Los 4 problemas crnicos en las

Organizaciones
Si quisiramos transformar nuestra organizacinde forma significativa, no
bastara con tener procedimientos ms eficientes, aumentar
considerablementelas prestaciones delos colaboradores, contar con nuevas y
mejores tecnologas, y aumentar el nmero deempleados. Definitivamente,
estos elementos produciranuna mejora significativa, pero no una
transformacin extraordinaria. Si queremos revolucionar cualquier institucin
humana tenemos que trabajar en su cultura, cambiar los paradigmas de las
personas que participan dentro de ella, transformar el ADNorganizacional.
Ese es un verdadero cambio deraz, y tambin un verdadero desafo.
Estudios recientes realizados por Franklin Covey revelan que los 4 problemas
que impidena las organizaciones convertirse en organizaciones grandiosas
son:
1 Ambiente de poca confianza.
2 Falta de claridad de propsito.
3 Sistemas desalineados.
4 Talento subutilizado.
Estos problemas son llamados crnicos por el Dr. Stephen Covey, debido a
que seesparcendentro de la organizacin, crecen, maduran, obstaculizan el
sano desarrollo y representanmucho esfuerzo combatirlos y eliminarlos;
sobre todo, cuando seha vivido con ellos por mucho tiempo. Muchas veces
son ignorados, porque el grupo de trabajo est consiguiendo resultados
aceptables. Sinembargo, el no atacarlos, tarde o temprano cobrar la factura
a la organizacin.
Para combatirlos de raz, las organizaciones tienen que trabajar con los
principales responsables de la cultura organizacional, sus lderes.
Los lderes deben ser personas que inspiranconfianza, clarifican el propsito,
alineansistemas y liberan el talento, es decir, que tienenlas cualidades opuestas
a los problemas crnicos. Estas deberan ser sus caractersticas principales. Si
buscamos transformar el ADNorganizacional, setiene que trabajar en las
competencias suaves de los mandos medios y la alta direccin en primer lugar.
Las habilidades humanas y de liderazgo son cada vez ms el distintivo clavede
la gerencia en las organizaciones grandiosas.
Estudios de CEI REsearch revelan que el 51%de las personas no confa en su
actual jefey 8 decada 10 personas en Mxico afirma que no se puede confiar en
los dems. Segn Gallup, 86%de las personas en las organizaciones sesienten
subutilizadas a nivel global. El XQ de FranklinCovey dice que slo el 24%de las
personas saben cules son las 3 metas principales de la organizaciny slo el
36%de los gerentes tomantiempo diario a identificar y establecer actividades
alrededor de las metas ms importantes de sus equipos. Todos estos datos nos
muestran cuan arraigados estn los 4 problemas crnicos en el interior de las
organizaciones y en la cultura laboral de las personas.
Qu pasara si una empresa sedetermina a combatirlos? Qu sucedera si
una organizacinseenfoca en construir unambiente de alta confianza, en
promover la claridad de metas y objetivos, en enfocar a la gente en sus ms
altas prioridades y en liberar todo el potencial humano? I ndudablemente
veran una transformacinextraordinaria.
Pensemos en Google, la revolucionaria empresa de internet dirigida por Eric
Schmit y fundada por los colegas de Stanford Sergey Brin y Larry Page, que
genera ganancias por encima de los 20 billones de dlares al ao y que cuenta
con casi 20,000 empleados. Qu ha hecho tan slida esta empresa en tan slo
11 aos? Por qu cada vez ms personas suean con un da trabajar en
Google? Por qu cada vez ms personas estudian el interior de la compaa y
buscanimitarlos? Simplemente porque Google tieneuna cultura
revolucionaria. Si la miramos bajo la luz de los 4 problemas crnicos, no tienen
ninguno. Al contrario, sus fortalezas sonexactamente lo que contrarresta
estos problemas.
En el 2008 el nivel de confianza de los lderes deGoogle era del 98%,
segn el Great Place to Work Institute, y obtuvieronel galardn de ser
el mejor lugar para trabajar en Estados Unidos por el mismo instituto.
La misin de Google es muy clara para todos: Organizar la informacin
mundial para que resulte universalmente accesible y til. Todos los
empleados tienen que dedicar 30%de su tiempo a la innovacin y
generacin de ideas, eso es enfoque y alinear sistemas. En una
entrevista Gonzalo Alonso, VP LATANdeGoogle, coment respecto a
su competencia: en buscadores de internet nuestra competencia es
Yahoo!, en desarrollar talento, nuestra competencia es la NASA. No
hay duda queexiste una cultura de liberar el talento, de buscar a los
mejores y lejos de subutilizarlos, maximizanel potencial humano. La
genteaporta sus mayores contribuciones a la organizacin. Eso les ha
permitido ganar premios internacionales de innovacin.
Sera absurdo pensar que slo enfocarse enestos 4 elementos ha hecho de
Google lo que es hoy. Sinembargo, debemos prestar atencinseria a estas
cualidades intrnsecas que hacen dela cultura de Google algo nico y
extraordinario. Cunto tiempo vamos a esperar para atacar estos cuatro
problemas en nuestra organizacin? Cunto tiempo ms vamos a esperar para
darnos cuenta de lo prioritario que es instalar competencias humanas en
nuestros lderes? Cunto tiempo vamos a detener la grandeza organizacional
que podemos alcanzar? Por el bien de las organizaciones, de su competitividad
y de nuestro pas, esperemos que no mucho tiempo.
Perdidas crnicas
Presentan una serie de caractersticas comunes que hacen que no se eliminen
mientras no se combatan estas:
No se comprende el problema o se ve de forma errnea.
Se minimiza la importancia del problema.
Las presiones de produccin o entrega no permiten implantar una medida
correctiva.
Las contramedidas implantadas no han resultado efectivas y no se toman
nuevas medidas.
Para eliminar las prdidas crnicas es necesario investigar todas las condiciones
operativas, pero existen una serie de medidas que ayudan a reducirlas:
1. Incrementar la fiabilidad del equipo.
2. Aumentar la frecuencia con la que se reestablecen las condiciones del
equipo.
3. Establecer Determinar las condiciones ptimas de operacin.
4. Eliminar todos los pequeos defectos del equipo.
5. Utilizar el anlisis P-M.
Veamos de forma ms extensa estas medidas:
(1) La fiabilidad del equipo. Es la probabilidad de que el equipo o el sistema
desempeen las funciones requeridas satisfactoriamente, bajo condiciones
especficas en un determinado perodo de tiempo. La baja fiabilidad del equipo es
el motivo fundamental por el que se producen las prdidas crnicas. La fiabilidad
se basa en dos factores:
(1.1) Fiabilidad intrnseca:
Fiabilidad de diseo. Los diseos errneos dan como resultado averas
mecnicas, acortan la vida de los componentes, hacen que los instrumentos de
deteccin resulten poco fiables, las piezas de trabajo tengan formas incorrectas,
etc.
Fiabilidad de fabricacin. El proceso de fabricacin del equipo, el ensamblaje de
partes, la exactitud dimensional, la forma de los componentes, etc. determinan el
valor de este factor.
Fiabilidad en la instalacin.
(1.2) Fiabilidad:
Fiabilidad en operacin y manipulacin. Los errores de manipulacin, ajuste y
arranque, son estndares de operacin incorrectos (Supone la ausencia de
mantenimiento de las condiciones bsicas).
Fiabilidad en mantenimiento. Los errores de mantenimiento contribuyen a
reducir la fiabilidad del equipo. Un montaje incorrecto o una sustitucin mal
realizada seran ejemplos de errores que reducen la fiabilidad en mantenimiento,
contribuyendo a reducir la fiabilidad total.
(2) Restaurar las condiciones ideales del equipo. Todo equipo se deteriora con el
tiempo, si se ignoran los pequeos fallos, estos terminan por causar grandes
deterioros que son los causantes de las prdidas.
Al restaurar las condiciones iniciales, el equipo recupera su estado original o
condiciones ideales.
Hay dos tipos de deterioro:
Natural. Este deterioro es consecuencia del uso normal del equipo y no es
posible actuar para reducirlo.
Acelerado. Ocurre a causa de factores humanos. El deterioro acelerado conduce
al fallo de una forma muy rpida y debe ser identificado detectado por y corregido
lo antes posible.
Para luchar eficazmente contra el deterioro es necesario disponer de:
Informacin sobre las condiciones ptimas.
Mtodos para detectar deterioro.
Criterios para medir el deterioro.
Procedimientos para restablecer las condiciones originales.
El deterioro acelerado puede evitarse con:
Limpieza. Es una manera efectiva de verificar y controlar el estado del equipo.
Se trata de una primera forma de inspeccin, alarga la vida de las piezas,
mantiene la precisin del equipo y las exigencias de calidad.
Mantenimiento predictivo. Las tcnicas de diagnostico miden el deterioro. Si las
condiciones estn fuera de control se debern tomar medidas correctivas. Para
llevar a cabo el mantenimiento predictivo es necesario medir el deterioro, detectar
seales de anomalas, conocer las condiciones normales, saber dnde estn los
lmites entre ellas y las condiciones que conducirn al fallo.
(3) Condiciones ptimas de operacinson las necesarias para que el equipo
funcione de forma que se mantengan unas capacidades operativas ptimas.
Las condiciones necesarias bsicas son las mnimas que garantizan el
funcionamiento del equipo. Son las condiciones bsicas necesarias para que pueda
llevarse a cabo la operacin.
Las condiciones ptimas sobrepasan los niveles estndar de operacin. Trabajar en
estas condiciones ayuda a descubrir los defectos ocultos. Las siguientes preguntas
pueden ayudar a establecer las condiciones ptimas:
La precisin dimensional. Se mecanizan y miden las piezas de forma
correcta?
Apariencia externa. Cul es el estado de la superficie de las piezas y
unidades? (por ejemplo, suciedad, abrasin, gripado desigual)
Precisin de ensamblado. Cul es la precisin del montaje
integrado?
Precisin de instalacin. Se ha instalado el equipo correctamente?
Precisin operativa. Son ptimas las condiciones operativas?
Piezas en funcionamiento. Funcionan las piezas crticas
correctamente?, es su comportamiento normal? son las piezas
compatibles con el equipo y el sistema? es la tolerancia adecuada?
Entorno. Es el entorno del quipo favorable?, existen otros
requerimientos para mantener el equipo trabajando adecuadamente?
Resistencia de los materiales. Son los materiales adecuados?, es la
rigidez suficiente?
Las condiciones bsicas o necesarias se encuentran en manuales, dibujos, fuentes
tcnicas, algunas veces en instrucciones de ensamble y manuales de instalacin.
Para decidir sobre las condiciones ptimas y seleccionar los lmites de control, hay
que recurrir ocasionalmente al mtodo de prueba y error, o cambiar las
condiciones para poner al descubierto los defectos latentes.
(4) Pequeos defectos del equipo. Tradicionalmente son considerados poco
dainos porque su efecto individual en las averas y defectos de calidad es mnimo.
Incluye cualquier factor que pueda tener efecto en el resultado, sin importar su
probabilidad. Por ejemplo, polvo, suciedad, vibracin y una abrasin del 1-2 %
entranen esta categora.
Es necesario eliminarlos todos. Para ello, hay que seguir dos principios:
Evaluar la relacin entre el equipo y los pequeos defectos. Esto
requiere un replanteamiento de los principios bsicos y un estudio de
todos los factores relacionados.
No infravalorar los defectos simples ya que pueden contribuir al
problema total. Todos los defectos sospechosos debern ser
eliminados, independientemente de que puedan considerarse
grandes o pequeos.
(5) Anlisis P-M. El anlisis P-M es una tcnica desarrollada para promover la
eliminacin completa y sistemtica de los defectos que contribuyen a las prdidas
crnicas. P-M es un acrnimo de las palabras (phenomena, physical, problem) y
(mechanism, machinery, manpower, material). A travs del anlisis P-M todos los
factores responsables de las prdidas crnicas son eficientemente identificados y
eliminados. Esta tcnica se desarrolla mediante los pasos siguientes:
Analizar el problema comparndolo con problemas similares en otros
equipos, identificando similitudes y determinando si los fenmenos
son los mismos o muy parecidos.
Analizar el problema teniendo presentes las leyes de la fsica. En
ocasiones se prescinde de un anlisis fsico formal, lo que resta
eficacia al planteamiento.
Elaborar un listado de las condiciones presentes en el momento de
aparicin del problema y que pudiera estar relacionadas con el
mismo. No se podrn eliminar las prdidas si no se consideran todos
estos factores.
Evaluar el equipo, materiales y mtodos. Considerar que las
condiciones identificadas en el paso tres, estn relacionadas con
estos factores. Elaborar una lista de los factores que influyen en
estas condiciones.
Planificar la investigacin. Definir el alcance y la direccin de la
investigacin para cada factor. Decidir qu medir, cmo medir y
seleccionar el plan de datos.
Investigar las averas. Los puntos planificados en el paso cinco
debern ser completamente investigados. Se tendrn en cuenta las
condiciones ptimas a lograr y la influencia de los pequeos defectos.
Formular planes de mejora. Basndose en las investigaciones
precedentes, planificar e implantar estrategias de mejora para cada
factor.
Reduciendo los defectos crnicos de calidad.
Se denominan defectos crnicos de calidad aquellos que se dan en sistemas con
previos controles de medicin y mejoras, pero que de igual forma elaboran
productos total o parcialmente defectuosos.
Cuando el producto defectuoso se puede reparar, la perdida es menos evidente,
aunque ser necesario un gasto adicional para su reparacin.
Para reducir los defectos crnicos, los grupos de mejora deben aprender a
reconocer las caractersticas de stos y evitar caer en errores comunes a la hora
de intentar solucionarlos.
Los equipos de calidad intentarn resolver el problema sin identificar las
causas que los producen, normalmente por un sistema de prueba - error.
Las causas permanecern y con el tiempo el problema se repetir. Tras
unos cuantos intentos fallidos, se asumir que el problema no tiene solucin
y quedar sin resolver.
A la hora de solucionar este tipo de problemas no ha de buscarse una nica
combinacin de causas. Estos defectos pueden tener su origen en una serie
de causas cambiantes, lo que hara que una estrategia basada en eliminar
un grupo de causas fijas no pudiera resolver el problema. En este caso es
preciso estudiar cualquier factor sospechoso.
El anlisis se limita a campos tcnicos especficos. Los ingenieros asesores
de la mayora de las compaas son expertos en determinados campos
tcnicos. Para resolver algunos defectos crnicos, no tienen en cuenta
soluciones que caen fuera de sus campos y favorecen las soluciones
complejas sobre las simples, lo que provoca que muchos problemas queden
sin resolver. La mayora de los problemas requieren un amplio punto de
vista.
Es difcil identificar e investigar las causas. Los equipos de mejora de calidad
se encuentran con dos problemas comunes: errores en la identificacin de
las causas de defectos crnicos de calidad y una investigacin inadecuada
despus de que se hayan identificado correctamente.
Estrategias para reducir problemas crnicos de calidad.
Requieren un enfoque esencialmente conservador junto con un modo de pensar
revolucionario.
1. Estabilizar los factores actuales. Para reducir los problemas crnicos de
calidad se deben estabilizar todos los factores variables, identificar las
diferencias entre condiciones normales y fuera de lo normal. Estabilizar algo
es evitar que cambie. En las fbricas y talleres actuales el trabajo se
desempea bajo condiciones inestables. Las medidas correctivas que se
toman mientras los factores estn cambiando no funcionan.
Para reducir los problemas crnicos de calidad, los factores deben ser
estabilizados uno a uno. La variabilidad es causada por la falta o los fallos
en el momento de seleccionar los estndares. La nica solucin realista es
identificar las fuentes de los problemas a travs de un proceso de
eliminacin, estabilizando los factores causales uno a uno. Estabilizar cada
factor causal que pueda tener un efecto en la produccin:
o Principios de proceso.
o Mecanismos.
o Operacin y ajustes.
o Precisin del equipo, plantillas y herramientas.
o Mtodos de trabajo.
2. Estudios comparativos. En cualquier programa para reducir defectos de
calidad, las condiciones normales (sin defectos) deben ser comparadas
sistemticamente con las condiciones anormales (con defectos) para
identificar diferencias significativas. Se presentan diferentes alternativas
para realizar las comparaciones. Por ejemplo :
o Comparar productos (resultados). Comparar los productos
defectuosos y no defectuosos en trminos de forma, dimensiones y
funciones. Investigar tambin la frecuencia de productos defectuosos
y su localizacin.
o Comparar procesos. Comparar mquinas, plantillas, herramientas y
tiles que producen defectos, con los equipos que no los producen,
identificando diferencias en forma, dimensiones, rugosidad de la
superficie, etc. Y desarrollando nuevos mtodos de medicin para
factores difciles de cuantificar.
o Comparar los efectos del cambio de piezas. En productos
ensamblados estudiar el intercambio de piezas puede aclarar el
origen de los defectos.
3. Revisar los factores causales, los puntos de control, considerar un
planteamiento de seleccin y estudio alternativo.
4. Estudiar la relacin entre piezas de equipo y caractersticas de
calidad. Es importante analizar los fenmenos que realmente crean los
defectos. Para reducir los defectos, la investigacin debe adoptar un
planteamiento tanto deductivo como analtico.
La tcnica de los 5 Porqu
Es un mtodo basado en realizar preguntas para explorar las relaciones de causa-
efecto que generan un problema en particular. El objetivo final de los 5 Porqu es
determinar la causa raz de un defecto o problema.
Esta tcnica se utiliz por primera vez en Toyota durante la evolucin de sus
metodologas de fabricacin, que luego culminaran en el Toyota Production
System (TPS). Esta tcnica se usa actualmente en muchos mbitos, y tambin se
utiliza dentro de Six Sigma.
Ejemplo
El siguiente ejemplo sencillo nos muestra el uso de este mtodo. Partimos de un
postulado:
Mi auto no arranca. (el problema)
1. Por qu no arranca? Porque la batera est muerta.
2. Por qu la batera est muerta? Porque el alternador no funciona.
3. Por qu el alternador no funciona? Porque se rompi la cinta.
4. Por qu se rompi la cinta? Porque el alternatdor est fuera de su tiempo
til de vida y no fue reemplazado.
5. Por qu no fue reemplazado? Porque no estoy manteniendo mi auto de
acuerdo a las recomendaciones del fabricante.
Evidentemente, este ejemplo podra seguirse ms an, con ms preguntas. Esto
sera correcto, ya que el "cinco" en la tcnica de los "Cinco Porqu" no es fijo, sino
ms bien una incitacin a hacer varias iteraciones para encontrar la causa raiz.
El anlisis de las causa raz
Una causa raz es la causa inicial de una cadena de causas que llevan a un efecto
de inters. Generalmente, la causa raiz se usa para describir el lugar en la cadena
de causas en donde se podra implementar una intervencin para prevenir
resultados no deseados.
Es importante saber cundo parar con el anlisis. En el ejemplo anterior se podra
seguir preguntando porqu el auto no tena mantenimiento, y luego porqu el
vehculo tena un diseo que necesitaba este tipo de mantenimiento.
En general es el mismo marco del analista el que determina cundo debe
detenerse el anlisis. Por ejemplo, si se ve desde el punto de vista del propietario
del auto, entonces el anlisis podra detenerse en el quinto porqu. Sin embargo,
si el marco de referencia es el fabricante del auto, quien est atendiendo a miles
de reclamos de este problema, el punto de detencin del anlisis tendra que llegar
hasta el mbito del diseo.
Cmo utilizar el mtodo de los 5 porqus para determinar la causa raz
de un problema
El procedimiento de los 5 porqus puede ser un mtodo eficaz para determinar el
origen de un problema o asunto. El objetivo de preguntar "por qu" cinco veces es
el de ir trabajando hacia atrs desde el resultado final, con el fin de llegar a la
causa, revelando con cada pregunta, de forma ms especfica conforme se avanza,
por qu ocurri el suceso. Sigue estos pasos si deseas utilizar el mtodo de los 5
porqus la prxima vez que tengas un problema.
Instrucciones
1. Recaba toda la informacin que puedas sobre el problema en cuestin. La
tcnica de los 5 porqus funciona mejor cuando manejas datos que
conciernen al asunto: antecedentes, condiciones e informacin sobre casos
similares. Esto te ayudar a determinar cul es la respuesta ms lgica y
probable para cada pregunta.
2. Forma un equipo. Para utilizar el mtodo de los 5 porqus de la forma ms
eficaz, necesitars reunir un equipo de personas provenientes de grupos
que cumplan funciones diferentes, con especialidades y experiencias
diversas. Un elemento clave de este mtodo es la gente que hace las
preguntas y da las respuestas ms probables en cada paso. Tener un grupo
de personas diversificado equivale a enriquecerse con la percepcin del
asunto desde diferentes puntos de vista y con opiniones dispares. Abordar
el problema desde distintos ngulos te puede llevar a encontrar respuestas
en las que no habras pensado por ti mismo y, finalmente, a revelar la causa
fundamental del asunto.
3. Aborda el problema y pregunta "por qu" cinco veces. Comienza con un
planteamiento sencillo del problema que explique cul es el asunto y, desde
ah, comienza a trabajar hacia atrs preguntando por qu fue ocurriendo
cada paso. Utiliza la lgica y el conocimiento y experiencia de tu equipo
para encontrar la respuesta ms probable para cada una de las cinco
preguntas. He aqu un ejemplo del procedimiento puesto en prctica:
Planteamiento del problema: Produccin interrumpida. Por qu se
interrumpi la produccin? (Porqu 1) La Deltron3000 se averi. Por qu
se averi la Deltron 3000? (Porqu 2) El automatizador no est
funcionando. Por qu el automatizador no est funcionando? (Porqu 3) El
automatizador solamente dura unos seis meses y ste no se ha cambiado
en ocho meses. Por qu nadie cambi el automatizador a los seis meses?
(Porqu 4) Nadie saba que haba que cambiarlo. Por qu nadie saba que
necesitaba ser cambiado? (Porqu 5) No hay un programa de
mantenimiento preventivo establecido que les diga a los mecnicos que lo
hagan. (Causa raz)
4. Analiza cada uno de los 5 porqus. Amedida que vayas trabajando las
respuestas a estas preguntas, analiza cada paso y pon a prueba tus
suposiciones si es posible. Hazte a ti mismo algunas preguntas sobre las
respuestas a los porqus. - Llevara esta respuesta al efecto anterior? - Es
la ms adecuada teniendo en cuenta todo lo que sabemos sobre el
problema? - Podra haber otras posibilidades? Recuerda que el objetivo de
este mtodo de las cinco preguntas es encontrar la verdadera causa de
fondo para evitar que el problema ocurra otra vez.
5. Cuando hayas preguntado por qu cinco veces y creas que has llegado a
la causa raz, busca una solucin para ella. Cuando tengas la solucin, sigue
el razonamiento lgico hacia atrs del la cadena de porqus para determinar
si resolver el problema. Continuando con el ejemplo anterior: Causa raz:
no existe un programa de mantenimiento preventivo establecido que le diga
a los mecnicos que cambien el automatizador de la Deltron 3000 cada seis
meses. Solucin: poner en marcha un plan de mantenimiento preventivo
para cambiar el automatizador de la Deltron 3000 cada seis meses.
6. Pon en prctica tu solucin al ltimo porqu y mira cules son los efectos
que causa. Perfeccinala o repite el proceso de las 5 preguntas si es
necesario para volver a evaluar el problema.
7. Si es necesario, habr que ir ms all de los cinco porqus para determinar
la causa raz y conseguir que sta tenga sentido. Por ejemplo, si la
respuesta al porqu 4 del ejemplo se cambiara por "Los mecnicos no
siguieron el programa de mantenimiento preventivo", sera mejor que
continuaras preguntando por qu el mecnico no sigui el procedimiento:
Por qu el mecnico no sigui el programa? (Porqu 5) No ha sido
entrenado en el programa de mantenimiento preventivo para la Deltron
3000. Por qu el mecnico no est entrenado? (Porqu 6) Acaba de
incorporarse a esta zona y donde trabajaba antes no haba una Deltron
3000. (Causa raz). Solucin: capacitar a todos los nuevos mecnicos en el
mantenimiento preventivo del equipo que se encuentra en las zonas donde
van a incorporarse. Puedes terminar encontrando una solucin distinta al
problema si continas preguntando por qu hasta llegar a la verdadera raz.
Esto te ayudar a evitar decidirte por una respuesta sencilla que
simplemente echa la culpa a una persona, y llegars a la raz. La causa raz
es ms probable que un proceso o una cuestin de procedimiento que debe
abordarse.