Materia: Direccin General

Profesor: Nstor Ferraresi

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Lectura 1

Introduccin a la Direccin General

CMO ADMINISTRAR MI EMPRESA?

1. DIRECCIN GENERAL
Definicin de Direccin
La direccin se encarga de orientar, comunicar, capacitar y motivar al recurso humano de la
empresa para que se desempee efectivamente, con entusiasmo y confianza en su trabajo y
contribuir de este modo al logro de los objetivos de la empresa.
Importancia de la Direccin
La direccin es un ingrediente necesario para la administracin de xito y se encuentra
estrechamente relacionada con el liderazgo. Dos elementos centrales en este anlisis son el
aspecto interpersonal de la administracin. El pequeo empresario es un lder en su empresa.
Debe ser una persona motivadora, curiosa, enrgica y reunir todas las energas y recursos para
superar cualquier barrera que le impida alcanzar sus objetivos. Al mismo tiempo, debe tener la
habilidad para que sus subordinados cumplan adecuadamente sus funciones, ejecutando las
rdenes que se emitan.
El lder de la empresa debe emplear la direccin para identificar las aptitudes y motivaciones del
personal y as brindar incentivos adecuados.
Elementos Importantes para la Direccin
1.1. Motivacin
La motivacin es la necesidad o impulso interno de un individuo, que lo mueve hacia la realizacin
de sus labores, consciente de que est obteniendo beneficios personales y al mismo tiempo est
contribuyendo al bienestar de su familia, la comunidad, as como al logro de los objetivos de la
empresa.
1.2. Comunicacin
Una buena comunicacin es el intercambio de pensamientos, informacin, hechos, ideas,
opiniones o emociones entre dos o ms personas, para lograr confianza y entendimiento mutuo
y/o buenas relaciones humanas.
En la empresa, la informacin que se transmite entre los miembros del equipo de trabajo debe ser
clara y comprensible, para que las actividades se realicen efectivamente.


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1.3. Liderazgo
Liderazgo es la relacin en la cual una persona (el lder), influye en otros (los empleados), para
trabajar voluntariamente y con buena disposicin en las TAREAS de la empresa, necesarias para
alcanzar los objetivos deseados por el lder y/o el grupo. Por lo tanto, el lder debe ser una
persona que infunda respeto, seguridad.

2. El DIRECTOR GENERAL

2.1 MISIN DEL PUESTO

Dirigir y formular la poltica de una empresa u organismo.
Dirigir, planificar y coordinar las actividades generales de los Departamentos en
colaboracin con sus respectivos Directores.
Representar a la compaa ante otras empresas o Instituciones.
2.2 FUNCIONES PRINCIPALES
Definir y formular la poltica de la compaa;
Planificar, dirigir y coordinar el funcionamiento general de la empresa con la
asistencia de los dems directores de Departamento;
Evaluar las operaciones y los resultados obtenidos y, en su caso, informar al
Consejo Directivo;
Representar a la empresa en su trato con terceros;
Coordinar las actividades de la empresa de manera que se desarrollen armnica y
eficientemente;
Definir claramente las tareas de los empleados;
Desarrollar un eficiente proceso de seleccin de personal;
Mantener una comunicacin eficaz con los empleados;
Fomentar inters, iniciativa y participacin en el personal;
Mantener la disciplina en el grupo de trabajo;






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2.3 TAREAS RELACIONADAS
Direccin
Administracin
Relaciones comerciales
Supervisin
2.4 FORMACIN Y CONOCIMIENTOS PREFERIBLES
Titulacin universitaria Superior.
Estudios de postgrado sobre Economa, Administracin de Empresas, Legislacin.
2.5 COMPETENCIAS DESEABLES
* Flexibilidad mental
* Destrezas de negociacin
* Capacidad de anlisis de informacin
* Orientacin al cliente interno/externo
* Liderazgo
* Firmeza personal
* Disponibilidad
* Capacidad de organizacin
OTRAS DENOMINACIONES
Director Gerente
Gerente
2.6 POSICIN HABITUAL EN EL ORGANIGRAMA
Ejemplo de una estructura Organizacional:





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Otras reas que suelen tener las Organizaciones:

Recursos Humanos (RRHH)
Comunicaciones
Logstica
Servicios al cliente y posventa
Investigacin y desarrollo
Sistemas

2.7. REAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA
Generalmente una empresa consta de al menos 5 areas funcionales bsicas de trabajo.
rea de Direccin General de la empresa
rea de Administracin
rea de Mercadeo y Ventas
rea de Produccin
rea Contable y Financiera.
2.7.1 El rea de Direccin General de la Empresa:
Consiste en la cabeza de la empresa. En las pequeas empresas es el propietario.
Es quien sabe hacia dnde va la empresa y establece los objetivos de la misma; se basa en su
plan de negocios, sus metas personales y sus conocimientos por lo que toma las decisiones en
situaciones crticas. Muchas veces es el representante de la empresa y quien el responsable de
las finanzas de la misma. Debe mantener unidad en el equipo de trabajo y un ambiente de
cordialidad y respeto en la empresa para motivar a los trabajadores de la misma.
El xito de muchas empresas se debe a una excelente relacin entre el equipo de trabajo y a una
comunicacin constante, respetuosa y honesta entre los miembros que conforman la empresa.
Recuerde que muchas veces, las personas pasan ms tiempo de su vida en la empresa donde
trabajan que en sus propios hogares. Un trabajador que se identifica y se siente orgulloso de
trabajar en un lugar, transmitir ese orgullo hacia los clientes.
2.7.2 El rea de Administracin y Operaciones:
En este caso, se toma en cuenta todo lo relacionado con el funcionamiento de la empresa. Es la
operacin del negocio en su sentido ms general. Desde la contratacin del personal hasta la
compra de insumos, el pago del personal, la firma de los cheques, verificar que el personal cumpla
con su horario, la limpieza del local, el pago a los proveedores, el control de los inventarios de
insumos y de produccin, la gestin del negocio son parte sus funciones. Por lo general, es el
emprendedor o propietario quien se encargar de esta rea en su fase inicial.
Ms adelante puede contratar un administrador para que lleve la operacin del negocio sin que el
propietario est presente todo el tiempo.
2.7.3 El rea Contable y Financiera
Toda empresa debe llevar un sistema contable en el que se detallen los ingresos y egresos
monetarios en el tiempo. Adems, se debe declarar y cancelar peridicamente, ante la
Superintendencia de Administracin Tributaria (SAT) los impuestos segn los resultados de los


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libros contables que la empresa lleva. La emisin de facturas, las proyecciones de ingresos por
ventas y los costos asociados con el desarrollo del negocio son tomados en cuenta. La empresa
puede escoger ser una empresa individual o comerciante individual, por lo que el mismo
propietario puede llevar los registros contables o bien contratar a una persona dedicada a esta
disciplina: Un contador o contadora.

2.7.4 El rea de Marketing y Ventas:
Aqu se detallarn las funciones, capacidades y cualidades de quien ser el responsable y el
personal involucrado en la estrategia de mercadeo del negocio, es decir, la publicidad, el diseo
del empaque y la marca del producto o servicio, la distribucin del mismo y el punto de venta, la
promocin y la labor de ventas. En este caso, se podr incluir a la persona que atender en el
mostrador a las personas o bien quien se dedique a vender el producto de puerta en puerta, si esa
es la forma de venta establecida en el negocio.

2.7.5 El rea de Produccin:
En una fbrica que produce velas aromticas, por ejemplo, se estipulan los operarios y
trabajadores que manufacturan las velas, quines las empacan, etc. En un restaurante, la persona
que cocinar y las personas que atendern las mesas estn dentro del rea de produccin.
Aunque tambin pueden ser ubicados en el rea de operacin, es ms apropiado el rea de
produccin pues en este caso se est produciendo un servicio al cliente: su alimentacin. En una
venta de artculos de consumo, por no ser produccin, los encargados del despacho pueden
desempearse en el rea de administracin y operaciones.

3. DIRIGIR ORGANIZACIONES EN EL SIGLO XX1.
El mundo que se avecina
Mientras continen apareciendo, en ciclos cada vez ms breves, nuevas tecnologas y nuevos
espacios de mercados, es probable que la complejidad que rodea a los emprendimientos se
incremente.
Si esto ocurre, los lideres de los distintos escalones de una Organizacin tendrn que estar mejor
capacitados para su complicada tarea.

Nos referimos a la necesidad de adquirir nuevas competencias. Por lo pronto, debern
perfeccionarse las habilidades necesarias para la toma de decisiones, porque los procesos de
evaluacin de opciones se acelerarn y habr muy poco tiempo para superar, exitosamente, los
obstculos.
En un mundo que, en gran medida, trabaja interconectado en red, y que seguramente lo estar
an ms en los aos venideros, los requisitos tradicionales para el manejo de equipos y tambin
para el trabajo en equipo, resultan insuficientes.

Dirigir organizaciones y equipos en el siglo XXI tiene muy poco que ver con la autoridad y con la
verticalidad. En cambio, se vincula en forma creciente con la posibilidad de guiar y de motivar a
los dems.
Esto anticipa la presencia de un liderazgo profesional, sujeto a reglas por todos conocidas y
acatadas, en un marco en el cual la responsabilidad se delega y se comparte, pero no se diluye.
Porque cuando los mercados se reformulan y se reconstruyen todo el tiempo al ritmo de las
novedades, los errores pueden pagarse caro.

Los lderes son los encargados de tomar las decisiones puntuales. Pero su tarea empieza mucho
antes, en el momento de crear las condiciones, culturales y organizacionales, para que esas
decisiones den los resultados esperados.



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Est claro que el mundo es un ahora un gran mercado, y la apertura hace que cada Empresa
deba competir, no slo localmente, es decir, con otras empresas del mismo pas, sino muchas
veces con otros productos de otros Pases.

Cules son las opciones en este contexto? Ser competitivos y eficientes?
La verdad es que sobran tantos productos y servicios en el mundo, que la apertura y la
globalizacin llevan a competir por precios; se generan crisis en los canales de comercializacin
por lo que la mayora de los productos se estn comoditizando y los servicios se estn revisando
constantemente.

La competencia no debera ser por una mayor participacin de mercado sino por ampliar el
mercado.


3.1. Novedad versus continuidad
Uno de los preceptos del pensamiento contemporneo es que si es nuevo es bueno.
Sin embargo un estudio realizado sobre cules son las instituciones ms perdurables, surge que
todas comparten el compromiso con la excelencia, la habilidad de innovar y adaptarse, y un
liderazgo que equilibra estabilidad y cambio
Una de las razones que explican los problemas de liderazgo corporativo de los ltimos aos es el
excesivo nfasis en las cosas que cambian y cierta displicencia respecto de las que perduran.
No debemos olvidar que frecuentemente cometemos el error de mirar al futuro dndole la espalda
al pasado, cuando es el pasado el que nos hizo llegar hasta este presente.

3.2. Por qu fracasan los proyectos en las organizaciones? Tiempo de descuento

As en la vida como en los proyectos, lo ms difcil es dejar de hacer lo que no hay que hacer.
Porque los proyectos que no son exitosos viven ms de lo que debieran?
Por qu muchos gerentes no tienen el coraje para darlos por terminados?
Cul es el impacto de esa incapacidad sobre el negocio?
Un dilema comn de los Gerentes es sobre cmo y cundo invertir recursos en un proyecto
determinado, sobre todo cuando se sabe a ciencia cierta que no es una iniciativa ganadora. Para
la mayora de los Gerentes es menos conflictivo asignar ms recursos para intentar revivirla que
para cancelarla.
Hay coincidencia que esa capacidad de cortar por lo sano, es un componente crtico de la
ventaja competitiva.

Qu parmetros utilizar para tomar la decisin?
En los mercados de los capitalistas de riesgo, la inversin debe discontinuarse cuando deja de
justificarse econmicamente.
En las organizaciones, detrs del recorte en dinero, debe atenderse a los empleados y a las
capacidades asociadas a los resultados financieros que involucra el proyecto que se cancela.
Esto constituye un verdadero problema de Management, ya que es una incapacidad de
gestin.

3.3. Perspectiva del cliente. Qu significa que la Direccin General decida
adoptar la perspectiva del cliente?

Es la bsqueda de satisfaccin de su inters y equilibrar el inters de la empresa generando
ingresos en el corto plazo, con el objetivo a largo plazo de hacer que el cliente vuelva.
El retorno de la inversin en el cliente depende de ese equilibrio.


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Se suele enfatizar el corto plazo, porque es ms sencillo medir los resultados

De qu madera se aumenta el valor futuro de los clientes?
Cmo se mide?
La relacin entre lo que se invierte en los clientes y lo que los clientes pagan mide el retorno de la
inversin en el cliente.
Si se mide el valor actual del cliente y la tasa a la que vara en uno u otro sentido, se sabr si hubo
crecimiento o destruccin de valor.

Se pueden definir algunas reglas de oro para una relacin productiva con los clientes?
1. Ganar y cultivar su confianza
2. Mantener el equilibrio entre el corto y largo plazo
3. La importancia del valor de la vida til del cliente y de las variaciones que en l se detectan.
4. Para maximizar el retorno sobre la inversin en el cliente, hace falta establecer un vnculo con
cada cliente individual y ver a la compaa desde su ptica
5. Capacitar a los empleados y directivos para darles el Management que necesitan para tomar
decisiones y actuar de inmediato.

3.4. Incapacidad para ejecutar. (Stephen Covey: El Octavo hbito de la Efectividad a
la Grandeza, Paids Empresa, 2005)

Como en el encordado de las raquetas de tenis, en todas las empresas hay un punto en el cual se
concentra el mayor potencial y a mxima expresin de energa del conjunto: es el punto en el que
coinciden la verdadera voz del individuo, la del equipo y la de la empresa. Para liberarla hace
falta estar en condiciones de ejecutarla

El liderazgo sin la disciplina de la ejecucin es incompleto e inefectivo.
La incapacidad de ejecutar por lo general se deriva de fallas en los seis (6) factores de los que
depende:

1. Falta claridad. La gente no conoce las prioridades de su equipo o de su empresa. Si uno
pregunta cul es la mxima prioridad, seguramente no encontrar demasiadas respuestas
coincidentes. En la Economa del Conocimiento, esa brecha debe empezar a cerrarse, porque
todos deberan estar comprometidos en el proceso de decidir qu es lo ms importante.
2. La falta de compromiso. No compran los objetivos. Aunque todos conocen las prioridades no
les importan porque slo estn conectados con la organizacin por la retribucin econmica.
3. La falta de transmisin. La gente no sabe cmo puede contribuir individualmente al logro de
los objetivos de su equipo o de la organizacin. El impulso del motor no llega.
4. Falla en los sistemas y estructuras disfuncionales, que no permiten a los individuos hacer
bien su tarea.
5. Falta de sinergia. No hay equipos complementarios, falta interdependencia, luchas territoriales,
conflictos interpersonales, poltica interna, agendas secretas, etc.
6. Falta de responsabilidad. Cuando nadie se reconoce recprocamente responsable. En
realidad todos deberan sentirse responsable frente a todos, ya que en la era moderna se
desplaz el ltigo y la zanahoria como elementos de motivacin y se impuso la evaluacin
compartida de los resultados en funcin de esos objetivos prioritarios que todos conocen y
comprenden.

3.5. TIPOS DE PENSAMIENTO EMPRESARIAL
Qu tipo de pensamiento empresarial tenemos en un Director General?


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En el diagrama se indican cuatro (4) enfoques de pensamiento, todos importantes para una
administracin eficaz y amplia:






ENFOQUE DE
ATENCIN
ALCANCE

HOLSTICA

FRAGMENTADA
EXTERNO Planeacin
Estratgica
Establecimiento objetivo de
metas
INTERNO Diseo de
capacidades
Accin de capacidades


En el eje horizontal se encuentra el alcance de los procesos de pensamiento.
Una visin holstica y amplia incluye todos los elementos crticos de la situacin que se analiza
Por otra parte un enfoque estrecho y fragmentado percibe slo una cosa a la vez en forma
funcional, consecutiva o secuencial

En el eje vertical se encuentra un enfoque de atencin externo e interno. Lo externo observa
elementos o cosas en apariencia separada y fuera de los lmites fsicos de la Organizacin del
observador: el mercado, los competidores, las tendencias.
El enfoque interno explora el interior en busca de las caractersticas operacionales de la
organizacin. Es una visin introspectiva o reflexiva de la razn de ser de la organizacin y del
verdadero funcionamiento de las operaciones.


3.6. CULES SON LAS CARACTERSTICAS DE QUIENES APRENDEN A SER
ADMINISTRADORES EFICIENTES? (El proceso estratgico: conceptos, contextos
y casos por Henry MINTZBERG, Prentice Hall Hispanoamericana, 1997)

La respuesta consta de tres elementos:
1. La necesidad de dirigir: solo aquellas personas que tiene un gran deseo de influir en el
desempeo de los dems, y que derivan de un genuino placer de hacer eso, son quienes pueden
aprender a ser administradores eficaces. Ninguna persona podr aprender a serlo a menos que
de verdad desee hacerse responsable de la productividad de otros y que disfrute el estimularlos y
ayudarlos a desarrollarse a fin de obtener mejores resultados
2. La necesidad de poder: Los psiclogos creyeron que quienes impulsaban a las personas a
obtener puestos administrativos de alto nivel era la necesidad de realizacin. Pero ahora creen
que es la necesidad de poder. Quienes buscan el poder se esforzarn con dedicacin para
alcanzar puestos en los que puedan ejercer su autoridad sobre un gran nmero de personas.
3. La necesidad de empata: es decir, la habilidad para lidiar con las relaciones emotivas que
inevitablemente tienen lugar cuando la gente trabaja en una Organizacin.
Se pude poseer una empata intelectual, pero muchos no son capaces de percibir o identificar los
sentimientos no expresados de manera verbal, que influyen decididamente en el comportamiento
humano. Y debido a que no pueden reconocer los sentimientos emotivos no expresados, son
incapaces de aprender de su propia experiencia cmo afrontar las reacciones emocionales que
son cruciales para obtener la cooperacin voluntaria de otras personas.

3.7. FUNCIN DEL ADMINISTRADOR (El proceso estratgico: conceptos, contextos y
casos por Henry MINTZBERG, Prentice Hall Hispanoamericana, 1997)


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Refiere a que la labor del Director General o Administrador de una organizacin puede ser
pormenorizada y descripta en trminos de sus diversas funciones o conjuntos de comportamientos
que se identifican con un puesto.
El autor plantea 10 funciones:

3.7.1. Funciones Interpersonales:
3.7.1.1. Cabeza y gua: Se refiere a funciones naturaleza ceremonial. Un CEO (Chief Executive
Officer. Traduccin literal: oficial ejecutivo en jefe u oficial superior) emplea el 12% de su tiempo
en labores ceremoniales. Son actividades rutinarias.
3.7.1.2. Lder: que puede ser desde la contratacin de personas, motivar y animar a los
empleados
3.7.1.3 Enlace: con subordinados, socios, clientes, proveedores, administradores de
organizaciones similares, relaciones con otras juntas de egresos. El 45% de su tiempo lo ocupan
con sus subordinados, otro 45% con personas fuera de sus unidades y un 10% con sus
superiores.
Normalmente se promueven esos contactos para obtener informacin de manera externa a la
informacin del propio administrador, que puede ser informal, verbal, pero efectiva.
3.7.2. Funciones de Informacin: debemos plantear que el trabajo de un administrador es la
comunicacin, actuando como si fuera un centro nervioso de sus unidades organizacionales.
3.7.2.1 Monitor: revisa el entorno en la bsqueda de informacin, interroga a sus subordinados y
contactos de enlace, generando acopio de la informacin que le llega por diversas vas.
3.7.2.2 Diseminadores: se refiere a la distribucin de gran parte de la informacin que sus
subordinados podran necesitar
3.7.2.3 Interlocutores: Intervienen cuando se enva parte de la informacin fuera de sus
unidades, se cuando hace una presentacin ante un banco para obtener un crdito o ante una
Cmara o junta de accionistas informando sobre los resultados alcanzados.
3.7.3. Funciones de decisin: La informacin no es un fin en si mismo, sino que es la fuente
bsica de datos para la toma de decisiones.
3.7.3.1 Emprendedor: de nuevos proyectos que se estn estudiando o implementando. Se
encuentra abierto a las nuevas ideas que las condiciones cambiantes del entorno nos presenten.
3.7.3.2. Manejador de conflicto: ya sea laborales o de presiones, tanto por actos ineficientes
realizados o porque se ignoran hasta que alcanzan posiciones ctricas.

3.8 FANTASAS Y REALIDADES DEL TRABAJO ADMINISTRATIVO (El proceso estratgico:
conceptos, contextos y casos por Henry MINTZBERG, Prentice Hall Hispanoamericana, 1997)

Segn Mintzberg, existen cuatro mitos sobre las funciones de un administrador que no se
ven reflejados en los hechos.




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Fantasa 1: El administrador es sistmico y reflexivo hacedor de planes.
Realidad: Todo administrador est decididamente orientado a la accin y no siente gusto por las
actividades reflexivas.
Fantasa 2: El administrador eficaz no tiene obligaciones regulares que desempear.
Realidad: Adems de manejar excepciones, el trabajo administrativo implica desempear cierto
nmero de obligaciones regulares, que incluyen ritos y ceremonias, negociaciones y el
procesamiento de informacin til para relacionar la organizacin con su medio.
Fantasa 3: El administrador general precisa de informacin de conjunto, el tipo de informacin
que suele proveer un sistema formal de informacin administrativo.
Realidad: Los administradores se inclinan por las comunicaciones verbales, es decir, llamadas
telefnicas y reuniones.
Fantasa 4: La administracin es, o por lo menos est, en vas de convertirse en una ciencia y en
una profesin.
Realidad: Los programas de los administradores (organizar el tiempo, procesar informacin,
tomar decisiones, etc.) permanecen encerrados en la caja fuerte de sus cerebros.


CONCLUSIN Henry Mintzberg-



Ningn trabajo tiene tanta importancia para una empresa como el que desempea el
director general.

Es l quien determina si las empresas brindan servicios adecuados o si, en realidad,
desperdician recursos y talentos.

Es tiempo de hacer a un lado la fantasa que enmarca y rodea el trabajo administrativo,
tiempo de estudiarlo y abordar sus caractersticas con principios realistas, a fin de que
podamos iniciar la difcil tarea de imprimir mejoras significativas en su desempeo.