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DEDICATORIAS Y/O AGRADECIMIENTOS

A mi madre Ada Jimnez del Valle. Por haberme brindado la oportunidad de ser alguien en la vida, por todo tu amor, confianza, cario y apoyo incondicional. Quiero que sepas que este logro tambin es tuyo. A mi padre Israel Fernndez Moreno. Por el cario, comprensin y confianza que me has brindado a lo largo de mi carrera. Gracias por darme el ejemplo de madurez y responsabilidad para llegar a ser una persona exitosa en la vida. A mi abuela Alba del Valle Hernndez. Por el cario y apoyo que da a da me has demostrado. Gracias por acompaarme en todo momento de dificultad. A mi hermanita Miriam Fernndez Jimnez. Por todo el amor que me has demostrado a lo largo de mi vida, tambin agradezco toda la ayuda que me has brindado. Quiero decirte que eres una de las personas ms importantes de mi vida, simplemente no se qu hara sin ti. A mi ta Blanca Jimnez del Valle y a mi primo Juan Carlos Chimal Jimnez. Ta reconozco que sin tus consejos y ayuda no hubiera sido posible terminar mis estudios. Gracias a ti Carlos por ser mi mejor amigo. A mi novia Sofa Elizabeth Pitalua Garca. Por todo el amor y cario que me ha brindado a lo largo de mi formacin profesional. Quiero que sepas que a tu lado las cosas malas se convierten en buenas, la tristeza se transforma en alegra y la soledad no existe. Te quiero. Con cario y respeto a mi asesora Erika Yesica Galn Amaro y a mis sinodales. Por dirigir m trabajo, brindarme su tiempo y conocimientos.

NDICE Resumen... 1 Introduccin . 2 Capitulo 1. Administracin de recursos humanos.. 6 1.1 Concepto de administracin de recursos humanos. 7 1.2 Objetivos de la administracin de recursos humanos 8 1.3 Ubicacin del departamento de recursos humanos 9 1.4 Funciones, subfunciones del departamento de recursos humanos. 12 Capitulo 2. Reclutamiento de personal 17 2.1 Concepto 18 2.2 Importancia. 19 2.3 El proceso de reclutamiento 19

2.3.1 Requisicin de empleados (RE) . 20 2.3.2 Eleccin de los medios de reclutamiento 20 2.3.3 Eleccin del contenido del reclutamiento 21 2.3.4 Anlisis de las fuentes de reclutamiento ......25 2.4 El reclutamiento interno 26 2.4.1 Tcnicas de reclutamiento internas. ... 30 2.4.2 Ventajas del reclutamiento interno. .31 2.4.3 Desventajas del reclutamiento interno. ...32 2.4.4 Limitaciones del reclutamiento interno. .. 33

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2.5 Reclutamiento externo. 34 2.5.1Tcnicas de reclutamiento externo ..35 2.5.2 Ventajas del reclutamiento externo .39 2.5.3 Desventajas del reclutamiento externo .. 39 2.6 Reclutamiento mixto ..41 Capitulo 3. Seleccin de personal .43 3.1 Concepto .45 3.2 Importancia de la seleccin . 45 3.3 Principios de la seleccin de personal .. 46 3.4 La seleccin como proceso de comparacin y toma de decisiones. 47 3.5 Bases para la seleccin de personal. .49 3.6 El anlisis de puestos .. 51 3.6.1 La Descripcin del puesto 54 3.6.2 La especificacin del puesto 56 3.6.3 Beneficios 56 3.7 Proceso de seleccin de personal . 59 3.7.1 Paso 1 Recepcin preliminar de solicitudes ..60 3.7.2 Paso 2: Administracin de exmenes. ... 61 3.7.3 Pruebas psicolgicas 62 3.7.4 Pruebas de conocimiento . 63 3.7.5 Pruebas de desempeo 64

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3.7.6 Pruebas de aptitudes 64 3.7.7 Pruebas de capacidad fsica 65 3.7.8 Paso 3: Entrevista de seleccin .. 65 3.7.8.1Tipos de entrevistas 66 3.7.8.2 Tipos de preguntas . 67 3.7.9 Proceso de la entrevista ... 69 3.7.9.1 Errores del entrevistador ....74 3.7.9.2 Errores del entrevistado .76 3.7.10 Paso 4: Verificacin de referencias y antecedentes ...76 3.7.11 Paso 5: Evaluacin mdica. .. 77 3.7.12 Paso 6: Entrevista con el supervisor .78 3.7.13 Paso 7: Descripcin realista del puesto 78 3.7.14 Paso 8: Decisin de contratar .79 3.8 Errores en el proceso de seleccin .79 3.9 Limitaciones en el proceso de seleccin de personal ..80 3.10 Ejemplo ..81 Conclusiones .99 Fuentes de informacin ....103 ndice de figuras. 104 ndice de tablas105

RESUMEN

El presente trabajo de investigacin se centra en el estudio del proceso de reclutamiento y seleccin de recursos humanos, resaltando la importancia que tienen para la formacin de la empresa. La estructura del mismo ser la siguiente: El primer captulo nos habla sobre la administracin de recursos humanos, sus objetivos, su ubicacin dentro de una empresa y las funciones que desempea. Dentro de esas funciones encontraremos los procesos de reclutamiento y seleccin. El segundo captulo incluye el proceso de reclutamiento, en donde se mencionan su concepto e importancia, as como la descripcin del mismo, en donde los medios y las fuentes de reclutamiento juegan un papel importante para atraer un amplio nmero de candidatos hacia la empresa. Para concluir, el tercer captulo se enfoca al proceso de seleccin, su importancia en las empresas, los pasos a seguir, y todos los exmenes que se deben aplicar para seleccionar el personal idneo.

INTRODUCCIN

Las empresas de nuestros das laboran en un mercado muy complejo. En nuestro pas el principal motor de la economa y el desarrollo nacional se lleva a cabo por medio de las medianas y pequeas empresas. Por desgracia sus expectativas de vida cada vez son menores gracias a conceptos como la competitividad, globalizacin, productividad y calidad. Las empresas existentes en nuestro pas enfrentan una serie de dificultades para crecer de forma dinmica y estable. Desde mi punto de vista, el problema se encuentra en la carga fiscal excesiva, en la falta de financiamiento y en el mal manejo del capital humano de las organizaciones. Por mal manejo me refiero a contratar personal que no funciona en un puesto, o simplemente a la falta de capacitacin del personal. De acuerdo a Chiavenato (2000, p.7), una organizacin consiste en un sistema de actividades conscientemente coordinadas para alcanzar los objetivos previamente establecidos. Para conseguir esos objetivos se necesita un equipo de trabajo eficiente, capaz y dispuesto a actuar conjuntamente en la persecucin de una meta comn. Cada persona tiene una personalidad propia, con una historia particular y diferenciada. Cada uno tiene habilidades, conocimientos, capacidades y destrezas diferentes que nadie ms posee y que son indispensables para administrar de manera adecuada los recursos organizacionales. Los individuos son los principales impulsores de las organizaciones. Estas crecen de acuerdo al nivel de calidad y servicios que ofrecen sus recursos humanos. Ellos poseen el talento y la inteligencia para estimular la innovacin y competitividad constante en el mercado.

En consecuencia, el personal es el recurso ms importante que posee una organizacin. Por tanto, es elemental encontrar los recursos humanos apropiados que realicen contribuciones valiosas para el logro de los objetivos. Cabe resaltar que el personal requiere una inversin de tiempo y dinero. Ya que, constituye un esfuerzo para conocer las necesidades actuales y futuras de las personas y de la organizacin; as como fuentes actuales y futuras de nuevos empleados. Si se realiza del modo adecuado, toda esta inversin ser retribuida en un equipo de trabajo eficiente y capaz. Las personas y las organizaciones se encuentran en comunicacin constante, es decir se entrelazan en un continuo e interactivo proceso de atraccin. En dicho proceso, las organizaciones intentan atraer individuos, de los cuales buscan obtener la informacin necesaria para decidir se les interesa o no contratarlos. De la misma manera los individuos se forman una idea sobre la organizacin, en base al trato y la informacin recibida. El proceso de atraccin se le conoce como reclutamiento, el cual consiste en una serie de pasos para atraer candidatos a la empresa, entre ms candidatos mayor eficiencia tiene el reclutamiento. Al trmino de este, comienza el proceso de seleccin, el cual es utilizado para escoger a la persona idnea para un puesto. Ambos procesos tienen como base el anlisis de puestos, tema que tambin ser parte de la investigacin. La utilizacin de este anlisis es fundamental para la buena organizacin humana en la empresa, es una tcnica fcil de llevar a cabo y es obligatoria para desempaar las dems funciones del departamento de recursos humanos. Se dice que la persona ideal para un puesto es la que iguala sus capacidades con los requerimientos de un puesto. Cuando el reclutamiento y seleccin no se realiza bien. El departamento de recursos humanos y las organizaciones no logran alcanzar los objetivos programados. Adems una persona inadecuada para un puesto afectara el xito

de la organizacin, as mismo, impedir que un elemento potencial y bien preparado tenga lo oportunidad de prestar sus servicios a la empresa. Por todo lo anterior, el presente trabajo se enfoca al anlisis y estudio de los procesos de reclutamiento y seleccin, as como de los pasos a seguir en cada uno y su importancia.

CAPITULO 1: LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Para comenzar, debemos recalcar la importancia que tiene el elemento humano dentro de las organizaciones, ya que este es el motor generador de todas las operaciones de una empresa. El elemento humano est directamente relacionado con el departamento de recursos humanos, y este ltimo se encarga de gestionarlo y tomar decisiones. Cada una de las personas que laboran dentro de la empresa, sin importar sus funciones o jerarqua, son de suma importancia para el crecimiento y el logro de los objetivos planteados dentro de la organizacin. En el siglo XXI, muchas empresas han reconocido la importancia que tiene el personal dentro de la organizacin, es por eso que las empresas se han preocupado por atender y satisfacer las necesidades del personal. Por lo anterior, este primer captulo estar enfocado a la estructura y funcionamiento del departamento de recursos humanos, si bien no es el tema principal, representa la parte inicial de los procesos de reclutamiento y seleccin.

1.1 Concepto de administracin de recursos humanos

Primeramente, se analiza el concepto de administracin de recursos humanos: La administracin de recursos humanos es todo lo referentes a las actividades de reclutamiento, seleccin, desarrollo, direccin y colocacin de los recursos humanos en las organizaciones. (Wendell, 1998, p. 29). La administracin de recursos humanos es la planeacin, organizacin, direccin, y control de los procesos de dotacin, remuneracin,

capacitacin, evaluacin del desempeo, negociacin del contrato colectivo y gua de los recursos humanos idneos para cada departamento, a fin de satisfacer los intereses de quienes reciben el servicio y las necesidades del personal. (Rodrguez, 2007, p.7).

Se le llama administracin de recursos humanos a la utilizacin de los recursos humanos para alcanzar los objetivos organizacionales. (Wayne, Robert, 1997, p.4).

En resumen, la administracin de recursos humanos consiste en planear, organizar, desarrollar y controlar las tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del personal.

1.2 Objetivos de la administracin de recursos humanos

Los recursos humanos de una organizacin se conforman por el personal de todos los niveles, sin importar su funcin. Simplemente deben estar ocupados en cualquiera de las actividades del organismo social. Un organismo social puede ser una dependencia pblica, un hospital, un hotel, una universidad, etc., Cada uno cuenta con una plantilla de trabajo que debe ser atendida y regulada por alguna seccin, es aqu donde entra la administracin de recursos humanos. Por tanto, la administracin de recursos humanos tiene diversos objetivos, entre los principales de acuerdo a Chiavenato (2000), estn los siguientes: Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades, motivacin y satisfaccin suficientes para conseguir los objetivos de la organizacin. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicacin, el desarrollo y la satisfaccin plena de las personas y el logro de los objetivos individuales. Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.

Desde mi punto de vista, el objetivo ms importante es alcanzar la eficiencia y eficacia con el personal disponible. Por medio de la eficacia, el personal ser capaz de realizar sus tareas sin importar las barreras o problemas que al trabajador se le presenten. Por medio de la eficiencia el trabajador cumplir las tareas con el mnimo de recursos disponibles y tiempo.

Para poder integrar estos dos conceptos se requiere un equipo de trabajo compuesto por personas con talento y experiencia. Un equipo integrado por personas incompetentes o incapaces tendr dificultades para controlar las actividades de la organizacin.

1.3 Ubicacin del departamento de recursos humanos

Todos los departamentos con los que cuenta una empresa son importantes y cada uno tiene su lugar, ya que sin uno de ellos la empresa no podra seguir sus operaciones. En lo personal, considero que el rea ms importante es recursos humanos, pues ah se efecta todas las entradas de personal, si este departamento realiza bien su trabajo, habr filtrado al mejor personal para los dems departamentos. Por tanto, si no existiera un departamento encargado de la gestin del personal, simplemente la empresa no podra funcionar. Por lo anterior, es importante ubicar correctamente el departamento de recursos humanos dentro del esquema de la empresa. Como todas las reas resultan importantes y cada una hace su aporte para el logro de los objetivos de la empresa, deben colocarse en el mismo nivel jerrquico. En el esquema general de la empresa podemos ubicar tres niveles jerrquicos que son: el nivel directivo, el nivel tctico y el nivel operativo. Tomando en cuenta este esquema podemos identificar que todos los departamentos de la empresa, incluyendo el de recursos humanos, se encuentran dentro del nivel tctico, en donde ayudan y asesoran a la gerencia o direccin general. As mismo el

departamento de recursos humanos recibe rdenes directamente de la gerencia general al igual que los departamentos de produccin, mercadotecnia y de finanzas. Lo anterior se puede visualizar en la figura 1.1 El departamento ha cobrado una mayor importancia con el tiempo, ya que no solo se limita exclusivamente a trabajos rutinarios, ahora su funcin es integradora al

actuar con trabajadores de alta jerarqua como con empleados de menores jerarquas. Por otro lado, dentro de la empresa pueden darse dos tipos de autoridad, estas son la lineal y la funcional. En la lineal la autoridad fluye hacia abajo en lnea recta, tomando en cuenta la jerarqua de los puestos; mientras la autoridad funcional consiste en la especializacin de tareas, es decir, un especialista en ciertas tareas tendr la autoridad sobre los subordinados sin importar al departamento que pertenezcan. Tomando en cuenta lo anterior, dentro del departamento de recursos humanos se manejan los dos tipos de autoridad. En primer lugar la autoridad ser lineal dentro del mismo departamento, es decir, los subordinados de este departamento tendrn que acatar las rdenes del jefe de recursos humanos. En relacin a otros departamentos la autoridad ser funcional o de staff; ser funcional cuando exclusivamente dentro de su especializacin tenga que tomar decisiones que correspondan a otros jefes de lnea de otros departamentos. Por ejemplo el rea de recursos humanos ser la encargada de someter a los trabajadores de otras reas a tomar programas de adiestramiento, capacitacin, cursos, etc. esto de acuerdo a las necesidades de la empresa y de los dems departamentos.

Organigrama general de la empresa

Figura 1.1 organigrama General de la Empresa Fuente: Snchez, 1993:29

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1.4 Funciones y subfunciones del departamento de recursos humanos

Dentro del departamento de personal se ejecutan una serie de funciones para lograr una interrelacin entre los componentes del grupo social, buscando el

entendimiento y alcanzando equilibrio. Segn Snchez Barriga (1993, p.30-32). Las principales funciones que desempea el departamento de personal son: Planeacin de recursos humanos. Admisin y empleo. Capacitacin y desarrollo. Administracin de sueldos y salarios. Relaciones laborales. Servicios y prestaciones. Registros e informacin. Auditoria y evaluacin.

Dentro de cada una de las funciones principales a ejecutar encontramos subfunciones que sern explicadas brevemente. Esto se visualiza en la figura 1.2 Funcin: Admisin y empleo; Se encarga de la obtencin del elemento humano que necesita la empresa. Subfunciones: Reclutamiento: procedimiento en el cual se atraen candidatos a la empresa para cubrir un puesto Seleccin: Procedimiento en el cual se escogen los elementos humanos ms aptos para el puesto. Contratacin: Proceso en el cual se establece de comn acuerdo entre la organizacin y el trabajador las condiciones bajo las cuales se realizara la prestacin de servicios. Induccin: Consiste en ubicar el nuevo elemento en su puesto y en el grupo social del que formara parte.

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Estructura del departamento de recursos humanos.

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Figura 1.2 Estructura del departamento de Recursos Humanos Fuente: Snchez, 1993:32

Funcin:

Administracin

de

sueldos

salarios;

Es

la

planeacin,

procedimientos, programas y control de polticas para estructurar razonablemente el salario del trabajador, tomando en cuenta su puesto y eficiencia. Su objetivo es Subfunciones: Asignacin de funciones: Consiste en distribuir las cargas de trabajo razonablemente con apoyo del anlisis de puestos, en base a esto y con la ayuda de otros factores se podr designar el salario justo de cada trabajador. Determinacin de salarios: Es el proceso para definir el salario de cada puesto mediante tcnicas como el anlisis de puestos y la valuacin de puestos. Calificacin de meritos: Tcnica para evaluar la actuacin del trabajador mediante caractersticas como: conocimiento, iniciativa, liderazgo, etc. Incentivos y premios: Consiste en distribuir prestaciones monetarias adicionales a los sueldos o regalos que se le hace al trabajador por haber alcanzado una meta en cierto tiempo o haber desempeado alguna actividad sobresaliente. Asistencia y nomina: Llevar el control del grado de puntualidad y ausentismo del trabajador. As mismo, llevar el control y registro de los salarios, deducciones y descuentos que recibe cada uno de los trabajadores. Funcin: Relaciones internas; Consiste en todos los aspectos de unin entre el trabajador y empresa para lograr el acercamiento o crear una voluntad de entendimiento entre ambas partes. Subfunciones: Comunicacin: Se enfoca al mejoramiento del proceso de comunicacin dentro de la empresa con el objetivo de intercambiar ideas para

manifestarse ante los dems y dndose a conocer mediante una retroalimentacin o respuesta. Contratacin colectiva: Celebracin de contratos de contrato colectivo de trabajadores representados por sindicatos Disciplina: Es el grado de observacin que el trabajador presta a las medidas reglamentarias establecidas por la empresa con carcter obligatorio. Motivacin al personal: Una de las actividades principales administracin de recursos humanos es impulsar al personal a las metas que la empresa se ha propuesto alcanzar en cierto tiempo y bajo ciertas condiciones, para llegar a esto, es importante motivar al personal, una de las mejores formas para hacerlo es reconocerle sus meritos por el trabajo realizado o proporcionar ciertos tipos de incentivos. Desarrollo del personal: Es un proceso en el cual el trabajador alcanza la madurez laboral, esto se alcanza con la ayuda del adiestramiento, capacitacin, experiencia y disciplina de carcter. Funcin; Planeacin de recursos humanos: Aqu se planea los recursos humanos a corto plazo es decir, se actualiza el potencial humano preparando al personal en cuanto a conocimientos, a inters, actitud respecto a los de la

requerimientos impuestos por las necesidades futuras de la organizacin Subfunciones: Pronsticos y presupuestos de recursos humanos: Son las necesidades o requerimientos que deben cubrir los recursos humanos para alcanzar los objetivos programados a corto y largo plazo. Inventario de recursos humanos: Consiste en llevar un registro minucioso de todos y cada uno de los trabajadores con sus respectivos datos

informativos, como son el nombre, la preparacin, experiencia, habilidad, etc. Programas de personal y poltica: El programa de personal se encarga de planear, distribuir, cronolgica y tcnicamente los recursos humanos en cuanto a puestos, funciones, jerarquas y tiempo. Mientras que las polticas son disposiciones que la empresa establece para sealar los caminos y procedimientos que deben seguirse. Control y evaluacin del personal: Por medio del control se realiza comparaciones peridicas de los resultados obtenidos por el personal, es decir, se da seguimiento a las labores diarias del trabajador para conocer su rendimiento y eficiencia para as continuar con la evaluacin de personal, la cual consiste en fijar una calificacin sobre el trabajador segn el juicio que el evaluador se haya formado. As una vez analizada las principales funciones y subfunciones de la administracin de recursos humanos, se considera que la funcin ms importante es admisin y empleo. Puesto que se encarga del reclutamiento y seleccin, las herramientas principales para obtener el recurso humano que la organizacin necesita. Por esta razn en los siguientes captulos se estudiar los procesos de reclutamiento y seleccin de personal.

CAPITULO 2: RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

Se dice que el recurso humano de una empresa es su activo ms valioso. Es por eso, que las organizaciones deben atraer candidatos potencialmente calificados que puedan desarrollar las actividades necesarias en un puesto determinado. Para que una organizacin funcione de la manera correcta debe identificar el recurso humano con las habilidades requeridas para llenar las vacantes disponibles. Lo que ms preocupa hoy en da a las diferentes empresas, es la incompetencia, es muy comn ver a un directivo quejndose de la ineficiencia y mediocridad que presentan sus empleados y de los mucho que deja de hacer en su negocio, debido a las rutinas de trabajo que ellos establecen bajo estas caractersticas. Dicha incompetencia debe eliminarse desde un inicio, encontrando el mejor equipo de trabajo posible por medio del reclutamiento y seleccin. Siempre existir la necesidad de integrar o reemplazar nuevo personal a las organizaciones y como consecuencia a esto el mercado laboral es muy amplio y competitivo. Es por esto, que el hallazgo de nuevos talentos para la organizacin se convierte en una tarea muy difcil y hace del proceso de reclutamiento y seleccin una herramienta imprescindible a la hora de atraer nuevos candidatos a la empresa.

2.1 Concepto
El reclutamiento es un conjunto de tcnicas y procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. (Chiavenato, 2000, p.208), Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes de la organizacin. (Werther y Keith, 2000, p.150),

El reclutamiento son las actividades de la empresa que tienen que ver con el nmero y el tipo de solicitantes que piden un trabajo. (Ivancevich, 2004, p.196), En resumen, el reclutamiento es el proceso encargado de identificar y atraer hacia la organizacin, el suficiente nmero de candidatos con los debidos atributos.

2.2 Importancia
Por medio del proceso de reclutamiento de personal las organizaciones pueden abastecerse de un gran nmero de candidatos. Despus, comienza el proceso de seleccin en donde se escogen a los mejores solicitantes que puedan alcanzar las habilidades, aptitudes y responsabilidades necesarias para llenar un puesto. Es importante realizar un buen proceso de reclutamiento para atraer el suficiente nmero de candidatos y abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin. Por el contrario, un proceso de reclutamiento deficiente puede terminar en personal incompetente y no apto para desempaar cierto trabajo, que en un futuro podra afectar el xito de la organizacin. Adems, permite contar con una reserva de candidatos a empleo; sin el reclutamiento no habra candidatos a ocupar las vacantes existentes en la empresa

2.3 El proceso de reclutamiento

Se le conoce como proceso a un conjunto de tareas relacionadas de forma lgica, llevadas a cabo para lograr un resultado definido. Asimismo, el proceso de reclutamiento es un conjunto de tareas que tienen como objetivo atraer un vasto nmero de candidatos, en general se lleva a cabo en varias fases: 1. Requisicin de empleados (RE). 2. Eleccin de los medios de reclutamiento. 3. Eleccin del contenido del reclutamiento. 4. Anlisis de las fuentes de reclutamiento.

A continuacin para una mejor comprensin, se analizara en qu consiste cada una de estas fases. 2.3.1 Requisicin de empleados (RE) Es el documento que contiene toda la informacin sobre la vacante a cubrir. Es una orden de servicio para que el organismo encargado del reclutamiento comience a funcionar, para lo cual debe contener: o Titulo exacto del puesto o Carga de trabajo o Grado de necesidad de ese puesto para la empresa o Perfil que debe cubrir los candidatos La figura 2.1 muestra el ejemplo de un documento de requisicin de empleados. Para conocer todos estos elementos se debe utilizar una herramienta que permita conocer lo que la organizacin requiere, dicha herramienta se le conoce como investigacin interna. Esta le sirve a las organizaciones para localizar sus necesidades de recursos humanos a corto, mediano o largo plazo para saber que requiere de inmediato y cules son sus planes futuros de crecimiento. Este tipo de investigacin debe hacerse constantemente. Al mismo tiempo, debe abarcar todas las reas y niveles de la organizacin para conocer el perfil y las caractersticas del personal necesario para las vacantes disponibles. 2.3.2 Eleccin de los medios de reclutamiento Son los medios utilizados para informar a los posibles candidatos, de la vacante existente en la empresa. Mientras ms amplios sean los medios de reclutamiento, mayor ser la oportunidad de conseguir a la persona que se desea. Algunos de estos medios son: o Carteles o Internet o Archivo de candidatos Radio y televisin

o Medios impresos (peridicos, volantes, boletines, etc.) Desde mi punto de vista, los mejores medios de reclutamiento son los medios impresos. Estos suelen ser econmicos y ofrecen la seguridad de que la informacin emitida llegara rpidamente a los usuarios que la necesitan. 2.3.3 Eleccin del contenido del reclutamiento

Consiste en la informacin que ser transmitida a los candidatos sobre la vacante Es necesario ser preciso en la descripcin del puesto, eso ahorrar mucho tiempo, dinero y esfuerzo.

La informacin proporcionada a los posibles candidatos debe ir ms all que el simple nombre de la vacante, por ejemplo si lo que buscamos es un vendedor se debe especificar el tipo de producto que ha de vender, la magnitud de los viajes requeridos y otros aspectos aplicables al puesto. De lo contrario recibiremos una gran nmero de candidatos, que incluso ni siquiera les interesa realmente el puesto.

Bsicamente la informacin que debe presentarse en los anuncios es:

1. La organizacin laboral: su principal ocupacin y localizacin 2. El puesto: su nombre; principales tareas, su ubicacin en caso de que no sea en el centro de trabajo principal. 3. Habilidades y experiencia, necesarias y deseables: requisitos personales, habilidades profesionales especficas, experiencia, aptitudes, etc. 4. Remuneracin y oportunidades: salario bsico y otros emolumentos; cualquier otro beneficio; oportunidades de desarrollo personal. 5. Condiciones: cualquier factor especial y circunstancias que afecten el puesto. 6. Solicitudes: formato de solicitud; fecha lmite; domicilio para envo.

Ejemplo de requisicin de empleo

Secretara de Hacienda y Crdito Pblico Convocatoria Pblica y Abierta Dirigida a todo interesado que desee ingresar al Servicio Profesional de Carrera en la APF
Para mayor informacin consulte el Diario Oficial de la Federacin Nmero de concurso: Adscripcin(UR): Calle: Estado: Colonia: E-mail: Constituyentes DISTRITO FEDERAL BELEN DE LAS FLORES ingreso_shcp@hacienda.gob.mx 31430 Cdigo de Puesto: Ubicacin Pas: Municipio: Cdigo postal: Tel: Definicin de la Vacante Denominacin: Rango: Remuneracin Bruta Mensual: I Perodo de Registro de aspirantes en Trabaja En y Revisin curricular III Evaluacin de experiencia y valoracin del mrito: IV Entrevistas: SUBDIRECTOR DE PROGRAMACION Y PRESUPUESTO DE RAMOS AUTONOMOS SUBDIRECTOR DE REA $ 28664.16 M.N. Grupo, Grado y Nivel: Tipo de Nombramiento: NA2 INDEFINIDO 06-416-1-CFNA002-0000037-E-C-I

Direccin General de Programacin y Presupuesto "A" MXICO ALVARO OBREGON 01110 36885344

Fechas Programadas De 2010-06-23 al 2010-07-06 II Exmenes de conocimientos y Evaluaciones de habilidades: Revisin y Evaluacin documental: V Limite Determinacin: 2010-07-30

2010-08-20 2010-09-20

2010-08-20 2010-09-20

En razn del nmero de aspirantes que participen en cada una de las etapas o bien por causas de fuerza mayor, las fechas indicadas podrn estar sujetas a cambio Estatus de reactivacin: NO PERMITE REACTIVAR Fecha de publicacin de la convocatoria: 2010-06-23

Figura 2.1 ejemplo de requisicin de empleados. Fuente:http://www.trabajaen.gob.mx/servlet/CheckSecurity/JSP/jobsite_g/js_proces_mex_dof.jsp?P AR_ORG=06&PAR_JOB=31430

REQUISITOS DEL PERFIL DEL PUESTO (REVISIN CURRICULAR) Escolaridad Grado de Nivel de Estudio rea de Estudio Carrera Genrica Avance LICENCIATURA O PROFESIONAL LICENCIATURA O PROFESIONAL LICENCIATURA O PROFESIONAL Aos de experiencia Campo de Experiencia CIENCIAS ECONOMICAS CIENCIA POLITICA CIENCIAS ECONOMICAS Maneja Paquetera: % TITULADO TITULADO TITULADO CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS Experiencia 4.00 DERECHO ECONOMIA ADMINISTRACION

Fecha de Actualizacin 23-02-2010 23-02-2010 23-02-2010

rea de Experiencia POLITICA FISCAL Y HACIENDA PUBLICA NACIONALES ADMINISTRACION PUBLICA CONTABILIDAD Disponibilidad para viajar ETAPAI Exmenes de Conocimientos Conocimiento Calificacin mnima aprobatoria 70 Requerido

Fecha de Actualizacin 23-02-2010 23-02-2010 23-02-2010

Valor Ponderado

066 MARCO JURDICO ADMINISTRATIVO PRESUPUESTARIO, PROCESO PRESUPUESTARIO DEL GASTO PBLICO FEDERAL, NORMATIVIDAD DE LA SHCP Y NORMATIVIDAD DE LA ADMINISTRACIN PBLICA FEDERAL. E T A P A II Elementos para evaluar la experiencia Orden en los puestos desempeados Duracin en los puestos desempeados Experiencia en el Sector pblico. Experiencia en el Sector privado. Experiencia en el Sector social. Nivel de responsabilidad. Nivel de remuneracin. Relevancia de funciones o actividades respecto del puesto vacante. En su caso, experiencia en el cargo inmediato inferior de la vacante.

100%

Elementos para la valoracin del mrito Acciones de Desarrollo Profesional. Resultados de la Evaluacin del Desempeo Resultados de las acciones de capacitacin. Resultados del Proceso de certificacin. Logros. Distinciones. Reconocimientos o premios. Actividad individual destacada. Otros estudios.

E T A P A III ENTREVISTA Reglas de Valoracin Nmero de candidatos a entrevistar s el universo de candidatos lo permite: Nmero de candidatos que se continuarn entrevistando en caso de no contar al menos con un finalista: La entrevista ser realizada por el CTS Criterios de evaluacin de entrevista: Contexto, situacin o tarea(favorable o adverso) Estrategia o accin (simple o compleja) Resultado (sin impacto o con impacto) E T A P A IV DETERMINACIN Sistema de Puntuacin Exmenes de Conocimientos: Evaluacin de Habilidades: Evaluacin de Experiencia: Valoracin del Mrito: Entrevistas: PUNTAJE MNIMO DE APTITUD Para ser considerado apto para el puesto y finalista del 60 puntos concurso (escala de 0 a 100):

5 3

20 puntos 20 puntos 20 puntos 10 puntos 30 puntos

Requisitos
Generales I. Ser ciudadano mexicano en pleno ejercicio de sus derechos o extranjero cuya condicin migratoria permita la funcin a desarrollar; II. No haber sido sentenciado con pena privativa de libertad por delito doloso; III. Tener aptitud para el desempeo de sus funciones en el servicio pblico; IV. No pertenecer al estado eclesistico, ni ser ministro de algn culto, y V. No estar inhabilitado para el servicio pblico ni encontrarse con algn otro impedimento legal. Lugar para desahogar cada etapa En las instalaciones de la Direccin General de Recursos Humanos de la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, ubicada en Calzada de la Virgen 2799, Edificio "D", Planta baja, Ala Norte, Col. CTM Culhuacn, C. P. 04480, Delegacin Coyoacn. Ver Bases. Domicilio y Horario para presentar inconformidad rea de Quejas del rgano Interno de Control en la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, ubicado en Av. Mxico-Coyoacn No. 318, 3er. Piso, Col. General Anaya, con horario de 9:00 a 18:00 horas. Ver Bases de Participacin

2.3.4 Anlisis de las fuentes de reclutamiento Significa donde localizar o encontrar a los candidatos adecuados, para esto se puede emplear una herramienta conocida como investigacin externa, esta va enfocada al mercado de recursos humanos, a segmentarlo y diferenciarlo para facilitar su anlisis. Al realizar este tipo de investigacin sobresalen dos aspectos importantes: la segmentacin del mercado de recursos humanos y la localizacin de las fuentes de reclutamiento. La segmentacin del mercado se refiere descomposicin de ste en segmentos o clases de candidatos con caractersticas definidas para analizarlo y estudiarlo de manera especfica, la segmentacin debe hacerse segn los intereses que tenga cada organizacin. (Chiavenato, 2000, p.216), Despus de realizar la segmentacin de mercado la empresa debe detectar las fuentes de reclutamiento, estas fuentes sern los principales proveedores de recursos humanos de la organizacin, en la cual se enfocarn los esfuerzos de comunicacin y atraccin. La ubicacin correcta de las fuentes de reclutamiento permite a la organizacin: Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento, al atraer un mayor nmero de candidatos. Agilizar el proceso de reclutamiento (disminuir el tiempo del proceso.) Reducir los costos del proceso de reclutamiento

Por lo general, las empresas se apoyan de varias fuentes de reclutamiento. Dentro de las ms conocidas se encuentran: Recomendaciones de empleados. Reclutamiento en instituciones de educaciones superior Agencias de colocacin de ejecutivos

Asociaciones profesionales Agencias privadas de colocacin Agencias pblicas de colocacin Sindicatos

Las fuentes de reclutamiento que la empresa decida utilizar estarn en funcin de la vacante. Por ejemplo, si lo que buscamos es un obrero experto en el manejo de maquinaria, ser dudoso reclutarlo de la misma fuente que al gerente general. Considero que las mejores fuentes de reclutamiento son las escuelas o universidades, pues estas pueden proveer capital humano joven con ideas innovadoras. Tambin son una buena opcin los solicitantes que encuentran empleo gracias a recomendaciones de empleados actuales, estos tienden a permanecer ms tiempo en la organizacin y brindan un servicio de mayor calidad.

2.4 El reclutamiento interno

Se dice que el reclutamiento es interno cuando se presenta un puesto libre y la organizacin pretende llenarlo aplicando una poltica de cubrir las vacantes con la reubicacin de los empleados. Al utilizar este mtodo, la empresa aprovecha la inversin que se ha realizado en reclutamiento, seleccin, capacitacin y desarrollo del personal con el que se trabaja actualmente. Para Chiavenato (2000), el reclutamiento interno puede implicar los siguientes movimientos: Transferencias de personal (movimiento horizontal): Tambin conocido como reasignaciones laterales, es cuando una persona o personas son trasladadas de un lugar de trabajo a otro lugar. Puede ser en el mismo sitio pero a otro departamento o cambiar a otra regin, pas, e inclusive puede ser a otra empresa. Ascensos de personal (movimiento vertical)

Un ascenso significa subir un peldao en la estructura de la empresa. Dicha promocin puede darse por dos motivos, ya sea antigedad, que se refiere al tiempo que un trabajador se ha desempeado en su puesto, o por mritos, que representa rendimiento eficaz en el pasado. En un sistema regido por la antigedad, en el cual el nico factor para los nombramientos son los aos de servicio. Un trabajador puede ascender desde un puesto de jerarqua inferior a otro superior a medida que se producen las vacantes. En este tipo de ascenso existe ms cooperacin entre los trabajadores, ya que generalmente no se ve obstaculizada por la competencia. Asimismo, los empleados pueden desempear varias tareas en su camino a los puestos ms altos de la empresa. Por otro lado, el tiempo es un factor que algunos trabajadores no estn dispuestos a esperar para llegar al puesto que desean.

Los ascensos por mrito benefician a los trabajadores mejores calificados para el puesto y no a los ms antiguos. Cuando los empleados solicitan un nuevo puesto dentro de la empresa se considera su desempeo anterior y su potencial para el nuevo puesto, el merito se mide con las evaluaciones de desempeo individual.

El mrito estimula el buen desempeo de los trabajadores, premiando a los empleados motivados y emprendedores. Por otro lado, podran surgir problemas por favoritismo y conflictos entre los trabajadores que compiten por el ascenso.

Transferencias con ascenso de personal (movimiento diagonal) Bsicamente conlleva a los dos primeros movimientos. Este se da cuando una persona es trasladada a otro puesto de mayor jerarqua ya sea en la misma empresa, otra regin, o incluso otra empresa.

El reclutamiento interno, por medio de las promociones tambin sirve para recompensar a los empleados por su desempeo anterior y los estimula a continuar esforzndose. As mismo, da a otros empleados razn para

pensar que si realizan esfuerzos similares recibirn una promocin, mejorando as la moral de la organizacin. Por otro lado, las transferencias carecen de valor motivacional en comparacin a las promociones, pero a veces puede servir para proteger a los empleados del despido o para ampliar su experiencia laboral. Adems, el empleado transferido conoce a la organizacin y sus operaciones, lo cual puede eliminar los costos de capacitacin que supone el reclutamiento del exterior. El reclutamiento interno exige una intensa coordinacin con el departamento de recursos humanos y otros departamentos de la misma empresa, como puede observarse en la figura 2.2. Tomando en cuenta el cuadro anterior, el reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionados con otros subsistemas, a saber: a) Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de seleccin a las que se someti para su ingreso en la organizacin. b) Resultados de las evaluaciones del desempeo del candidato interno. c) Resultado de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en que particip el candidato interno. d) Anlisis y descripcin del cargo que ocupa el candidato interno en la actualidad y del cargo que esta considerndose, con el propsito de evaluar la diferencia entre los dos y los dems requisitos necesarios. e) Planes de carrera o planeacin de los movimientos de personal para conocer la trayectoria ms adecuada del ocupante del cargo considerado. f) Condiciones de ascenso del candidato interno

Datos bsicos para el reclutamiento interno

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Figura 2.2 Datos bsicos para el reclutamiento interno. Fuente: Chiavenato, 2000: 222.

2.4.1 tcnicas de reclutamiento internas. El uso eficaz de las fuentes internas requiere un sistema para localizar a los candidatos calificados y permitir que quienes se consideran competentes soliciten la vacante. Es posible ubicar a los candidatos idneos en la organizacin mediante los sistemas de registro por computadoras y colocacin de anuncios o requisicin de puestos. Sistema de registro por computadora: Gracias a las computadoras se ha podido crear bancos de datos con registro y aptitudes completas de cada empleado de una organizacin, y en combinacin de buscadores cada vez ms fciles de utilizar, los administradores tienen acceso a esta informacin y pueden identificar a los posibles candidatos para los puestos disponibles. Existen organizaciones que se dedican a desarrollar sistemas para leer los currculos, dichos sistemas permiten que una organizacin filtre toda su fuerza de trabajo en cuestin de minutos a fin de ubicar los candidatos apropiados para una vacante interna. Estos datos tambin pueden utilizarse para predecir las trayectorias profesionales de los empleados y anticipar donde y cuando podran surgir las oportunidades de promocin. Recomendaciones de los empleados: La recomendacin de los empleados es una tcnica de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo ndice de tiempo, adems, la calidad de los solicitantes recomendados por los empleados es bastante alta, ya que estos pretenden responder positivamente a dicha recomendacin. Esta tcnica posee ciertos factores negativos algunos que se pueden presentar son las violaciones de aspectos legales por parte de los

recomendados, la tendencia a no admitir personas que no sean recomendadas por un empleado y se puede presentar la preferencia por contratar familiares de los empleados actuales causando acusaciones de favoritismo y molestias de empleados, en especial en nombramientos a posiciones deseables.

Requisicin de puestos (colocacin de anuncios): La requisicin de puestos consiste en la publicacin de avisos sobre vacantes y mantenimiento constante de la lista de empleados que buscan ascenso. Dicho proceso incluye la colocacin de anuncios de puestos vacantes en peridicos

murales, centros designados para anuncios, publicaciones de los empleados, volantes especiales, correo directo y mensaje dirigidos al pblico. 2.4.2 Ventajas del reclutamiento interno. En resumen el reclutamiento interno es un proceso o movimiento interno de recursos humanos. En mi opinin, dicho proceso debe ser considerado como la primera opcin de las empresas cuando requieren personal. Segn Idalberto Chiavenato (2000), Las ventajas que presenta son: Se evita los gastos en los que tiene que incurrir la empresa como honorarios de empresas de reclutamiento, gastos de anuncios de prensa, costos de recepcin de candidatos, costos de recepcin de candidatos, costos de admisin, costos de integracin del nuevo empleado, etc. Es ms rpido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo. Presenta mayor ndice de validez y seguridad. Al conocer al candidato, el margen de error se reduce bastante ya que la evaluacin del trabajador fue sometida al concepto de sus jefes y no necesita periodo experimental. Tambin es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso, as mismo, los empleados trabajan mejor y progresan tanto intelectual como econmicamente. Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que muchas veces solo tiene su recompensa cuando el empleado pasa a ocupar cargos ms elevados y complejos.

Por otro lado, desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecen a quienes demuestran condiciones para merecerlas.

2.4.3 Desventajas del reclutamiento interno. De acuerdo a Chiavenato (2000), el reclutamiento interno presenta algunas desventajas: Se necesita que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo y motivacin suficiente para ascender, incluso los empleados deben tener un alto grado de tolerancia y paciencia, ya que cuando algunas organizaciones no ofrecen oportunidades de progreso en el momento adecuado origina apata, desinters o frustra a sus empleados en sus ambiciones. Incluso puede generar conflictos de inters, ya que al ofrecer oportunidades de crecimiento en la organizacin, tiende a crear una actitud negativa en los empleados que no demuestran condiciones o no logran esas

oportunidades. Cuando se trata de jefes que no obtienen ningn ascenso en la organizacin o que no tiene potencial de desarrollo, estos sitan a personal de potencial limitado en los cargos subalternos para evitar competencia en el futuro, o frenar el desempeo y las aspiraciones de los subordinados que podran sobrepasarlos en el futuro. Si se administra de manera incorrecta se puede presentar el principio de Peter, el cual nos dice que al ascender incesantemente a los empleados, los elevan siempre a la posicin donde demuestran el mximo de su incompetencia. Para premiar su desempeo y aprovechar su capacidad, a medida que un empleado demuestra competencia en algn cargo, la organizacin lo asciende sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por ser incompetente, se estanca. Cuando se efecta continuamente, puede llevar a los empleados a limitar la poltica y las directrices de la organizacin, ya que estos, al convivir solo

con los problemas y las situaciones de su organizacin, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovacin. De este modo, las personas pasan a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la cultura organizacional. En muchas ocasiones no es posible encontrar dentro de la empresa al candidato ideal, ya sea por falta de experiencia o porque la empresa requiera de otro tipo de capacidad. Esta situacin empeora, cuando la empresa se cierra al exterior y se estanca en ideas viejas, de esta manera no dispondr de muchos candidatos reduciendo sus opciones para llenar la vacante. Por ltimo, no puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin; para no perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento interno solo puede efectuarse cuando los candidatos internos igualen en condiciones a los candidatos externos.

2.4.4 Limitaciones del reclutamiento interno. Muchas veces, un puesto no puede ser cubierto por medio de la reubicacin de empleados, ya sea por que requiera una capacitacin o experiencia especializada, por lo que deber llenarse desde el exterior. As mismo, en el caso de ciertas vacantes quiz sea necesario contratar a personas del exterior que hayan obtenido el conocimiento y la experiencia que se requiere para el puesto en otra empresa. Los candidatos contratados desde el exterior en particular para ciertos puestos tcnicos y ejecutivos, pueden ser fuentes de nuevas ideas y quizs traigan

consigo los conocimientos ms recientes, mismo conocimientos que adquirieron trabajando con otra empresa.

Una empresa que aplica excesivamente el reclutamiento interno, tiende a dejar a sus empleados con las mismas ideas y procedimientos, esto puede crear el riesgo de empleados con los mismos ideales y costumbres. En mi opinin, considero que el reclutamiento interno debe ser la primera opcin para llenar una vacante, por otro lado, si el puesto requiere ciertas habilidades y experiencia que ningn empleado interno puede ofrecer, la mejor opcin es encontrar un reemplazo del exterior para cubrir la vacante.

2.5 Reclutamiento externo.

Todas las empresas utilizan el reclutamiento externo, aunque no sea su prioridad. Al promover empleados por medio del reclutamiento interno es preciso encontrar un sustituto cuando el ocupante pasa a un nuevo puesto en la organizacin, es aqu cuando necesitamos atraer candidatos externos a la empresa. Claro que al utilizar el reclutamiento externo la cuestin no es nicamente atraer personas a la organizacin, sino ms bien en qu nivel se incorpora. El reclutamiento externo enfoca a candidatos que no pertenecen a la organizacin. Cuando existe una vacante intenta llenarla con personas de fuera que se atraen aplicando tcnicas de reclutamiento. El mercado de recursos humanos es el rea de la cual sern reclutados los aspirantes, la organizacin oferta vacantes y beneficios, a las cuales reaccionar el mercado de recursos humanos aportando en amplio nmero de candidatos para el proceso de seleccin. En el cuadro 2.3 se describe mejor la relacin entre organizacin y mercado. El mercado de recursos humanos vara segn el tipo de puestos y el monto de las compensaciones ofrecidas. Cuando buscamos reclutar ejecutivos y personal tcnico que requiere un alto grado de conocimiento y habilidades, el alcance que podra ser nacional o incluso internacional. Por otra parte, si lo que la organizacin busca es reclutar obreros o ayudantes para puestos que requieren pocos conocimientos y bastante habilidad fsica, el mercado de recursos humanos

abarcara solo una pequea zona geogrfica, ya es comn encontrar este tipo de trabajadores.

Relacin entre organizacin y mercado.

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Figura 2.3 Relacin entre organizacin y mercado. Fuente: Chiavenato, 2000:209.

2.5.1Tcnicas de reclutamiento externo El reclutamiento externo incide sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones y puede implicar las siguientes tcnicas de reclutamiento segn Bohlander, Snell y Sherman (2001): Consulta de los archivos de candidatos: El rgano encargado del reclutamiento de la empresa debe tener guardado en un archivo todos los currculos obtenidos en reclutamientos anteriores de personas que no fueron escogidos, de esta manera la empresa siempre tendr de donde escoger candidatos, ya que el reclutamiento debe ser una actividad continua e ininterrumpida orientada a garantizar que haya siempre un conjunto de candidatos para cualquier eventualidad futura.

El sistema de archivo que maneje la organizacin debe llevar cierto orden y organizarlo por cargo o rea de actividad, as mismo debe incluirse datos como nombre, sexo, edad y otras caractersticas importantes. Debe tenerse en cuenta que este es el sistema de reclutamiento de menor costo y cuando funciona, no requiere demasiado tiempo. Contactos por medio de internet: Si bien es uno de los mtodos ms nuevos e innovadores que existen hasta el momento, no es ms caro que las tcnicas ya existentes. En la web existe toda una serie de sitios con ofertas de empleos para que los solicitantes enven sus currculos y as los patrones puedan identificar a candidatos potenciales. Se dice que en cuestin de pocos aos la mayora de las grandes empresas utilizaran el internet para satisfacer sus necesidades de reclutamiento. Por medio de anuncios: Es uno de los mtodos ms comunes, es de bajo costo y su rendimiento y rapidez dependen de factores como la fcil visualizacin de los carteles y anuncios, la proximidad a lugares donde haya movimiento de personas, facilidad de acceso, etc. Si bien los peridicos y las revistas especializadas son los medios ms utilizados por esta tcnica, tambin pueden incluirse la radio, la televisin, los anuncios en la va pblica, los carteles y el correo electrnico Los anuncios tienen la ventaja de llegar a una mayor cantidad de posibles solicitantes, sin embargo tambin tiene la desventaja de ser estticos, y el candidato deber debe mostrar inters y tomar la iniciativa para llegar hasta l. A menudo, es una tcnica utilizada para reclutar personal que se encargue de los niveles inferiores, y es posible lograr cierta selectividad al utilizar peridicos y revistas dirigidas a un grupo especfico, como es el caso de las revistas de sindicatos. La preparacin de anuncios conlleva tiempo y creatividad en el desarrollo del diseo, as como un mensaje preciso que resalte los principales

atractivos del puesto y las caractersticas que se necesitan para llenar la vacante. Solicitudes y currculos que llegan solos: En este tipo de tcnica la empresa recibe solicitudes y currculos no solicitados por el rgano encargado del reclutamiento. An cuando el porcentaje de solicitantes rechazados en esta fuente es elevado no debe de ignorarse, ya que los candidatos muestran iniciativa e inters en la empresa, y por lo mismo, se dice que son mejores empleados que los reclutados por medio de bolsas de trabajo, anuncios, etc. Agencias para reclutamiento: Estas organizaciones especializadas

proporcionan personas de niveles alto, medio o bajo, personal de ventas, bancos, fuerza laboral industrial, etc., a las empresas con vacantes. Algunas segmentan el mercado y se enfocan a una parte en especfico, como las agencias que se especializan en el reclutamiento de ingenieros; otras, en personal de procesamiento de datos, etc. Esta tcnica es una de las ms costosas, pero esta compensada por la disminucin del tiempo invertido y el rendimiento de los empleados. Existe una variante de este tipo de agencias llamada agencias para reclutamiento de ejecutivos, muchas veces se les conoce como headhunters, suelen enfocarse en personal para puestos altos como directores ejecutivos u otros similares y ayudan al patrn a encontrar a la persona adecuada para un puesto. No suelen anunciarse en los medios de comunicacin en busca de candidatos para un puesto, ni aceptan dinero de la persona a quien ubican, no obstante, cobran honorarios muy altos por sus servicios. Contacto con instituciones educativas: las empresas suelen divulgar en diferentes instituciones educativas las oportunidades que pueden ofrecer, aunque no haya vacantes en el momento, a cambio, las universidades y escuelas proporcionan jvenes con instruccin formal y poca experiencia laboral en un determinado campo.

Contactos con sindicatos: Estos son una importante fuente de trabajadores de base y para algunos puestos profesionales, algunos cuentan con bolsas de trabajo que pueden proporcionar solicitantes, en particular para las necesidades de corto plazo. Sirven ms como estrategia de apoyo, que como estrategia principal.

Contactos con otras empresas que actan en el mismo mercado, en trminos de cooperacin mutua: En algunos casos grupos de empresas forman y financian organismos de reclutamiento que cubren con las necesidades de recursos humanos de las mismas a la vez.

Viajes de reclutamiento a otras localidades: Este se da cuando el mercado de recurso humanos local no ofrece candidatos de calidad que puedan ocupar el puesto o cuando simplemente el mercado local ya est demasiado explorado, en consecuencia, el rgano de reclutamiento viaja a localidades cercanas y publica diferentes anuncios en la radio, en prensas locales y realiza un periodo de pruebas. Despus los candidatos reclutados se transfieren a la cuidad donde se encuentra la empresa con una serie de beneficios y garantas.

Agencias de colocacin de empleados eventuales: La utilizacin de este tipo de agencias ha crecido en los ltimos aos, en especial en otros pases como en Estados Unidos. Estas agencias proveen a las empresas de recursos humanos que se utilizan a corto plazo, es decir, cuando no se puede justificar la contratacin de un empleado de tiempo completo, y por lo regular se utilizan para cubrir ausencias por vacaciones, por maternidad, por incapacidad o enfermedad y para periodos de alto trabajo en empresas estacionales.

Esta modalidad es cada vez ms comn en el trabajo legal para llenar puestos que alguna vez cubrieron empleados permanentes, ya que el despido puede ser con rapidez y sin necesidad de cubrir demandas laborales. Otros factor importante son los costos, cuando el trabajo

disminuye los empleados eventuales son una opcin ms barata al no contar con prestaciones. Estas tcnicas conllevan diferentes costos y tiempo, si se busca eficiencia en el proceso de reclutamiento deben utilizarse en conjunto. En general, cuanto mayor sea la urgencia por llenar un puesto, mayor ser el costo de las tcnicas de reclutamiento que se apliquen. Lo ideal es desarrollar de manera continua y sistemtica el proceso de reclutamiento, para encontrar candidatos con mejor habilidades y aptitudes en el puesto a un menor costo. 2.5.2 Ventajas del reclutamiento externo Segn Chiavenato (2000, p. 230), el reclutamiento externo tiene las siguientes ventajas: Trae personal con ideas nuevas y experiencias diferentes, que sirve para darle otro enfoque a los problemas de la empresa, y por ende diferentes soluciones. Con el reclutamiento externo la empresa se mantiene al tanto de lo que ocurre en otras empresas. As mismo la organizacin se actualiza, se renueva y enriquece sus recursos humanos. Aprovecha las inversiones en capacitacin, adiestramiento y desarrollo de personal que han realizado otras empresas, esto no significa que la empresa deje de hacer estas inversiones, si no que de inmediato disfruta de personal mejor preparado.

2.5.3 Desventajas del reclutamiento externo De acuerdo a Chiavenato (2000, p. 231), siguientes desventajas: Sin duda alguna su mayor desventaja es el tiempo y el costo al implementar las tcnicas ms adecuadas. Generalmente es ms tardado que el reclutamiento interno, en especial cuando el nivel de cargo que se busca es El reclutamiento externo tienes las

elevado. Se debe seleccionar las tcnicas adecuadas, contactar las fuentes de reclutamiento, atraer y presentar los candidatos, aceptacin y seleccin inicial, el envo de la documentacin y a los exmenes mdicos, y prepara el ingreso del candidato a la organizacin, todos estos pasos merecen el tiempo suficiente para desarrollarse y encontrar a los mejores candidatos. En cuanto al costo, suelen ser altos y exige una inversin inmediata en anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, artculos de oficina, etc. Cuando la empresa no se encuentra en condiciones de verificar con exactitud la procedencia de los candidatos, el reclutamiento externo se vuelve un tanto inseguro al no conocer a los mismos. Por eso, las empresas admiten personal mediante un contrato que estipula su incorporacin como un periodo de prueba, para tener garanta frente a la relativa inseguridad del proceso. Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades que se presentan en la empresa, puede frustrar al personal, ya que este percibe barreras imprevistas en su desarrollo profesional. Los empleados pueden percibir el monopolio del reclutamiento externo como una poltica de deslealtad de la empresa hacia su persona. Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa, al actuar sobre su rgimen interno de salarios, en especial cuando la oferta y la demanda de recursos humanos no est en equilibrio. A consecuencia de las ventajas y desventajas que presentan tanto el reclutamiento interno como el externo, muchas empresas prefieren trabajar con el reclutamiento mixto, es decir, el que enfoca tanto fuentes internas como fuentes externas de recursos humanos.

2.6 Reclutamiento mixto

Por lo general las empresas nunca hacen solo reclutamiento interno o solo reclutamiento externo. Ambos deben complementarse ya que cuando utilizamos las herramientas de promocin del reclutamiento interno, se debe encontrar un reemplazo para cubrir el cargo que deja el individuo ascendido a la posicin vacante. Este hecho produce otra vacante que debe llenarse. Cuando se utiliza reclutamiento interno, en algn punto de la organizacin siempre existe una posicin que debe llenarse mediante reclutamiento externo, a menos que esta se suprima. A consecuencia de las ventajas y desventajas que presentan tanto el reclutamiento interno como el externo, muchas empresas prefieren trabajar con el reclutamiento mixto, es decir, el que enfoca tanto fuentes internas como fuentes externas de recursos humanos. Segn Chiavenato (2000), el reclutamiento mixto puede ser adoptado de 3 maneras: a) Inicialmente, reclutamiento externo, seguido del reclutamiento interno, en caso de que aquel no d los resultados deseables, aqu la empresa le otorga prioridad a la entrada de empleados nuevos, al no encontrar candidatos externos que estn a la altura de lo esperado, asciende a su propio personal. b) Inicialmente, reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo, en caso de que no presente resultados deseables. La Empresa da prioridad a sus empleados en la disputa. Si no halla candidatos del nivel esperado, acude al reclutamiento externo. c) Reclutamiento externo y reclutamiento interno, simultneos. Este es el caso en que la Empresa est ms preocupada por llenar la vacante existente, ya sea a travs de input o a travs de la transformacin de sus recursos humanos. Con esto la Empresa se asegura de no descapitalizar sus

recursos humanos, al tiempo que crea condiciones de sana competencia profesional. Luego de conocer las ventajas y desventajas que nos presentan los tipos de reclutamiento ms importantes, queda claro que la mejor opcin es el reclutamiento mixto pues motiva a los empleados a trascender en la empresa, y al mismo tiempo le otorga prioridad a la entrada de sangre nueva a la organizacin, con nuevas ideas y mtodos diferentes. En lo personal considero que el reclutamiento mixto debe llevarse a cabo tomando en cuenta inicialmente el reclutamiento interno, siempre y cuando se encuentre un candidato con el perfil necesario para llenar el puesto, y utilizar el reclutamiento externo en caso de no encontrar un buen candidato dentro de la empresa . Seguramente los trabajadores promovidos ya conocen el ambiente y los procedimientos manejados dentro de la empresa, por consiguiente su integracin a un nuevo puesto ser mucho ms fcil.

CAPITULO 3: SELECCIN DE PERSONAL

Se dice que una organizacin es el retrato de sus miembros y no se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolucin, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Es por eso que la administracin de recursos humanos tiene como una de sus tareas proporcionar al hombre que la organizacin requiere por medio de la seleccin de personal. Una vez que disponemos de un grupo idneo de candidatos por medio del reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin, este y el reclutamiento de personal son dos fases de un mismo proceso: consecucin de recursos humanos para la organizacin. El reclutamiento, mediante varias tcnicas de comunicacin, es una actividad de divulgacin, por tanto, es una actividad positiva y de invitacin. Por otra parte la seleccin es una actividad de comparacin, confrontacin, y de eleccin entre los candidatos reclutados. La seleccin de empleados es crucial para las organizaciones ya que triunfan o fracasan segn como se aprovechen el talento de los empleados, ya sea que hablemos de una empresa grande o pequea, al contratar empleados de mejor calidad y a los ms brillantes sentamos una base slida para la excelencia. Una buena seleccin, radica en evaluar de manera secuencial y precisa los siguientes aspectos: Experiencia laboral. Trayectoria acadmica. Aspectos psicolgicos.

Estos aspectos son los componentes bsicos de la personalidad de un individuo, que hacen posible su ptimo desarrollo dentro de una sociedad y especficamente

en su mbito laboral. Es por eso que dichos aspectos son evaluados en el proceso de seleccin mediante la utilizacin de tcnicas confiables.

3.1 Concepto
La seleccin es escoger entre los candidatos reclutados los ms adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa. (Chiavenato, 2000, p.239), La seleccin es la tcnica encaminada a encontrar a la persona adecuada para el puesto adecuado. (Grados Espinosa, 2003, p.223), La seleccin significa separar o escoger algo como producto de un proceso de estudio y comparaciones, de tal forma que para poder escoger algo es necesario tener la oportunidad de comparar ese algo con otros elementos de su misma especie y as decidir sobre el que nos interesa. (Snchez Barriga, 2004, p.83) En resumen, la seleccin consiste en una serie de pasos empleados para decidir cul es el solicitante idneo que debe ser contratado para cierto puesto. En consecuencia, la seleccin busca solucionar dos problemas fundamentales: La adecuacin del hombre al puesto Eficiencia del hombre al puesto.

3.2 Importancia de la seleccin

Es importante para cualquier organizacin formar un buen grupo de trabajo, con el cual pueda alcanzar sus objetivos. Para alcanzar dichos objetivos todos los departamentos y puestos deben trabajar conjuntamente, razn por la cual el

desempeo de un gerente depender, en parte, del de sus subordinados. Al realizar una seleccin cuidadosa encontraremos empleados que cuenten con las habilidades y atributos adecuados para trabajar con la organizacin. Los empleados que carezcan de estas habilidades o que se dediquen a molestar u obstruir no tendrn un buen desempeo y, en consecuencia al organizacin sufrir

los efectos. Lo ideal es que el proceso de seleccin nos ayude a excluir a los indeseables antes de que lleguen a entrar. En mi opinin, la seleccin es importante ya que gracias a ella escogeremos entre todas las personas reclutadas, al hombre ideal o al que ms se apegue a las caractersticas que necesita el puesto

3.3 Principios de la seleccin de personal

Antes de comenzar a describir el proceso es de suma importancia enfatizar los tres principios fundamentales de la seleccin: (http://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtml#intro, recuperado el 20 de junio del 2010). Colocacin: La colocacin se entiende como la accin de ubicar o reubicar a un trabajador en un puesto que est de acuerdo con sus caractersticas, habilidades y aptitudes con el objetivo de enriquecer los recursos humanos de una empresa, de tal manera que se pueda obtener el mayor beneficio posible para ambas partes.

Orientacin: Esta accin la realiza el elemento seleccionador y se presenta cuando un candidato no es aceptado, en vez de rechazarlo se ofrece una orientacin, es decir, dirigirlo hacia otras fuentes de empleo o ayudarlo al incremento de sus conocimientos con una escolaridad adecuada. Desde mi punto de vista, la orientacin por parte de la empresa es lo mnimo que podran hacer por los aspirantes rechazados, despus de todo ellos han invertido su tiempo y esfuerzo a la organizacin a fin de que est decidiera si pueden ser miembros de ella. Por lo contrario, en la prctica simplemente los rechazan y les mienten dicindoles que su solicitud ser estudiada y despus se les avisara el resultado, dejando que el tiempo resuelva el problema.

tica profesional: Es importante que el seleccionador escoja al candidato tomando en cuenta los elementales principios tcnicos de esta funcin. Si no es aceptado, si se le coloca en un puesto para el cual no tiene habilidades o si se le coloca en puesto para el cual tiene ms capacidad de la necesaria, etc., son circunstancias que pueden convertirse en fuente de frustraciones para el candidato y que, por tanto, pueden minar su salud mental y la de su familia y afectar negativamente la organizacin.

3.4 La seleccin como proceso de comparacin y toma de decisiones.

De acuerdo a Chiavenato (2000, p. 239-240), el punto de partida de la seleccin de personal es la comparacin, en la cual se confrontan dos variables reales para llegar a una conclusin: Los requisitos del cargo: exigencias que deben cumplir los ocupantes del cargo Las caractersticas de los candidatos que se presentan: habilidades y aptitudes de los candidatos para ocupar un cargo. Al confrontar las dos variables tendremos tres posibles resultados: Cuando las especificaciones del cargo son mayores que las caractersticas del candidato, en consecuencia, es rechazado. Cuando las caractersticas del candidato igualan las especificaciones del cargo, por consiguiente, es aceptado. Cuando las caractersticas del candidato superan los requisitos del cargo, por lo cual el candidato est superdotado para el puesto, e incluso si existe una vacante con mayores especificaciones, podra ser una mejor opcin en otro puesto. Una vez establecida la comparacin entre el cargo y los candidatos, podra resultar que varios de ellos tengan las habilidades necesarias para cubrir el

puesto. Si es as, el organismo solicitante escoger a aquellos que juzgue ms idneos con la ayuda del organismo de seleccin. Segn Chiavenato (2000, p. 241-242), como proceso de decisin, la seleccin implica tres modelos de comportamiento: Modelo de colocacin: No existe el rechazo, existe un solo candidato para una sola vacante que debe ser cubierta por l. Modelo de seleccin: Existe una vacante para varios candidatos. Cada candidato es comparado con los requisitos que conlleva el puesto, en caso de rechazo, simplemente sale del proceso y a continuacin se examina al siguiente aspirante. Modelo de clasificacin: Existe varios candidatos para una vacante y varias vacantes para cada candidato, una vez ms se compara al aspirante con los requisitos del puesto para encontrar dos posibles alternativas: ser aceptado o rechazado para el cargo, en caso de rechazo, pasa a ser comparado con los requisitos de otra vacante existente, hasta que se agoten. Modelo de colocacin, seleccin y clasificacin de candidato

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Figura 3.1 Modelos de colocacin, seleccin y clasificacin de candidatos. Fuente: Chiavenato, 2000:243.

3.5 Bases para la seleccin de personal.

Visto que la seleccin conlleva un sistema de comparacin y toma de decisiones, es necesario que se apoye en un estndar o criterio determinado que tenga alguna validez, el cual se funda en las caractersticas del cargo vacante. En consecuencia, de acuerdo a Chiavenato (2000, p.246-248), el punto de partida es la obtencin de informacin sobre el cargo y puede llevarse a cabo de cinco maneras: a) Descripcin y anlisis de cargos: La descripcin y anlisis de puestos ayudan a identificar los conocimientos, habilidades, capacidades y dems factores individuales que llevan a un desempeo ptimo del cargo. Al identificar las funciones mediante el anlisis de puestos, los gerentes pueden utilizar mtodos de seleccin como entrevistas, recomendaciones, pruebas psicolgicas y similares para medir el conocimiento de cada solicitante y correlacionarlos con las funciones del puesto y las necesidades de la organizacin. Lo importante para la descripcin y anlisis de cargos es reunir la informacin necesaria acerca de los aspectos intrnsecos (contenido del cargo) y extrnsecos (requisitos que debe cumplir el aspirante) al cargo. b) Aplicacin de las tcnicas de los incidentes crticos: Consiste en que los jefes directos anotan sistemtica y rigurosamente todos los hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo considerado, que han producido un mejor o peor desempeo en el trabajo. Esta tcnica identifica las caractersticas deseables y las no deseables en los nuevos candidatos, pero presenta el inconveniente de fundamentarse en la opinin del jefe inmediato. Las caractersticas generales deseables y no deseables de los aspirantes se pueden observar en la figura 3.2.

c) Requerimiento de personal: Verificacin de los datos consignados en el requerimiento, a cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y las caractersticas del aspirante al cargo. Incidentes crticos para el trabajador. Caractersticas deseables Cordialidad en el trato con personas Facilidad para relacionarse Voluntad de agradar al cliente Resistencia a la frustracin Facilidad de expresin Facilidad para trabajar en equipo Buena memoria Concentracin visual y mental Facilidad para manejar nmeros
Figura: 3.2 Incidentes crticos para el trabajador. Fuente: Chiavenato, 2000: 247.

Caractersticas no deseables Irritabilidad Introversin Impaciencia Bajo control emocional Dificultad de expresin Dificultad para relacionarse Poca memoria Dispersin mental Dificultad para manejar nmeros.

d) Anlisis del cargo en el mercado: Cuando se trata de un cargo nuevo, en donde el conocimiento sobre el mismo es limitado, existe la opcin de verificar en empresas semejantes los cargos comparables, su contenido, los requisitos y las caractersticas de sus ocupantes e) Hiptesis de trabajo: En caso de que no se pueda aplicar ninguna de las alternativas anteriores, debe recurrirse a la hiptesis de trabajo, es decir, una prediccin aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad con relacin al ocupante, como simulacin inicial. Opino que el mejor mtodo es la descripcin y anlisis de puestos, ya que es un instrumento indispensable para todo estudio del trabajo. Es la base para la

correcta distribucin de las actividades, sueldos y lo que se refiere al reclutamiento, seleccin y desarrollo de personal.

3.6 El anlisis de puestos

Segn Reyes Ponce (2004), el objeto del anlisis de puestos es determinar el conjunto de operaciones, cualidades, responsabilidades y condiciones que deben exigirse como mnimo indispensable a cualquiera que vaya a ocupar el puesto. Al identificar las funciones mediante el anlisis de puestos, los gerentes pueden utilizar mtodos de seleccin como entrevistas, recomendaciones, pruebas psicolgicas y similares para medir el conocimiento de cada solicitante y correlacionarlos con las funciones del puesto y las necesidades de la organizacin. Lo importante para la descripcin y anlisis de cargos es reunir la informacin necesaria acerca de los aspectos intrnsecos (contenido del cargo) y extrnsecos (requisitos que debe cumplir el aspirante) al cargo. Al escuchar el nombre de un puesto, podemos imaginar una idea global y confusa de las labores que se desempean en el mismo. Por medio del anlisis de

puestos separamos y ordenamos sistemticamente los elementos que integran un puesto. La persona encargada de esta labor recibe el nombre de analista, y lgicamente debe tener capacidad de observacin, mente analtica y claridad para expresarse. Desempeando sus funciones bsicamente se encargara de: Recabar todos los datos, con integridad y precisin acerca del puesto. Separar los elementos que constituyen el trabajo de los debe poseer el trabajador. Ordenar los datos correspondientes dentro de una manera lgica. Consignarlos por escrito clara y sistemticamente.

Organizar la conservacin y el manejo del conjunto de los resultados del anlisis.

La forma escrita en donde debe consignarse las operaciones a realizar por el trabajador en el puesto recibe el nombre de descripcin de puestos, mientras que la forma donde se anotan metdicamente los requisitos, responsabilidades y condiciones de trabajo que implica el puesto, se llama especificacin del puesto. El anlisis de puestos conlleva un costo por cada puesto e implicar un determinado nmero de horas de trabajo de un analista, de modo que se necesita la aprobacin por parte de la gerencia para comenzar con el proceso. Esto debe verse como una inversin a mediano y largo plazo y no nicamente como un gasto innecesario. Segn Reyes Ponce (2004, p.19), podemos distinguir cuatro tipos de anlisis de puestos: 1. El que mejora los sistemas de trabajo: Prcticamente comprende la descripcin minuciosa de cada puesto. 2. El que orienta la seleccin de personal: Este se enfoca a la comparacin puesto-candidato. En l, lo fundamental es constatar si un candidato posee los requisitos mnimos exigidos para desempear el puesto

satisfactoriamente. 3. El anlisis formulado con miras al adiestramiento del trabajador: En este se procura asignar grados a cada puesto segn las cualidades que se necesiten para desempearlo. Se pone nfasis especial en el

adiestramiento y en el cmo deben hacerse las operaciones. 4. El que se estructura con la finalidad de servir a la valuacin de puestos: Este es el ms amplio y preciso, pero en l se toman en cuenta solo los elementos que pueden encontrarse en todos los puestos de una empresa. El analista necesita tener una idea clara de los sistemas de produccin de la empresa, por lo cual, es pertinente que realice un recorrido previo por esta, en donde reciba una explicacin general que ayudarn a apreciar los elementos de

cada puesto. Asimismo, el anlisis de puestos se realiza con la ayuda de los trabajadores y supervisores, pues sern auxiliares del analista en su labor de recoleccin de datos. Los principales mtodos que utilizan los analistas para recolectar datos de cada puesto son los siguientes: Observacin directa: Es un mtodo sencillo y muy til cuando el analista est presente mientras el trabajador desempea sus funciones, ya que con la observacin permite recabar informacin a detalle con mayor intensidad y viveza. Sin embargo, es un mtodo insuficiente cuando el trabajador tiene actividades peridicas o eventuales que pueden no ejecutarse en el momento de la observacin, as como los procesos largos que abarcan todo un da o ms y es difcil darle continuidad por medio de este mtodo. Informes del trabajador: La observacin directa debe complementarse con informes de los trabajadores, puesto que nadie como l conoce los detalles de su trabajo. El trabajador debe explicar verbalmente sus labores y la forma de realizarlos, dejando explique con amplitud. Las interrogantes que el analista debe tener presentes son: -Que es lo que hace? -Cmo lo hace? -Con que fin lo hace? -Cundo lo hace? -Dnde lo hace?

Informes de los supervisores inmediatos: Su funcin principal es verificar si la informacin recopilada es la correcta. Asimismo los supervisores deben ayudar al analista completando los datos que se escapen a la observacin y a las explicaciones del trabajador.

La prctica ms aconsejable: En la mayora de los casos, lo ideal es utilizar los mtodos necesarios para obtener la informacin del puesto otorguen las herramientas suficientes al analista para interrogar a los trabajadores y supervisores. Los informes de los primeros nos otorgan la descripcin, los del supervisor para la especificacin y para asegurarnos la integridad y precisin de los elementos recogidos. que le

Considero que lo ideal es contratar a un analista que sea experto en el rea y conozca a fondo todos los puestos que se manejen en la empresa. Los informes del analista siempre deben complementarse con la ayuda del personal encargado de las tareas o por el supervisor. Si la idea es evitar el gasto, la funcin del analista podra desempearla miembros del departamento de recursos humanos.

3.6.1 La Descripcin del puesto Como ya se menciono anteriormente, en la descripcin de puestos se consignan las actividades que se deben realizar en cada puesto, detallando cada una de ellas. En este documento se distinguen tres partes importantes que a continuacin se explicaran: a) Encabezado: contiene todos los datos de identificaciones del puesto, alguno de ellos son: i. ii. iii. Titulo del puesto. Numero o clave que se asigne al puesto. La ubicacin, es decir, el departamento, rea, seccin o taller en el que se desarrolle el trabajo. iv. Las maquinarias o herramientas utilizadas por el trabajador de este puesto.

v.

Jerarqua y relaciones de autoridad que maneja este cargo, es decir, a quien se debe reportar el trabajo hecho o los trabajadores que tiene a su cargo.

vi. vii.

Los puestos superiores e inferiores dentro de la lnea de labores. Los puestos que representen la mayor afinidad posible con el que se est describiendo, en caso de necesitar una substitucin temporal.

viii.

Nmero de trabajadores que desempeen el puesto, en dado caso que se necesiten varios.

ix. x.

Nombre y firma del supervisor inmediato. Fecha del anlisis.

b) Resumen de actividades: Consiste en una explicacin muy breve de todas las actividades que se desempean en el puesto, y nos sirve para poder realizar una buena descripcin especfica.

c) Descripcin especfica: Consiste en una explicacin muy detallada de cada operacin que se realiza en el puesto, conviene dedicarle cierto espacio y enumerar la descripcin de cada operacin.

Cuando se trate de trabajos manuales, se recomienda utilizar la numeracin en orden cronolgico, mientras que en los trabajos de oficina como los gerenciales o de direccin es preferible usar un orden lgico, partiendo de las funciones ms sencillas a las completas.

Otro punto importante es el tiempo que se debe dedicar a cada actividad dentro de la jornada de trabajo, as como separar las actividades que son continuas de las peridicas o eventuales.

Si es necesario puede aadirse cuadros, esquemas de las mquinas usadas, dibujos de las piezas manufacturadas, etc. Todo con la intencin

de que la descripcin del puesto sea muy buena y cualquier persona que lo lea capte una idea clara y precisa del puesto. Lo anterior se puede visualizar en la siguiente figura 3.3.

3.6.2 La especificacin del puesto. En la especificacin del puesto se anotan todos los requisitos que debe tener el posible trabajador para desempear el puesto eficientemente. Estos requisitos son universales, es decir, aplican para cualquier persona que quiera ocupar el puesto, eliminando el favoritismo y las preferencias. Reyes Ponce (2004, p.24), nos dice que los requisitos que se necesitan para desempear un puesto se pueden dividir en cuatro categoras: habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo. Cada categora conlleva caractersticas especiales conocidas como factores que se expresan en la figura 3.4. 3.6.3 Beneficios Utilizando el anlisis de puestos se pueden encontrar ciertas lagunas que existen dentro de la organizacin del trabajo y la serie de los puestos y funciones. Tambin ayuda a establecer y repartir mejor las cargas de trabajo con el fin de facilitar la coordinacin y organizacin de las actividades de la empresa. Los supervisores tambin se ven beneficiados por el anlisis de puestos, ya que les otorga un conocimiento preciso y completo de las actividades que cada trabajador desarrolla. En consecuencia podrn exigir un mejor rendimiento a los trabajadores. El anlisis de puestos le ayuda al trabajador a conocer con precisin lo que debe de hacer y si lo est haciendo bien. Asimismo le ayuda a conocer con claridad sus responsabilidades e impide que sus funciones invadan el campo de otros.

Ejemplo de una descripcin de puesto. Puesto: Clave: Ubicacin: Depende de: Subordinados: Gerente de recursos humanos GRH01 Departamento de recursos humanos Director General Secretaria ejecutiva, supervisor de admisin y empleo, supervisor de sueldos y salarios, supervisor de relaciones internas y supervisor de planeacin de recursos humanos. Resumen actividades: Descripcin especifica: de Se hace cargo de todo lo relacionado al desempeo de personal. 1.-Crear una sana convivencia en la empresa. 2.-Desarrollar cursos de superacin personal. 3.-Lograr la motivacin en los colaboradores de la empresa. 4.-Contratacin del personal de acuerdo al perfil que requiere el puesto. 5.-Hacerse cargo de las prestaciones de ley de los trabajadores: IMSS, INFONAVIT y AFORE. 6.-Llevar control de asistencias y puntualidad. 7.-Pago de nminas. 8.-Mantener informado a los empleados de los logros obtenidos. 9.-Tener un archivo actualizado de los empleados con: solicitud de trabajo con fotografa, contrato de trabajo, historial del trabajador y documentos que lo acrediten. 10.-Elaborar y dar a conocer los reglamentos 11.-Estar pendiente del desempeo de los trabajadores para recibir reconocimientos o ascensos. 12.-Despido de personal en caso necesario.
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Requisitos para desempear un puesto. Categora Factores necesarios -Adaptabilidad a diversos puestos -Aptitud analtica Habilidad -Criterio -Destreza manual -Don de mando -Exactitud de clculo, mediciones, lecturas, registros. -Experiencia -Ingenio, inventiva e iniciativa. -Instruccin general -Precisin. Esfuerzo -Atencin continua -Esfuerzo fsico -Esfuerzo mental -Esfuerzo auditivo -Esfuerzo visual -Tensin nerviosa Responsabilidad -Calidad -Cantidad -Datos confidenciales -Dinero -Costos -Equipo -Informes -Procesos Condiciones de trabajo -Ambiente de trabajo -Peligro de accidentes de trabajo -Peligro de enfermedades profesionales.
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Desde mi punto de vista, el anlisis de puestos junto con el reclutamiento son las herramientas principales para comenzar la seleccin de personal. El primero nos permite conocer y comprender mejor los deberes de un puesto, mientras que el reclutamiento se encarga de proveer un amplio nmero de candidatos. Como consecuencia al utilizar estas herramientas se podr escoger al mejor candidato en el proceso de seleccin.

3.7 Proceso de seleccin de personal

En la mayora de las organizaciones este proceso debe ser continuo. Todos los das personas pierden sus trabajos ya sea por decisin propia al tener algn tipo de problema personal o por que la empresa simplemente ya no los necesita, en consecuencia la rotacin de personal es inevitable y deja vacantes que debe cubrirse con solicitantes dentro y fuera de la empresa, o bien con personas que sus aptitudes fueron evaluadas antes. La seleccin de personal es un proceso compuesto de varias fases o secuencias que varan de acuerdo a la organizacin y con el nivel de puesto a cubrir, y no todos los solicitantes recorren todos los pasos. Algunos son rechazados despus de la entrevista preliminar, otros despus de las pruebas y as sucesivamente. Los pasos que generalmente constituyen el proceso de seleccin segn Werther y Keith (2000, p. 185), son los siguientes: 1. Recepcin preliminar de solicitudes 2. Administracin de exmenes 3. Entrevistas de Seleccin 4. Verificacin de referencias y antecedentes 5. Examen mdico 6. Entrevista con el supervisor 7. Descripcin realista del puesto 8. Decisin de contratar

3.7.1 Paso 1 Recepcin preliminar de solicitudes El primer contacto entre la organizacin y el candidato se da por medio de una solicitud de empleo, desde ese momento el candidato empieza a formar una

opinin de la organizacin, por lo cual es importante ofrecerles un trato adecuado y amable, de lo contrario muchos candidatos valiosos pueden sentirse desalentados y buscar trabajo en una empresa diferente. Las organizaciones exigen a los candidatos el llenado de solicitudes para obtener una diversidad de informacin de manera rpida, asimismo, permite conocer los antecedentes del solicitante para decidir si este cumple con los requerimientos mnimos de experiencia, escolaridad, habilidades, etc. La mayora de solicitudes debe contener datos como edad, estado civil, nacionalidad y otros aspectos lgicos, asimismo se sugiere introducir los siguientes datos para preparar una solicitud:

Fecha de solicitud: El solicitante debe proporcionar la fecha en la que entrega la solicitud, esto ayuda a los gerentes a saber cundo se lleno al formato y cuanto tiempo ha transcurrido desde entonces.

Escolaridad: El solicitante debe proporcionar el nombre de las escuelas en las cuales se ha formado, algunas empresas prefieren candidatos egresados de ciertas escuelas.

Experiencia: Este es uno de los datos ms controversiales e importantes para muchas empresas, ya que algunos puestos necesitan cierta experiencia laboral.

Antecedentes penales: En algunos pases no permiten preguntar acerca de arrestos pero si es vlido interrogar respecto de condenas, de igual manera en otros pases la ley le permite a los solicitantes actuar como si nunca hubiera cometido el delito, as que no es obligatorio hablar de los actos que dieron lugar a la condena. Cualquier sea el caso, este apartado nicamente

sirve como prevencin y considero que es de suma importancia conocer a fondo los aspirantes al cargo. Referencias: Se debe pedir los nombres, direcciones y nmeros de algunas personas que puedan dar referencias. Discapacidades: Los patrones deben preguntar si el candidato posee alguna discapacidad y si necesita alguna instalacin especial para poder desempear sus funciones dentro del puesto. Espacios para la informacin biogrfica: Este espacio cubre aspectos como vida familiar, aficiones, etc., con la finalidad de obtener la informacin que model su comportamiento. Muchas veces las respuestas a estos temas pronosticaban el xito en el puesto.

3.7.2 Paso 2: Administracin de exmenes. Existe una gran variedad de exmenes para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto, como pueden ser los exmenes psicolgicos y otros ejercicios que simulen las condiciones de trabajo. Estos instrumentos nos permiten evaluar con objetividad los conocimientos profesionales o tcnicos exigidos por el cargo, adems, de mostrar el grado de capacidad o habilidades que presentan los aspirantes para ejecutar ciertas tareas. Segn Idalberto Chiavenato (2000, p. 258-261), la clasificacin ms comn para aplicar las pruebas es: En cuanto la manera de aplicarlas: o Orales: Se asemejan a las entrevistas, con la diferencia que se formulan preguntas especficas con el objetivo de recibir una respuesta especfica acerca de las tareas del puesto. o Escritas: En general estas pruebas se aplican para medir los conocimientos adquiridos. o De realizacin: Pruebas aplicadas mediante la ejecucin de alguna tarea en un tiempo determinado.

En cuanto al rea de conocimientos abarcados. o Pruebas generales: Estas pruebas sirven para medir el nivel de cultura o conocimiento generales que presentan los candidatos. o Pruebas especficas: Estas pruebas intentan medir el nivel de conocimiento tcnicos que el aspirante presenta ante el cargo.

En cuanto a la manera como se elaboran las pruebas: o Pruebas tradicionales: De tipo discursivo o expositivo. Miden la profundidad de los conocimientos, pero examina solo una pequea extensin del campo de conocimiento. Abarca un nmero reducido de preguntas, a pesar de eso las respuestas suelen ser largas, explicativas y demoradas, de modo que su evaluacin y correccin son subjetivas y exigen tiempo. o Pruebas objetivas: La aplicacin y correccin de estas pruebas son rpidas y fciles. Las pruebas objetivas tambin son conocidas como test, estos nos permiten medir extensin y amplitud de

conocimientos y posibilitan su aplicacin y calificacin. o Pruebas mixtas: Utilizan preguntas tradicionales y objetivas

simultneamente. 3.7.3 Pruebas psicolgicas Son un conjunto de pruebas que se aplican a los aspirantes para apreciar su desarrollo mental, su conducta, comportamiento habitual, sus posibilidades de desarrollo, etc. Existen diversas pruebas psicolgicas que se enfocan a la personalidad, desde luego estas pruebas son menos confiables que las de conocimiento o aptitud, de igual manera es importante aplicarlas para conocer al aspirante. La funcin de las pruebas psicolgicas es analizar el comportamiento humano y compararlo con estndares de resultados obtenidos por una muestra de personas con la intencin de generalizar y prever ese comportamiento en determinadas formas de trabajo.

Las pruebas psicolgicas se basan en las diferencias individuales en relacin al conjunto de individuos tomado como patrn de comparacin, y los resultados de las pruebas de una persona se comparan con las estadsticas de resultados y se asignan valores, en percentiles. Entre las pruebas psicolgicas de uso frecuente en la seleccin de personal se encuentran: Inventario multifsico de la personalidad: Esta prueba mide la personalidad y el temperamento, va enfocada a ejecutivos y personal con acceso a informacin confidencial. Inventario psicolgico: Mide personalidad y temperamento enfocado a ejecutivos, gerentes y supervisores. Gua Guilford - Zimmerman: Mide la personalidad y el temperamento en el personal de ventas Evaluacin critica del raciocinio Watson Glaser: Mide la habilidad lgica y de raciocinio en ejecutivos, gerentes y supervisores. Prueba de Owens de creatividad: Mide la creatividad y la habilidad de juicio en ingenieros. Indicador Myers Briggs: Mide los componentes de las personas.

3.7.4 Pruebas de conocimiento Estas son ms confiables que las pruebas psicolgicas, ya que determinan la informacin o el conocimiento que tiene el examinado. Dichas pruebas pueden ser generales o especificas, son generales cuando abarcan cultura general y se aplica con el fin de obtener una primera impresin del aspirante. Son especficas cuando se refieren a cierta rea determinada. Algunos ejemplos de estas pruebas son: Cuestionario de estilo de supervisin: Mide el conocimiento de las prcticas de supervisin. Cuestionario de opiniones acerca de liderazgo: Mide el conocimiento de las tcnicas de liderazgo

3.7.5 Pruebas de desempeo Las pruebas de desempeo miden lo que el candidato sabe o puede hacer en este momento y la habilidad para ejecutar ciertas funciones de su puesto. Algunas pruebas de uso frecuente de desempeo son: Prueba Stronmberg de destreza: Mide la coordinacin fsica, especialmente en dependientes de almacenes. Prueba revisada de expresin documental: Mide la visualizacin espacial, esta prueba va enfocada a diseadores y arquitectos. Pruebas para oficinistas: Mide la habilidad para trabajar con nombres y nmeros, esta prueba es til aplicarla en personal del rea de finanzas, personal que trabaje directamente con el pago de nominas y para secretarias. Pruebas de simulacin de trabajos: Mide las respuestas a demandas que simulan el ambiente de trabajo, esta prueba se realiza especialmente a gerentes, pues al tener un gran nmero de funciones es til conocer en una prueba su eficacia y eficiencia en el trabajo. 3.7.6 Pruebas de aptitudes Estas pruebas se enfocan a medir las capacidades o aptitudes del solicitante como su inteligencia, percepcin e intuicin. Algunas pruebas de uso frecuente son: Examen de honestidad individual: Mide las actitudes individuales respecto a la conducta deshonesta, el hurto y temas relacionados. Especial para vendedores al detalle y cajeros. Cuestionario de opiniones laborales: Mide las aptitudes respecto al trabajo y los valores personales. Diseada para puestos de nivel inicial y trabajadores de bajos ingresos. Prueba general de aptitud: Mide habilidad verbal, espacial y numrica, til para cualquier puesto, en especial para solicitantes no calificados.

3.7.7 Pruebas de capacidad fsica Adems de conocer las capacidades de mentales que puede ofrecer un candidato, tambin es importante conocer su capacidad fsica. La capacidad fsica es necesaria para trabajos ms exigentes y potencialmente peligrosos como los trabajos de almacn, bomberos o policas. Por otro lado, las capacidades fsicas como la fortaleza y resistencia previenen accidentes y heridas, adems de ser indicadores positivos del futuro desempeo. 3.7.8 Paso 3: Entrevista de seleccin Esta fase del proceso de seleccin es crtica ya que es el factor que ms influye en la decisin final respecto de la aceptacin o rechazo de un candidato al empleo, as que debe ser conducida con habilidad y tacto para que pueda producir los resultados esperados. La entrevista es la tcnica de seleccin ms utilizada, a pesar de la subjetividad e imprecisin que podra llegar a tener. De acuerdo a Idalberto Chiavenato (2000, p.251), la entrevista se define como un proceso de comunicacin que se da entre dos o ms personas que interactan, por un lado el entrevistador o entrevistadores, y por el otro, el entrevistado o los entrevistados. Para Werther y Keith (2000, p.191), la entrevista de seleccin consiste en una pltica formal y profunda, conducida para evaluar la idoneidad del solicitante al puesto. Con lo anterior podemos determinar que por medio de la entrevista se busca encontrar las respuestas a dos preguntas generales: Puede el aspirante desempear las funciones del puesto? Cmo se compara respecto a otros solicitantes? Dentro de este proceso, el entrevistador aplica determinadas preguntas y estmulos al entrevistado con el fin de verificar sus reacciones o respuestas y observar su comportamiento frente a ciertas situaciones. Lo anterior se puede observar en la figura 3.5.

Entrevista como proceso de comunicacin

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Figura 3.5 Entrevista como proceso de comunicacin. Fuente: Chiavenato, 2000:251.

3.7.8.1Tipos de entrevistas Existen diferentes estructuras para conducir una entrevista y cada una desempea una funcin importante, sin embargo, en la prctica real la estructura mixta es la ms empleada al utilizar los puntos ms importantes de cada una. A continuacin los diferentes tipos de estructura para entrevistas de seleccin de personal segn Werther y Keith (2000, p.192): Entrevista no estructurada: Conlleva un nmero mnimo de preguntas planeadas, ya que el entrevistador formula las preguntas durante la conversacin. El entrevistador toca varios temas conforme la entrevista progresa. Lamentablemente esta estructura carece de confiabilidad ya que cada aspirante contestar preguntas diferentes y lo que es ms grave en este enfoque puede pasarse por alto determinadas reas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante. Entrevista estructurada: Demuestra un mayor grado de confiabilidad al aplicar una lista predeterminada de preguntas que se formulan a todos los solicitantes, es til para obtener resultados con validez, en especial si el nmero de solicitantes es amplio. Por el contrario no permite que el entrevistador explore respuestas interesantes y lo que es peor, el entrevistado se somete a un proceso sumamente mecnico donde podra sentirse desalentado.

Entrevista mixta: En la prctica los entrevistadores usan una estrategia mixta, es decir, preguntas estructuradas y no estructuradas conjuntamente, donde la parte estructurada proporciona una base comn informativa de todos los aspirantes y permite comparaciones entre los mismos. Mientras que la parte no estructurada aade inters, eliminando la parte mecnica del proceso, tambin proporciona conocimiento inicial de las caractersticas especficas del solicitante. Entrevistas conductuales: En este tipo de entrevista se revela la habilidad para resolver problemas. El aspirante se somete a varias situaciones hipotticas referentes al puesto en las cuales debe encontrar una solucin y una explicacin del como las enfrentara. Entrevista de tensin: Esta entrevista se utiliza cuando el puesto debe desempearse en condiciones de gran presin, por lo cual, se elabora una serie de preguntas difciles y rpidas que pretenden presionar al aspirante. En mi opinin la mejor entrevista para puestos de nivel inicial o de baja jerarqua es la estructurada, pues al aplicar las mismas preguntas a todos los aspirantes, es posible comparar resultados y escoger a las personas ms adecuadas para el puesto. Al aplicar esta entrevista podemos medir conocimientos, y aunque sea un proceso un tanto mecnico, evitamos que el entrevistador lleve la entrevista por temas ajenos a los intereses de la empresa. Por otro lado, cuando se trata de puestos importantes y de gran jerarqua, como suelen ser gerentes, ejecutivos, supervisores. En estos puestos suele trabajarse con cierta presin, por lo cual es importante conocer como se desempea el trabajador cuando se presentan ciertos problemas o dificultades en su rea. 3.7.8.2 Tipos de preguntas Para lograr el desempeo de cualquiera de las entrevistas mencionadas, debemos conocer y plantear las interrogantes que necesitamos para obtener informacin acerca del candidato. Por lo tanto, a continuacin los diferentes tipos de preguntas que se pueden utilizar en una entrevista:

Preguntas abiertas: Estas preguntas se utilizan generalmente para ampliar la conversacin con el candidato y conocerlo ms a fondo, se usa para explorar y recolectar datos. Fuma? Tiene hijos? Cuntos?

Preguntas cerradas: Al utilizar estas preguntas limitamos la conversacin con el candidato ya que generalmente tiene pocas y rpidas opciones para responder. Son ideales para clarificar y confirmar. Qu planes tiene para el futuro? Cmo desempea el trabajo en equipo?

Preguntas genricas: Estas preguntas son comnes y generales para los candidatos que busquen el mismo puesto. Dependiendo del puesto las preguntas genricas cambiarn.

Preguntas enfocadas: Estas estn dirigidas al solicitante especfico y a su posicin.

Preguntas provocadoras o de sondeo: Se usan para dar seguimiento y llegar fondo en un tema que el entrevistador considere importante para el puesto. Por qu? Qu sucedi despus?

Preguntas de desempeo pasado: Estas se puede utilizar en la entrevista para conocer experiencias pasadas del aspirante, as como su conducta real en un puesto.

Preguntas hipotticas: Son aquellas que como su nombre indica, plantean al entrevistado, situaciones hipotticas. Qu hara usted si..?

Preguntas comentario: En ocasiones el entrevistador no formula ninguna pregunta, si no que hace un comentario o deja una frase incompleta, esto ocasiona que el entrevistado responda interrogado. como si realmente lo hubieran

Para llevar a cabo una entrevista exitosa debemos combinar todos los tipos de preguntas a modo de obtener la informacin necesaria. Considero que son muy importantes las preguntas hipotticas y no deben faltar en las entrevistas, pues al plantear problemas ficticios conocemos la capacidad que tiene la persona para resolver problemas, hoy en da esa habilidad es muy til para las empresas. 3.7.9 Proceso de la entrevista Segn Werther y Keith (2000, p.194-197), el proceso de la entrevista consta de cinco etapas bsicas: la preparacin, ambiente de confianza, intercambio de informacin, finalizacin y evaluacin. 1.- Preparacin. La entrevista no es improvisada conlleva una planeacin en la cual se elaboraran preguntas especficas que permita determinar los siguientes aspectos: Los objetivos especficos de la entrevista, es decir, lo que queremos alcanzar con ella. El tipo de entrevista (estructurada, no estructurada, mixta, etc.) que se aplicar. Lectura preliminar de los curriculum vitae de los candidatos a entrevistar. Conocer la mayor cantidad de informacin de los candidatos a entrevistar. Conocer la informacin referente al cargo y las caractersticas esenciales exigidas por el mismo. La preparacin de la entrevista es vital para que el entrevistador pueda servir de instrumento de comparacin y encuentre la perfecta adecuacin de los requisitos del puesto con las caractersticas del candidato. El entrevistador tambin debe prepararse para convencer a los candidatos idneos para que acepten las ofertas de la empresa y explicar las caractersticas y responsabilidades que tiene el puesto, los niveles de desempeo, salario, prestaciones y otros puntos de inters, adems tambin debe estar preparado

para contestar las preguntas que posiblemente el solicitante har acerca de estos temas. A continuacin un listado de preguntas frecuentes que suelen hacerse a solicitantes de puestos comunes: En qu emplea su tiempo libre? Cules son sus pasatiempos? En qu tipo de actividades comunitarias o de aprendizaje se halla involucrado? Describa su trabajo ideal. En qu tipo de actividades est interesado? Por qu desea trabajar en nuestra organizacin? Cules son sus temas favoritos? Por qu? Prefiere determinados sitios de trabajo? Cul cree usted que es un salario adecuado? Cul cree usted que ser su salario en cinco o diez aos? Cmo escoge un supervisor? Qu opina de los productos o servicios de nuestra organizacin? Describa su jefe ideal. Cundo espera ser ascendido? Cules son sus fortalezas? Cules son sus debilidades? Por qu cree que sus amigos gustan de usted? Planea seguir cursos adicionales a los que ya ha hecho? Cules? Cundo? Qu cargos o trabajos le gustaron ms? Describa a su jefe o profesor favorito. Qu planes tiene respecto de su carrera? Si usted pudiese retroceder cinco aos, sera el mismo o alguien diferente? En qu habra cambiado? Por qu le gustara ser admitido en nuestra organizacin? Describa su ltimo empleo. Cuntas horas piensa dedicarle a su cargo? Qu habilidades y conocimientos posee usted? Cul es su deporte favorito? Cmo se siente trabajando con otras personas?

Como puede observarse en las preguntas se intenta recopilar informacin acerca de intereses, actitudes y antecedentes del solicitante, esto tiene el objetivo de proporcionar al entrevistador una idea de cmo es al aspirante. Si el puesto contiene un mayor grado de responsabilidades se tendr que aadir preguntas especficas acerca del mismo.

Tambin es importante tener en cuenta que existe informacin que debe ser evitada en la entrevista, como es la religin, la sexualidad y las preferencias polticas que son elementos poco importantes y no interfieren con el desempeo.

2.- Ambiente de confianza. Es importante armonizar la visita de los entrevistados (aunque no sean contratados) para trasmitir una imagen agradable y amistosa por parte de la empresa, el ambiente del que hablamos es de dos tipos:

El fsico: El lugar de la entrevista debe ser agradable y confortable, la espera es inevitable as debe haber suficientes sillas en la sala de espera y contar con peridicos, revistas o textos con informacin de la organizacin. Tambin debe neutralizar ruidos del exterior y estar libre de personas ajenas que puedan afectar el rumbo de la entrevista.

Psicolgico: El entrevistador debe ser cordial con el entrevistado, se debe dejar a un lado cualquier tipo de interrupcin como las telefnicas y no debe existir temores, imposiciones y presiones de tiempo.

3.- Intercambio de informacin: Aqu es donde se inicia la comunicacin entre las dos partes, entrevistado y entrevistador, en esta parte el nivel de interaccin debe ser elevado y dinmico. La entrevista comienza con preguntas previamente preparadas hacia el candidato con el fin que se pueda estudiar las respuestas y reacciones en el comportamiento para elaborar nuevas preguntas que le permitan retroalimentar el proceso, y as sucesivamente.

En el transcurso de la entrevista, se debe poner atencin en dos aspectos, el material y el formal. Aspecto material, es el contenido de la entrevista, es decir, las respuestas que el candidato suministra de s mismo como su experiencia profesional, estudios, conocimiento e inters, etc. Esta informacin se encuentra en la solicitud de empleo, en la entrevista nicamente se expande y aclara esta informacin. Si se toca informacin nueva y relevante del candidato debe anotarse para analizarse despus. El aspecto formal: Es el comportamiento del candidato y su reaccin ante las preguntas como el modo de pensar, actuar, sentir, ambiciones, emociones, etc. Despus que el entrevistador obtuvo la informacin necesaria acerca del candidato, este debe tener la oportunidad para hacer las preguntas necesarias para tomar sus decisiones. En la figura 3.6 se muestra un formato en el cual el entrevistador puede plasmar la informacin obtenida en la entrevista. 4.- Finalizacin: Conforme avance el tiempo y se terminen las preguntas la entrevista llegar a su fin, cuando esto suceda el entrevistador debe hacer una sea clara para indicar que la entrevista termin. A continuacin el entrevistador debe proporcionar informacin al candidato sobre los siguientes pasos y como ser contactado para saber el resultado. Independientemente del punto de vista del entrevistador, no es conveniente indicarle al aspirante que tiene una alta probabilidad de obtener el puesto, ya que los siguientes candidatos podran ocasionar una mejor impresin y tener un perfil ms adecuado para el cargo. Lo que si debe hacer el entrevistador es presentar un resumen de lo hablado o hacer un breve comentario personal con el rgano encargado de la seleccin.

FORMATO GUIA PARA EL RESUMEN DE LA ENTREVISTA

NOMBRE DEL CANDIDATO: _____________________________________________ PUESTO VACANTE: ____________________________ FECHA: ________________ ENTREVISTADOR: _____________________________________________________ ACTIVIDADES CLAVES DEL PUESTO 1.2.3.4.5.6.7.8.EDUCACION REQUERIDA NIVEL DE ESTUDIOS EXPERIENCIA REQUERIDA NUMERO EN AOS OBSERVACIONES: ______________________________________________________ CARACTERISTICAS PERSONALES 1.- MOTIVACION 2.- RETENCION MENTAL 3.- AGILIDAD MENTAL 4.- FLUIDEZ COMUNICATIVA 5.- SENTIDO COMUN 6.- INICIATIVA 7.- SEGURIDAD EN SI MISMO 8.- ESTABILIDAD 9.- DESEOS Y PROYECTOS 10.- ASPECTO POSIBILIDAD DE EMPLEO: _______________________________________ RAZONES: ____________________________________________________ NO POSIBILIDAD DE EMPLEO: ___________________________________ RAZONES: ____________________________________________________ Figura 3.6 Formato gua para el resumen de la entrevista. Fuente: Snchez, 1993: 100. COMENTARIOS

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5.- evaluacin del candidato. Cuando la entrevista termine, el entrevistador debe tener anotadas las respuestas y las impresiones generales respecto al candidato. Se sugiere que el proceso de evaluacin comience inmediatamente despus de la terminacin de la entrevista, puesto que los detalles estn frescos. Al final debe compararse con otros candidatos, tomar ciertas decisiones y determinar si es rechazado o aceptado. Las entrevistas tienen la gran ventaja de la observacin directa del candidato adems de la cantidad de datos e informacin que se pueden recolectar, sin embargo, cuenta con la desventaja de ser costosos, ya que se debe pagar a los entrevistadores y el material utilizado, adems de una gran inversin en tiempo. 3.7.9.1 Errores del entrevistador En ocasiones ciertos errores por parte del entrevistador pueden debilitar el resultado de la entrevista. Un claro error es la omisin de preguntas claves en el desarrollo de la misma, o no establecer un adecuado ambiente de confianza por lo cual exista temor o presin en el candidato. Estos errores son muy notorios y con un poco de prctica se eliminan. Por otra parte existen errores que son muy difciles de detectar y erradicar, los cuales podran tener como resultado el rechazo por parte del candidato hacia la empresa. Como sucede cuando le entrevistador se deja guiar por factores subjetivos que son inaceptables dejando al candidato en ventaja o desventaja en cuanto a otros, o cuando el candidato es guiado para que responda de la manera que el entrevistador desea. Al finalizar la entrevista lo nico que tendremos son respuestas vacas sin validez alguna. A continuacin ejemplos de los errores comunes de los entrevistadores de acuerdo a Werther y Keith (2000, p.197-198):

Cuando el entrevistador se deja guiar por factores subjetivos. Los entrevistadores se basan en caractersticas o informacin limitada sobre un candidato, lo que llevara a conclusiones totalmente subjetivas Un claro ejemplo es cuando una joven atractiva solicita un empleo como supervisora de archivos y gana el puesto nicamente por su apariencia, y no por una necesita. slida capacidad de organizacin que es lo que el puesto

Errores por preguntas intencionadas El entrevistador se inclina por un candidato cuando efecta preguntas que guan de manera obvia al entrevistado. Ejemplo: Este puesto requiere de una gran disciplina y mucha creatividad, pero usted posee esas cualidades, verdad?

Prejuicios personales Cuando el entrevistador guarda prejuicios contra un grupo social, mostrando una falta empresa. Ejemplos: Voy a entrevistarla seorita, ya que usted est aqu, pero francamente las funciones de auditora de una empresa las debe desempear un hombre. Usted tiene magnifica educacin, pero no creo que nuestro personal acepte un provinciano como usted. de tica profesional y daando la imagen de la

Dominio de la entrevista por el entrevistado Cuando el entrevistador cae en la tentacin de desviar el tema central de la conferencia llevado al candidato a un terreno ajeno al de la seleccin.

Ejemplo: Concentrar la entrevista en temas ajenos al candidato, como hablar de la tecnologa con la que cuenta la empresa, experiencias del entrevistador, etc.

3.7.9.2 Errores del entrevistado No solo los entrevistadores cometen errores, los entrevistados tambin suelen caer en errores caractersticos. Segn Werther y Keith (2000, p.199), Los errores ms comunes que lo entrevistados cometen son: El empleo de tcnicas distractoras: Cuando el solicitante utiliza estas tcnicas, el entrevistador concluye que no est interesado en el trabajo, o peor an al intentar evadir una pregunta muestra su falta de conocimiento en cierta rea. Hablar en exceso: Generalmente los candidatos caen en este error por cierto grado de nerviosismo, algunos suelen caer en plticas con temas irrelevantes. Siempre es preferible enfocarse en el tema referente al puesto. Glorificarse de logros del pasado: Estos errores pueden ir desde simples excesos provocados por la vanidad del candidato hasta la distorsin de un antecedente laboral. Est de ms mencionar que ninguna empresa quiere contratar a una persona que mienta en una entrevista. No escuchar al entrevistador: Este error se presenta constantemente, y generalmente se ocasiona por la ansiedad que la situacin genera. Esto puede llevar a que el candidato no interprete de modo adecuado las preguntas, y en consecuencia nunca se establecer un clima de confianza. No estar preparado para la entrevista: Cuando un candidato cae en este error produce una sensacin de falta de inters, mostrndose como incompetente para el puesto y lgicamente esta actitud no suele conducir a la obtencin del trabajo. 3.7.10 Paso 4: Verificacin de referencias y antecedentes Por medio de la verificacin de referencias y antecedentes podremos conocer qu tipo de persona es el solicitante y si la informacin que proporcion es confiable. Es preferible que dicho trabajo sea realizado por un experto de la administracin de recursos humanos, ya que podra existir mucho escepticismo en los datos proporcionados.

En muchas de las ocasiones, las personas encargadas de los recursos humanos muestran desconfianza respecto a las referencias personales y laborales. Con las referencias personales podemos conocer qu tipo de persona es el solicitante, sin embargo, estas son proporcionadas por amigos y familiares, as que su veracidad es muy discutible. Las referencias laborales describen la trayectoria del solicitante dentro del campo de trabajo, por lo general las otorgan los antiguos superiores del candidato. Estas son muy importantes ya que proporcionan una idea general de cmo trabajar el candidato dentro de la empresa tomando en cuenta como se desenvolvi en su antiguo empleo. Tambin es primordial tomar en cuenta las normas de inmigracin sobre quienes pueden trabajar y quienes no, en el caso que la seleccin incluya candidatos de otros pases. Es importante verificar si los candidatos cumplen con la ley, ya que las normas suelen ser estrictas, y si los trabajadores no cumplen con los requisitos, la organizacin podra hacerse acreedora a multas. En mi opinin, el trabajo de verificacin debe realizarse por un profesional de recursos humanos, con experiencia, conocimientos y tcnica depurada en la revisin de datos. 3.7.11 Paso 5: Evaluacin mdica. Antes de incluir a la persona seleccionada a la plantilla de trabajo debe pasar por un examen mdico. Por medio de este examen se intenta evitar el ingreso de un individuo con enfermedades contagiosas que ponga en riesgo la salud del personal, se busca prevenir accidentes y eliminar al personal que se ausentar con frecuencia por problemas de salud. El examen mdico de admisin, es el que comnmente piden las empresas. Este examen se presenta cuando un aspirante desea formar parte de la organizacin. Es preferible que este examen se realice al final del proceso de seleccin para

evitar desembolsos de dinero innecesarios en aspirantes que definitivamente sern rechazados. Al realizar el examen mdico se cumple con disposiciones legales que se encuentran en los reglamentos de higiene y seguridad de la secretaria de trabajo. Los patrones se encuentran obligados a someter a sus trabajadores a un examen mdico de admisin, al mismo tiempo, los trabajadores estn obligados a proporcionar con toda veracidad la informacin que el mdico le solicite. 3.7.12 Paso 6: Entrevista con el supervisor Esta es la ltima entrevista en donde se citar al candidato seleccionado a ocupar la vacante. Por lo general es el supervisor del departamento interesado quien debe realizar esta entrevista. Por consiguiente, en l recae la responsabilidad de contratar a los nuevos empleados. El supervisor se encuentra en una posicin muy adecuada para evaluar las habilidades y conocimientos tcnicos del solicitante. As que cuando el supervisor recomiende la contratacin de una persona a quien ha entrevistado significa que tiene los elementos suficientes para ocupar la vacante. 3.7.13 Paso 7: Descripcin realista del puesto Al trmino de la entrevista con el supervisor, es prudente describir el puesto que ocupar el futuro empleado, es decir, advertir sobre las realidades menos atractivas de su futuro labor, lgicamente sin descartar los aspectos positivos. Tambin es de gran ayuda llevar a cabo una sesin en donde conozca al equipo de trabajo y los instrumentos que se utilizarn. Con lo anterior, se busca eliminar la reaccin de ustedes nunca me lo advirtieron por parte del empleado y disminuir la tasa de rotacin de personal.

3.7.14 Paso 8: Decisin de contratar El final del proceso de seleccin lo marca la decisin de contratar. Esta responsabilidad corresponde al futuro supervisor del candidato o al departamento de recursos humanos. Esta decisin es tomada en base a la informacin obtenida durante las diversas fases del proceso de seleccin. Al contratar un candidato se formaliza la relacin de trabajo entre organizacin y el nuevo empleado, generando el expediente correspondiente dentro de la empresa en la que trabajar. Por otra parte, es conveniente para la buena imagen de la empresa, comunicarse con los aspirantes rechazados dando las gracias por su tiempo y dedicacin. Dentro del grupo de personas rechazadas se podra encontrar el candidato idneo para llenar otro puesto, as que se sugiere, conservar los expedientes para constituir un banco de recursos humanos.

3.8 Errores en el proceso de seleccin:

Durante el proceso de seleccin, puede presentarse ciertos errores que modifican el resultado final. A continuacin los principales errores sobre seleccin de personal: Suspender el proceso de seleccin ya iniciado por: a) Dar el puesto de trabajo a candidatos internos. b) Aplazar la seleccin, sin fecha, por causas internas. En estos casos la empresa est realizando un gasto innecesario en reclutamiento y entrevistadores. Primero se debe intentar llenar la vacante con la reubicacin de empleados y despus utilizar el reclutamiento externo. Excesiva duracin del proceso de reclutamiento: En estos casos se crea duda, incertidumbre, o expectativas elevadas por parte de los candidatos.

Mnima duracin del proceso de reclutamiento: En estos casos los aspirantes son sometidos a muchas pruebas en poco tiempo, esto produce fatiga y en consecuencia el candidato demuestra una menor calidad en los resultados.

Falta de comunicacin: La comunicacin es un elemento muy importante dentro de la seleccin, por lo mismo, la falta de esta entre candidatos y empresa suele ser un error comn. As como la empresa puede recabar los datos necesarios del solicitante, el candidato le deben comunicar en qu fase se encuentran y que posibilidades tienen.

Tomar decisiones tempranas: El proceso de seleccin consta de varias pruebas y entrevistas para llegar a tomar una decisin. Es un grave error que por resultados excepcionales en una sola prueba se contrate a un candidato.

No comprobar las referencias profesionales ya sea por escrito o por telfono o personalmente.

No guardar la debida confidencialidad y reserva de los nombres de los candidatos que se presentan a una seleccin.

Enviar cartas o hacer llamadas telefnicas improcedentes a los candidatos, comunicndoles que quedan eliminados cuando son ellos los que se retiraron del proceso de seleccin.

3.9 Limitaciones en el proceso de seleccin de personal

Durante el proceso de reclutamiento se puede presentar ciertas limitaciones que impidan obtener los resultados deseados. Las limitaciones ms comunes son: a) Comportamiento antitico: Este se presenta cuando los especialistas encargados del proceso de seleccin son influenciados por obsequios o gratificaciones para seleccionar a un candidato en particular. Otro ejemplo

de falta de tica en el proceso, es cuando se otorga preferencia a los recomendados. Cuando el administrador de recursos humanos se deja influenciar de esta manera afecta de manera negativa a la empresa, ya que introduce una persona que no est calificada para el puesto. b) Limitantes internas: Existen limitantes internas que en ocasiones afectan la efectividad del proceso de seleccin, como suelen ser los cortos presupuestos y las polticas de la empresa.

3.10 Ejemplo
Como se ha mencionado anteriormente, es fundamental contar con el proceso de reclutamiento y seleccin para formar el equipo de trabajo ideal que pueda realizar las actividades necesarias para que la empresa triunfe. A continuacin se muestra el ejemplo de la empresa FUSION CENTRO AUTOMOTRIZ, la cual se han preocupado por el desarrollo y mejoramiento de dichos procesos. Esta empresa se dedica a prestar servicios de mantenimiento a vehculos particulares, servicios como: afinacin y balanceo, rotacin de llantas, cambios de aceite, revisin y ajustes de motor, cambio de balatas y mecnica en general. A continuacin se describe como la empresa FUSION CENTRO AUTOMOTRIZ integra y aplica los procesos de reclutamiento y seleccin hasta llegar a la contratacin: 1.- Cuando existe una vacante en la empresa, el proceso de reclutamiento comienza con la requisicin de empleados (RE). Por medio de la aprobacin de la RE el organismo encargado del reclutamiento podr comenzar a funcionar y buscar los candidatos ideales, el formato a utilizar se muestra en la figura 3.7 2.- Generalmente la empresa recurre al reclutamiento externo, es decir, atraer candidatos externos a la organizacin. El medio preferido para emitir la informacin sobre la vacante es el peridico, por ser un medio relativamente

econmico y accesible. Como segunda opcin colocan afuera de la organizacin lonas impresas con la informacin general relativa al puesto libre. 3.-Los interesados en el puesto llegarn al domicilio de la empresa, en donde el primer contacto entre la empresa y el interesado se da por medio de una solicitud de empleo. De esta manera la organizacin podr conocer la informacin bsica del solicitante as como sus antecedentes de manera rpida. La solicitud empleo que maneja la empresa se muestra en la figura 3.8. 4.- Despus de recibir todas las solicitudes de empleo, el gerente de recursos humanos convoca a las personas que tengan el perfil a presentar los exmenes correspondientes, con el fin de evaluar el desempeo y contratar a los aspirantes ms preparados para cada puesto. Existe un amplio nmero de pruebas para medir la capacidad, desempeo y conocimientos. En otros casos es preferible utilizar ejercicios que simulen las condiciones de trabajo, esto lo aplican nicamente en el puesto de nivel gerencial. Cualquiera sea el caso, la empresa FUSION utiliza bsicamente tres pruebas para examinar a los aspirantes las cuales son: Prueba psicomtrica Cleaver. Prueba de inteligencia Terman. Prueba de aptitud para ventas

Prueba psicomtrica Cleaver. Por medio de esta prueba, junto con su sistema de interpretacin, la empresa puede conocer la personalidad de los aspirantes. En el desarrollo de esta prueba, se le presentan grupos de cuatro palabras a los examinados, con la finalidad de escoger la palabra que mas los describe, y cul es la que menos lo describe de cada grupo.

La prueba consta exactamente de 24 grupos de cuatro palabras descriptivas de las cuales, el examinado tiene la libertad de escoger cuales se apegan ms y menos a su personalidad. La empresa aplica esta prueba a todos los aspirantes, ya que es una prueba de aplicacin rpida y sencilla, de interpretacin fcil y comprensible.

Ejemplo: Usted se considera: A. Estable Ms (C) B. Sumiso Menos (A) D. Impaciente

C. Alegre

De los datos obtenidos en esta prueba, se determina el perfil en la grafica del factor humano para que, una vez que se tengan las otras grficas, se puedan comparar, de manera que con solo observar las graficas, se determine si la persona es apta para el puesto. Prueba de inteligencia Terman. Esta prueba tiene como objetivo primordial medir el coeficiente intelectual de las personas que cuentan con un grado de escolaridad suficiente, con el que pueden comprender problemas expuestos en forma escrita. La herramienta mide la agilidad intelectual, y est estructurada en diez series en las que detectan la informacin cultural, juicio lgico, razonamiento verbal, habilidad numrica, atencin y concentracin, clasificacin y discriminacin selectiva. La empresa otorga aproximadamente 35 minutos para su aplicacin, pudiendo administrarse en forma individual o grupal. Al examinado se le proporciona un cuadernillo que contiene la prueba y una hoja de respuestas para escribir los resultados.

La prueba consta de diez partes, a estas partes se les conoce como series, la cual contiene sus instrucciones especificas con un ejemplo resuelto para que el aspirante vea como debe contestar. Cada parte consta de una serie de preguntas que debern ser contestadas en los siguientes tiempos: Tiempos programados para la prueba Cleaver. Prueba I II III IV V VI VII VIII IX X Tiempo Dos minutos Dos minutos Dos minutos Tres minutos Cuatro minutos Dos minutos Dos minutos Tres minutos Dos minutos Cuatro minutos rea investigada Conocimientos generales Comprensin Significado de palabras Seleccin lgica Problemas aritmticos Juicio practico Analogas Ordenamiento de frases Clasificacin Seriacin

Tabla 3.1 Tiempos programados para la prueba Cleaver Fuentes: Datos de la empresa FUSION centro automotriz.

A continuacin, se muestra como ejemplo, las primeras preguntas del grupo 1 que la empresa FUSION aplica a sus aspirantes: ADAPTACION DE LA ESCALA DE INTELIGENCIA TERMAN GRUPO 1 Instrucciones: Coloque en su hoja de respuestas el inciso que complete correctamente la oracin.

1.- Un metro tiene? A. 10 centmetros milmetros 2.- La gasolina se saca de? A. Granos B. Petrleo C. Trementina D. Semilla B. 100 centmetros C.1000 centmetros D.100

3.- Mxico exporta sus productos y la mayora salen por? A. Mazatln B. Veracruz C. Progreso D. Acapulco 4.- Para qu sirve el nervio ptico? A. Ver B. Or C. Probar D. Sentir

5.- De qu especie es el caf? A. Corteza B. Fruto C. Hojas D. Raz

6.- El jamn es carne de? A. Carnero B. Vaca C. Gallina D. Cerdo

7.- La laringe esta en? A. Abdomen B. Cabeza C. Garganta D. Espalda

8.- Una figura de seis lados se le llama A. Pentgono B. Paralelogramo C. Hexgono D. Trapecio

9.- EL kilowatt mide? A. lluvia B. Viendo C. Electricidad D. Presin

10.- La pauta se usa en? A. Agricultura B. Msica C. Fotografa D. Taquigrafa

11.- Las esmeraldas son?

A. Azules

B. Verdes

C. Rojas

D. Amarillas

12.- A que es igual el metro (aproximadamente)? A.-Pie B. Pulgada C. Yarda D. Milla

13.- Fraude es un trmino usado en: A. Medicina B. Teologa C. Leyes D. Pedagoga

Prueba de aptitud para ventas. Esta prueba tambin se le conoce como inventario de personalidad para vendedores. Es una prueba que permite evaluar el perfil de la personalidad en venta en ciertas situaciones. Su objetivo es evaluar la personalidad del candidato para determinar si cubre con el perfil para realizar las actividades relacionadas con la venta. Esta prueba mide principalmente la receptividad y agresividad, as como nueve rasgos de la personalidad: comprensin, adaptabilidad, control de s mismo, tolerancia a la frustracin, combatividad, dominancia, seguridad y sociabilidad. La duracin aproximada de esta prueba es de 40 minutos A continuacin se muestra un ejemplo del primer grupo de preguntas de la prueba de aptitud para ventas: APTITUD PARA LAS VENTAS 1.- Por cuestiones de trabajo S tendr que salir de viaje con una persona a quien prcticamente no conoce. Qu tipo de informacin debera averiguar sobre esa persona para hacer de su viaje una mejor experiencia? A B C Cmo vive Qu tienen en comn sus labores de trabajo

2.- Qu vendedor tendr ms xito en la venta de ropa? A B C El que muestre lo ms novedoso El que averige informacin sobre las actividades de la clientela El que sea ms persuasivo

3.-. Qu cualidad le ser ms til a Y si debe exponer un nuevo proyecto ante los directivos de su empresa? A B C Amplios conocimientos del tema Flexibilidad para adaptarse a sus oyentes Capacidad para concentrarse en lo que va a exponer, a pesar de las interrupciones

4.- Aunque no le agrada la idea, B debe trabajar en un pas que no conoce durante cierto tiempo. B A B C No deja de pensar que vivir all muy poco tiempo como para adaptarse bien Empieza a tomar clases del idioma extranjero para hacer ms fcil su estancia Una vez en ese pas solo convive con la gente indispensable para llevar a cabo su tiempo

5.- Lo que motiva a algunas personas a decir sus verdades a otros es A B C Su espontaneidad y poco control de impulsos Su sinceridad Su inters en hacer ms sencilla la convivencia con los dems

6.- F tiene un amigo quien comenz con mucho xito su carrera. Sin embargo, despus de un tiempo le empez a ir mal y ha sufrido mltiples tropiezos F opina que: A B C Su amigo ha tenido mala suerte Su amigo no fue capaz de manejar las situaciones Su amigo no ha aprovechado bien las oportunidades

5.- Despus de obtener los resultados y seleccionar a los mejores candidatos, segn las calificaciones de los exmenes. Comienza la entrevista, esta la realiza el encargado de recursos humanos. La entrevista por lo general es no estructurada, es decir el entrevistador realiza las preguntas durante la conversacin y las preguntas varan dependiendo del puesto. La empresa no maneja un formato fijo de entrevista, este se realiza conforme se presenta la necesidad de personal nuevo. La entrevista es crtica para escoger el mejor candidato, el principal criterio a calificar durante la entrevista es la experiencia en trabajos anteriores y las recomendaciones. 6.- Despus de seleccionar al solicitante ideal por medio de la entrevista, es necesario que presente un examen mdico en un centro de salud pblico autorizado y presentar los resultados o certificado mdico en la empresa. 7.-El siguiente paso es la contratacin, para formalizar con apego a la ley la futura relacin de trabajo y garantizar los intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como de la empresa. Esto se realiza por medio del acta administrativa que se muestra en la figura 3.9. Para finalizar, el rea de recursos humanos armar y guardar el expediente del nuevo trabajador. Para esto es necesario que el trabajador proporcione una copia de los siguientes documentos:

Credencial de elector Comprobante de domicilio Acta de nacimiento Constancia de estudios Nmero de afiliacin o pre afiliacin al IMSS Nmero de crdito INFONAVIT CURP Cartilla liberada del servicio militar 2 cartas de recomendacin Licencia de manejo Carta de no antecedentes penales Resultado de examen mdico 2 fotografas

En dicho expediente se anexa la solicitud de empleo, curriculum vitae y el reporte de evaluacin previamente obtenido. Cuando se prepare el expediente, el trabajador estar listo para la induccin y posteriormente comenzar a trabajar.

Requisicin de personal de la empresa FUSION.

Figura 3.7 Requisicin de personal. Fuente: informacin de la empresa FUSION centro automotriz

Solicitud de empleo empresa FUSION

Figura 3.8 Solicitud de empleo Fuente: informacin de la empresa FUSION centro automotriz

Acta administrativa de empresa FUSION

Figura 3.9 Acta administrativa Fuente: informacin de la empresa FUSION centro automotriz

CONCLUSIONES

Todas las organizaciones se encuentran integradas por personas unidas por un beneficio comn, estas realizan y dirigen diariamente las diversas operaciones. Es por eso, que el recurso ms importante que poseen las empresas son sus trabajadores, sin ellos simplemente no se podra operar. En consecuencia el xito de una organizacin depende en gran medida del capital humano y de las funciones que desempean. Una organizacin podr tener un gran capital, equipo con tecnologa moderna y productos novedosos, sin embargo nada de esto sirve sin el equipo de trabajo correcto. Es necesaria la mano del hombre para dirigir y gestionar todos los recursos. Para formar un equipo de trabajo que pueda alcanzar los objetivos que la empresa se plantea, es necesario encontrar a las personas adecuadas, que tengan las habilidades y conocimientos que los diversos puestos necesitan. Los procesos de reclutamiento y seleccin de personal son las herramientas principales para formar el equipo de trabajo idneo y llenar las necesidades de la empresa. Al desarrollarlos no solo se busca llenar una vacante, si no tambin obtener un beneficio y crecimiento tanto para la empresa como para el empleado. El departamento de recursos humanos es el encargado de la ejecucin del reclutamiento y la seleccin de personal, en su funcin de admisin y empleo. Esta rea es la encargada de gestionar el capital humano con el que cuenta la empresa a travs de sus diversas funciones. Dichos procesos son estandarizados, es decir, cuentan con pasos especficos a seguir para facilitar su ejecucin. Ambos van de la mano, y no tendra caso efectuar uno, si el otro contiene errores o deficiencias importantes. Por otro lado si

los procesos se realizan de la manera correcta, su xito se traduce en un ahorro para la empresa, tanto en tiempo como recursos materiales. El primer proceso es de reclutamiento y es una actividad de divulgacin e invitacin. Con su xito, las empresas conseguirn un gran nmero de candidatos para llenar la vacante disponible. En el desarrollo del mismo, es importante analizar cuidadosamente cual es el mejor medio (carteles, anuncios, volantes, etc.) y a donde o a que fuentes (universidades, sindicatos, agencias, etc.) deben enviarse. El reclutamiento puede efectuarse dentro de la empresa (interno) o fuera de la empresa (externo). En mi opinin debe utilizarse un mtodo mixto, en donde la vacante se ocupe por medio del reclutamiento interno o la reubicacin de empleados, asignando al reclutamiento externo la funcin de encontrar un reemplazo para cubrir el cargo que deja el individuo ascendido. Al trmino del reclutamiento comienza el proceso de seleccin, siendo este una actividad de clasificacin restrictiva y decisin. El proceso consiste en una serie de pasos con los cuales se escoger al candidato idneo para la vacante entre todos los aspirantes reclutados. El proceso de seleccin suministra las herramientas a utilizar para evaluar las habilidades y capacidades de los individuos. Contando para ello con diversos test o pruebas. Se debe poner especial atencin a la realizacin de la entrevista, la cual es crucial en la decisin final. El desarrollo de esta, consiste en un conjunto de preguntas hacia el aspirante, el cual reacciona por medio de respuestas y modificaciones en el comportamiento. Al comparar las diversas respuestas obtenidas por varios candidatos se podr escoger al mejor de ellos para el puesto. Este proceso debe realizarse con cautela y exactitud, ya que al trmino de la seleccin, un candidato ser contratado, y este a su vez influir directamente en las operaciones de la empresa.

Por otra parte, tambin es indispensable contar con el anlisis de cada uno de los puestos en el proceso de seleccin. Esta herramienta proporcionar las caractersticas e informacin referente a cada uno de los cargos y facilitara la decisin final de contratacin. Con lo anterior, las empresas encontraran al personal correcto que propiciar el aumento de la productividad, calidad, rendimiento, ganancias y eficiencia en la prestacin de servicios. Dichos aspectos ayudaran a las organizaciones a cumplir sus metas y aumentar su probabilidad de xito en un mercado lleno de riesgos y peligros. Ambos procesos son indispensables para la formacin de una empresa, y de ser posible todas las compaas deberan implementarlo para obtener un mayor crecimiento empresarial y del personal que la integran.

FUENTES DE INFORMACIN.
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FUENTES ELECTRNICAS
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http://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtml.

INDICE DE FIGURAS

Figura 1.1 Organigrama general de la empresa .11 Figura 1.2 Estructura del departamento de recursos humanos ...15 Figura 2.1 Ejemplo de requisicin de empleados .. 21 Figura 2.2 Datos bsicos para el reclutamiento interno 29 Figura 2.3 Relacin organizacin y mercado ..34 Figura 3.1 Modelos de colocacin, seleccin y clasificacin de candidatos.. 48 Figura 3.2 Incidentes crticos para el trabajador .50 Figura 3.3 Ejemplo de descripcin de puestos .. 57 Figura 3.4 Requisitos para desempear un puesto ...58 Figura 3.5 Entrevista como proceso de comunicacin . 66 Figura 3.6 formato gua para resumen de la entrevista 74 Figura 3.7 Requisicin de personal ...91 Figura 3.8 Solicitud de empleo ...93 Figura 3.9 Acta administrativa ...98

INDICE DE TABLAS

Tabla 3.1 Tiempos programados para la prueba Cleaver......85