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Cely - Desarrollo de Habilidades de Negociacion PDF
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Los negociantes exitosos tienen una actitud positiva. Pueden ver los conflictos como algo normal y constructivo. Las habilidades que utilizan para resolverlos no son mgicas, pueden aprenderse. Una vez aprendidas estas habilidades proporcionan la confianza y el valor necesario para retar a otros e iniciar una negociacin positiva. Comprender las habilidades de negociacin tambin nos ayuda cuando otras personas nos retan. ADELANTE CON EL DESARROLLO DE SUS HABILIDADES DE NEGOCIACION!
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INTRODUCCION
El mdulo DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACION contiene dos unidades didcticas: la primera trata acerca de la Teora del Conflicto, por ser tema de profunda relacin con los diferentes tipos de negociacin: comercial, laboral, con fines polticos, negociaciones internacionales, etc. En esta primera unidad tambin se darn algunas definiciones de conflicto, sus orgenes, etapas, estructura y algunos mtodos de resolverlos. En la segunda unidad didctica del mdulo, denominada Teora de la Negociacin se relacionar la definicin y origen de la negociacin, las caractersticas de un negociador exitoso, las fases de la negociacin, la relacin conflicto negociacin, y por ultimo varios temas de reflexin acerca de la negociacin como competencia clave para las administradores de empresas y en general para las personas interesadas en desarrollar sus habilidades de negociacin. Adicional a los temas ya mencionados, el mdulo presenta una variedad de lecturas complementarias y de casos prcticos que le permitirn al estudiante penetrar en la bella arte de negociar y de resolver conflictos. Para la mayor comprensin de los temas a tratar, se hace necesaria la interaccin de una forma grupal e individual, ello permitir el buen desarrollo de las diferentes actividades. Tambin se recomienda el uso de las diferentes herramientas que brindan las Nuevas Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin NTICs, el hacer uso de ellas le permitir al estudiante fortalecer y construir sus propios conocimientos.
UNIDAD DIDACTICA 1
La historia y la observacin rpida de los acontecimientos (grupales o individuales) recientes de nuestra poca nos permiten concluir que todo conflicto tiene un fin, y que entre mas rpido acabe ser menos costoso para las partes involucradas, por ello el conocimiento de todos los temas de que trata la unidad didctica uno, Teora del conflicto son de gran aporte para el armnico y comprensivo desarrollo de nuestras vidas. Una vez tratados los temas de la presente unidad, el estudiante construir su propio concepto de conflicto, conocer sus diferentes etapas, desde el surgimiento hasta la resolucin; los componentes del conflicto: actores, contexto, proceso, mviles. La forma de resolver los conflictos, sus diferentes mtodos de resolverlos; para que de esta forma las dos partes involucradas lleguen a un acuerdo y jueguen al gana gana.
CAPTULO 1 DEFINICIN Y ORIGEN DEL CONFLICTO CONFLICTO SOCIAL, DEMOCRACIA Y DERECHOS HUMANOS "Una sociedad mejor es una sociedad capaz de tener mejores conflictos. De reconocerlos y contenerlos. De vivir, no a pesar de ellos, sino productiva e inteligentemente en ellos" 1 . Estanislao Zleta El presente captulo tiene como finalidad comprender, aclarar y construir la nocin de conflicto, su estructura, sus formas de mediacin y resolucin en los contextos de la cultura y de la convivencia ciudadana. Aportar algunos elementos metodolgicos para la adopcin y articulacin de la concepcin sobre mediacin y resolucin de conflictos. La dificultad para lograr un consenso alrededor del concepto de conflicto valida la necesidad de revisar y exponer algunas definiciones sobre el mismo, a fin de poder destacar elementos comunes y divergentes que nos permitan caracterizarlo y entenderlo. "Est definido por relaciones entre grupos que persiguen fines contradictorios, defienden valores opuestos y ejercen relaciones de poder". (Pedro E. Valenzuela). Lo comn a las diferentes definiciones de conflicto es el reconocimiento de la naturaleza social del mismo, el enfrentamiento o confrontacin de sujetos o grupos por bienes, intereses o valores que entran en contradiccin: adems, se plantea el conflicto como posibilidad de crecimiento de las personas y las sociedades. En general, se concibe el conflicto como parte constitutiva de las relaciones de la convivencia cotidiana, de la dinmica social y de las formas de manifestacin del poder y de la resistencia. Cmo entender el conflicto? El marco de anlisis del conflicto est definido desde las relaciones sociales en trminos de oposicin de intereses, valores, recursos y alternativas para el logro de objetivos y metas. Sin negar las consecuencias negativas del conflicto se trata de mirar si somos capaces de adquirir los conocimientos y disposiciones socio-afectivas necesarias
1 ZULETA, Estanislao. Mediacin ciudadana y resolucin de conflictos: Revista institucional nica n 14, agosto de 1997, p 65.
para asumirlos y resolverlos de manera creativa, dialogal, democrtica, ldica y no violenta. Estructura del conflicto Todo conflicto tiene unos elementos que nos permiten entenderlo, con el fin de intervenir en su regulacin o transformacin, segn Pedro Valenzuela 2 . "En trminos de lo que separa a las partes, se pueden identificar conflictos de intereses (distribucin de algn recurso valorado ya sea material, de status o de autoridad; o de valores (ideologas, religin, visiones del mundo). El segundo, es ms fundamental y difcil de resolver puesto que las partes no conceptualizan el problema de la misma manera" 3 . Formas de afrontar el conflicto Dentro de las distintas alternativas existentes para abordar el conocimiento y la resolucin de conflictos podemos considerar las siguientes: - Regulacin legal: se refiere a aquellos procedimientos previamente definidos en las disposiciones de carcter legal y procedimental. Por la va de la conciliacin o de la jurisdiccin apuntan a resolver mediante la intervencin de un conciliador o juez, el conflicto de intereses surgido entre las partes procesales. - Disuasin: valerse de la amenaza o de la coercin ejercida sobre el otro para que bajo el temor o miedo deponga sus intereses. - Negociacin: es el marco dentro del cual las partes consiguen acuerdo satisfacer sus particulares objetivos. - Mediacin: intervencin de un tercero (mediador) que induce a las partes a buscar una o distintas opciones para solucionar la controversia que las enfrenta, con el fin de que logren unos compromisos q induzcan a su resolucin y creen posibilidades en su funcin civilista y pedaggica, dentro del contexto de un proyecto como el que desarrollamos. La mediacin La mediacin se orienta para evitar una escalada del conflicto que conduzca a un mayor deterioro o a la violencia. Se procura que no se presenten comportamientos destructivos, y se genere un espacio de reflexin y de dilogo para buscar acuerdos y obtener objetivos mutuos. La mediacin es expresin de civilidad; opera a partir de la anuencia de las partes, que as establecen una relacin de cooperacin. Se busca, entonces, que los
2 Ibd., p. 67 3 Ibd., p. 67
enfrentados asuman responsabilidad en los compromisos adquiridos y reconozcan los lmites de sus intereses en relacin con los del otro. Caractersticas del mediador El mediador busca deponer ?a hostilidad de las partes; propicia su disposicin para encontrar una solucin; genera en ellas confianza y seguridad. Invita a reflexionar sobre el problema como camino de solucin; hace que las partes reconozcan la existencia del conflicto, su responsabilidad en l; procura evitar que estas se agredan verbal o fsicamente. Al revisar el problema se abordan las posibles soluciones. La argumentacin de las partes sirve para que sean ellas mismas quienes se sientan responsables del compromiso adquirido; les redimensiona el problema y las consecuencias adversas que puede acarrear la no resolucin. Sus ms evidentes rasgos han de ser: - Objetivo - Neutral en lo posible - Imparcial - Equilibrado - Respetuoso - Discreto - Buen observador - Generador de confianza - Gozar de reconocimiento y legitimidad - Hbil en la comunicacin Conflicto y convivencia ciudadana Concebido el conflicto como inherente a la dinmica propia de la vida social, existe un mbito pblico donde ste se presenta de manera permanente. Al no disponer de espacios y elementos propicios para su afrontamiento, se desarrolla sin control. La ausencia de una cultura ciudadana, basada en el respeto, la solidaridad, el reconocimiento del otro, incide en que el conflicto se convierta en un hbito negativo, sin que medie la autorregulacin. Esto implica que en ese mbito pblico, en la que el otro se desvanece bajo la presuncin de las prerrogativas individuales, no se genere una convivencia para el bienestar general. El conflicto est contextualizado. Tiene races, subyacentes que deben ser analizadas para una mejor comprensin del mismo. En la bsqueda de una mejor convivencia, algunos aspectos como la creatividad, la responsabilidad, el reconocimiento del otro, la accin comunicativa productiva, orientarn el cambio dentro de una sociedad madura para afrontar el conflicto. Aqu se evidencia la generacin de un espacio ldico, simblico, para un tratamiento creativo del conflicto.
1. EL CONTEXTO Y LA PROBLEMTICA: EL CONFLICTO SOCIAL DEMOCRACIA Y LOS DERECHOS HUMANOS La esfera de lo privado en la sociedad civil Est compuesto por las actividades econmicas desarrolladas en la produccin industrial y agraria, las empresas capitalistas que distribuyen en el mercado, productos y valores que satisfacen necesidades individuales o compartidas. Lo privado se organiza, y despliega desde los sujetos y actores que componen la familia, los gremios, las organizaciones no gubernamentales y los movimientos sociales. La modernizacin articula el desarrollo, el progreso y la productividad del trabajo y el intercambio en la sociedad capitalista como sistema de relaciones econmicas, modo de vida, formas de urbanizacin e industrializacin, sistemas de informacin, innovaciones tecnolgicas y nuevas sensibilidades. El sistema comunicativo, vincula la cultura y el lenguaje con la educacin. Las formas de identidad se entrelazan con las instituciones de la familia y con la universidad; los medios de comunicacin masiva y las industrias culturales con las formas de Derecho, la tica y la moral, y con los sistemas de representacin y los modos de ver y de percibir al otro en su vida cotidiana. En la actualidad la ciencia y la tcnica generan conocimiento y saber que se aplica en la productividad y en la resolucin de problemas sociales. La ciencia es un espacio de saber reflexivo y de conciencia de las oportunidades y de las posibilidades de educacin y desarrollo a escala humana. El estado y lo pblico Ncleo organizativo de las hegemonas se expresa en el Estado Nacin con sus pretensiones de soberana, autodeterminacin, identidad y territorio. Los partidos polticos ejercen influencia en otras instituciones polticas, movimientos sociales y medios de comunicacin con sus sistemas de direccin, de representacin y de participacin en los asuntos y decisiones colectivas. Orientan, persuaden, convencen y justifican sus formas de poder y dominacin burocrtica con sus agentes, programas, proyectos, coordinacin, gestin y evaluacin. En este contexto los ciudadanos y los consumidores se esfuerzan por ser los portadores, mediadores, creadores de la cultura poltica y de la cultura ciudadana. El Estado con su poder, dominacin y fuerza, disea y promueve sus polticas en sus instituciones y busca generar consenso, acuerdos, negociacin de conflictos entre ciudadanos. El Estado como contrato social es un espacio de mediacin, regulacin y resolucin de conflictos entre la norma social, los juicios jurdicos y
sanciones del derecho. La libertad est vinculada a una tica de la responsabilidad y de la tolerancia ciudadana. La violencia afecta la vigencia y legitimidad de la democracia y la efectividad y posibilidad de los derechos humanos. Slo si el Estado reconstruye su credibilidad, confianza y legitimidad institucional, puede la sociedad participar, construir, proponer, deliberar y decidir sobre las condiciones de reconocimiento, aprobacin, aceptacin, identidad, proyecto y compromiso por el consenso para recuperar y ampliar las bases de la convivencia y de la autoridad. Paz, democracia y derechos humanos Nos interesa aclarar las siguientes inquietudes: Qu intereses, prcticas y decisiones, fomentan, permiten y promueven la violencia, la injusticia, la intolerancia, el irrespeto y el abuso de poder? Cmo puede la sociedad civil y el ciudadano promover formas de Justicia, de legitimidad institucional y formas de convivencia ciudadana? Podra parecer ilusa la esperanza en un movimiento social renovador, en una movilizacin multitudinaria laboriosa y pacfica de autoafirmacin y prosperidad hecha de amor al trabajo arduo y honrado. Estos eran los valores ticos y prcticos que orientaron la sociedad colombiana hasta la dcada de los 80's. Pero el capitalismo salvaje aprovech la ausencia del Estado y gener una situacin de injusticia. Luego vino la subversin con su drama de violencia, intolerancia y dogmatismo, lo que provoc el irrespeto, el abuso y el abandono de una poblacin desamparada. La violencia no resulta directamente de la miseria, sino ms bien de la injusticia, de la ausencia o insuficiencia del Estado, de la prdida de confianza en la ley como espacio para dirimir conflictos; coincide directamente con el hundimiento de una tica del trabajo y del mrito y su reemplazo por el enriquecimiento a cualquier costo, por cualquier medio, "la bsqueda de una riqueza impdica, no ser reconocido por las propias realizaciones, sino ser temido por el poder y envidiado por el derroche" 4 . Hoy frente a la violencia, le apostamos a la paz y al respeto a los derechos humanos. No quedar del respeto y del trabajo ms que el Dios dinero y la violencia? No quedar del orgullo ms que la violencia? Ni la indolencia ni el
4 Ibd., p. 74.
conformismo nos sometern. Nos seduce una inquietud intelectual autntica, una aventura vital de luchar por la superacin, un liderazgo por ensayar las bsquedas de la paz, en medio de intereses personales, sociales, privados y colectivos. Los derechos humanos son primordialmente, un lmite al poder del Estado. Para que de esta manera, no pretenda controlar, manipular y determinar todas las actividades de la sociedad civil. Pero son tambin un lmite que cada cual se impone a s mismo en la medida en que reconoce los derechos de los dems, no por temor a la confrontacin violenta sino "por la conviccin ntima de que la pluralidad de tendencias, de opiniones y de puntos de vista es ms rica y ms enriquecedora que la unanimidad, as sea la unanimidad en el acuerdo con el punto de vista propio" 5 . El respeto al otro es un sentimiento positivo para la convivencia. Respeto al otro porque me conviene que difiera de m, porque me obliga a rectificar o a profundizar mi punto de vista, porque me impide tomar mi unilateralidad por un absoluto. Ser democrtico implica comprometerse con tradiciones y anhelos de libertad, luchar contra la dominacin de oligarquas y tiranas de terratenientes e imperios. Ser democrtico es reinventar las tradiciones y las costumbres ciudadanas, su modo de ser. Tambin de organizarse como hombres libres que buscan hacer de su dignidad una obra de paz y de realizacin de los derechos humanos." 2. OTRAS DEFINICIONES DE CONFLICTO "Una incompatibilidad entre conductas, percepciones, objetivos y/o afectos entre individuos y grupos, que definen estas metas como mutuamente incompatibles. Puede existir o no una expresin agresiva de esta incompatibilidad social. Dos o ms partes perciben que en todo o en parte tienen intereses divergentes y as lo expresan" 6 . "Conflicto como: un proceso interaccional y que como tal nace, crece, se desarrolla y puede a veces transformarse, desaparecer, y/o disolverse, y otras veces permanecer estacionario, que se construye recprocamente entre dos o ms partes, entendiendo por partes a personas, grupos grandes o pequeos, en cualquier combinacin, en el que predominan las interacciones antagnicas sobre las cooperativas. Algunas veces el antagonismo lleva a la agresin mutua, donde las personas que intervienen lo hacen con sus acciones, pensamientos, afectos y discursos".
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"Diferencia en las opiniones. Por ejemplo durante un proyecto puntual pueden surgir diversas situaciones. Puede involucrar a los miembros del equipo que est llevando a cabo el proyecto, el gerente del proyecto e incluso al cliente" 7 . "Proceso situacin en el que dos o ms seres o grupos humanos tratan activamente de frustrar sus respectivos propsitos, de impedir la satisfaccin de sus intereses recprocos, llegando a lesionar o a destrozar al adversario. Puede ser organizado o no, transitorio o permanente, fsico, intelectual o espiritual" 8 . "Conflicto en psicologa social se refiere al amplio espectro que en la interaccin e interrelacin humana va desde situaciones y cuestiones que se elaboran con cierta rapidez, casi sin "problema" (aun cuando toda satisfaccin de necesidades es bsqueda, mediatez, y por lo tanto es problema), hasta situaciones complejas que derivan en complicaciones, antagonismos, llegando a veces a estereotipias, rigideces o cristalizaciones, cuya posibilidad de resolucin requiere la consulta o intervencin de operadores (terceros) que aporten elementos o instrumentos eficaces para la superacin del conflicto. En este ltimo caso nos estamos refiriendo a situaciones enmarcadas en lo que Pichn - Rivire sealara como adaptacin pasiva a la realidad" 9 . "Situacin que opone uno o varios estados con otro u otros, o con grupos de individuos o tambin con individuos aislados protegidos por el derecho de gerentes, respecto de la satisfaccin de un inters simple o por la existencia, extensin o ejercicio de un derecho" 10 . "Colisin u oposicin de intereses, derechos, pretensiones. Apuro, situacin desgraciada y de difcil salida" 11 .
7 Administracin de proyectos Gieo. 8 Henry Pratt Fairchild, Diccionario sociologa. Editor, 1949. 9 Consultar en: http://cueyatl.uam.mx~mpsgi/textos/conflict.html 10 Moreno Rodrguez. Vocabulario, Derecho y Ciencias Sociales: Editorial, De Palma. 11 Diccionario Enciclopdico Ilustrado, Ocano Uno
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Conociendo la anterior definicin de conflicto, sus orgenes; el estudiante esta invitado a profundizar haciendo uso de las diferentes herramientas tecnolgicas de la informacin y la comunicacin. Construya su propio concepto acerca del CONFLICTO!
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CAPTULO 2 EL CONFLICTO COMO PROCESO Ante todo, el conflicto es un proceso. El surgimiento, evolucin, resolucin y transformacin de un conflicto, no ocurre de isofacto; su transcurso est regido por etapas que se anudan entre s, y cuya duracin no puede calcularse con exactitud en tiempo ni resultados. Dirase que, en el conflicto como en el amor, se tiene un conocimiento aproximado del momento en que aparece, pero no se sabe nunca como ha de ocurrir su evolucin, ni menos an las condiciones de su final, si es que lo hay.
1. Surgimiento. El surgimiento de un conflicto no ocurre como producto de un acto o de un suceso. No se trata del desprendimiento de algo, ni de una ruptura. El surgimiento es la iniciacin del proceso y lleva consigo el germen de sus elementos. Es la puesta en marcha del conflicto con sus componentes fundamentales. Un acto o una medida pueden desencadenar un conflicto, pero ste necesita igualmente un contexto, de una situacin concreta, de unos actores que afecten o se sientan afectados, de la interaccin que entre ellos genera el acto o la medida, etc. Sin embargo, por lo regular, el surgimiento es en si un proceso de incubacin original, alimentado por diversas circunstancias y variados actores. Aunque el conflicto no debe considerarse jams como una enfermedad, para efectos didcticos y slo con ese propsito vamos a compararlo con el paludismo. Podra decirse que la dolencia surge con la picadura del mosquito del gnero anofheles, y en cierta medida ello es verdad. Sin embargo, el proceso no se inicia all. El mosquito necesit de un ambiente propicio para nacer y alcanzar su edad madura. Posteriormente, tuvo que pasar por un proceso de contaminacin complicado, y finalmente encontrar un receptor oportuno y adecuado. Sin ello, la enfermedad febril no habra aparecido, aunque en efecto fue desencadenada por la picadura. Algo similar ocurre con los conflictos: un acto puede desencadenarlos, pero ese no se halla inmerso en mltiples interacciones y en procesos concretos. De hecho, son diversas circunstancias concurrentes las que lo hacen posible.
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2. Etapa de Latencia. A partir del surgimiento, el conflicto inicia una Etapa de Lactancia. Nadie se percata de l -ni siquiera sus actores-, pero est all: evoluciona en silencio. El conflicto toma para s todos aquellos elementos que lo alimentan, que calzan en l como parte orgnica, que encajan y se adhieren de manera natural para construir una dinmica propia que le permita consolidarse y extenderse. Esta etapa, el conflicto es la enfermedad que toma fuerza al interior del ser humano sin que ste, ni aquellos que le rodean, se percaten de su existencia. La enfermedad no ha mostrado sus signos pero es indudable que avanza y progresa hasta lograrlo. Se trata de un periodo que no puede medirse en el tiempo pero que finalmente arroja resultados y evidencias.
3. Manifestacin. Cuando el conflicto ha logrado un desarrollo latente considerable, estalla con manifestaciones. Sucede como un la cscara del huevo que, incapaz de contener ms al polluelo, es picoteado por ste y permite que asome su cabeza. Por lo regular, las manifestaciones a travs de las cuales se muestran los conflictos, contienen signos de violencia. Los actores se han percatado de la contradiccin e inician una nueva etapa del conflicto: La evidencia. En el caso del paludismo, la enfermedad se manifiesta con accesos de fiebre que duran unas cuantas horas; comienzan con escalofros intensos, ascenso brusco de la temperatura y trastornos generales. Aunque todo ello cede en pocas horas con sudor copioso, reaparece en breve tiempo con mayor fuerza. Tal como estos sntomas representan la manifestacin de la enfermedad, en el caso del conflicto los sntomas reflejan su cambio de estado y el paso a un nuevo perodo.
4. Etapa de Evidencia. A partir de sus manifestaciones, el conflicto logra hacerse evidente. Aparece en todas sus dimensiones y muestra el proceso en desarrollo de su estructura. En su evolucin y crisis, encarna igualmente la bsqueda de alternativas. En esta etapa, los actores inician la bsqueda de resolucin a su conflicto. Definen las formas o estilos de contener, y eligen las estrategias de acuerdo con la va de resolucin escogida o exigida. En el paludismo, la crisis se produce cuando los parsitos incluidos en los hemates se han multiplicado, y los merozotos rompen el eritrocito para quedar en libertad dentro del plasma sanguneo. Sin embargo, el fenmeno representa
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igualmente la lucha del organismo humano por derrotarlos. Se sabe que la fiebre es una reaccin defensiva del organismo con la que se intensifican las oxidaciones intra-orgnicas y se activa la destruccin de las toxinas microbianas. Por consiguiente, es un mecanismo de defensa contra la enfermedad, que acta en desespero para eliminarla. En la etapa de evidencia se presentan, adems, los ms variados esfuerzos por resolver el conflicto. El diagnstico del paludismo, por ejemplo, slo es posible efectuarlo cuando el desarrollo de la enfermedad permite detectar la presencia de los plasmodios en la sangre. As mismo, muchos contenidos del conflicto slo se perciben como producto de su evolucin y no antes. Sin ubicarlos de profundidad en esta etapa, la resolucin de los conflictos sera en ocasiones impensable. As las cosas, en la etapa de evidencia de la enfermedad, como sucede en aquella del conflicto, los hechos representan las diversas formas en que los actores intentan hallar senderos y frmulas que resuelvan su conflicto. La violencia o la negociacin constituyen en la etapa de evidencia las alternativas de resolucin que acogen los actores. A menudo, alguna de ellas se utiliza con el firme propsito de alcanzar la otra, o se ensaya como ltimo mecanismo de resolucin posible. En todo caso, el conflicto slo avizora el triunfo de una u otra va en su momento de madurez.
5. Madurez. Cuando la dinmica de la confrontacin permite a sus actores comprender la necesidad de resolver y transformar el conflicto, se cree reconocer el momento de su madurez. En la va violenta ocurre cuando uno de los actores, virtualmente derrotado, ofrece su rendicin para evitar mayores daos. A travs de la negociacin ocurren cuando, por diversos motivos o circunstancias, los actores deciden acordar una salida para el conflicto. En este contexto, la intervencin de terceros, la desescalada del conflicto y la toma de decisiones con respecto a la resolucin definitiva, se hacen mas propicias. 6. Resolucin Transformacin. Al hablar de conflictos no empleamos el trmino "solucin". Un conflicto no resulta similar a un problema de matemticas cuya solucin seala el final de todo asunto en relacin con sus enunciados. El conflicto no muere, no culmina: simplemente, se transforma. Transforma sus procedimientos, sus dinmicas, sus escenarios, los objetivos de sus actores, las correlaciones de fuerza, los mecanismos de confrontacin... En el mejor de los casos, puede resolver, incluso, los motivos de contradiccin y alcanzar la reconciliacin como punto cimero. Sin embargo, lograr slo eso: resolver.
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Hablamos de resolucin-transformacin de conflictos, en ese sentido. Como l resultado de un tratamiento que permite a los actores encontrar nuevas formas de expresin, experiencia, existencia y relacin. Como un proceso en movimiento continuo que resuelve pero no finiquita, que cambia pero no aniquila. Un proceso en el que, sea cual fuere su resultado, posibilita siempre el surgimiento de nuevos tipos de contienda, de formas diferentes de enfrentar las existentes, o de permanentes y tambin contradictorios procesos por alcanzar la reconciliacin 12 .
LECTURA COMPLEMENTARIA 1 LA NATURALEZA DEL CONFLICTO. Los lineamientos principales de nuestro modelo conflictual para el anlisis de sistemas sociales son ahora bastante claros. Se los puede resumir del siguiente modo: 1. Puede concebirse que los sistemas sociales no estn organizados alrededor de un consenso sobre valores sino que implican situaciones conflictuales en puntos fundamentales. stas pueden ubicarse en cualquier lugar situado entre los extremos de la negociacin pacfica en la plaza del increado y la violencia declarada. 2. La existencia de tal situacin tiende a crear, no una sociedad unitaria, sino una sociedad pluralista, en la que hay dos o ms clases que brindan a sus miembros un sistema social relativamente auto contenido. Las actividades de los miembros adquieren significado sociolgico y deben ser explicadas con referencia a los intereses de los grupos en la situacin de conflicto. En un principio, las relaciones entre los grupos solo estn definidas en trminos de la situacin conflictual. 3. En la mayora de los casos, la situacin conflictual estar caracterizada por un desequilibrio de poderes, de modo que una de las clases surgir como clase dominante. Esta continuar tratando de obtener el reconocimiento de la legitimidad de su posicin entre los miembros de la clase sometida, mientras que los lideres de la ltima negarn esta pretensin y organizarn Actividades tendientes a demostrarlo (p. eje, resistencia pasiva). 4. La relacin de poder entre la clase dominante y la sometida puede modificarse como resultado de cambios ocurridos en una serie de factores variables que aumenten la posibilidad de una resistencia exitosa o de una verdadera revolucin efectuada por esta ltima. Entre estos factores variables se cuentan el liderazgo, la fuerza de las aspiraciones de los miembros, su capacidad de organizacin, su
12 CELY Henry, Memorias: Especializacin Gerencia de Recursos Humanos, U. Jorge Tadeo Lozano, Duitama marzo 2004.
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posesin de medios para poner en prctica la violencia, su nmero y su papel en el sistema social creado por la clase dominante. 5. En el caso de un gran cambio en el equilibrio de poder, la clase sometida puede encontrarse repentinamente en una situacin en la que, no solo pueda imponer su voluntad a la antigua clase dominante, sino tambin destruir la base misma de su existencia como clase. Es posible (pie en la nueva clase dominante se produzcan nuevas divisiones, pero ellas pueden tener un Carcter muy diferente de las que existan en la anterior situacin conflictual. 6. Las instituciones sociales y la cultura de la clase sometida se ajustan a los intereses de la situacin conflictual y son explicables en funcin En cuanto a sus objetivos a largo plazo, estos tienden a expresarse en formas vagas y utpicas. Cuando la clase sometida llega al poder, todava le falta elaborar sus mtodos prcticos. Pero probablemente .se los justifique en relacin con la moralidad de la poca de conflicto y de las declaraciones formales y utopas pre-revolucionarias y hasta reciban influencia de ellas. 7. Un cambio en el equilibrio de poder puede conducir, no a una revolucin completa, sino el compromiso y la reforma. En este caso, es posible que surjan nuevas instituciones que no se relacionen .simplemente con la prosecucin del conflicto, sino que .sean reconocidas como legitimas por ambas partes. Tal situacin de tregua, en circunstancias favorables, puede dar origen por un largo periodo, a un nuevo orden social unitario en el que los derechos de propiedad Ilimitados y el poder poltico limitado son consideradlos como posesin legitima de los individuos. Pero tales situaciones son intrnsicamente inestables, porque todo debilitamiento del poder equilibrante de la antigua clase sometida conducir a la antigua clase dominante a retomar sus viejos mtodos, y el inters por mantener este poder puede estimular fcilmente a la clase sometida a recurrir a la alternativa revolucionaria. Estas observaciones parecen suministrar un esquema til en trminos del cual podran analizarse muchas importantes situaciones sociales contemporneas. 'Dentro de el caben la clasificacin de situaciones conflictuales bsicas, el estudio del nacimiento y de la estructura de los grupos conflictuales, el problema di: la legitimacin del poder, el estudio de los agentes de adoctrinamiento y de socializacin, el problema de los conflictos ideolgicos en situaciones posrevolucionarias y en situaciones de compromiso y de tregua, el estudio de las relaciones entre las normas y los sistemas de poder, etc. Dicho modelo ha sido elaborado, por supuesto, en relacin con el estudio de sistemas sociales totales y con especial nfasis en sus aspectos polticos manifiestos; pero no es en modo alguno intil para el planeamiento de la investigacin de problemas relativos a instituciones particulares y segmentos sociales.
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Como ha sealado correctamente Dahrendorf, sea cual fuere el contexto institucional, siempre hay conflictos, declarados o potenciales, entre los que ejercen autoridad y aquellos sobre los que se la ejerce; cuando aquellos aparecen, el modelo sugerido es aplicable, por lo menos, a un anlisis parcial de los problemas de las instituciones implicadas. A veces puede servir para complementar el modelo de un sistema estable y cuando el conflicto es fundamental para la vida de la institucin, puede desplazarlo totalmente.
CONFLICTO Y CAMBIO Todas las formas de teora funcionalista, tal como se entiende habitualmente son lgicamente incapaces de constituir una teora sociolgica del cambio. Esto se debe a que todo el esfuerzo funcionalista est dedicado a mostrar por qu las cosas son como son. Son as porque lo exigen las necesidades de la estructura social presenta problemas, y puesto que esta misma se concibe como algo que no presenta problemas no se plantea la cuestin de su cambio. Por ende, solo hay tres posibilidades de vincular una teora del cambio con la de los sistemas sociales estables. Las tres pueden ser formuladas en trminos de analoga orgnica. La primera sera una teora de las mutaciones por azar y de la seleccin natural. Pero con toda razn nadie la ha tomado seriamente en cuenta (excepto quizs Sumner) en parte porque la nocin del azar, tomada en s misma, es una virtual negacin de la aplicabilidad de las explicaciones cientficas, y en parte porque deja sin resolver la cuestin de los patrones sobre los que se produce la seleccin natural.
La segunda alternativa se basa. En la fijacin de estos patrones. La analoga con la biologa sugiere inmediatamente debe buscarse en secreto en la nocin de adaptacin al medio y muchos escritos sociolgicos, se han ocupado de las modificaciones acerca del cambio se han ocupado de las modificaciones de sistema social provocadas por variaciones en el medio ambiente del sistema. El medio ambiente no solo incluye el medio fsico, sino tambin todos aquellos factores que no son explicables en trminos de variables del sistema. As, se han hecho intentos por explicar el cambio en la sociedad como una adaptacin del sistema a factores tales el cambio tecnolgico, el contacto cultural, la creciente sensibilidad moral. Etc. El cambio que el funcionalismo halla difcil de explicar no es el medio ambiente sino el que se produce dentro del propio sistema. Sin embargo la tercera aplicacin de la analoga biolgica constituye un intento por explicarlo en estos trminos. Se trata de la idea de que los sistemas sociales, como los orgnicos pueden ser concebidos como si "crecieran. Esta es la nica posibilidad de cambio
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dentro del sistema de analoga orgnica permite. Pero la dificultad reside en que ni an en la biologa constituye un intento por explicarlo en esos trminos tericos generales. Parsons se refiere a eso cuando afirma: Es muy posible - en realidad, es comn - determinar que ciertos procesos de cambio se producen tpicamente en ciertas condiciones, sin poder deducir del conocimiento de las leyes del sistema el esquema de los procesos y su resultado. Tambin es posible adquirir considerable conocimiento acerca de las variaciones en las condiciones y de toda una serie de consecuencias cientficas que stas tienen para el sistema. Un ejemplo familiar de este tipo de conocimiento es el de las lneas generales del ciclo biolgico; en biologa, no hay ninguna teora general del ciclo vital que permita explicar sistemticamente el crecimiento, su cesacin en la madurez, su senectud y, finalmente, su muerte en trminos de leyes generales 13 . As, describir el cambio en trminos de nacimiento, crecimiento, senectud, etc., a la manera de algunos autores como Toynbee, no agrega nada a nuestro conocimiento de sus causas. En todo caso, no hay aqu ninguna teora cientfica sobre aqul; puede s estar implicada alguna teora metafsica pero, si la rechazamos, volvemos simplemente a nuestro punto de partida, enfrentarnos con el hecho emprico del cambio. Tampoco resuelven el problema esos autores que reemplazan la idea de organismo por la de equilibrio. Muchos de ellos han hablado de un equilibrio "en movimiento" pero esto es, en esencia, una contradiccin en los trminos. Un sistema est en equilibrio o se mueve de un equilibrio a otro pero no puede estar en ambas situaciones al mismo tiempo. As, la nocin de un equilibrio en movimiento sigue siendo la paradoja fundamental de esa teora sociolgica. El marco de referencia de la accin nos brinda un mbito mucho mayor para la elaboracin de una teora del cambio pues incluye explcitamente la nocin de fines y, por ende, la de un posible conflicto entre ellos. No obstante, debemos ser cautelosos con respecto a la medida en la que nuestra teora del conflicto puede ser una teora del cambio y, en particular, con respecto a las afirmaciones que se hacen acerca de las leyes de ste y las del desarrollo. El caso de la teora social y poltica marxista presenta aqu particular inters porque se ha basado en la doctrina hegeliana de que debemos estudiar las cosas como procesos y no como entidades estticas. Engels, por ejemplo, habla del gran pensamiento bsico de Hegel de que el mundo no debe ser concebido como un conjunto de cosas acabadas, sino de procesos en los que las cosas aparentemente estables estn ininterrumpidamente sometidas al devenir y a la
13 Parsons. El sistema social, Madrid, Revista de Occidente. The Social System pg. 487.
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extincin" 14 . La nocin hegeliana de un cambio dialctico adquiere an mayor importancia en el mbito de la sociedad que en el de las ciencias fsicas, pues en la primera el termino dialctico se entiende en su sentido original. El modelo que hemos sugerido se basa en la idea de una argumentacin mas practica que terica, y no seria excesivo identificar las propuestas de organizacin social de una clase con la tesis, las de la otra con la antitesis y el resultado real del conflicto con la sntesis. En verdad, Marx mostr gran visin al identificar la dialctica con la ludia de clases. Nuestro modelo expone en detalle las implicaciones de esta identificacin. Pero debemos cuidarnos de afirmar que el conocimiento de la tesis y la anttesis basta para brindarnos conocimiento de la sntesis. Aunque comprendamos el sistema social de una clase sometida durante la fase de conflicto, no sabemos cmo organizar la sociedad en una situacin posrevolucionaria; por lo tanto, es engaoso usar imgenes como la de que el germen de la nueva sociedad se encuentra ya en el tero de la vieja. No lo est; todo lo que una revolucin permite es que el grupo anteriormente sometido pueda crear un nuevo orden social pero no establece de manera concluyente la forma que adoptar ste. Por el momento, pues, nuestro modelo terico se limita a sugerir mbitos de investigacin: debemos tratar de comprender la naturaleza de los intereses conflictuales que anidan en el centro de un sistema social y estudiar el variable equilibrio de poder entre los grupos de intereses y los ideologas en trminos de las cuales se justifican sus acciones en situaciones diversas (por ejemplo, donde hay una clase dominante en el poder, donde hay una situacin de tregua, donde ha habido una relacin exitosa etc.). Todos estos factores sern importantes para comprender la nueva sntesis del orden social, pero hasta no disponer de una cantidad mucho mayor de material emprico, no podemos siquiera comenzar a especular acerca de las razones por las que una sntesis particular surge de un tipo particular de conflicto. Sin embargo, la importancia de nuestro modelo conflictual reside en que por la naturaleza misma de sus conceptos no excluye el cambio. En la forma en que los hechos se conceptualizan al aplicarles tal modelo, est implcita la expectativa del cambio que el modelo orgnico y el del equilibrio excluan. As, podemos formular una teora sociolgica que no solo explica la estructura y los procesos dentro de un sistema cerrado sino tambin los cambios que aparecen de un sistema a otro 15 .
14 Engels, Ludwig Feverbach and the End of the Classical German Philosophy (1955). 15 La Teora del Conflicto, La Naturaleza del Conflicto Social. Memorias Especializacin Gerencia de Recursos Humanos. U. Jorge Tadeo Lozano, Bogota Marzo 2004.
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Aplicando los conocimiento adquiridos, y siguiendo las etapas ofrecidas por la lectura del anterior captulo,
Elabora un ensayo analtico acerca de un conflicto, determinando en l, la personalizacin de sus etapas, su estructura, las caractersticas de su negociacin. (Preferiblemente personal real)!.
Apreciado Estudiante: REFLEXIONE SOBRE LOS TEMAS! Y RECUERDE: Usted puede consultar a su TUTOR.
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1. A.C.P.M. Actores, Contexto, Proceso, Mviles. Tras recordar algunos conceptos importantes, es claro que el Conflicto es connatural a la sociedad. En la medida en que todos los colectivos sociales y las personas somos individuos con intereses, valores y necesidades distintas, y en que habitamos un mundo en el cual debemos compartir o discutir los medios y recursos elementales -y a veces escasos- de la vida, nos hallamos sujetos a la posibilidad del desacuerdo y las confrontaciones. No obstante, a pesar de su presencia permanente, o quiz por ello mismo, pocas veces reflexionamos acerca del conflicto de manera sistemtica. Cmo regular, cmo resolver o cmo transformar un conflicto, para que ste se convierta en elemento positivo y dinmico para el desarrollo de la sociedad y de las personas involucradas, y no en un mecanismo destructivo, paralizante y nocivo? Sin duda, una premisa de primer orden es la comprensin del Conflicto: Para regular un conflicto con acierto, hay que comprenderlo! Supongamos que nos encontramos, por un instante, en un momento de reposo en nuestra casa. De repente, una algaraba interrumpe toda calma, se escuchan gritos, quejas, golpes, insultos... Nuestra reaccin primaria surge a travs de un interrogante: Qu pasa? La respuesta, en trminos iniciales e indicativos es muy simple: Tenemos, sin duda, un conflicto prximo que se ha manifestado ante nosotros a travs de la palabra oda. Sin embargo, esta afirmacin poco nos sirve en relacin con su conocimiento. Es preciso formular de inmediato otras preguntas que aclaren lo concreto del conflicto y nos ilustren acerca de su comprensin real. Las preguntas ms comunes son: 1. Quines son? Quines estn involucrados? Cuntas personas son? 2. En dnde se inici? Qu sucedi exactamente? A qu se debe el hecho? 3. Cmo empez todo? Quin lo inici? Cmo lleg al punto en que se encuentra? 4. Por qu? Cul es el motivo de la disputa? Qu origin el enfrentamiento? Si analizamos las preocupaciones con cuidado, podemos concluir que el primer tipo de preguntas se refiere a los ACTORES; el segundo se aproxima al
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CONTEXTO en donde se origina y transcurre el conflicto; el tercer grupo indaga su PROCESO o desarrollo, y por ltimo se pregunta sus MVILES. En efecto, cada uno de estos elementos compone la Estructura del Conflicto, que puede graficarse de manera didctica en la siguiente forma: Estructura del Conflicto Combustible de la accin social "ACPM"
A C
Por consiguiente, la intervencin adecuada en un conflicto exige el conocimiento acertado de sus actores, su contexto, sus procesos y sus mviles. Al conocer en detalle dichos elementos, podramos afirmar que hemos alcanzado la comprensin de un conflicto y podremos preparar una intervencin adecuada 16 .
Investigar, analizar e interpretar el proceso de Negociacin Poltica en El Salvador es un tema que siempre tendr vigencia y pasin dentro del mbito de las Relaciones Internacionales y las Ciencias Polticas. Este acontecimiento histricopoltico de trascendencia internacional, es uno de los pocos conflictos armados que se ha resuelto de manera exitosa por mecanismos de solucin polticonegociada, con la participacin de la Organizacin de las Naciones Unidas (ONU), que tuvo un papel protagnico en la Mediacin, Verificacin y Supervisin de todo el Proceso de Paz. Uno de los problemas fundamentales en el estudio del conflicto consiste en determinar si ste, en sus diversas manifestaciones, constituye la expresin de un fenmeno universal o es simplemente un nombre genrico atribuido a situaciones
16 CELY Henry, Memorias: Especializacin Gerencia de Recursos Humanos, U. Jorge Tadeo Lozano, Duitama marzo 2004.
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radicalmente diferentes. Una primera distincin a este respecto es la que se plantea entre el conflicto a nivel micro-analtico, en donde la atencin se centra en sus aspectos subjetivos, y a nivel social. Otra se refiere a la diferenciacin que podra formularse entre el conflicto social, en general, y los conflictos internacionales propiamente dichos, muchos de los cuales tienen un origen social enraizado en divisiones registradas al interior de las sociedades nacionales (Luciano Tomassini).
1. Elementos Tericos que Fundamentan una Negociacin Internacional Los procesos de solucin poltica-negociada a conflictos armados y sus caractersticas no son espontneos o antojadizos sino que parten de metodologas establecidas por el Derecho Internacional para la solucin de conflictos que tienen su fundamento en aspectos tales como: 1.1 Negociacin Directa entre las partes: Se trata de una situacin de diferendo en el que hubo ruptura entre las partes. Las mismas buscarn mecanismos para la resolucin de sus conflictos de manera directa. En el caso de ruptura de relaciones, se procede a la va diplomtica en la que intervienen terceros. 1.2 Buenos Oficios: Estos son orientados a restablecer las relaciones entre las partes y buscar formas de resolucin del diferendo o conflicto. 1.3 La Investigacin: Se trata de la constatacin de los hechos generadores del conflicto. 1.4 La Mediacin: Es la funcin de un tercero para acercar a las partes y encontrar propuestas e iniciativas para resolver el conflicto. 1.5 La Conciliacin: Comprende alternativas relacionadas con la Mediacin e Investigacin del diferendo o conflicto. (Colaiacovo, 1991). En el plano especfico del conflicto en El Salvador se presentan entrelazados distintos mecanismos para resolver el conflicto, a saber: La forma en que se resolver el conflicto: Negociacin Directa, a travs de un Mediador, en el marco bilateral o multilateral con un organismo internacional. La posicin que defiende cada parte: Posturas irreductibles que inicialmente no coinciden en sus pretensiones (Bercovitch, 1984). Los intereses de las partes en conflicto: Puede darse una coincidencia en los intereses que se sustentan, pero diferencias significativas en la forma en que estos deben ser alcanzados por cada parte (Axelrod, 1967).
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La simetra/asimetra: Esta se origina en las diferencias de capacidad entre las partes en conflicto. La simetra no es solo el tamao de las partes entre s, sino que incorporar a los aliados y al tipo de recurso que cada parte dispone, que podra ser su capacidad de lobby con gobiernos u organismos multilaterales. La agenda de negociacin: Este es un acuerdo central para iniciar la negociacin y definir los temas ejes o centrales de la negociacin (Beckman, 1977).
2. Identificacin y justificacin del proceso de negociacin poltica en el salvador El 16 de enero de 1992, en el Castillo de Chapultepec, Mxico D.F, se realiz la firma de los Acuerdos de Paz entre el gobierno de El Salvador y el Frente Farabundo Mart para la Liberacin Nacional (FMLN), con la mediacin de las Naciones Unidas (ONU). Los Acuerdos de Paz ponen fin a un conflicto armado de doce aos en El Salvador, que tuvo un costo humano de aproximadamente 70,000-80,000 vctimas civiles y militares- y varios miles de desaparecidos. Este acontecimiento histrico cierra un perodo de confrontacin militar y abre una nueva fase poltica que integra diversos cambios en la estructura salvadorea, para la construccin de la democracia, pluralismo poltico, nuevas instituciones, mayor tolerancia y respeto a los derechos humanos. El conflicto armado en El Salvador haba llegado a un nivel donde ninguna de las fuerzas protagonistas tena la capacidad de imponerse ganar la guerra por la va militar. A nivel interno los distintos actores polticos, econmicos, sociales y religiosos consideraban la necesidad de una salida poltico- negociada al estado de confrontacin militar. El escenario que se presentaba en E l Salvador, sumado a las realidades de Centroamrica por un desenlace poltico a los distintos conflictos que desestabilizaban la regin y el nuevo panorama internacional que se presenta como consecuencia de la cada del muro de Berln, combinaron los factores necesarios para una solucin poltico- negociada en El Salvador.
3. Objeto de negociacin Bsqueda de una solucin Poltico- Negociada al conflicto armado en El Salvador.
4. Criterios objetivos de la negociacin - El equilibrio de fuerzas concreta el inters para buscar una solucin polticonegociada. - Inters en reactivar la economa.
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- Lograr cambios polticos, jurdicos, econmicos y sociales. - Reformas constitucionales para modernizar el Estado. - Reduccin del ejrcito y conversin del FMLN de fuerza militar a partido poltico legal. - Reconstruccin de la infraestructura productiva y de servicios. - Propiciar la democratizacin, pluralismo poltico, mayor tolerancia. - Establecer condiciones para el retorno de los desplazados, refugiados y exiliados a sus lugares de origen. - Reformas electorales que propicien la participacin ciudadana en los eventos electorales y transparencia en la renovacin del poder poltico. - Disolucin de la Guardia Nacional, Polica Nacional y Polica de Hacienda para formar la Polica Nacional Civil en un nuevo concepto de seguridad democrtica.
5. Intereses subjetivos de la negociacin - El conflicto armado se volvi inviable para ambas partes, tenan que encontrar una salida que superara el enfrentamiento armado y el peligro que representaba una prolongacin del mismo. - Amplios sectores de la sociedad salvadorea, concertaron como un inters nacional prioritario la solucin poltica al conflicto. - Existan fuertes presiones internacionales al Gobierno y FMLN, para que solucionaran el conflicto por la va negociada. - El gobierno salvadoreo tena fuertes presiones para no ceder en el tema econmico. - El ejrcito estaba dispuesto a ceder en su reduccin de efectivos pero no en su disolucin. - Para el FMLN era muy importante su conversin de fuerza militar a partido poltico y las garantas necesarias para su reinsercin en la sociedad. - Los Acuerdos de Paz constituyeron para ambas partes, las nuevas reglas de la lucha poltica por el poder.
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- Fuerte presin de las organizaciones sociales para que se negociara un marco de fortalecimiento de la sociedad civil. - Eran necesarias soluciones econmicas, crediticias y transferencia de tierras, para la incorporacin de los combatientes de ambas partes a la sociedad y estructura productiva.
6. Enfoque de negociacin utilizado por los negociadores El proceso de la Negociacin Poltica en El Salvador cont con distintos enfoques, los cuales se fueron presentando de acuerdo al ambiente que se desarrollaba en la mesa de negociacin, relaciones personales entre los negociadores, maduracin del proceso y el elemento de mediacin de las Naciones Unidas. A manera de resumen, el enfoque de Regateo se llev a cabo en la etapa inicial de la Negociacin, donde hubo altos niveles de desconfianza entre las partes; existan intereses opuestos y se estableci un proceso competitivo, dada la aparente existencia de intereses antagnicos. Por otra parte, se puede afirmar que conforme maduraba el proceso, las correlaciones de fuerzas poltico- militares se mantenan equilibradas y la incidencia del panorama internacional era cada vez ms influyente, las partes acordaron solicitar la mediacin de las Naciones Unidas; lo que contribuy a dinamizar el proceso y propiciar condiciones para una solucin al conflicto. En esta etapa, se inician las bases para una solucin conjunta de problemas, confianza e informacin; presentndose un juego de suma variable, logrndose mejores acuerdos para ambas partes, se presentan mayores intereses comunes y se potencia un proceso cooperativo para la bsqueda de mejores soluciones conjuntas, esto significa que las partes comienzan a ceder y compatibilizar intereses que se traducen en acuerdos.
7. Factores externos que influyeron en el proceso de negociacin La negociacin poltica en El Salvador ha sido un proceso difcil y complejo, que se inici a mediados de los aos ochenta, con dos intentos de dilogo, uno en la Palma-Chalatenango y el otro en Ayagualo- La Libertad, mismos que no fructificaron por las condiciones imperantes del momento, pero sentaron bases iniciales de acercamiento entre las partes, para buscar mecanismos de solucin al conflicto blico. Estos encuentros fueron ms que todo exploratorios, ya que no se lleg a ningn acuerdo fundamental sino que se desarrollaron en un ambiente fro y cargado de confrontacin y recriminaciones mutuas. Los participantes en estos encuentros, fueron delegados poltico- militares con poder de decisin.
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Las partes fueron madurando y flexibilizando posiciones conforme aceptaban que ninguno poda imponer su proyecto poltico, derrotando al contrincante militarmente. Las condiciones regionales- en el marco de Esquipulase internacionales cambiaron en un rumbo a favor de soluciones polticas a los conflictos armados, lo que incidi y presion a las partes en la bsqueda de acuerdos que garantizaran el fin del enfrentamiento armado. En este contexto, aunado al equilibrio de fuerzas existente y al cambio de gobierno en El Salvador, donde la derecha sealada como la originaria del conflicto- histrico polticosocial- asume el poder, el proceso adquiere una orientacin definida al recurrir ambas partes a solicitar la mediacin de las Naciones Unidas. En esta fase concreta del proceso de negociacin, el Gobierno y el FMLN formaron sus respectivas delegaciones de alto nivel, con poder de decisin, para entrar a la negociacin del conflicto. El curso o sucesin de los principales temas tratados y acordados fue el siguiente: - Ginebra, Suiza: Acuerdo del 4 de Abril de 1990, en el cual las partes se comprometen a iniciar el proceso de negociacin poltica, con la mediacin de las Naciones Unidas. - Caracas, Venezuela: Acuerdo del 21 de mayo de 1990, sobre la agenda general y calendario del proceso de negociacin. - San Jos, Costa Rica: Acuerdo del 26 de julio de 1990 sobre Derechos Humanos. - Mxico, D.F: Acuerdo del 27 de abril de 1991 sobre Reforma Constitucional, Desarrollo de la Reforma Constitucional, Comisin de la Verdad. - Nueva York, EE.UU: Acuerdo del 25 de setiembre de 1991 sobre Negociacin Comprimida y Entendido del Acuerdo de Nueva York. - Nueva York, EE.UU: Ronda final de los Acuerdos, firma del Acta de Nueva York, 31 de diciembre de 1991. - Nueva York, EE.UU: Acta de Nueva York ll, 13 de enero de 1992. - Castillo de Chapultepec, Mxico, D.F: Acuerdo final, 16 de enero de 1992. Es necesario destacar que para el logro de todos los Acuerdos, fue importante el papel del mediador, que siempre trat de buscar soluciones comunes a travs de un mecanismo pendular de consulta con las partes y sectores influyentes de El Salvador. Adems, fue decisivo el respaldo y compromiso que asumieron todos
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los partidos polticos que se agruparon para concertar en la denominada "nter partidaria". Por la magnitud del conflicto en El Salvador, el proceso de Negociacin se concret en los aos 1990-1992; las partes trabajaron intensamente en cada reunin tratando de agotar todos los temas de la mesa, el proceso fue muy dinmico.
8. Perfil de los negociadores 1. Consideraciones generales - Cada comisin negociadora fue integrada por cinco miembros. - La comisin del gobierno estaba formada por personas de confianza del Presidente, compuesta por polticos, acadmicos y militares. - La comisin del FMLN la constituyeron miembros de comisin poltica de las cinco tendencias que conformaban el Frente, todos con mayor inclinacin poltica. - Ambas comisiones contaban con negociadores experimentados, capaces de asumir diversos roles en su equipo, para sacar ventajas de la negociacin. 2. Dimensiones de la personalidad de los negociadores - Personas con poder de decisin en sus respectivos campos, exitosos, experimentados y representaban diversos intereses en la negociacin. - En las comisiones se destacaron tres tipos de estilos de negociacin; los duros, los suaves y los conciliadores. - Con base en los estilos de cada uno y los roles que jugaban en la mesa de negociacin, sus posiciones variaban segn la ocasin y la temtica, entre mente abierta o cerrada. Las reuniones iniciales contaron con posiciones cerradas, al dinamizarse el proceso hubo sintona y disposicin a encontrar soluciones. - Con respecto a la personalidad de los negociadores todos son lderes en sus respectivas posiciones. 9. Evaluacin e interpretacin del proceso de negociacin 1. Evaluacin genrica de la negociacin - Haba un equilibrio de fuerzas inestable que impeda la victoria militar para una parte, esto generaba un poder de veto para la estabilidad poltico- econmica.
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- Tanto el Ejrcito como el F.M.L.N intensificaban sus campaas militares, en etapas importantes de la negociacin cuando se daba algn "impasse" para lograr una correlacin de fuerzas favorable en la mesa. - Hubo intentos de sectores civiles y militares de conspirar contra el proceso de negociacin, ya que el conflicto y violencia generalizada patrocinaban la impunidad. - La cada del bloque socialista incidi en el cambio de la poltica de los Estados Unidos, que se inclinaron por una solucin Poltico- Negociada al conflicto. - Al optar ambas partes por la solucin negociada, cedieron intereses y posiciones en aras de lograr los acuerdos. - Considero que sin la mediacin de las Naciones Unidas, el enfrentamiento armado se hubiese prolongado, incrementando los costos humanos y materiales. - El papel de verificacin de las Naciones Unidas fue importante y necesario para que las partes cumplieran los Acuerdos de Paz. - Los pases amigos del proceso de negociacin (Espaa, Mxico, Colombia y Venezuela) contribuyeron a nivel poltico- diplomtico y prepararon condiciones favorables para la solucin negociada. - Hubo concertacin coyuntural de intereses en amplios sectores de la sociedad salvadorea, en relacin con la solucin Poltico- Negociada. - La Iglesia Catlica y la Comisin Nacional de Reconciliacin tuvieron un papel positivo y facilitador de condiciones propicias y espacios entre los protagonistas y distintos sectores de la sociedad para la bsqueda de una solucin polticonegociada al conflicto armado. 2. Interpretacin del proceso de negociacin Con la firma y cumplimiento de los Acuerdos de Paz se abre un nuevo captulo en la historia de El Salvador. Las desconfianzas mutuas y las dudas sobre el cumplimiento de los acuerdos se fueron superando gradualmente, entrando la sociedad en una fase de cambios polticos, jurdicos, sociales e institucionales que han significado: - Espacios para la democratizacin de la sociedad a travs de nuevas instituciones, mayor pluralismo poltico y tolerancia.
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- Ensayo de un Foro de Concertacin socio- econmico con la participacin de los Trabajadores, Empresa Privada y Estado, aunque no funcion apropiadamente. - Con muchas dificultades y problemas se logr el proceso de desmilitarizacin y reinsercin de combatientes del FMLN y Fuerza armada. - Los refugiados, desplazados y exiliados retornaron a sus lugares de origen, unificando miles de familias que se desintegraron por el conflicto. - Presentndose una gama de problemas iniciales y actuales, se han encontrado soluciones al tema de la transferencia de tierras para los desmovilizados y campesinos que habitan las zonas antes conflictivas. - Se aprobaron reformas constitucionales y distintas leyes que surgieron de los Acuerdos, mismas que han fortalecido la institucionalidad del pas. Algunas de las cuales se han ido mejorando o reformando en relacin a las necesidades y exigencias de la realidad salvadorea. - Han mejorado las condiciones de respeto a los Derechos Humanos, aunque se den casos no sistemticos, la poblacin cuenta con una Procuradura que defiende sus derechos fundamentales sin distingo alguno. - Se ejecutaron programas de reconstruccin de la infraestructura daada por el conflicto y se ha hecho un gran esfuerzo para la rehabilitacin e incorporacin de los lisiados civiles y militares a la sociedad, aunque todava existen quejas y casos de personas que han quedado desprotegidas y vulnerables. - Las diversas organizaciones sociales tienen mayor campo de accin y condiciones para expresarse y presionar por sus reivindicaciones. - El espectro poltico es pluralista y ms tolerante, la mayora de partidos polticos tienen representacin en la Asamblea Legislativa. - Los medios de comunicacin tienen mayores libertades de expresin e informacin. - El ejrcito fue una de las instituciones que cumpli con los compromisos surgidos de los Acuerdos de Paz y se ha convertido en una institucin muy profesional en su campo de accin. - La nueva Polica Nacional Civil es un ente profesional que ha logrado avanzar y tener presencia nacional urbana y el inicio de presencia en el rea rural. - Todava existen dudas y criticas vlidas de diversos sectores sobre el cumplimiento a cabalidad de todos los componentes de los Acuerdos de Paz, pero
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el nuevo escenario poltico y la realidad actual permiten mejores condiciones para la competencia poltica y la lucha democrtica por el poder pblico. En sntesis, considero que no obstante la prolongacin de la negociacin y todos los problemas operativos y renegociaciones del calendario de ejecucin de los compromisos de las partes, en trminos generales los Acuerdos de Paz han logrado establecer muchos cambios y reformas en el sistema poltico- jurdicosocial que se ha reflejado en cambios y reacomodos en el funcionamiento del quehacer nacional. Aunque todava hay dudas razonables o cumplimientos a medias de algunos acuerdos, lo mismo que las necesidades y drama humano que han vivido algunos excombatientes que se desmovilizaron siendo nios o adolescentes y lisiados que no recibieron la ayuda indispensable para reintegrarse a la sociedad, el balance genrico de los Acuerdos de Paz es positivo. Reconstruir una sociedad que ha vivido un conflicto armado entre hermanos no es fcil, pero estoy convencido que la sociedad salvadorea ha avanzado mucho cualitativa y cuantitativamente en estos 13 aos de la firma de los Acuerdos de Paz, y no obstante las dificultades que se han presentando se est edificando un Proyecto Nacional propio sustentado en la diversidad poltico-ideolgica. Por otra parte, el FMLN ya como partido poltico institucionalizado a nivel nacional ha logrado significativos avances y xitos en su vida poltico-legal, se ha constituido en la primera fuerza de oposicin del pas, tiene la fraccin mayoritaria en la Asamblea Legislativa y gobierna un importante nmero de municipios y cabeceras departamentales de relevancia poltica, econmica y poblacional 17 .
17 Consultar a: miguel11@yahoo.com Cdigo ISPN de la Publicacin: EEppulAkkZMrPvEZmK Publicado Sunday 14 de November de 2004
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El estudiante dentro de sus conocimientos propios, reconoce algn conflicto de gran trascendencia en el contexto nacional o internacional. Esta invitado a socializarlo, dando a conocer sus actores, el contexto, que personas estn involucradas, cuando, por que sucedi!
Recuerde, la Web le brinda innumerables paginas, con contenidos aplicables al tema anterior!
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CAUSAS Puntos de disputa Intereses Necesidades Diferencias esenciales Valores que los separan
Proceso
a le m ob
Pa r te s
1. 2. FORMAS DE AFRONTAR EL CONFLICTO Ante el conflicto se pueden tener diversas posiciones: 1. Acceder a la regulacin legal. Procedimientos previamente definidos en las disposiciones de carcter legal y procedimental. Queda a cargo del juez. 2. No resolverlo. En este caso el conflicto permanece y se agrava. Esta situacin afecta la relacin y compromete gran parte de la energa de las partes,
Pr
CONTEXTO
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3. Pretender resolverlo por vas de hecho, que de suyo, no se resuelve por el contrario genera un nuevo conflicto ampliado. 4. Acudir a los medios alternativos para una resolucin ms directa y sencilla, con la participacin de las partes. En el momento en el que se decida enfrentar el conflicto se presentan las siguientes posibilidades: 1. Los conflictos se resuelven a travs de la confrontacin u otros coercitivos que obligan a una parte a acceder a Las condiciones impuestas por el otro 2. Los conflictos caracterizados por las relaciones de dominacin-dependencia se regulan sin modificar la condicin de opresin.
3. Los conflictos se resuelven con la 4. Los conflictos se resuelven por la actuacin de un tercero arbitraje que actuacin de un tercero que ayuda a obliga a los antagonistas a resolver llegar a un acuerdo. Sus disputas.
2. MTODOS ALTERNATIVOS "Conjunto de mtodos que sirven para que cualquier persona en capacidad legal para transigir, resuelva con plena eficacia legal, los conflictos que tenga sobre materia transigible, sin acudir ala justicia ordinaria". Son instituciones o figuras que tienen como fin comn tramitar por va rpida y eficaz, los conflictos surgidos entre las partes, sin llegar al trmite judicial. Son denominados alternativos porque constituyen procedimientos diferentes a los procedimientos propios de la justicia ordinaria que contempla la ley para dirimir conflicto, sin la presencia de los jueces que forman la rama del poder pblico. Lo alternativo tiene que ver con la universalidad, lo que significa que tienen la posibilidad de ser aplicados en cualquier parte del mundo de acuerdo con el rgimen que lo conciba, constituyndose en regmenes no adversariales. De acuerdo a la organizacin de la bsqueda de la justicia y la paz tanto nacional como internacional estoas herramientas se han convertido en indispensables para la agilizacin en la solucin de las controversias. Por los mismos procedimientos y la misma legislacin que universalmente los ha consolidado, son mtodos giles que han llevado a abandonar la cultura del litigio y buscar soluciones que escapen de la morosidad judicial.
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Los Masc induce a las partes a abandonar sus posiciones iniciales, a adoptar una actitud abierta a las razones de la contraparte y a abordar soluciones satisfactorias para ambos, desde una postura de colaboracin, facilitando el entendimiento, acercamiento y dialogo, dado que la solucin a que se llegue resulta mejor, no porque se destruya el conflicto sino porque se logra DECODIFICARLO Y CONDIFICARLOS CONSTRUCTIVAMENTE sobre la base del mismo. Los Mase son un sistema natural de relacin que han surgido de la primera necesidad del ser humano para lograr justicia, por lo tanto se han estandarizado como VEHCULOS en miras al logro de un objetivo justo puesto que sus mtodos emplean elementos que brotan de la misma sociedad y de los mismos derechos que tienen los individuos a hacer uso de su AUTONOMA DE LA VOLUNTAD. Un elemento fundamental en la aplicacin de los Mase es que al llegar a un acuerdo donde se ha transformado la cultura del ganapierde al estado del ganagana, se restablecen las relaciones entre las partes evitando una ruptura total en las mismas relaciones. Esto hace que de alguna manera se mantenga y proteja el tejido social y que los individuos en conflicto no se conviertan en potenciales generadores de una guerra. Dice el libro del arte de la guerra del maestro Sun: "Un buen militar no tiene aspecto spero, "un buen guerrero no hace alarde de su fuerza, un hbil vencedor de su enemigo no entabla con l combate. Esto se llama VIRTUD DE NO LUCHAR, esto se llama ENTRAR EN ARMONA con el cielo, ES LA LEY DE LA ANTIGEDAD. De otra parte, con la aplicacin de los Marc`s se va creando en la sociedad un clima de confianza cuyo elemento fundamental es soporte para la paz, porque necesariamente los mtodos requieren una ACTITUD HUMANA, en la que el yo del individuo est presente con toda su potencialidad: Actor del conflicto, reconocer no solo la diferencia. Posicin pasiva, no participa en la Solucin. No lo resuelve. Posicin activa: OPTA POR RESOLVERLO. Revisa su actitud frente a la controversia Busca lo que puede aportar desde cada Parte. Aporta elementos para construir una Mejor relacin.
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POR QU SON NECESARIOS LOS MARCs? En este apartado tocamos un asunto que es de particular trascendencia. Hasta cundo las divergencias que enfrentamos las seguiremos resolviendo en la forma en que actualmente la realizamos? En nuestra sociedad, las personas que enfrentan un problema, normalmente recurren al uso de la violencia (amenazas, insultos, represalias materiales o psicolgicas o agresin fsica) o al proceso judicial, esperando que un tercero el juez- defina quin tiene la razn y quin no la tiene. Muy pocos utilizan el dilogo, la conversacin alturada y la cooperacin para buscar soluciones que satisfagan los intereses de las partes. Esta circunstancia se da bsicamente porque nuestra sociedad es litigiosa, es decir, est acostumbrada a ver a la otra parte como un adversario, y por tanto busca mtodos que resuelvan el conflicto en un esquema de adversidad, como la violencia o el juicio. Lo que caracteriza el grado de civilizacin de una sociedad, no es la mayor o menor conflictividad de sus integrantes, sino el modo en que los conflictos se solucionan. Hay tres grandes modos de resolver un conflicto: sobre la base de los intereses, sobre la base de los derechos y sobre la base del poder.... Los tres mecanismos tienen un rol apropiado, perola llave se halla en la proporcin. En una sociedad enferma la mayora de las disputas se resuelve en base al poder, muchas en funcin del derecho, y las menos en funcin a los intereses. En las sociedades saludables, la proporcin est invertida: la mayo rparte de los conflictos se solucionan conciliando intereses a travs de procedimientos como la negociacin y la mediacin-, algunas disputas se saldan a travs del derecho mediantemecanismos judiciales-, y las menos en base al poder 18 . De acuerdo a este planteamiento, nuestra sociedad an se encuentra enferma, y urge que encontremos el remedio para su curacin. Necesitamos cambiar la cultura de conflictividad en que estamos inmersos, por una cultura de entendimiento, para as vivir en paz y construir nuestro futuro y el de nuestros hijos en un ambiente de armona y prosperidad social. Si bien la negociacin o transaccin, existi desde que el hombre apareci en la Tierra y la mediacin y conciliacin tambin son bastante antiguos, sin embargo, su estudio sistemtico y su difusin es bastante reciente, y se inicia en la dcada de los 70 en los Estados Unidos de Norteamrica con el propsito de que la sociedad tenga nuevas formas que permitan, en primer lugar, su posibilidad de
18 URY, William: Informa de su visita a la Fundacin Libra. Revista Libra, ao 1, N 2, 1999. P. 19. Citado por R. Caivano, obra cit. P. 32.
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acceso a la justicia, y en segundo lugar, que el servicio de justicia que obtenga la poblacin sea ms eficiente, es decir, ms objetivo, ms rpido, menos costoso y ms dignificante, permitiendo a las personas ejercer su derecho a definir sus propias soluciones, mediante el empleo de una gama variada de procedimientos, reservando al proceso judicial, como ltimo recurso, cuando se agotan otras posibilidades que presentan los MARCs. a a.. Es necesario satisfacer los intereses de las partes Tradicionalmente en nuestra sociedad se ha visto al proceso judicial como la forma natural que deben emplear las personas cuando enfrentan un conflicto. No est mal, sin embargo esta alternativa con el tiempo, poco a poco ha ido perdiendo eficiencia en su respuesta a las necesidades y expectativas de la sociedad, entre otras causas, por el aumento de la poblacin a un ritmo mayor que el experimentado por el Poder Judicial, que cada da enfrenta mayores limitaciones, frente a una demanda cada vez mayor, con casos de diversas naturaleza y complejidad. Adicionalmente, el acceso a la educacin de la poblacin (an con todas sus deficiencias) y las facilidades de informacin que actualmente se disponen, ha elevado el nivel de conciencia de la sociedad en su conjunto. Cada da se exige un mayor nivel en la calidad de atencin; y esto no es slo con referencia al servicio que presta el Poder Judicial, sino al que prestan todas las instituciones pblicas y privadas. Cada vez con mayor incidencia, el enfoque va girando para centrarse en el cliente, que viene a ser toda persona que solicita o adquiere un servicio o un bien. La sociedad va comprendiendo que las instituciones deben estar al servicio de los ciudadanos. No obstante, la capacidad de reaccin de las instituciones, por falta de recursos principalmente, no siempre logran este objetivo, generando un dficit en la calidad del servicio que brindan, como es el caso del Poder Judicial. Esta circunstancia, obliga a ver nuevos modelos que garanticen que el problema de fondo el acceso a la justicia sea atendido con formas ms eficientes. b b.. Es necesario promover una Cultura de Paz. La calidad del servicio que presta el Poder Judicial, an mejorando sustantivamente, no resuelve un problema de fondo: la necesidad de promover una cultura de paz en nuestra sociedad, que cambie nuestra cultura litigiosa por una cultura de entendimiento.
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El conflicto es parte natural en la vida de las personas, por lo que no debe preocuparnos su existencia. R. Caivano seala, que lo preocupante no es la existencia del conflicto, sino la falta de vas adecuadas para resolverlo 19 El proceso judicial no deja en manos de las partes la solucin creativa y responsable de la controversia. Sus resultados, por centrarse slo en posiciones (demandas y exigencias de las partes) enfrentan an ms a las personas, aumentando sus discrepancias y por tanto, afectando sus relaciones. El litigio, como problema de fondo, no siempre se resuelve con una sentencia. Por ello la sociedad progresivamente va comprendiendo que los mtodos adversariales como el proceso judicial, resultan ineficientes, y se comienza a sentir manifestaciones concretas para abrir las puertas a nuevos modelos que satisfagan mejor sus necesidades. La Ley limita el poder hegemnico de los gobiernos e impone el estado de derecho, pero como medio para resolver conflictos provee limitadas opciones. La Ley es coercitiva ms que consensual, jerrquica, ms que democrtica, rgida y predeterminada ms que flexible. Fabrica un perdedor y fabrica un ganador. Crea una ficcin de objetividad. No hay lugar para los sentimentos heridos. Es racional, pero carece de sabidura. 20 c c.. Problemtica del Poder Judicial Conforme crece la poblacin y se agudiza la crisis de la economa, se incrementan los conflictos; sin embargo el Poder Judicial no tiene capacidad de respuesta, bsicamente, por la falta de recursos. El volumen considerable de expedientes que deben que ser resueltos, limitan su capacidad operativa, generando soluciones tardas. Por otro lado, adems de la cantidad de expedientes, la complejidad y diversidad de asuntos que un mismo juez tiene que resolver, afecta en algunos casos, los pronunciamientos, con graves implicancias que este hecho podra significar para la parte afectada. Tambin tenemos que reconocer que an el Poder Judicial no tiene suficiente nmero de jueces y auxiliares de justicia; consecuentemente, su relativa autonoma est expuesta a presiones que en algunos casos, desnaturalizan su razn de ser, afectando su imagen y credibilidad ante la sociedad.
19 CAIVANO, Roque J., y otros: Negociacin, Conciliacin y Arbitraje. Mecanismos Alternativos para la Resolucin de Conflictos. P. 24. Editor APENAC. 1998. 20 Mediacin: Una transformacin en la cultura de J. Gottherl y Adriana Schiffrin. P. 30. Edit, Paidos, Primera Edicion. 1996.
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La falta de presupuesto suficiente que permita una infraestructura adecuada con tecnologa de punta, limita muy seriamente las funciones jurisdiccionales, hecho que se percibe an ms en el interior del pas; sumado a las remuneraciones de los magistrados, cuyos ingresos no les permite un nivel decoroso de vida y una permanente actualizacin profesional, acorde a sus delicadas funciones como representantes del Estado en la administracin de justicia, disminuyndoles el verdadero sitial que les corresponde. Esto, solamente para sealar los aspectos ms saltantes que afectan la funcin jurisdiccional. En conclusin, podemos sealar: a. Es necesario el empleo de nuevas formas de resolver los conflictos, reservando para los MARCs, aquellos problemas cuya complejidad y naturaleza permita su solucin en forma directa entre las partes; teniendo como alternativa el arbitraje, y cuando no, la va judicial slo para los problemas de mayor envergadura. Esto permitir descongestionar la carga de trabajo de las dependencias judiciales, equilibrando su capacidad operativa con la demanda de la poblacin, y sobre todo elevar la calidad del servicio que brinda. b. Los MARCs pueden resultar en la gran mayora de los casos una opcin eficiente para resolver conflictos, por su bajo costo, tiempo, atencin a los intereses de las partes y manejo adecuado de las relaciones interpersonales. c. Es necesario efectuar una mayor difusin de las ventajas de los MARCs, a todo nivel, incluyendo programas terico prcticos en las escuelas, universidades, institutos tcnicos, organizaciones pblicas y privadas, y en general a toda la poblacin, a fin de ir creando una nueva cultura en las relaciones interpersonales e interorganizacionales, basada en principios de colaboracin, participacin y entendimiento, como cimientos de una Cultura de Paz.
3. NORMATIVIDAD DE LA CONSTITUCIN POLTICA DE COLOMBIA: Los particulares pueden ser investidos transitoriamente de la funcin de administrar justicia en la condicin de conciliadores o en la de rbitros habilitados por las partes, para proferir fallos en derecho o en equidad, en los trminos que determine la ley. LEY ESTATUTARIA DE LA ADMINISTRACIN DE JUSTICIA: Ley 20 de 1996. Habla sobre la alternatividad: La ley podr establecer mecanismos diferentes al proceso judicial para solucionar los conflictos que se presenten entre los asociados y sealarn los casos en los cuales habr lugar al cobro de honorarios por estos servicios". ARTICULO 13 " DEL EJERCICIO DE LA FUNCIN JURISDICCIONAL POR LOS PARTICULARES: "Los particulares actuando como conciliadores o rbitros
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habilitados por las partes en asuntos susceptibles de transaccin, de conformidad con los procedimientos sealados en la ley. Los rbitros, segn lo determine la ley podrn proferir fallos en derecho o en equidad". LEY 446 DE 1998 DEL ACUERDO CONCILIATORIO, DEL ARBITRAJE, DE LA CLUSULA COMPROMISORIO
4. SINOPSIS HISTRICA Al hablar de la solucin alternativa de conflictos, es necesario evocar el perodo antiguo de la historia de Grecia donde existan personas facultadas para mirar y escudriar los hechos que motivaron un litigio y quienes tenan la funcin de convencer a las partes para resolver a travs de un acuerdo las controversias que se presentaran, eran los TEMOSTETES, cuyas decisiones tenan fuerza de ley a travs de la transaccin realizada. Posteriormente con el correr del tiempo cuando ya se estaba perfeccionando la organizacin de la sociedad, el mecanismo usado por los griegos abri la puerta para la formacin de la institucin judicial como una alternativa del estado, establecida con el objetivo de impartir justicia a travs de sistemas permanentes, sin embargo el arbitraje no fue dejado de lado, an cuando la justicia estuviese en manos de los jueces. El concepto de solucin de conflictos mediante un arreglo entre las partes tambin fue utilizado en la Roma Imperial donde a pesar de la existencia de las doce tablas, se respetaba el acuerdo al que llegaran las partes que tuviesen un litigio. Cicern sugera la conciliacin como modo de alejar el horror de los pleitos, manifestando que este mtodo era en s mismo un acto de libertad individual digno de ser elogiado. Para el cristianismo el uso de est prctico tuvo su ms grande expresin y estuvo a la base a su doctrina" S transigente con tu adversario, pronto, mientras que ests en el camino, no sea que te lleve al juez". Posteriormente en la edad media como no estaban los estados no estaban totalmente constituidos el poder poltico no tena la suficiente autoridad, se generaliz la prctica del arbitraje, mediante asociaciones gremiales a las cuales acudan los artesanos y comerciantes para dirimir sus diferencias. De la misma manera en la Edad Media en el fuero juzgo ley 15 ttulo 1 de libro II se habla de los mandaderos de paz y advenidotes", no siendo instituciones permanentes sino que eran nombrado por el rey para conciliar en determinados casos asignados.
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Teniendo en cuenta que la solucin alternativa de conflictos tuvo su respaldo original en las comunidades, posteriormente con la admisin de principio de la AUTONOMA DE LA VOLUNTAD, tuvo su incorporacin a la normatividad de cada pas (Holanda, Francia, EE.UU. Colombia.
5. DIFERENCIAS CON LA JUSTICIA ORDINARIA "Aprendemos en el arte marcial, como comportarse en los combates, pero la leccin ms alta es no utilizar las armas... El don de cielo Es saber vencer sin luchar con armas.. es saber responder sin palabras..." 5. 1. ALTERNATIVIDAD. Este sentido de alternatividad existe gracias al principio de la autonoma de la voluntad privada, la cual ha sido descubierta por los individuos, como capacidad para regular sus relaciones privadas (poca del derecho antiguo-romano, Revolucin Inglesa 1688, Norteamericana 1776, Francesa 1789) "El individuo tiene derecho a autorregularse en mbito privado". El cdigo civil colombiano, valida la fuerza de la autonoma de la voluntad, de la misma manera la Constitucin Poltica de Colombia, 5. 2. ACUERDO DE LAS PARTES. Se aplican si las partes deciden de comn acuerdo llevar su litigio por la va no Adversarial. En la justicia ordinaria decide el juez. 5. 3. No-INTERVENClN DEL PODER PBLICO, excepto en los casos en los que exista un proceso judicial. 5. 4. SOLUCIN REALIZADA EN EQUIDAD, mientras que en La justicia se falla en derecho y equidad. 5. 5. COLABORACIN Y PARTICIPACIN DIRECTA DE LAS PARTES.
6. CLASIFICACIN 6. 1. LA AMIGABLE COMPOSICIN: De acuerdo con la ley 446 de 1998, se establece que "LA AMIGABLE COMPOSICIN ES UN MECANISMO DE SOLUCIN DE CONFLICTOS POR MEDIO DEL CUAL, DOS O MAS PARTICULARES, DELEGAN A UN TERCERO, DENOMINADO AMIGABLE COMPONEDOR, LA FACULTAD DE PRECISAR CON FUERZA VINCULANTE PARA ELLOS, EL ESTADO, LAS PARTES Y LA FORMA DE CUMPLIMIENTO DE UN NEGOCIO JURDICO PARTICULAR" . De la misma manera est estipulado en el artculo 132 "Las partes podrn nombrar el amigable componedor directamente o delegar a un
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tercero la designacin. La amigable composicin tendr efectos legales relativos a la transaccin. Este es un mecanismo cuyo excepcional elemento, tiene que ver con la confianza que las partes otorgan a una o ms personas para que dirima el conflicto, a travs de actas o contratos que materializan el acuerdo. TIENE EFECTO DE COSA JUZGADA. 6. 2. LA CONCILIACIN. Cuando las partes recurren a un tercero neutral, quien adems de convocar a las partes y facilitar el reinicio del dilogo, puede, de considerarlo necesario, hacer sugerencias de alternativas de solucin para que sean evaluadas por las partes y de ser el caso, acordadas libremente. Las propuestas del conciliador, son slo propuestas y por tanto las partes pueden no aceptarlas. La decisin est en las partes. 6. 3. EL ARBITRAJE. Habiendo sido uno de los primeros sistemas Adoptados para la solucin alternativa de conflictos, contina en vigencia, a pesar de la estatizacin en la administracin de justicia. Dice la ley 446 de 1998 EL ARBITRAJE ES UN MECANISMO POR MEDIO DEL CUAL LAS PARTES INVOLUCRADAS EN UN CONFLICTO DE CARCTER TRANSIGILE, DIFIEREN SU SOLUCIN A UN TRIBUNAL ARBITRAL, EL CUAL QUEDA TRANSITORIAMENTE INVESTIDO DE LA FACULTAD DE ADMINISTRAR JUSTICIA, PROFIRIENDO UNA DECISIN DENOMINADA LAUDO ARBITRAL." En este caso las partes hacer renuncia expresa a someter su diferencia a la justicia ordinaria y se comprometen a resolverlos por medio de la decisin de uno o ms rbitros, siempre en nmero impar. El laudo es proferido en conciencia, en derecho y sostenido por principios tcnicos CARCTER DE COSA JUZGADA Y MERITO EJECUTORIO. Se ha considerado como mtodos alternativos porque los rbitros no pertenecen a la rama jurisdiccional del poder pblico, ya que son nombrados por las mismas partes o por uno tercero a quien las partes le han confiado la designacin. El arbitraje es de naturaleza privada, al provenir de un acuerdo entre las partes, por lo tanto ellos no son jueces ni sus pronunciamientos tienen fuerza de sentencia, dado que sus facultades provienen de un contrato y no de la ley. Igualmente los rbitros particulares, por lo que su vnculo con las personas que le otorgan el poder es privado y contractual. l arbitro no ejercita acto jurisdiccional y no tiene poder de coaccin a ano ser cuando el arbitraje sea en derecho, equidad o tcnico, que se cimientan en el derecho positivo, en el sentido comn o de acuerdo a conocimientos tcnicos especficos.
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En toda circunstancia, el arbitraje requiere de pacto arbitral que comprende la clusula compromisoria y el compromiso mediante el cual, las partes se obligan a someter sus diferencias a la decisin de un tribunal arbitral, renunciando a hacer valer sus derechos ante los jueces. 6. 4. EL EXPERTICIO. Este mecanismo ha sido utilizado en la Justicia ordinaria cuando se solicita como ayuda el aval de un experto, tambin conocido como aval de expertos. Para el caso de tiene que ver como una modalidad autnoma, sin necesidad de acudir a la justicia ordinaria. "EL EXPERTICIO SE TRATA DE UNA ALTERNATIVA MEDIANTE LA CUAL LA SOLUCIN DE UN CONFLICTO SE LOGRA POR LA DECISIN DE UNO O MAS EXPERTOS DESIGNADOS POR LAS PARTES, SIENDO MATERIA EXCLUSIVAMENTE TCNICA, CIENTFICA O ARTSTICA". El peritaje como prueba judicial, permite al perito rendir un dictamen especfico donde concepta alrededor de un hecho que exige especiales conocimientos tcnicos, cientficos o artsticos, desconocidos por el juez y que ayuda posteriormente en la prueba. El perito que tiene las facultades para decidir sobre asuntos que hayan sido solicitados por las partes en conflicto, quien en decisin han querido someter al dictamen de un experto, el cual no tiene alcance de fallo, pero deriva su autoridad de la voluntad de las partes que se han puesto de acuerdo. 6. 5. LA MEDIACIN. La mediacin ha sido considerada como expresin de civilidad, operando a partir de la actitud accesible y colaboradora de las partes, quienes reconocen La existencia del conflicto y su responsabilidad. "LA MEDIACIN ES EL PROCEDIMIENTO ALTERNATIVO POR EL CUAL UN TERCERO LLAMADO MEDIADOR, IMPARCIAL, ACEPTABLE Y NEUTRAL, CARENTE DE PODER DE DECISIN, RENE A LAS PARTES EN CIRCUNSTANCIAS Y MBITOS PROPIOS, PARA AYUDAR A QUE SE LLEGUE A UN ACUERDO A TRAVS DE UNA DISCUSIN SERENA Y AMPLIA". El mediador a diferencia del conciliador, puede intervenir en Las discusiones, sugerir y hacer propuestas e incluso llegar A hacer recomendaciones con miras a un acuerdo. l Mediador no tiene poder de decisin, puede persuadir y Sugerir, pero no decidir.
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El mediador se convierte en un consejero, un asistente al servicio de las partes enfrentadas. Es por lo tanto la mediacin un proceso que se desarrolla a lo largo de diferentes fases o una secuencia de pasos de procedimiento. Durante todo ese tiempo el mediador debe documentarse de todo lo relacionado con el conflicto y tomar el tiempo necesario para hacer su propio esquema como intermediario. EL mediador debe analizar, gestos, tonos de voz, actitudes que le permitan inferir la existencia de intereses subyacentes en las manifestaciones explcitas de las partes, debe igualmente ganar la confianza de las partes mostrando y viviendo la neutralidad. 6. 6. LA NEGOCIACIN Proceso social de resolucin de conflictos por medio del cual las partes involucradas en el conflicto llegan a un acuerdo por medio de conversaciones e intercambio de opiniones entre sus representantes, siempre el objeto de la negociacin es llegar a un acuerdo. Toda negociacin exige: - Que existan las partes afectadas. - Una motivacin verdadera de llegar a un acuerdo - Un mnimo de intereses comunes. La negociacin carece de FUERZA LEGAL. En el caso de las negociaciones colectivas, es de la misma manera el proceso por el cual las partes buscan hacer valer sus opiniones y posiciones para lograr un determinado beneficio. Se considera pues, como la generadora de resultados, comportamientos y de una dinmica especial para el manejo de las relaciones laborales. 6. 7. LA TRANSACCIN O CONTRATO TRANSACIONAL Se ha denominado contrato consensual bilateral en el cual las partes en conflicto, sin intervencin de nadie distinto a ellos, pueden en el mbito extrajudicial precaver un litigio judicial existente, prevenir uno futuro y terminarlo si ya est entablado, siempre y cuando no haya fallado en sentencia o en nica instancia. En el cdigo se encuentra concebido como "UN CONTRATO EN EL QUE LAS PARTES, TERMINAN EXTRAJUDICIALMENTE UN LITIGIO PENDIENTE O PRECAVEN UN LITIGIO EVENTUAL. La transaccin tiene como la conciliacin efecto de COSA JUZGADA y se consideran como esenciales los siguientes elementos: La existencia de una relacin controvertida o dudosa, que es el punto de partida tanto en el litigio como en la duda que puedan tener las partes sobre el alcance de sus derechos obligaciones dentro de la relacin. La intencin de las partes de solucionar el conflicto de manera extrajudicial, c orno premisa de un amino conciliatorio, elemento que permite sustraer la contienda de la disputa misma.
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Que existan recprocas concesiones de las partes en relacin con sus respectivas pretensiones con el objeto de llegar a un acuerdo transacional. La transaccin es un convenio, que se materializa a travs de un contrato. La transaccin tiene la capacidad para definir el contrato. 6. 8. LA DEFENSORIA DEL CLIENTE. Teniendo su origen en la figura del Ombudsman (defensor de la comunidad), se aplica al ejercicio de actividades privadas, facultad an no regulada en la ley. Es de carcter privado y a travs del reglamento que cada entidad haya adoptado, se convierte en la persona cuya funcin primordial es de GUARDAR Y PROTEGER LOS DERECHOS de los clientes de las entidades financieras.
BANCO
CLIENTE
En las relaciones que las entidades bancarias realizan con los clientes el defensor hace el papel de mediador en determinados, de la misma manera que asesor del banco procurando unas mejores relaciones. Aun cuando la figura no est regulada, en la constitucin de 1991 se presenta el cap.3 literal II, inc 1 y 2 la necesidad de proteccin del consumidor: "LA LEY REGULARA EL CONTROL DE CALIDAD DE BIENES Y SERVICIOS OFRECIDOS Y PRESTADOS A LA COMUNIDAD AS COMO LA INFORMACIN QUE DEBE SUMINISTRAR AL PUBLICO EN SU COMERCIALIZACIN, SERN RESPONSABLES QUIENES PARTICIPEN EN LA PRODUCCIN Y COMERCIALIZACIN" 6. 9. EVALUACIN NEUTRAL DE CASO. (Early Neutral Evaluation). Es la alternativa por medio de la cual las personas entregan su caso a una persona neutral experimentada, que es normalmente seleccionada por los tribunales, para que de su concepto verbal o escrito sobre las vas existentes para tramitar la solucin o difusin del mismo. No se aplica en nuestro pas, aun cuando en la funcin que desempee un abogado al iniciar su negocio, ve analiza e informa al cliente el camino a recorrer. Para el evaluador del
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caso es elemento fundamental verificar si el conflicto sobre el que hace su evaluacin es de carcter transigible o no. Debe ser una persona natural, experimentada para que pueda dar una evaluacin objetiva completa y fundamentada en el rea jurdica. No tiene en Colombia legislacin. 6. 10. ALQUILER DE JUECES. Tiene un parecido al arbitraje, dado que se trata del nombramiento de un juez privado (Exjuez), quien por medio de un proceso flexible, sencillo e informal, escucha los clientes, resuelve pruebas y en pocos das da el fallo, contra el cual es posible apelar. Es escogido o escogidos por las partes teniendo en cuenta su experiencia en casos parecidos, cu capacidad moral y su prestigio. Con las partes el jugador o juzgadores acuerdan el pago a realizarse por todos los aspectos que incluye el proceso, quienes una vez terminado el proceso se somete a las decisiones presentadas. 6. 11. MINIJUICIO (MINITRIAL) Es un procedimiento de carcter privado utilizado en los E: E: U. U., a partir de 1977 cuando se dio ante la demora de un caso especfico. Es de origen privado, elegidos por las mismas partes que se encuentran en controversia, los cuales deben vigilar que el procedimiento no sea contrario a las garantas legales en su ejecucin. El desarrollo del mini juicio se lleva a cabo ante un panel que lo conforman los representantes de cada una de las partes, que en el caso de empresas son los altos ejecutivos y un consejero neutral, escogido por las partes, versado en la materia y elegido por voto de confianza. En el mismo procedimiento se hace un acuerdo escrito firmado por las partes donde se especifica la eleccin de este medio, se establecen los objetivos del procedimiento, los representantes, la participacin de un tercero, quien decide la controversia de carcter obligatorio para las partes, cuando las mismas no lleguen a un acuerdo 21 .
ESTUDIO DE CASO 1. EL CAOS EN LAS ESCUELAS La escuela Lus Muoz Marn Community Academy, dedicada a la enseanza secundaria, es un bloque de cristal y acero de ocho plantas, situado al lado oeste de una extensa zona metropolitana. La Marn Academy, que debe su nombre a un
21 CELY Henry, Memorias: Especializacin Gerencia de Recursos Humanos, U. Jorge Tadeo Lozano, Duitama marzo 2004.
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lder poltico carismtico y visionario social de Puerto Rico, es el responsable de la educacin de 2 500 enrgicos adolescentes estudiantes de secundaria. Cerca de un sesenta por ciento de ellos son puertorriqueos, un 15% norteamericanos de origen mexicano, un 10% afro americanos y el restante vietnamitas, asiticos. El ndice de abandono reaproxima el 80% y durante la ltima dcada el rendimiento desciende constantemente. Antes de la construccin de la Marn Academy en 1974, los estudiantes asistan a una escuela secundaria de Brookside, un instituto pblico tradicional por el que han pasado varias generaciones de diferentes grupos tnicos .Con el tiempo, se estableci un creciente nmero de familias portorriqueas al lado oeste de la zona de influencia del instituto Brookside. Gradualmente, la composicin del alumnado empez a cambiar mientras que la mayor parte del profesorado segua siendo anglosajn. En el plan de estudios se presentaba poca atencin a la cultura o las aspiraciones de la comunidad puertorriquea, que creca al lado de los barrios polaco y ucraniano colindante con Brookside .Las protestas degeneraron en altercados y los disturbios, como los denomino la presa local, se saldaron con decenas de detenidos. El concejo de educacin, que llevaba tiempo considerando la posibilidad de reconstruir una nueva escuela para sustituir a Brookside, decidi dar la luz verde al proyecto y as naci el Instituto Lus Muoz Marn Community, que con el tiempo cobrara un distintivo carcter puertorriqueo. En 1992, la legislatura estatal promulg una ley que confera autonoma a la educacin local, con el fin de reformar la extensa, torpe e ineficaz burocracia del sistema de educacin pblica. Entre otras medidas, la legislacin de la reforma habilit a las diferentes comunidades para elegir su propio consejo de educacin local. Dicho consejo compuesto por padres, lderes comunitarios, un representante del alumnado, representantes del profesorado, el administrador de la escuela, tena poder para contratar y despedir al director y decidir la dotacin del presupuesto (a veces de grandes sumas de dinero) a los diferentes programas de la escuela. El consejo recin elegido no perdi tiempo para emprender el proceso de reforma Modific el plan de estudios para que reflejara una perspectiva multicultural, centrada en el alumnado e invit a la comunidad a participar en el funcionamiento cotidiano de la escuela. Se puso fin a las prcticas juzgadas polticamente inaceptables y la bandera norteamericana dej de ondear en la fachada. El espaol se convirti en la asignatura obligatoria para todos los alumnos, y las paredes del vestbulo fueron decoradas con murales que reproducan la imagen de los hroes de palucha tanto para puertorriqueos como latinoamericanos. La profesora que lider los disturbios de Brookside, actualmente en prisin por participar en un plan para colocar una bomba en un edificio gubernamental, era de las personas que mereci este honor por el papel que haba desempeado en la lucha.
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Muchos de los profesores de la planilla actual, llevan el trabajo en la Marn Academy, y anteriormente en Brookside, ms 20, incluso 30 aos: Si bien apoyan la causa de la independencia puertorriquea, la mayora de los profesores han puesto resistencia a lo que consideran una politizacin de la escuela. Intimados por el consejo de educacin local, un grupo de profesores dejaron de hacer pblicas sus opiniones por miedo de ser tachados de racistas. La mayora de ellos, tambin se resisti durante largo tiempo a muchos cambios en el plan de estudios de la escuela. Distrada por las escaramuzas diarias, la administracin no se preocup de tomar las medidas adecuadas para implementar la reforma. En medio de la confusin, incluso los responsables de programas preferentes, fueron olvidados, pareca que las decisiones se tomaban basndose exclusivamente en si se fortalecan o debilitaban la posicin de los que ostentaban el poder. Se origin una lucha por el poder que dividido a la escuela .Veinte aos despus de los disturbios, Marn >Academy era un centro de enseanza catico. Uno de los miembros de educacin local, comento: por que tenemos que cooperar con los profesores: Son ellos los que trabajan para que trabajan para nosotros. Por que tenemos que contar con ellos? Ellos en el bando contrario. Estamos en el bando contrario. Quieren acabar con todo lo que intentamos conseguir el enfrentamiento haba creado un ambiente rgido y represivo: La Marn Academy es un sistema cerrado, dijo uno de los consejeros de la escuela. Es una dictadura. Las luchas internas de la Marn Academy terminaron siendo pblicas .Un peridico local public las opiniones personales que les expres imprudentemente una profesora blanca acerca de los alumnos y los ambientes que se enfrentaba diariamente. Todo el mundo, incluyendo alguno de sus mejores amigos, se llev una tremenda sorpresa. La profesora se convirti en un smbolo de racismo institucional para muchas comunidades. Sin embargo, ms que por las luchas internas por el poder, la Marn Academy, es un lugar duro para el alumnado. Se reparten en 8 bandas en las que producen peleas cotidianas. Cuando se marchan los vigilantes que desempean la tarea de guardias de seguridad, alumnos y profesores tienen que arreglrselas solos. Se producan incidentes con armas de fuego en el barrio y estas repercutan inmediatamente en las bandas de escuela. En los intervalos de clases, en los pasillos no se podan controlar el alumnado, a menudo reprendan fuego a las taquillas y alumnos de ambos sexos que cruzaban espacio, intercambiaban frecuentemente empujones y patadas. Haba disposiciones de los profesores. Una cerrar sus puertas y parecer que no pasaba nada y otra la represin de los alumnos en las notas. Prcticamente haba dos bandos definidos, el profesorado y el consejo educativo y la comunidad con los alumnos, los que tambin se salieron de sus manos 22 .
22 CELY Henry, Memorias: Especializacin Gerencia de Recursos Humanos, U. Jorge Tadeo Lozano, Duitama marzo 2004.
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PROCESO DE NEGOCIACION: MARIN ACADEMY Se va realizar un proceso de negociacin frente al prolongado y agudo conflicto, que vive la institucin. Para tal efecto se tendrn en cuenta los siguientes pasos: 1) Lectura del conflicto en forma individual o en pequeo grupo colaborativo. 2) Determinar el tipo o conflictos existentes con todas sus implicaciones. 3) Trabajo en pequeos grupos colaborativos (2 grupos) cada uno defiende su posicin. 4) En el grupo de trabajo cada lado de conflicto, reafirma su posicin y determinacin frente a la realidad encontrada y toma sus determinaciones. 5) Preparan todos los elementos necesarios para realizar una negociacin, de acuerdo a los parmetros entregados. 6) Entra en la MESA DE NEGOCIACION, eligiendo de antemano el presidente de la sesin. En la negociacin todas las personas son representadas de los dos actores de conflicto. (El presidente debe ser cauteloso parar seguir con detenimiento cada uno de los pasos del proceso).
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Los pequeos grupos colaborativos se constituyen en una estrategia agradable y eficaz para el aprendizaje.
De a dos grupos colaborativos, los estudiantes estn llamados a profundizar en los temas tratados en la primera unidad didctica.
Reflexione y debata acerca del anterior estudio de caso! Apreciado Estudiante, RECUERDE! Usted puede consultar a su TUTOR
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BIBLIOGRAFA
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UNIDAD DIDACTICA 2
TEORIA DE LA NEGOCIACION
INTRODUCCION
Los individuos, grupos, organizaciones o naciones que emprenden una negociacin, tienen razones para hacerlo, debido a que estas razones son nicas para las partes involucradas, y a que cada una valorar de manera diferente sus deseos y necesidades, por lo general un intercambio es posible mientras cada quien pueda obtener lo que le sea de mayor valor en ese momento. En una negociacin exitosa el negociante obtendr algo de mayor valor a cambio de algo que, para quien realiz la transaccin con l, es de valor relativamente bajo. Ambas partes pueden ganar. Quiz hayan deseado ms, pero terminaran satisfechas. Benjamn Franklin lo expreso mejor cuando dijo: El comercio no puede llevarse a cabo a menos que sea ventajoso para las partes interesadas. Por supuesto, lo mejor es hacer un trato tan bueno como lo permita la situacin de negocios. El peor resultado es cuando, por pecar de ambicioso, no se cierra ningn trato y el negocio que pudo haber sido ventajoso para ambas partes no sale del todo bien. Con los temas inmersos en la unidad didctica dos Teora de la negociacin se pretende que el estudiante desarrolle sus habilidades para la negociacin, que le permitan ser competitivo con mente ganadora.
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EL PROCESO DE NEGOCIACIN La negociacin es un proceso que culmina en un acto: el acuerdo. No cabe duda de que el referente final de cualquier negociacin no puede ser sino alcanzar ese objetivo final. Sin embargo, es preciso hacer hincapi en que todos nuestros esfuerzos deben ir dirigidos a mejorar nuestra actuacin a lo largo del proceso. El acuerdo es tan solo la meta que alcanzaremos si la progresin ha sido la adecuada. La negociacin es un proceso dinmico al que debemos acercarnos bien preparados y adiestrados, conscientes de sus dificultades, conocedores del tiempo y el desgaste de su desarrollo, prevenidos contra el desaliento y confiados en el xito final. La negociacin tambin es un proceso psicosocial complejo en el que es preciso desplegar innumerables habilidades. No hay un rasgo psicolgico, una estrategia o una tctica que nos garantice el xito. Cuanto mejor dominemos la dinmica del proceso negociador, cuanto ms nos entrenemos psicolgicamente, cunto ms preparemos cada negociacin, cuanto ms nos esforcemos en cada ocasin, ms aumentaremos nuestras posibilidades de xito. No hay puertas secretas ni ascensores hacia el acuerdo, slo preparacin, adiestramiento y concentracin. OPORTUNIDADES DE NEGOCIACIN Side acuerdo! Esta es una expresin que posibilita un sinnmero de acciones y para llegar a ella usted deber estar preparado conjuntamente con la otra parte. Qu significado tiene esto? Cmo se prepara uno conjuntamente con la otra parte? Y qu pasa con la informacin confidencial? No existe ninguna frmula mgica que le garantice que su negociacin despegar con el pie derecho y que usted dir lo adecuado y correcto siempre. Sin embargo, se debe pensar que el estado de nimo o disposicin con que debe acudir a la negociacin, y las clases de actividades en que usted y la otra parte se ocupen durante las primeras fases de la negociacin tendrn un impacto tremendo en los resultados que usted debe producir.
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Las oportunidades de llegar a un acuerdo siempre estn presentes en todos los actos de la vida diaria, por tal razn usted deber pensar un poco en el propsito de cada actividad. Las oportunidades de negociacin parten de la combinacin de sus habilidades y de sus intereses para aprovechar los recursos que le brinde la ocasin de crear valor para ambas partes. La negociacin se puede definir como la relacin que establecen dos o ms personas en relacin con un asunto determinado con vista a acercar posiciones y poder llegar a un acuerdo que sea beneficioso para todos ellos. La negociacin se inicia cuando hay diferencias en las posiciones que mantienen las partes. Si estas posiciones fueran coincidentes no hara falta negociar. La negociacin busca eliminar esas diferencias, normalmente acercando las posiciones gradualmente hasta llegar a un punto aceptable para todos. Para iniciar una negociacin tiene que haber adems inters por parte de los afectados en tratar de alcanzar un acuerdo. Slo con que una de las partes no tuviera esta voluntad de entendimiento no habra negociacin. Una regla que debe presidir cualquier negociacin y que facilita enormemente el poder llegar a un acuerdo es el respeto a la otra parte. No se le debe considerar como un enemigo al que hay que vencer. Muy al contrario, hay que verlo como un colaborador con el que se va a intentar trabajar estrechamente con vista a superar las diferencias existentes y llegar a un acuerdo aceptable. Hay que tener muy claro que cuando se negocia uno no se enfrenta con personas sino que se enfrenta con problemas. Hay que buscar un acuerdo que satisfaga las necesidades de todos los implicados. No obstante, frecuentemente no se respeta esta regla fundamental y la negociacin se convierte en una lucha encarnizada en la que cada parte trata de imponer su voluntad, buscando obtener el mximo beneficio a costa del oponente. En este caso las posibilidades de acuerdo se reducen significativamente y en caso de alcanzarse se corren ciertos riesgos: Que la parte perdedora no cumpla luego lo acordado.
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Que la parte perdedora cumpla lo acordado pero no est dispuesta a negociar nunca ms con quien le ha vencido, imposibilitando establecer relaciones econmicas duraderas. En definitiva, hay que tratar de encontrar una solucin equitativa que tenga en cuenta los puntos de vista e intereses de todos los intervinientes. De este modo todos ellos considerarn el acuerdo como algo propio y no como una solucin que ha venido impuesta. Adems, todos saldrn satisfechos de la negociacin, con intencin de cumplir lo pactado y con inters en mantener esta relacin profesional que ha resultado tan beneficiosa. Puede que esta forma de entender la negociacin basada en la cooperacin no sea compartida por la otra parte, que trate de imponer su estilo particular basado en la confrontacin. Uno no debe seguirle el juego. Justo al contrario, hay que continuar buscando la colaboracin, tratando de convencer a la otra parte de sus ventajas. LA REACCION ANTE LOS DESACUERDOS Y CONFLICTOS Un elemento crtico en cualquier negociacin y uno que con frecuencia ocasiona la mayor ansiedad es la calidad de la relacin de trabajo que tenemos con la otra parte. Una buena relacin de trabajo nos permite manejar nuestras diferencias de una forma eficiente. Una mala relacin puede frustrar un trato, incluso cuando, por lo menos sobre el papel, ambas partes podran haber estado mejor si se hubieran puesto de acuerdo. No hay necesidad de que simpaticemos, ni siquiera que compartamos valores o intereses, pero, que, mientras tengamos que negociar, nos gustara utilizar un proceso que nos permita manejar bien nuestras diferencias en esta ocasin, y que haga ms fcil la negociacin siguiente. La calidad de una relacin no es algo que, simplemente, suceda o se d por hecho. Es el producto de la forma en que nos tratamos unos a otros. El negociador bien preparado piensa en la forma en que deberamos tratarnos, y luego planea los pasos que nos han de llevar en esa direccin. Para construir una relacin eficaz de trabajo, esos pasos deberan aumentar la comprensin mutua, construir confianza y respeto, animar la persuasin mutua (en lugar de la coercin), permitirnos mantener un equilibrio entre la razn, realzar y aumentar la comunicacin.
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ERRORES COMUNES Entre lo errores ms comunes y ms humanos que los negociadores tienden a cometer est el de englobar la gente y el problema. Es decir, se tiende a confundir los temas de la relacin la forma en que se manejan las desavenencias o el desacuerdo, los sentimientos heridos, etc. con los temas esenciales: cifras, fechas, trminos y condiciones. Si no se consigue hacer una distincin entre los dos, cuando nos preparamos a negociar, es probable que nos encontremos intentando arreglar una relacin, haciendo concesiones sustantivas o esenciales, y viceversa. No funcionar. Si tenemos un problema de relacin por ejemplo, falta de confianza o respeto intentar arreglarlo rebajando el precio o accediendo a aceptar sus condiciones en algn punto esencial no solucionar ese problema. Al contrario, puede muy bien ensearle a la otra persona o parte que para obtener concesiones lo nico que ha de hacer es comportarse como si estuviera herida o desconfiara. LA FILOSOFIA DE GANAR GANAR El principio de ganar/ganar es fundamental para el xito en todas nuestras interacciones, y abarca cinco dimensiones interdependientes de la vida. Empieza con el carcter, y a travs de las relaciones fluye en acuerdos. Se cultiva en un ambiente en el que la estructura y los sistemas se basan en ganar/ganar. Y supone un proceso; no podemos alcanzar fines ganar/ganar con medios gano/pierdes o pierdo/ganas. CARCTER El carcter es la base el paradigma ganar/ganar, y todo lo dems se erige sobre ese fundamento. Hay tres rasgos caracterolgicos esenciales para el paradigma ganar/ganar. INTEGRIDAD Hemos definido la integridad como el valor que nos atribuimos nosotros mismos. Los hbitos primero, segundo y tercero nos ayudan a mantener la integridad. Cuando identificamos con claridad nuestros valores, nos organizamos proactivamente y las acciones cotidianas se ordenan en torno a esos valores; desarrollamos la autoconciencia y la voluntad independiente al hacer y mantener promesas significativas, al comprometernos y ser fieles a nuestros compromisos. No hay modo de recurrir a un gano en nuestras vidas si ni siquiera sabemos, en sentido profundo, en qu consiste (qu es lo que de hecho est en armona con nuestros valores ms ntimos). Y si no podemos comprometernos y mantener los compromisos con nosotros mismos y con otros, nuestros compromisos carecern de sentido. Nosotros lo sabemos; los otros lo saben. Advierten la duplicidad y se ponen en guardia. Falta una base de confianza, y ganar/ganar se convierte en una tctica superficial e inefectiva. La integridad es la piedra angular de la base.
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MADUREZ La madurez es el equilibrio entre el coraje y la consideracin. Si una persona puede expresar sus sentimientos y convicciones con coraje, equilibrando la consideracin por los sentimientos y las convicciones del otro, se trata entonces de alguien maduro, en particular, cuando la cuestin es muy importante para ambas partes. Si examinamos muchos de los tests psicolgicos utilizados para contratar personal, promoverlo y adiestrarlo, descubriremos que su finalidad es evaluar ese tipo de madurez. Puede que se la denomine equilibrio entre la fuerza del yo y la empata, o entre la autoconfianza y el respeto por los dems, o entre la preocupacin por los otros y la preocupacin por la tarea. O yo estoy bien t ests bien en el idioma del anlisis transaccional. Pero en todos los casos la cualidad que se procura es el equilibrio de lo que yo llamo coraje y consideracin. Muchas personas piensan en trminos dicotmicos de esto y lo otro. Creen que si uno es amable, no puede ser rudo. Pero ganar/ganar es amable... y tambin rudo. Duplica en rudeza a gano/pierdes. Para recurrir a ganar/ganar uno no slo ha de ser amable; tiene que ser valiente. No slo debe experimentar empata, sino tambin confianza en s mismo. No ha de ser slo considerado y sensible, sino tambin valiente. Lograr ese equilibrio entre coraje y consideracin es la esencia de la madurez real y fundamental para el ganar/ganar. RELACIONES Sobre la base del carcter, construimos y conservamos relaciones del tipo ganar/ganar. La confianza, la cuenta bancaria emocional, es la esencia de la filosofa ganar/ganar. Sin confianza, lo mejor a nuestro alcance es la transaccin; sin confianza, nos falta la credibilidad necesaria para la comunicacin y el aprendizaje abiertos, recprocos, as como para la creatividad real. Pero si nuestra cuenta bancaria emocional es rica, la credibilidad ya no representa un problema. Se han efectuado depsitos suficientes, de modo que usted sabe y yo s que nos respetamos profundamente. Nos centramos en las cuestiones, y no en la personalidad o posiciones. Como confiamos el uno en el otro, estamos abiertos a todo. Ponemos nuestras cartas sobre la mesa. Incluso aunque veamos las cosas de distinto modo, s que usted estar dispuesto a escuchar con respeto mientras yo le describo a la joven, y usted sabe que voy a recibir con el mismo respeto la descripcin que me va a hacer de la anciana. Ambos nos comprometemos a tratar de comprender el punto de vista del otro en profundidad, y a trabajar juntos a favor de la tercera alternativa, de la solucin sinrgica, que ser una respuesta mejor para los dos. Una relacin en la que las cuentas bancarias son ricas, y ambas partes estn profundamente comprometidas con el paradigma ganar/ganar, es la catapulta
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ideal de una gran sinergia (sexto hbito). La relacin no resta realidad o importancia a los problemas; tampoco elimina las diferencias de perspectiva. Pero s elimina la energa negativa normalmente centrada en las diferencias de personalidad y posicin, y crea una energa positiva, cooperativa, centrada en la comprensin plena de los problemas y en su resolucin recprocamente beneficiosa. ACUERDOS DE DESEMPEO GANAR/GANAR Hay bsicamente cuatro tipos de consecuencia (recompensas y castigos) que los administradores o padres pueden controlar: Las econmicas, las psquicas, las de oportunidades y las de responsabilidad.
Las consecuencias econmicas abarcan cosas tales como los ingresos, la opcin
de acciones, las dietas o los castigos pecuniarios. Las consecuencias psquicas o psicolgicas incluyen el reconocimiento, la aprobacin, el respeto, la credibilidad, o la prdida de todas esas cosas. A menos que las personas no trasciendan el plano de la mera supervivencia, la compensacin psquica suele ser ms motivadora que la compensacin econmica. Entre las oportunidades se cuentan la de recibir adiestramiento, el desarrollo profesional o en la carrera, las gratificaciones extraordinarias; y otros beneficios. La responsabilidad tiene que ver con la esfera de accin y la autoridad, que pueden ampliarse o reducirse. Los acuerdos ganar/ganar especifican consecuencias en una o ms de esas reas, y las personas implicadas las conocen muy bien. De modo que no se juega. Todo est claro desde el principio. PROCESOS Ellos sostienen que la esencia de la negociacin de principios consiste en separar persona y problema, en centrarse en los intereses y no en las posiciones, en idear opciones para la ganancia mutua, y en insistir en criterios objetivos, alguna norma o principio externos que ambas partes puedan compartir. En mi propio trabajo con diversas personas y organizaciones en busca de soluciones ganar/ganar, propongo que ellas participen en el siguiente proceso en cuatro pasos:
Primero, contemplar el problema desde el otro punto de vista. Procurar realmente comprender y dar expresin a las necesidades y preocupaciones de la otra parte, mejor an de lo que sta ltima pueda hacerlo. Segundo, identificar las cuestiones clave implicadas (y no los puntos de vista). Tercero, determinar qu resultados constituirn una solucin totalmente aceptable. Y cuarto, identificar nuevas opciones posibles para alcanzar esos resultados.
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EL PRINCIPIO DE DAR Y RECIBIR EN LA NEGOCIACIN CENTRARSE EN LOS INTERESES Es muy frecuente en las negociaciones que las partes se enfrasquen en una discusin, a veces acalorada, defendiendo su posicin y atacando la del contrario. Este tipo de negociacin favorece la intransigencia: aquella parte ms reacia a ceder tiene mayores posibilidades de que el posible acuerdo se encuentre ms cerca de sus posiciones. No obstante, si ambas partes se muestran intransigentes es muy probable que no se llegue a ningn compromiso. Si ambas partes van cediendo de forma equitativa se suele llegar normalmente a un punto de acuerdo situado en una posicin intermedia entre las dos posiciones de partida. Este resultado esperado hace que las partes tiendan a situarse inicialmente en posiciones extremas, muy por encima de sus expectativas, buscando que el punto intermedio se encuentre ms cerca de sus objetivos. Esto implica que la diferencia a salvar durante la negociacin sea mayor, ralentizando y dificultando la misma. El resultado final no responde a ningn criterio objetivo ni de justicia, depende exclusivamente del poder de negociacin de cada una de las partes y de la mayor o menor intransigencia mostrada durante la negociacin. En este tipo de negociaciones la creatividad brilla por su ausencia. Ambas partes se centran exclusivamente en tratar de reducir la diferencia entre sus posiciones del modo que ms les favorezca, sin que ninguna de ellas se preocupe en buscar soluciones alternativas. Esta forma de negociacin basada en un tira y afloja suele deteriorar, a veces de manera significativa, las relaciones personales entre las partes. No es recomendable cuando se pretende establecer una relacin duradera. Tampoco se debe utilizar cuando intervienen varias partes (si ya es difcil aproximar dos posiciones, imagnese cuando hay ms personas implicadas). Ni cuando se negocian asuntos muy complejos, con mltiples matices. Un enfoque ms constructivo consiste en centrar el debate en torno a los intereses de cada parte, tratando de encontrar una solucin mutuamente satisfactoria.
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Por ejemplo, cuando una persona negocia la compra de una casa el precio no es la nica variable, puede que tambin le preocupen las condiciones de pago, el plazo de garanta, la opcin de compra de una plaza adicional de garaje, el poder firmar el contrato a principios del prximo ao (por ejemplo) por motivos fiscales, el poder entregar en pago su casa actual, etc. Por ello, en lugar de centrar la negociacin con la inmobiliaria exclusivamente en discutir precios, hay otras muchas variables que se deben analizar con vista a encontrar una solucin interesante para ambas partes. Este enfoque exige conocer con precisin no slo nuestros propios intereses sino tambin los de la otra parte, para lo cual es bsico conseguir una buena comunicacin. Por ejemplo, una persona acude a un concesionario de coches interesndose por un vehculo potente alegando que su principal preocupacin es la seguridad de su familia, pero en el fondo es posible que lo que le ha llevado a esa decisin haya sido su pasin por la conduccin deportiva o el considerar dicho coche como un signo de estatus. La dificultad de conocer los intereses verdaderos de la otra parte se debe o bien a que la otra persona prefiere no desvelarlos (por pudor, por discrecin, etc.) o a que ni el mismo los conoce realmente (la persona del ejemplo anterior puede estar plenamente convencida de que en su decisin ha influido nicamente su preocupacin por la seguridad de su familia). Los intereses de la otra parte pueden ser tanto racionales como emocionales. Los intereses racionales son aquellos que responden a aspectos objetivos (precio, prestaciones, plazo de entrega, garanta, financiacin, etc.). Estos intereses suelen primar en las negociaciones entre empresas. Los intereses emocionales son de carcter subjetivo (gusto particular, imagen pblica, tradicin, etc.). Estos intereses son ms frecuentes en negociaciones entre particulares. Una comunicacin franca y abierta, un clima de confianza, puede facilitar que las partes reconozcan abiertamente cuales son realmente sus intereses. Esto les permitir centrarse en ellos para intentar encontrar una solucin mutuamente satisfactoria. Este tipo de negociacin favorece la creatividad, el tratar de buscar nuevas soluciones que sean vlidas para todos.
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Adems, no slo no tiende a deteriorar las relaciones personales sino que, justo al contrario, contribuye a cimentarlas. ALGUNAS CARACTERISTICAS DEL NEGOCIADOR Son muchas las caractersticas que definen al buen negociador y que lo diferencian del "negociador agresivo" o del mero "vendedor-charlatn". Entre ellas podemos sealar las siguientes: Le gusta negociar: la negociacin no le asusta, todo lo contrario, la contempla como un desafo, se siente cmodo. Tampoco le asustan las negociaciones complicadas, pueden incluso hasta motivarle ms. Entusiasta: aborda la negociacin con ganas, con ilusin. Aplica todo su entusiasmo y energa en tratar de alcanzar un buen acuerdo. Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el inters de la otra parte. Se expresa con conviccin. Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que sean ms apropiados, los que ms le puedan interesar. Muy observador: capta el estado de nimo de la otra parte, cules son realmente sus necesidades, qu es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociacin, sabe "leer" el lenguaje no verbal. Psiclogo: capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor as como sus intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene intencin real de cerrar un acuerdo, etc.). Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una atmsfera de confianza. Tiene una conversacin interesante, animada, variada, oportuna. Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posicin y considera lgico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo, beneficioso para todos. Honesto: negocia de buena fe, no busca engaar a la otra parte, cumple lo acordado. Profesional: es una persona capacitada, con gran formacin. Prepara con esmero cualquier nueva negociacin, no deja nada al azar.
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Detesta la improvisacin, la falta de rigor y de seriedad. Conoce con precisin las caractersticas de su oferta, cmo compara con la de los competidores, cmo puede satisfacer las necesidades de la otra parte. Es meticuloso, recaba toda la informacin disponible, ensaya con minuciosidad sus presentaciones, define con precisin su estrategia, sus objetivos. Le da mucha importancia a los pequeos detalles. Firme, slido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde puede ceder, cules son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave en las formas pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible). En la negociacin no se puede ser blando (se podra pagar muy caro). Esto no implica que haya que ser duro, agresivo o arrogante; lo que si es fundamental es tener las ideas muy claras y el coraje de luchar por ellas. Autoconfianza: el buen negociador se siente seguro de su posicin, no se deja impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensin. Agil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su posicin en funcin de la nueva informacin que recibe y de la marcha de la negociacin. No deja escapar una oportunidad. Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que cada negociacin lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cuales son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstculos estn para superarlos, no desiste sin plantear batalla. Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero sin ser imprudente (distingue aquellas decisiones ms trascendentales que exigen un tiempo de reflexin y que conviene consultar con los niveles superiores de la compaa). Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. Uno no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo. Creativo: encuentra la manera de superar los obstculos, "inventa" soluciones novedosas, detecta nuevas reas de colaboracin. Por ltimo, es importante resaltar que si bien hay personas con facilidad innata para la negociacin, estas aptitudes tambin se pueden aprender asistiendo a cursos de formacin y base de prctica.
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LECTURA COMPLEMENTARIA 1. NEGOCIACION. Este texto se realiza enfocado a que estamos en una sociedad en la cual se busca la cooperacin entre las personas, de igual manera en el mundo de los negocios se ve como cada vez es mas comn encontrar alianzas entre empresas, con el fin de unir esfuerzos para la investigacin y desarrollo, compartiendo recursos y aprendiendo el uno del otro. Nos estamos dando cuenta que debemos formar un equipo de trabajo, que nuestros esfuerzos individuales pueden no tener repercusin en nuestras empresas, y que en esta tendencia puede estar nuestro futuro empresarial. La habilidad con la que enfrentamos los problemas diariamente determina el desarrollo de los mismos. Nos estamos dando cuenta que la guerra no nos conduce a ninguna parte, por el contrario estamos generando una cultura de mediacin o negociacin como medio alternativo para solucionar los conflictos. Tanto es as, que algunos autores catalogan esta alternativa como la clave de la supervivencia humana, dando como ejemplo las labores de proteccin ambiental y la estructuracin de una economa prspera, la cual solo se ha podido consolidar mediante la cooperacin entre naciones competidoras. Se debe entender que la cooperacin no significa que no exista competencia, pero es un mtodo con el cual podemos enfrentar nuestras diferencias ms constructivamente. *Prepararse Debemos concientizarnos que estamos negociando diariamente, que la mayor parte de nuestro tiempo lo pasamos tratando de llegar a un acuerdo con otros y consigo mismo. Pero primero que todo demos una aproximacin de lo que es negociacin: Con esta premisa, podemos decir que la negociacin es la forma suprema de tomar decisiones en la vida personal y en la profesional. Las negociaciones moldean nuestras vidas. *Solucin conjunta de problemas Todos podemos ser negociadores aunque a muchos no nos guste negociar, vemos la negociacin como un enfrentamiento estresante, nos vemos enfrentados a una opcin desagradable, si somos "blandos" terminamos cediendo en nuestra posicin, y si somos "duros" tensionamos las relaciones y tal vez las echemos a perder. Hay una alternativa: la solucin conjunta de problemas. La solucin conjunta de problemas se centra en los intereses, no en las posiciones. Se comienza por identificar las preocupaciones, las necesidades, los
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temores y los deseos que motivan las posiciones encontradas. Luego se buscan las diferentes opciones para satisfacer esos intereses. La meta es lograr un acuerdo entre las partes de manera eficaz y amistosa. La solucin conjunta de problemas puede producir mejores resultados para ambas partes, de esta manera se economizan tiempo y energa porque se eliminan las posiciones encontradas y suele llevar a mejores relaciones de trabajo y a beneficios comunes en el futuro. *Cinco obstculos para la cooperacin Habitualmente se hallan obstculos en el camino de la solucin conjunta del problema, en los cuales podemos caer fcilmente y entorpecer la negociacin. La reaccin de usted. El primer obstculo est en nosotros mismos, somos maquinas de reaccin. Esto suele apenas perpetuar el ciclo de accin y reaccin, en el que ambas partes resultan perdedoras. El problema que uno enfrenta en las negociaciones no es solamente el difcil comportamiento de la otra parte sino la reaccin de uno mismo, que fcilmente podra perpetuar ese comportamiento. Las emociones de los otros. El segundo obstculo son las emociones negativas de los de la otra parte. Pueden presentarse por ira y hostilidad para ocultar miedo y falta de confianza, convencidos que tienen la razn y que usted esta equivocado, podran negarse a escuchar. La posicin de los otros. El obstculo en el camino es el comportamiento posicional de la otra parte: el hbito de salvaguardarse en una posicin y de tratarlo de ceder a usted. Recordemos que la solucin conjunta es abordar y atacar el problema entre las partes implicadas. Con frecuencia, esta posicin es adoptada por personas que no conocen otra forma de negociar. Segn su criterio. La nica alternativa para ellas es ceder, y ciertamente, ellas no piensan ceder. El descontento de los otros. Se presenta cuando la solucin satisfactoria encontrada por usted, para la otra parte no sea el resultado deseado. Podran no ver cmo los beneficiara a ellos, aunque la solucin llene los requerimientos de ellos. Y si la idea es de usted, podran rechazarla por esa sola razn. El poder de otros. Por ltimo, si los de la otra parte ven la negociacin como un asunto de ganar/perder, estarn resueltos a derrotarlo a usted. Tal vez se guan por el precepto "lo que es mo es mo, y lo que es suyo es negociable". *La estrategia de penetracin A continuacin se darn cinco pasos para superar cada uno de los obstculos observados anteriormente, a lo cual lo llamaremos la estrategia de negociacin de penetracin. Si bien es cierto que uno quisiera llegar a la meta propuesta de la manera mas simple, en la vida real se demuestra que no es la ms factible porque siempre
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existen factores adversos que producen una desviacin de nuestra ruta inicial hacia el objetivo que queremos alcanzar. Con esta estrategia se quiere dar a conocer como se deben manejar estas desviaciones y como predecirlas, estas desviaciones se generan debido a la resistencia que presenta la contraparte con la cual estamos negociando y la cual tiene su fundamento en los obstculos vistos anteriormente. Para cada uno de ellos hay un correspondiente paso en la estrategia: - Primer paso: Denominada Subir al balcn. En esta estrategia se pretende controlar el equilibrio mental y las reacciones que usted pueda tener, mantenerse concentrado en lograr lo que se desea. Es como si se tuviera una vista panormica del negocio en cuestin. - Segundo paso: El segundo obstculo que usted debe salvar son las emociones negativas de la otra parte su actitud de ponerse a la defensiva, su miedo, sus sospechas y su hostilidad. Se debe tomar una actitud de respeto, ser parte de ellos, escuchndolos, reconociendo sus puntos de vista y sus sentimientos, estando de acuerdo con ellos. En pocas palabras debe ponerse del lado de ellos. - Tercer paso: En este momento se podra abordar el problema conjuntamente; pero es difcil de realizar cuando los de la otra parte se encierran en su posicin y tratan de hacerlo ceder a usted. En esta parte se debe aceptar lo que ellos digan y replantearlo como un intento de hacer frente al problema. Acte como si ellos fueran socios de usted sinceramente interesados en resolver el problema. En conclusin este paso de la estrategia de penetracin es replantear. - Cuarto paso: Se debe verificar que la solucin encontrada es satisfactoria para ambas partes, por lo tanto se debe encontrar el camino que conduzca a esa solucin, usted necesita salvar el vaco que hay entre sus intereses y los de la otra parte. Usted debe ayudarle a la otra parte a salvar las apariencias y a hacer que el resultado parezca un triunfo de ellos. El cuarto paso es tender un puente de oro. - Quinto paso: Este paso es emplear el poder para educar. Demustreles que no pueden ganar por s solos sino slo conjuntamente con usted. Hay que aprovechar ese poder de negociacin para hacer que regresen a la mesa y no para crear controversias o intiles y costosas batallas. El orden de los pasos es importante ya que el anterior es la base firme para el siguiente paso y adicionalmente deben estar presentes en todo momento de la negociacin. Se debe ser consciente que no hay ninguna frmula mgica que garantice que usted triunfar en todas las negociaciones, pero con paciencia, persistencia y con la estrategia de penetracin, usted puede tener las mximas probabilidades de obtener lo que desea, incluso las negociaciones ms difciles.
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El secreto del xito en las negociaciones es sencillo: prepararse, prepararse y prepararse. Antes de cada reunin, preprese usted, despus de la reunin, evale su progreso, adapte su estrategia y vuelva a prepararse. Las negociaciones pueden estar ganadas o prdidas de antemano, desde antes de iniciar las conversaciones, segn la calidad de la preparacin. Los que creen que pueden "improvisar" estn equivocados. Aunque logren un acuerdo, pueden perder oportunidades de ganancias que se pudieran descubrir en la preparacin. Cuanto ms difcil es la negociacin ms intensamente debe usted prepararse. No se puede dar el lujo de no hacerlo. Destine tiempo a la preparacin aunque ello signifique quitarle tiempo a la negociacin. *Trazar el mapa del camino que lleva al acuerdo Existen cinco puntos importantes en el camino que lleva a un acuerdo: Intereses, opciones para satisfacer esos intereses, normas para resolver las diferencias con equidad, alternativas para negociacin y propuestas para el acuerdo *Intereses Normalmente, la negociacin comienza cuando la posicin de una parte entra en conflicto con la otra. Para poder llegar a un acuerdo satisfactorio para ambas partes, tiene que comenzar por descifrar los intereses de ambas partes Descifre sus propios intereses. Es importante que usted evale sus intereses para que no cometa un error muy comn: canjear un inters importante por otro menos importante. Usted puede descubrir sus propios intereses haciendo una pregunta sencilla: "Por qu? Por qu quiero eso? Qu problema estoy tratando de resolver?". Si no se tiene claro el objetivo final, posiblemente no se llegue a l. Descifre los intereses de ellos. Es tan importante entender los intereses de ellos como los de uno mismo. La negociacin es una va de dos sentidos, uno no puede satisfacer sus intereses si no satisface los intereses de la otra parte. La habilidad personal ms importante en la negociacin es la habilidad de ponerse uno en el lugar de los dems. *Opciones Una opcin es un posible acuerdo o parte de un acuerdo. El propsito de identificar los intereses de cada parte es ver si uno puede idear opciones creativas para satisfacerlas. Un error comn en la negociacin es insistir en una sola solucin, su posicin original. La mayor limitante es pensar que otras soluciones no darn resultado, es mejor separar las funciones, primero invente y despus evale, no importa que tan descabellada sea su idea, esa puede ser la solucin.
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*Normas Los negociadores de xito eluden una lucha de deseos transformando el proceso de seleccin en una bsqueda conjunta de una solucin justa y satisfactoria para ambas partes. Confan mucho en normas justas e independientes de los deseos de cualquiera de las dos partes. Una norma independiente es una vara de medir que le permite a uno determinar qu es una solucin justa. El gran mrito de las normas es que, en lugar de ceder una parte a la otra en determinado punto, ambas pueden ceder ante lo que parece justo. *Alternativas Un error muy clsico es estudiar las alternativas en el momento en que una negociacin va por mal camino. Si usted sabe cules son sus alternativas, ello puede determinar su xito en satisfacer sus intereses. El fin de toda negociacin es satisfacer los intereses de usted, el acuerdo es slo un medio para conseguirlo. Su Mejor Alternativa Para un Acuerdo Negociado, es su alternativa ganga. Es su mejor curso de accin para satisfacer sus intereses sin el consentimiento de la otra parte. Si usted tiene una alternativa viable, usted lleva una ventaja en la negociacin. Cuanto mejor sea su MAPAN, ms poder tendr usted. Identifique su MAPAN. Se debe responder las siguientes preguntas en busca de la MAPAN : Qu puede hacer usted aisladamente para satisfacer sus intereses?, Qu puede usted hacerle directamente a la otra parte para que ella respete los intereses de usted?, En qu forma puede usted introducir una tercera persona en la situacin para apoyar sus intereses?, las anteriores preguntas dan respuesta a tres alternativas propuestas para conformar la MAPAN, una alternativa "ganga", una "interactiva", y una alternativa de "tercera persona" respectivamente. Promueva su MAPAN. Definitivamente no existe una MAPAN definida y hay que desarrollarla slidamente, que sea realmente una alternativa de negociacin y no un cambio de intereses. Decida si usted debe negociar. Tal vez la MAPAN de usted sea mejor que cualquier arreglo que pueda lograr con la otra persona. El proceso de negociacin no esta libre de costos, puede consumir mucho tiempo y esfuerzos y mientras tanto pueden desvanecerse sus otras alternativas, por lo tanto, debe considerar cuidadosamente su decisin de negociar. Recuerde que fcilmente puede sobrestimar el valor de su MAPAN. El hecho de saber usted de antemano que su propia alternativa no es atractiva debe motivarlo a trabajar fuertemente para lograr el acuerdo. Identifique la MAPAN de ellos. Conocer la MAPAN de la otra parte puede ser tan importante como conocer la de usted mismo. Eso le ayuda a formarse una idea del
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reto que enfrenta: desarrollar un acuerdo que sea superior a la mejor alternativa de la otra parte. Con esto se evitan dos errores: el de subestimar y el de sobrestimar esa alternativa. *Propuestas Una propuesta es un acuerdo posible que usted esta dispuesto a aceptar. Desde luego, puede haber ms de un acuerdo posible que satisfaga estos criterios. Sin duda, es til tener presentes tres propuestas: Aspire algo grande. Muchos tenemos la tendencia a fijarnos metas modestas, por temor a "fallar". Infortunadamente, las aspiraciones bajas tienden a ser predecibles por su propia naturaleza. Desarrolle una retirada. A menudo uno puede no lograr todo lo que desea. Por tanto, es til tener una alternativa en la cual se satisfara sus intereses bsicos lo suficientemente para quedar lo razonablemente contento. Idee una seal de detencin. La tercera propuesta se debe basar directamente en su evaluacin de su propio MAPAN. Esta propuesta funcionar como una seal de detencin que le recuerda que est en peligro de aceptar un acuerdo peor para usted que su MAPAN. Estas tres propuestas son ilustraciones concretas de la clase de salidas que satisfaran los intereses de la negociacin, no se deben tomar como posiciones inflexibles ya que no podemos saber con certeza que la otra parte aceptar sus propuestas. *Preprese La preparacin es mas fcil cuando uno trata el asunto con otra persona. Los dems aportan nuevas perspectivas, lo fuerzan a uno a tratar puntos difciles que, de otra manera, podran eludir, y le brindan estmulo moral. *Conclusin Hay ocasiones en que parece no existir una salida a las negociaciones. Es necesario cambiar de posicin y ver el problema desde otro ngulo para encontrar una alternativa de solucin. La estrategia de penetracin puede ser esa alternativa. Con ella puede usted subir al balcn y observar su negociacin difcil desde una nueva perspectiva. Usted hace una penetracin cuando neutraliza la resistencia de su oponente, aproximndose indirectamente y actuando contrariamente a las expectativas de l. Hay que hacer nfasis en el respeto por la otra persona, no se debe presionar para conseguir la negociacin, se debe persuadir. En lugar de cambiar la manera
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de pensar de la otra persona mediante presin, usted cambia el entorno en el que ella toma las decisiones. Deje que el oponente saque sus propias conclusiones y escoja. Su meta no es ganarle sino ganrselo. Para cumplir con esta meta, usted debe resistir las tentaciones humanas y naturales, y hacer lo contrario de lo que tiene deseos de hacer. Usted debe suspender su reaccin cundo sienta ganas de retroceder, debe escuchar cuando tenga ganas de responder, preguntar cuando sienta ganas de darle la respuesta a su oponente, conciliar las diferencias cuando sienta ganas de hacer valer su punto de vista, educar cuando sienta ganas de atacar. La negociacin de penetracin es difcil. Los negociadores que triunfan son pacientes y persistentes. El progreso suele llegar gradualmente. Cada pequea penetracin puede llevar a una mayor. Al final, hasta las negociaciones que parecan imposibles pueden conducir a un acuerdo igualmente satisfactorio para ambas partes. *Los cinco pasos de la penetracin en las negociaciones Los principios bsicos son los mismos para cualquier negociacin que se est realizando. En resumen, los cinco pasos de la negociacin de penetracin son: - Suba al balcn. Lo primero que usted debe hacer no es controlar las reacciones de sus oponente sino las de usted mismo. Cuando su oponente se niega a aceptar algo o lanza un ataque, usted puede quedar aturdido y ceder, o puede contraatacar. Por lo tanto, frene su reaccin mientras identifica el juego. Luego tmese el tiempo para pensar. Emplee ese tiempo para establecer claramente sus intereses y su MAPAN (Mejor Alternativa Para un Acuerdo Negociado). Mantenga la mira sobre su premio durante toda la negociacin. En lugar de perder los estribos o buscar el desquite, concntrese en conseguir lo que desea. No reaccione: Suba al balcn. - Pngase del lado de su oponente. Para poder negociar es preciso crear una atmsfera favorable. Neutralice la ira, el temor, la hostilidad de su oponente. Lo que l espera es que usted ataque o resista. Por lo tanto, haga todo lo contrario: escchelo, reconzcale su punto de vista y acceda siempre que sea posible. Reconzcale tambin su autoridad y su idoneidad. No discuta: pngase del lado de l. - Replantee. El siguiente reto es cambiar el juego. Cuando su oponente adopta una posicin intransigente, usted puede sentirse tentado a rechazarla, pero generalmente lo nico que se logra con eso es que l se aferre ms a su posicin. Dirija la atencin de su oponente hacia el reto de satisfacer los intereses de ambos. Replantee todo lo que l diga, pensando siempre en solucionar el problema. Formule preguntas encaminadas a lograr ese fin: Por qu desea eso? Qu tal si hacemos...? Qu hara usted si estuviera en mi pellejo? En lugar de
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tratar de ensearle a su oponente, deje que sea el mismo problema el que le ensee. Replantee tambin las tcticas, que l utilice, rodeando los muros de piedra, desviando los ataques y poniendo al descubierto los trucos. No rechace: Replantee. - Tienda un puente de oro. Por fin, est usted dispuesto a negociar. Sin embargo, es probable que su oponente no desee dar un paso ms, por no estar convencido de los beneficios del acuerdo. A usted le puede dar la tentacin de empujar e insistir, pero eso quizs slo genere ms resistencia. Entonces haga todo lo contrario: llvelo en la direccin que usted desea. Imagine que usted es un mediador que debe facilitarles las cosas para que digan s. Hgalo participar en el proceso, incorporando sus ideas en la negociacin. Trate de identificar y satisfacer los intereses de su oponente, en particular las necesidades bsicas que tiene como ser humano. Aydele a salvar las apariencias y haga que el resultado parezca una victoria para l. Vaya despacio para avanzar de prisa. No presione: tienda un puente de oro. - Use el poder para educar. Si su oponente insiste en atrincherarse y en pesar que puede ganar sin negociar, es su deber hacerle ver lo contrario. Dificltele el no. Usted podra amenazar y recurrir a la fuerza, pero esas medidas suelen ser contraproducentes, si arrincona a su oponente, probablemente l se defender con todas sus fuerza, e interpondr ms recursos en contra suya. Lo que usted debe hacer es educarlo respecto de los costos de no llegar a un acuerdo. Formule preguntas de prueba encaminadas a revelar la realidad y demuestre su MAPAN. Utilcela nicamente si es necesario y reduzca al mnimo la resistencia de su oponente controlando sus impulsos y hacindole ver que lo que usted busca es la satisfaccin de ambos y no una victoria. Cercirese de que su oponente sepa que el puente de oro siempre est a su disposicin. No ataque: use el poder para educar. *De adversarios a socios. Se necesitan dos para pelear, pero slo se necesita una persona para desenredar una situacin enmaraada. En usted est el poder para resolver hasta las relaciones ms difciles. El mayor poder que usted tiene es cambiar el juego yendo desde un encuentro frente a frente hacia una cooperacin hombro con hombro para resolver los problemas. Las barreras ms grandes para obstruir el camino son: las reacciones naturales de usted, las emociones hostiles del oponente, sus posiciones empecinadas, su fuerte insatisfaccin y sus juegos de poder. Usted puede superar esas barreras aplicando las estrategias de negociacin de penetracin. Usted no tiene que aceptar un no como respuesta. Ese es precisamente el objetivo de la estrategia de penetracin: acabar con el adversario al convertirlo en socio de la negociacin 23 .
23 Consultar a: diegod@quipux.com Negocios, Prepararse para afrontar cualquier negocio, Reglas bsicas de negocios.
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ESTUDIO DE CASO 1. COLOMBIA PETROLEUM COMPANY Y LA COMUNIDAD DE LA PIEDRITA INFORMACIN PARA LA COMPAA OPERADORA (CPC) Colombia Petroleum Company (CPC) es la filial en Colombia de la transnacional World Petroleum company (WPC), quien inici operaciones en el pas hace 25 aos. Incursion en el mercado con servicios de comercializacin de productos derivados del petrleo, desde entonces se ha posicionado como una de las mejores en su segmento; con el tiempo ha ido ampliando sus fronteras en el Pas y desde hace 10 aos celebra contratos de asociacin con la empresa Nacional de petrleos (CNP) en los que acta como compaa operadora y desarrolla en Colombia proyectos en los campos de investigacin, exploracin, explotacin y comercializacin del petrleo y sus derivados. De acuerdo con los contratos celebrados con la Compaa Nacional de Petrleos,, trabaja en dos zonas del pas, en un departamento al oriente del pas en el que inici sus actividades de exploracin hace tres aos y un departamento en la regin central, en el que inici actividades hace cinco aos. Este ltimo departamento es un reto importante para la compaa, las investigaciones y anotaciones satelitales realizadas arrojan como resultado que es una zona con grandes reservas petroleras y a futuro podra convertirse en una de las reservas ms importantes de la compaa en el hemisferio occidental. El departamento de la regin central ha mostrado uno de los ndices de crecimiento ms importantes del pas en los ltimos 10 aos, particularmente en el municipio de la Esmeralda, el cual, en las ltimas dos oportunidades se ha ganado el premio de la Presidencia de la Repblica al mejor municipio. Sus administraciones han sido positivas y a esto contribuye que los habitantes de la regin son altamente participativos y colaboradores. Este ao el municipio es uno de los candidatos ms opcionados a obtener el premio por tercera vez -, sin embargo tambin es de su conocimiento que una de las condiciones para entregar el premio, es que todas las veredas que dependan del municipio tengan un nivel de desarrollo uniforme y este no es el caso de la Piedrita, vereda que por condiciones geogrficas tiene serias limitantes de comunicacin con la cabecera municipal y con el resto del pas. Esta vereda se encuentra muy relegada del desarrollo y de la situacin prospera que caracteriza al municipio, a esta difcil situacin se suma el que la mayora de los habitantes de la Piedrita se encuentra sin empleo, lo que dificulta el logro de las expectativas de desarrollo de la regin. El atraso se debe principalmente a que la Piedrita est aislada por el ro Grande. Hace aos se construy un paso que permitiera el libre trnsito de automotores en el rea, el diseo del paso se ajusta con exactitud a las necesidades de los habitantes de la Piedrita y a los de las veredas vecinas, sin embargo durante las temporadas de invierno la creciente del
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ro deteriora las condiciones del paso y si no est bien pavimentado el trnsito se hace imposible. Segn los estudios tcnicos de CPC, la regin donde est ubicada la vereda la Piedrita tiene una de las ms altas probabilidades de tener reservas petroleras muy importantes. Para adelantar con agilidad el trabajo en esta zona del pas la compaa estableci un cronograma de actividades para iniciar la fase de exploracin en el mes de noviembre y finalizar la primera etapa en la ltima semana de enero; la programacin fue diseada teniendo en cuenta que las operaciones se desarrollaran durante la temporada de verano de la zona. Se estima que la fase de exploracin no se demore ms de cinco aos y que estas operaciones se realicen durante dos o tres veces por ao en un lapso de tres meses, dependiendo de las condiciones climatolgicas y se espera que durante el resto del ao permanezcan algunos cientficos e ingenieros en el campo para desarrollar otro tipo de investigaciones. Como se haba previsto, las actividades de exploracin se iniciaron en el mes de noviembre, para ello la compaa tuvo que tomarse un par de semanas para adecuar las condiciones del paso del Ro Grande para que estuviera en condiciones de soportar el trfico de la maquinaria y el equipo necesarios para la operacin. Sin embargo, las condiciones meteorolgicas no favorecieron el trabajo de la compaa y el cronograma de trabajo se retras hasta la ltima semana de marzo. La compaa comenz con la evacuacin de maquinaria y equipos el primer sbado de semana santa, al finalizar la tarde el paso del Ro Grande estaba muy deteriorado puesto que haba llovido durante todo el da y el trfico de la maquinaria haba contribuido a que este se deteriorara, este imprevisto retrasaba drsticamente las labores de evacuacin, el 70% de la maquinaria an continuaba en el campamento. A la maana siguiente, la CPC se enter que la comunidad de la Piedrita estaba bloqueando, que se sentan molestos por el deterioro que la compaa le haba causado al paso, que de no ser reparado los dejara incomunicados con el resto del pas con las graves consecuencias que ello acarrea para el desarrollo normal de las actividades en la regin. Al conocer la noticia, rpidamente se program una reunin de consulta para analizar la situacin y escoger el camino a seguir frente al bloqueo. Coincidencialmente, en el campo se encontraban dos altos directivos de la Compaa realizando una visita de inspeccin y reconocimiento en la regin. La presencia de estas personas durante el bloqueo signific un gran aporte para realizar el anlisis de las condiciones del conflicto. Al querer establecer las razones por las cuales la comunidad de la Piedrita haba tomado la determinacin de reaccionar de forma extrema ante el problema del deterioro del paso de la va, se dieron cuenta que no haban tenido contacto
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alguno con los habitantes de la zona, las relaciones entre la comunidad y la compaa eran nulas, en contravencin a una de las polticas de la compaa, la cual tiene como prioridad establecer, mantener y prosperar relaciones de largo plazo con las comunidades de las zonas de trabajo, que le aseguren a la compaa que por lo menos cuentan con el respaldo de la comunidad para operar en la zona; en algunos pozos de otra regin del pas, la compaa ha llegado a conformar cuerpos de seguridad, integrados en parte por habitantes de la regin. Por otro lado, este bloqueo perjudica gravemente las operaciones de la compaa, puesto que aparte del retraso de varios meses que ya tenan, unas semanas o incluso unos cuantos das ms significan prdidas para la compaa por concepto del pago del leasing de la maquinaria y equipos. En su presupuesto, la CPC tiene establecida una partida para casos de extrema urgencia, que permite realizar la evacuacin e las zonas de trabajo por medio de helicpteros, segn las ltimas cotizaciones y de acuerdo con la magnitud del proyecto, este rubro puede alcanzar una utilizacin hasta de ciento cincuenta mil dlares ($300000.000= a una TRM de $2000/ 1 dlar ) para evacuacin del 70% del equipo considerado de alta prioridad. A pesar de la gravedad de la situacin, la compaa no desea la intervencin de la fuerza pblica a no ser que este sea el ltimo recurso para lograr el desalojo. En este caso de tener que optar por esta solucin, las relaciones con la comunidad se romperan y recuperarlas sera muy difcil, lo que perjudicara directamente la ejecucin del proyecto en el mediano y largo plazo. Por otro lado, un grupo de cientficos, de continuar el proyecto, como se tiene previsto, permaneceran en el campo desarrollando labores de investigacin, en espera del reinicio de las temporadas de exploracin en el campo y seguramente necesitaran contratar algunos habitantes de la zona para atender a los investigadores, visto as un rompimiento en las relaciones no resulta conveniente. En un afn por anticiparse a las posibles acciones de la comunidad, el grupo analista de la reunin de consulta, decidi revisar la ejecucin presupuestal del proyecto en la zona, observaron que las nicas obras del proyecto que se haban realizado, eran las adecuaciones del paso de la va, que necesitaban para el traslado del equipo por el Ro Grande. Las polticas de la compaa establecen que la inversin destinada al desarrollo de las regiones donde operan, debe ser proporcional a la magnitud del proyecto. La ejecucin presupuestal para este rubro, no puede ser superior al 1% del costo total del proyecto; se debe tener en cuenta, que de preferencia, este rubro se ejecute durante un proceso gradual de inversin. El costo total del proyecto la Piedrita, en la fase de exploracin asciende a US $ 40500. 000, tambin, la compaa en sus polticas ha establecido prioridades de inversin y tiene actividades especficas a las cuales debe estar destinada la inversin y se observan en el cuadro N 1:
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