GRUPOS Y TRABAJO EN EQUIPO:

del rendimiento al rendimiento superior

No se puede construir sobre la debilidad. El objetivo de toda organizacin es utilizar las energas individuales unificndolas en una obra comn. De esta manera las flaquezas si bien no se eliminan- , se tornan inofensivas.
Peter Drucker

Liga de Defensa Comercial 16 y 17 de Septiembre de 2008 Sede UPAEP

1

I.
EL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA Y LA FORMACIN DE GRUPOS

Toda la poblacin del mundo, con una pequea excepcin, est compuesta por los dems seres humanos.
John C. Maxwell

Si no hemos comprendido esto, no hemos comprendido que el futuro slo en parte depende de nuestra voluntad.

 Organizaciones:
Sistemas abiertos y complejos. Cuando prosperan (eficacia + eficiencia), crecen Al crecer puede aumentar la complejidad: Nmero de escalones jerrquicos (crecimiento vertical) Divisin del trabajo (especializacin, heterogeneidad de funciones: crecimiento horizontal) Al aumentar la complejidad aumenta la interdependencia Al aumentar la interdependencia aumenta la necesidad de integracin y de organismos y formas de coordinacin y control

crecimiento
horizontal heterogeneidad

complejidad integracin

vertical
diseo organizacional

jerarquas
centralizacin formalismo complejidad

SISTEMAS DE TRABAJO
EXTERNAS:
Estrategia, diseo organizacional, diseo del trabajo (tareas)

GRUPOS Y EQUIPOS
VARIABLES

INTERNAS: A)Recursos de los miembros (heterogeneidad)

Habilidades tcnicas Personalidad

Formalismo (reglamentos)
Cultura organizacional Recursos asignados Infraestructura Seleccin y Gestin de RRHH: Evaluacin y

B) Estructura del grupo

Liderazgo

Roles
Normas Estatus Tamao

Recompensas, Capacitacin
Cuidado: hay estructuras de personalidad problemticas

Tarea

POR QU NECESITAMOS LOGRAR UN RENDIMIENTO SUPERIOR A TRAVS DE LA GENTE?

BSQUEDA

NOVEDAD

CAMBIO

ENCANTA MIENTO

DIVERSIDAD

COMPETI DORES

DECEPCIN

TRANSITO RIEDAD

RIVALIDAD

Ciclo que combina: mayor novedad, diversidad y transitoriedad con mayor incremento de cambio tecnolgico, del nmero de competidores y de la rivalidad competitiva. Y clientes cada vez ms exigentes. (A. Wilensky Marketing Estratgico)

Marketing orientado para el rendimiento total

Vender la CAPACIDAD y la COMPETENCIA de la empresa

LA EMPRESA ES CAPAZ

DE SER COMPETENTE?
Cooperacin Competencia Capacidad

3C 3T

Talento Tiempo Trabajo de la gente (grupos, equipos)

PERSONAS

PROCESOS

RESULTADOS

Organizacin del trabajo de las personas: CON QU FIN?

FLEXIBILIDAD

COMPETITIVIDAD

APRENDIZAJE

LIDERAZGO

CONSISTENCIA ENTRE: -Estilo y capacidad para liderar -Capacidades, habilidades y formacin de la gente

EDUCACIN

SISTEMAS

-Sistemas de trabajo y 8 recursos

INSISTIMOS
FLEXIBILIDAD

Si la empresa quiere:
APRENDIZAJE

COMPETITIVIDAD

necesita
LIDERAZGO
Organizacin del trabajo de las personas

EDUCACIN

SISTEMAS

Para la FLEXIBILIDAD

Para la COMPETITIVIDAD

Para el APRENDIZAJE9

EL MEJOR DE LOS PLANES PUEDE FALLAR, PERO:

1.SI NO PLANEAMOS
1.SI PLANEAMOS MAL

10

VCA V.S. VAE

VELOCIDAD de CAMBIO del AMBIENTE VELOCIDAD de APRENDIZAJE de la EMPRESA

Aprendizaje adaptativo: lo que ya sabemos hacer (supervivencia)

DE Aprendizaje generativo: aprender a crear CONJUNTO lo que no existe, HABILIDADES Y las condiciones para aprender lo que no sabemos TECNOLOGAS QUE ESTAMOS EN LA ERA DEL CONOCIMIENTO!!!! PERMITEN A LA DEMANDA CAPACIDAD EMPRESA OFRECER Necesitamos tener ORGANIZACIONES INTELIGENTES: UN BENEFICIO A P/Mque aprenden (COMPETENCIAS empresas a aprender SUS CLIENTES ESENCIALES)

D X C = RUMBO

11

EN UN MUNDO CAMBIANTE, EN ENTORNOS COMPETITIVOS, DINMICOS Y HETEROGNEOS EL PARADIGMA DE LA ADMINISTRACIN NO PUEDE SER MS EL DEL CONTROL AL ESTILO TRADICIONAL (SUPERVISOR QUE VIGILA) SE IMPONE NUEVO PARADIGMA:

CONTROL POR EL APRENDIZAJE

12

II.
LOS GRUPOS COMO SISTEMA DE TRABAJO

13

GRUPOS SISTEMA: CONJUNTO DE PARTES EQUIPOS INTERRELACIONADAS IMPACTA EN LOS TRABAJO: TRANSFORMACIN DE RECURSOS OTROS RECURSOS MEDIANTE LA APLICACIN DE TECNOLOGA, PARA OBTENER RESULTADOS SE MULTIPLICA CON EL USO

CMO DISPONGO A LA GENTE ENTRE S Y EN LA K /T/ A. Fijo EMPRESA (DISEO) NO RESPONDE PARA QUE APLIQUE TECNOLOGA EN PROCESOS AL PRINCIPIO de la ESCASEZ PARA OBTENER RESULTADOS MAQUINARIA HARDWARE / SOFTWARE

FACTORES DE PRODUCTIVIDAD

CONOCIMIENTO

14

Diseo organizacional:
Forma en que una empresa dispone la interrelacin entre sus partes y especifica sus funciones en pos del logro de sus objetivos globales

La ORGANIZACIN DEL TRABAJO DE LAS PERSONAS debe ser consistente con el diseo organizacional
Los sistemas de trabajo condicionan comportamientos en la medida en que contribuyan o no a reducir la ambigedad y a aclarar o no intereses
qu se supone que debo hacer? cmo debo hacerlo?

a quin reporto?
a quin me dirijo si tengo un 15 problema?

ESTRATEGIA COMPETITIVA DISEO ORGANIZACIONAL

COSTOS INNOVACIN IMITACIN DIFERENCIACIN

ENTORNO
abundante

estable

DESEMPEO GRAN COMPLEJIDAD (DIFERENCIACIN simple SATISFACCIN HORIZONTAL) GRAN FORMALISMO (REGLAS Y SALUD FUNCIONES RGIDAS) GRAN CENTRALIZACIN (JERARQUAS CALIDAD DE VIDA RGIDAS CANALES DE DECISIN
MECANICISTA RGIDOS Y FORMALES) ORGANICISTA POCA COMPLEJIDAD POCO FORMALISMO POCA CENTRALIZACIN

complejo

escaso

dinmico
capacidad complejidad
16

volatilidad

IMPACTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN INDIVIDUOS Y GRUPOS

FORMA DE SER Y DE HACER - SIGNIFICADO COMPARTIDO

PARADIGMAS: visin del mundo y el hombre, nivel existencial

VALORES, PRINCIPIOS, CREENCIAS: reglas sobre lo que es bueno o malo, fundamento de por qu se hace lo que se PROCESOS DE CAMBIO: hace, aspectos valorados para pertenecer y ser reconocido como miembro. INSTRUMENTOS: seleccin, capacitacin, Nuevas autoridades socializacin, coaching, configuracin del comportamiento sistematizado (Programas) o de que hecho Crisis imponen ajustes PRCTICAS OBSERVABLES: normas, polticas, vestimenta, Aprendizaje generativo atencin y servicio al cliente, comunicacin, manejo del poder y la autoridad, infraestructura, lugar que se le da a cada uno, limpieza de los baos, comedor, tecnologa, etc. 17

Hay culturas y contextos organizacionales que no favorecen ni el aprendizaje, ni el trabajo en equipo, ni un rendimiento superior
LA CULTURA y el CONTEXTO ORGANIZACIONAL PUEDEN CONTENER ASPECTOS QUE ATENTEN CONTRA EFICACIA DE LA EMPRESA

LA

LA CULTURA SE CONVIERTE EN UN PESO CUANDO LOS VALORES QUE SE COMPARTEN NO CONCUERDAN CON LOS QUE AUMENTARAN LA EFICACIA DE LA CLIENTES ORGANIZACIN SE VE AFUERA
SATISFECHOS

CREAR EQUIPOS DE TRABAJO O POTENCIAR LOS EXISTENTES ES UNA TAREA DE GESTIN

EL TRABAJO EN EQUIPO ES UNA DISCIPLINA QUE SE APRENDE HAY QUE GESTIONAR EL APRENDIZAJE PARA EL TRABAJO EN EQUIPO

18

UN GRAN PROBLEMA PARA SUMAR A LA GENTE A LOS CAMBIOS ES LA

FALTA DE CREDIBILIDAD DE LOS QUE DIRIGEN

FALTA DE COHERENCIA FALTA DE TICA NEGLIGENCIA DOBLE DISCURSO
19

MBITO POLTICO Y GRUPOS

POLTICA (+): del griego POLIS, LUGAR DONDE EL GOBIERNO SE LOGRABA MEDIANTE DILOGO, PERSUASIN E INDAGACIN MBITO POLTICO (-):
(Peter Senge)

EL QUIN ES MS IMPORTANTE QUE EL QU SI EL JEFE PROPONE: OK. SI OTRO PROPONE: DEPENDE, ES AFN AL JEFE? HAY GANADORES Y PERDEDORES, GENTE QUE ACUMULA PODER Y GENTE QUE PIERDE PODER USO ARBITRARIO DEL PODER: AUTORITARISMO

GENERA ALIENACIN = TALENTOS DESPERDICIADOS

OBTURA EL APRENDIZAJE GRUPOS: CAMARILLAS
20

En suma:

Organizacin del trabajo de la gente:

LOS GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO NO PUEDEN COMPRENDERSE NI PENSARSE SE CON INDEPENDENCIA DEL

CONTEXTO ORGANIZACIONAL Estrategia Diseo / Estructura Reglas, estructuras de autoridad, tipo de comunicacin privilegiada

CONSISTENCIA

(regulacin de intercambios y reas de poder)

Recursos
Cultura organizacional Sistemas de gestin
(Liderazgo, seleccin, capacitacin y desarrollo, evaluacin desempeo, rec. y recompensa)21

Gestin de RRHH

III.
GRUPOS Y EQUIPOS:
SIMILITUDES Y DIFERENCIAS

22

Grupo

Equipo?

Dos o ms individuos interactuantes e interdependientes reunidos para alcanzar objetivos, mediante: 1) el correcto desempeo de cada uno en su mbito de responsabilidad y 2) la suma de aportes individuales DEBEN PROVEER/PROPICIAR:

Dos o ms individuos interactuantes e interdependientes reunidos para alcanzar objetivos superiores mediante la potenciacin de habilidades complementarias
LIDERAZGO

EDUCACIN

SISTEMAS

Visin

Habilidades

Incentivos

Recursos

Plan de accin

Resultados
23

GRUPO

EQUIPO

Suma: a + b + c Cumplir tareas Hacer lo correcto

Potencia: x n Aumentar desempeo Aprendizaje (intencional)

RENDIMIENTO

RENDIMIENTO SUPERIOR (INTENCIONAL: responsabilidad compartida)

JUGAR EL PARTIDO

GANAR EL PARTIDO

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En la era del CONOCIMIENTO, las empresas que quieran destacar en

FLEXIBILIDAD

COMPETITIVIDAD

APRENDIZAJE

deben propiciar y gestionar una cultura de

TRABAJO EN EQUIPO

Gestin y expansin del conocimiento Gestin de competencias conductuales

Micromundos virtuales indispensables para el aprendizajey autoconocimeinto

Desarrollo de visin compartida (+), dominio personal (superacin, tolerancia a demoras, etc.)
25

IV.
EQUIPOS DE TRABAJO: RENDIMIENTO SUPERIOR

26

ATENCIN!
PONERLE NOMBRE EQUIPO A GENTE QUE TRABAJA JUNTA NO GENERA DE POR S UN TRABAJO DE EQUIPO

SON IMPORTANTES LAS HERRAMIENTAS Y LA ACCIN

27

Agregamos valor desde:

Seleccin de personal Capacitacin: -Habilidades tcnicas

Planificacin del trabajo Definicin de objetivos

-Habilidades sociales (competencias conductuales)

-Comunicacin de objetivos Comprensin Compromiso

Organizacin del trabajo (recursos) Sistemas de monitoreo, control y rectificacin Evaluacin general: es una instancia clave para la gestin del aprendizaje plan CICLO DE DEMING action check do
28

PDCA:

ATENCIN! NO ALCANZA CON ESTAR TODOS ALINEADOS

Las acciones pueden fluir muy bien hacia el fracaso!!!

Gestionar el aprendizaje implica:

DESARROLLAR Y CLARIFICAR LA VISIN: QU QUEREMOS (qu no queremos) y QU PODEMOS DESARROLLAR LA MISIN: UN SENTIDO, LA RAZN DE SER (construyo catedrales) DESARROLLAR VALORES: PAUTAS PARA EL CMO ALCANZAR LO QUE QUEREMOS (no vale todo )

Incertidumbre + margen de error exigen:

clarificar la realidad (entorno, nuestras posibilidades) compromiso con la verdad: es condicin para plantear visiones realizables y razonables.
(Peter Senge)

29

CONDICIONES PARA COMPROMISO Y CONFIANZA

RECIPROCIDAD:

LIDERAZGO Y PLAN: MENSAJES CLAROS CAPACITACIN: LENGUAJE COMN

A CAMBIO DE QU?
MOTIVACIN
TEORA DE
UNIDAD DE PROPSITO CO- RESPONSABILIDAD: RIESGOS COMPARTIDOS LAS METAS

TEORA DE LAS EXPECTATIVAS SEGURIDAD

TEORA DE LA EQUIDAD
30

Sin CONFIANZA la gente puede actuar por miedo o acatamiento, pero no por COMPROMISO
Con la asuncin de riesgos

Con elVISIN propio desarrollo PERSONAL profesional puesto al servicio de

Con el esfuerzo superior ms all del inters personal Con la misin, VISIN, valores de la empresa
31

RESPUESTA EN POSICIN DE LDER: ES CORRECTO PEDIR ESE GRADO DE COMPROMISO Y CONFIANZA? RESPUESTA EN POSICIN DE COLABORADOR: CONSIDERO QUE ESTN DADAS LAS CONDICIONES?
32

LIDERAZGO:
DISEADORES / MAYORDOMOS / MAESTROS
(SENGE)

QUE DISEE PARA EL LARGO PLAZO: Los LA CONFIANZA ES EL FUNDAMENTO DEL DESARROLLO DE MISIN, VISIN Y VALORES directivos deben abandonar el viejo dogma de LIDERAZGO RECTORES. CREACIN DE SISTEMAS planificar, organizar y controlar paraQUE comprender FUNCIONEN AUTNOMAMENTE el carcter casi sagrado de su responsabilidad por la vida de tantas personas. QUE FACILITE LA INTEGRIDAD ES EL LA APRENDIZAJE: BASE DE LA CONFIANZA EXPERIMENTACIN Y RIESGOS CON La tarea fundamental de los directivos consiste en RESPALDO. AL SERVICIO DE LA GENTE. brindar las condiciones que capaciten a la gente AYUDA A CLARIFICAR LA CUALIDAD REALIDAD. LA CONFIANZA ES LA NICA QUE NO para llevar vidas enriquecedoras. SE ADQUIERE: SE GANA. ES ATRIBUIDA POR LOS QUE HABILITE: COMPROMISO CON EL DEMS Y RETIRADA POR LOS DEMS DESARROLLO DE LAS PERSONASO Brien 33

Liderazgo

Educacin

Sistemas

Sistemas

Sistemas

Resultados

VISIN

HABILIDADES

INCENTIVOS

RECURSOS

PLAN DE ACCIN

RESULTADOS

Habilidades

Incentivos

Recursos

? Visin
? Incentivos Recursos

Plan de accin

Confusin

Plan de accin Plan de accin Plan de accin

Ansiedad

Visin

Habilidades ?

Recursos

Poco compromiso Frustracin

Visin

Habilidades

Incentivos ?

Visin

Habilidades

Incentivos

Recursos

Arranque en falso 34

RENDIMIENTO SUPERIOR A TRAVS DE EQUIPOS

EQUIPOS PROPORCIONAN: HABILIDADES COMPLEMENTARIAS DESEMPEO SUPERIOR A LA SUMA DE PARTES (ENTRENAMIENTO) TRABAJO CONJUNTO SOSTENIDO (ROTACIN) FLEXIBILIDAD EL PODER EST EN EL CONJUNTO (CAMBIO CULTURAL CON RESPECTO AL AMBIENTE POLTICO) ESPIRITU DE CUERPO - identidad MOTIVACIN ONDA EXPANSIVA DE GESTIN DE CONOCIMIENTOS (COACHING)
35

EQUIPOS:
SOLUCIONADORES DE PROBLEMAS: Ej. CCQ

AUTOGERENCIADOS

?
INTERFUNCIONALES

36

EQUIPOS: LA RIQUEZA DE LAS DIFERENCIAS Usted puede hacer lo que yo no puedo y yo puedo hacer lo que usted no puede. Juntos podemos hacer grandes cosas.
Madre Teresa de Calcuta

QU ASOCIACIONES

RESULTAN BENEFICIOSAS?
37

QU ASOCIACIONES RESULTAN BENEFICIOSAS?

John Maxwell

1. QUIERO HACERAMBICIONES UNA DIFERENCIA COINCIDEN

(etapa del ego)

COINCIDEN VISIONES (SE 2. CON GENTE QUE QUIERA HACER UNA CONSTRUYEN) DIFERENCIA (etapa de la asociacin) COINCIDEN EXPERIENCIAS DE 2. HACIENDO ALGO QUE HAGA UNA DIFERENCIA SENTIDO (etapa de la trascendencia)
38

QU ASOCIACIONES RESULTAN BENEFICIOSAS?

COMBO:

PERFIL ORIENTADO AL LOGRO

PERFIL ORIENTADO A LA INFLUENCIA PERFIL ORIENTADO A LA AFILIACIN + COMPETENCIAS CONDUCTUALES
39

QU ASOCIACIONES RESULTAN BENEFICIOSAS?

LAS QUE SE PREPARAN PARA SER BENEFICIOSAS

CAPACITACIN:
- TCNICA Y HABILIDADES SOCIALES - ANLISIS Y SOLUCIN DE PROBLEMAS (Modelos Mentales) - DOMINIO PERSONAL (Compromiso con el propio crec.) - RESOLUCIN DE CONFLICTOS - TOMA DE DECISIONES

- PERSPECTIVA SISTMICA (si el equipo es un sistema tiene que conocer cmo funciona un sistema y las estructuras que los afectan)

40

V.
LA GESTIN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO

41

ANTE TODO: UN TEMA DE ENFOQUE PROCESOS DE PRODUCCIN SERVUCCIN ESTABLES Y SIN CAPACITACIN + ENTRENAMIENTO = Prcticas y filosofas sistema productivo japons ERRORES ESTABILIDAD 1. cabal con lasistemas: calidad (rendimiento superior): 2.Compromiso Programas, polticas, traducen la filosofa MEJORAR HABILIDADES DE compromiso profundo y visible: claramente y ampliamente INTERACCIN -nfasis en coordinacin educacin LOS PROYECTOSy SON GUIADOS POR HECHOS Ejemplo:
comunicado. La calidad debe ser exagerada: NO POR SUPOSICIONES -Informaciones - Sobreingeniera eY identificacin (sobrepasar de condiciones problemas normales de operacin) -Rapidez de procesamiento de datos y acciones correctivas - LA Sobreinspeccin (refiere POR a monitoreo constante y a RESPONSABILIDAD EL RENDIMIENTO (Q) -Solucin generar deES problemas informacin de VISIBLE rutina y emergecias sobre los procesos COMPARTIDA POR EL COLECTIVO productivos) -CCQ (grupos y equipos de trabajo) - Q Entrenamiento (operarios multifuncionales, LA (FILOSOFA intensivo DE RENDIMIENTO SUPERIOR) TIENE -Visibilidad: entrenamiento los datos continuo, para tomar en decisiones condiciones son de visibles dificultad) para UNA AMPLIA BASE DE APOYO EN LA CALIDAD DE todos - Metas los empleados formales de rendimiento (calidad desdoblada)

LOS EMPLEADOS

42

SELECCIN DE INTEGRANTES
A las personas no se las contrata para que sean agradables () sino para que sean efectivas () La efectividad no es amiga de la intimidad, lo cual no imposibilita la creacin de vnculos cordiales.
Peter Drucker

Aspectos cualitativos: competencias, habilidades, caractersticas de personalidad

fortalezas compensan debilidades? (hay que tolerar defectos nicamente sobre esta premisa y siempre y cuando haya integridad)
Aspectos cuantitativos: cuantas ms personas trabajan juntas, menos efectan y ms 43 interactan

PERFIL MOTIVACIONAL- RENDIMIENTO SUPERIOR

PERFIL ORIENTADO AL LOGRO: necesidad de desafos y retos que estimulen a superar estndares. Tolerancia cero a la mediocridad. Examina terreno para reducir riesgos y asegurar gran porcentaje de xito. PERFIL ORIENTADO A LA AFILIACIN: necesidad de establecer relaciones interpersonales estables y positivas.

PERFIL ORIENTADO A LA INFLUENCIA: necesidad de obtener reconocimiento, prestigio, realizacin de las propias ideas, de ejercer poder sobre otros
AUTOCONFIANZA: seguridad de que se poseen los recursos para enfrentar las tareas con xito COMPROMISO Y AMBICIN PROFESIONAL: con la profesin y la tarea. Conviccin del sentido vocacional y del trabajo concreto (trasciende la identificacin con la empresa).

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COMPETENCIAS - RENDIMIENTO SUPERIOR

REPERTORIO O INVENTARIO DE CONDUCTAS (mente / cuerpo / mundo externo) QUE UN SUJETO ES CAPAZ DE APRENDER, DESARROLLAR Y PONER EN JUEGO EN UNA SITUACIN LABORAL PARA DESEMPEARLA EFICAZMENTE.
SE BASAN EN APTITUDES Y REALIMENTAN APTITUDES INTELECTUALES COGNITIVAS CARACTERSTICAS DE PERSONALIDAD PUESTOS DE TRABAJO COMPLEJOS EXIGEN EL DESARROLLO PERMANENTE DE NUEVOS REPERTORIOS. EN ESTE CASO EL FOCO NO EST EN EL REPERTORIO ADQUIRIDO SINO EN LA CAPACIDAD Y LA FLEXIBILIDAD INTELECUAL Y DE RECURSOS PERSONALES PARA APRENDER
45

COMPETENCIAS V.S. SITUACIONES LABORALES

(Ansorena Cao)
Adaptabilidad Anlisis de problemas Aprendizaje Decisin Energa Flexibilidad Independencia Integridad Juicio Resolucin Sensibilidad interpersonal Tolerancia al stress Ambicin profesional Conocimiento del entorno Gama de intereses amplia Innovacin / creatividad

Impacto Orientacin al logro Tenacidad Toma de riesgos Anlisis numrico Atencin al detalle Autoorganizacin Planificacin Comunicacin oral Comunicacin escrita Disciplina Comunicacin no verbal Facilitar / participar en reuniones Liderazgo Orientacin al cliente Orientacin ambiental Sentido de la urgencia Resolucin Visin

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NO TODAS LAS PERSONAS TIENEN RECURSOS PARA UN RENDIMIENTO SUPERIOR (CLASE A)

ELLO NO OBSTA PARA QUE SIEMPRE PUEDAN MEJORAR HAY EQUIPOS MEJORES Y PEORES: ASOCIACIONES BENEFICIOSAS Y OTRAS NO TANTO NO TODOS DEBEN ASOCIARSE: expresan deseo pero no son eficaces, no tienen impulso. Efecto: ancla. NO TODOS QUIEREN ASOCIARSE: no expresan deseo de asociarse, no creen en la propuesta. Efecto: corrosivo. NO TODOS PUEDEN ASOCIARSE: capacidades que no condicen con las expectativas de rendimiento.

Contingencias, relatividad

47

=R
NECESITO GENTE QUE SEA CAPAZ DE HACER QU? Seleccin Capacitacin y Desarrollo

P/M HOY

P/M 2012

HACIA DNDE VA MI NEGOCIO???

Evaluacin Reconocimiento y Recompensa

Carrera y desvinculacin

48

VI.
LOS ACUERDOS BSICOS

49

MENSAJES CLAROS
COMPRENDIDOS POR TODOS UNIDAD DE PROPSITO

CONFIANZA
50

ACUERDOS BSICOS EN UN EQUIPO QU

PARA QU

CMO

QU: ES LA VISIN. LO QUE QUEREMOS CREAR. (llegar al planeta X en el 2010) PARA QU: ES LA MISIN. LA RAZN O EL SENTIDO QUE FUNDAMENTA LO QUE QUEREMOS CREAR (conocer el universo para encontrar fuentes de vida CMO: SON LOS VALORES,QUE PONEN LOS LMITES Y LAS POSIBILIDADES (sin daar)
51

SIN UNA VISIN COMPARTIDA

NO HAY UNIDAD DE PROPSITO PUEDE HABER ACATAMIENTO: CUMPLO NI COMPROMISO

Suma: a + b + c Cumplir tareas Hacer lo correcto

Visin

Habilidades

Incentivos

Recursos

Plan de accin

Resultados

52

VII.
CAPACITACIN PARA CLARIFICAR LA REALIDAD

Peter Senge.
La Quinta Disciplina. El arte y la prctica de la
organizacin abierta al aprendizaje.
Editorial Granica

53

54

CUANDO EL PROBLEMA SOMOS NOSOTROS Hace unos aos viaj a Nueva Zelanda a dar una conferencia y me qued en un hotel de la capital. En la noche tuve sed y busqu un dispensador de refrescos. No encontr ninguno y buscando, pas por un puerta que deca PERSONAL, y entr por si encontraba a alguien que me ayudara. No encontr a nadie, pero observ algo interesante: cuando me acerqu a la puerta para salir, vi que la puerta tena un espejo de pies a cabeza con las siguientes palabras: EXAMNESE CON CUIDADO: ESTO ES LO QUE VEN LOS CLIENTES Y HUSPEDES DEL HOTEL. La gerencia del hotel quera recordar a los empleados que para cumplir bien sus funciones tenan que darse un buen vistazo a s mismos John Maxwell
55

CADA UNO EN SU BURBUJA? NOS CUESTA PONERNOS EN EL LUGAR DEL OTRO

56

POR QU CLARIFICAR LA REALIDAD?

PORQUE TODOS PARTIMOS DE MODELOS MENTALES: SUPUESTOS SOBRE LO QUE NOS RODEA PORQUE VEMOS LA REALIDAD SEGN ESTAMOS PREPARADOS PARA VERLA (percepcin selectiva)

PORQUE LA VERDAD NUNCA ES DEFINITIVA Y SE CONSTRUYE (Recordar Wilensky) (ley: excepcin al 1%)
PORQUE ES NECESARIO TRASCENDER LOS HECHOS PARA VER LOS PATRONES Y ESTRUCTURAS QUE LOS GENERAN PORQUE NO ESTAMOS PREPARADOS PARA RECONOCER AMENAZAS GRADUALES (parbola de la rana hervida) PORQUE EL APRENDIZAJE GENERATIVO NO SE SOSTIENE EN UNA ORGANIZACIN QUE SE QUEDA FIJADA A LOS HECHOS (nivel ms superficial de comprensin de la realidad)
57

LOS EQUIPOS DE TRABAJO DE ALTO RENDIMIENTO TIENEN QUE EJERCITAR LAS HERRAMIENTAS QUE LES PERMITAN CUESTIONARSE SOBRE LA REALIDAD SE SUELE CONSIDERAR EL CUESTIONAMIENTO COMO UNA AMENAZA. NUESTRO SISTEMA EDUCATIVO NOS CONDICIONA A TENER QUE TENER SIEMPRE LAS RESPUESTAS CORRECTAS, RPIDO. LA MAYORA DE LAS EMPRESAS RECOMPENSAN A LAS PERSONAS QUE SABEN DEFENDER SUS PUNTOS DE VISTA PERO NO RECOMPENSAN A LOS QUE INDAGAN LOS PROBLEMAS COMPLEJOS. NOS PROTEGEMOS DE PERCIBIR NUESTRA IGNORANCIA CON RUTINAS DEFENSIVAS QUE BLOQUEAN LOS PROCESOS DE COMPRENSIN: INCOMPETENCIA CALIFICADA = EQUIPOS LLENOS DE GENTE INCREBLEMENTE APTA PARA CERRARSE AL 58 APRENDIZAJE

EQUIPOS CON PERSPECTIVA SISTMICA

ENTIENDEN QUE FORMAN PARTE DE LA REALIDAD Y QUE SON RESPONSABLES DE ELLA SON CONSCIENTES DE LAS INFLUENCIAS RECPROCAS, Y DE QUE LOS ACTOS Y SUS CONSECUENCIAS NO SIEMPRE ESTN PRXIMOS EN EL TIEMPO Y EN EL ESPACIO RECONOCEN LAS DEMORAS Y NO PRESIONAN SOBRE EL SISTEMA (MARTILLO MS GRANDE) RECONOCEN LA REALIMENTACIN REFORZADORA Y COMPENSADORA (CRCULOS: INTERRELACIONES CLAVE) RECONOCEN ARQUETIPOS SISTMICOS: LMITES DEL CRECIMIENTO Y DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA ADQUIEREN CAPACIDAD PARA COMPRENDER CMO ACTUAR CON ALTO IMPACTO (PRINCIPIO DE LA PALANCA): SUSTITUYEN IMPOTENCIA Y BSQUEDA DE CHIVOS EXPIATORIOS POR RESPONSABILIDAD

59

DEMORAS: CONSTRUIR UNA VISIN LLEVA TIEMPO

MOTIVACIN: LA VISIN COMPARTIDA ENLAZA ASPIRACIONES PERSONALES Y COLECTIVAS, DE MANERA QUE SI TODOS GANAN YO GANO DILOGO: CONSTRUIR UNA VISIN SUPONE UN EXAMEN CONCIENZUDO, HONESTO, PROFUNDO, CAPAZ DE CONCRETAR EL SENTIDO DEL TRABAJO

DOMINIO PERSONAL:
COMPROMISO CON LA VERDAD SOSTENER TENSIN CREATIVA SOBRE TENSIN EMOCIONAL (EROSIN DE METAS)

ENTRENAR LA MENTE Y EMOCIONES PARA NO PERDER EL FOCO EN LO QUE DESEAMOS CREAR

60

VISIN PERSONAL

TODAS LAS HERRAMIENTAS DE

GESTIN DE RHH:
Seleccin Capacitacin y Desarrollo Evaluacin de Desempeo Reconocimiento y recompensa Administracin de Cargos y Salarios

VISIN EMPRESA
61

CONSTRUCCIN DE VISIN CLARIFICAR LO QUE ES IMPORTANTE PARA NOSOTROS

+ CLARIFICAR LA REALIDAD ACTUAL VISIN TENSIN CREATIVA APTITUD PARA CREAR TENSIN EMOCIONAL RIESGO: EROSIN DE METAS

REALIDAD ACTUAL
62

DOMINIO PERSONAL Y APRENDIZAJE EN EQUIPO

LIDERAZGO COMUNICACIN: DILOGO, INDAGACIN, PERSUASIN CONFLICTO PRODUCTIVO SINERGIA COHESIN FENMENOS LIMITANTES: HOLGAZANERA SOCIAL Y PRESIN PARA LA CONFORMIDAD UN EQUIPO NO SIEMPRE GENERA RENDIMIENTO SUPERIOR
63

COHESIN:
GRADO EN QUE LAS PERSONAS SIENTEN QUE PERTENECEN AL EQUIPO Y DESEAN MANTENERSE UNIDAS

HISTORIA (TIEMPO JUNTOS) NMERO DE INTEGRANTES

VICTORIAS Y XITOS
AMENAZAS EXTERNAS EQUIPO COHESIVO TIENDE A GENERAR BUENOS RESULTADOS BUENOS RESULTADOS FAVORECEN LA COHESIN CUIDAR QUE NO SE CONSTITUYAN EQUIPOS CERRADOS (NO DIFUNDEN CONOCIMIENTO)

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TENER

N: TAREA

OBTENER

W: INCENTIVOS

E: ESFUERZO

DISFRUTAR

SER

S: BIENESTAR

65 (Frances Borrell)

ORIENTACIN NORTE SUR ESTE OESTE EJE NORTE SUR

NORTE: TAREAS, PRODUCTIVIDAD

Objetivos anuales conocidos Acuerdo en objetivos Indicadores de rendimiento grupal Indicadores de rendimiento individual Buen aprovechamiento del tiempo Las normas son claras, las responsabilidades de cada uno son conocidas
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ORIENTACIN NORTE SUR ESTE OESTE EJE NORTE SUR

SUR: BIENESTAR
Inters por salud y bienestar de colegas Espacios de interaccin social extra laborales Celebracin de acontecimientos relevantes Reconocimiento explcito y recproco Confianza para expresar emociones No se ocultan conflictos Sensacin de que vale la pena integrar el equipo

67

ORIENTACIN NORTE SUR ESTE OESTE EJE ESTE OESTE

ESTE: ESFUERZO SUBJETIVO

Toma de decisiones participativa El equipo revisa y cuestiona sus procesos La gente est comprometida con el trabajo La gente est dispuesta a dar siempre ms y posponer la satisfaccin personal para alcanzar metas Movimiento de mejora continua
68

ORIENTACIN NORTE SUR ESTE OESTE EJE ESTE OESTE

OESTE: PREMIOS, INCENTIVOS Incentivos sobre productividad y dedicacin Se evala peridicamente el rendimiento grupal Se evala peridicamente el rendimiento individual Se monitorea si la empresa est valorando esfuerzos Las personas creen que estn bien pagas La calidad del trabajo es perceptible al punto de que es de pblico conocimiento
69

N: TAREA
NW: TENER TENER Equipo centrado en las recompensas Satisfaccin: logros reconocidos. Riesgo: falta de motivacin intrnseca NE: OBTENER

OBTENER Equipo orientado a producir

Satisfaccin: ver resultados por el esfuerzo comn

W: INCENTIVOS
SW: DISFRUTAR
Equipo centrado en el propio bienestar Satisfaccin: privilegio de aspectos sociales DISFRUTAR

E: ESFUERZO
SE: SER
Equipo centrado en el desarrollo personal y grupal Satisfaccin: desafos SER constantes, prestigio profesional

S: BIENESTAR

70

VIII.
GESTIN DEL APRENDIZAJE DEL TRABAJO EN EQUIPO

(Peter Senge)
71

EL TRABAJO EN EQUIPO ES UNA DISCIPLINA QUE SE APRENDE

QUE APRENDAN LAS PERSONAS NO GARANTIZA QUE LAS ORGANIZACIONES APRENDAN

SI LOS EQUIPOS APRENDEN SE CONSTITUYEN EN MICROCOSMOS PARA APRENDER Y DIFUNDIR LA PRCTICA DEL APRENDIZAJE EN EQUIPO: CONOCIMIENTO TCITO LA FORMA DE APRENDER ES ENSEAR: CMO CIRCULA EL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES?
CONOCIMIENTO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA EL CONOCIMIENTO NO SE GASTA CON EL USO: EL USO DEL CONOCIMIENTO GENERA CONOCIMIENTO, A MEDIDA QUE LO CEDO SE EXPANDE EL CONOCIMIENTO SUPONE UNA BASE DE REBELDA: DESAFIAR STATUS QUO Y PARADIGMAS

72

APRENDIZAJE EN EQUIPO
PROCESO DE ALINEARSE Y DESARROLLAR LA CAPACIDAD DE CREAR LOS RESULTADOS QUE EL EQUIPO DESEA

BASE: VISIN COMPARTIDA DOMINIO PERSONAL: aprender a afrontar barreras al aprendizaje

DIMENSIONES:
PENSAR SOBRE PROBLEMAS COMPLEJOS ACCIN INNOVADORA Y COOORDINADA INFLUENCIA EN OTROS EQUIPOS

SUSTENTO: RECURSOS INDIVIDUALES ES UNA DISCIPLINA COLECTIVA

73

LA PRCTICA DEL APRENDIZAJE EN EQUIPO: MICROMUNDOS VIRTUALES

LIBERTAD PARA EXPERIMENTAR

RITMOS DE LA ACCIN SE PUEDEN CONTROLAR VALE EL VA DE VUELTA (REVERSIBILIDAD) SE PUEDEN MANIPULAR VARIABLES PERMITE EXPERIMENTAR CON DECISIONES, EVALUARLAS CON BASE EN LA REFLEXIN SIN PRESIN DE TIEMPO Y RESULTADOS
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QU ES LO QUE HAY QUE PRACTICAR?

EL MTODO DE LA ESCENARIOS PRCTICA TRAE BENEFICIOS: DILOGO: INDAGACIN Y REFLEXIN CLARIFICA EL PODER DE LOS RECURSOS (AUTOCONOCIMIENTO INTERCAMBIO DE LUGARES INDIVIDUAL (PARA EMPATA: Y GRUPAL) CONOCER LO QUE REDUCE EL OTRO LA AMENAZA HACE Y EL EMOCIONAL CONTEXTO EN QUE LO HACE) DESARROLLA LA CONFIANZA RECONOCER RUTINAS DEFENSIVAS FAVORECE LA PARTICIPACIN Y LA APERTURA JUEGOS FAVORECE DE ASUNCIN NEGOCIOS DE RIESGOS FAVORECE LA ACEPTACIN DE DESAFOS DINMICAS DE GRUPO AUTOMATIZA PROCESOS PROCESOS GENERA LENGUAJE DE TOMACOMN DE DECISIONES COLABORA EN LA ASUNCIN DE NORMAS DE APRENDER A PENSAR SOBRE EL PENSAMIENTO INTERCAMBIO EL EVITA PENSAMIENTO PRDIDAS DE COMO TIEMPO EJERCICIO (Seis Sombreros): PERMITIRNOS PERMITE TRASCENDER ENSAYAR LAS MODELOS FORMAS NOY ESPONTNEOS VALORAR LOS CONTENIDOS (EL QU ANTES QUE EL QUIN O CMO) CICLO PDCA COMO PROCEDIMIENTO DE INTERACCIN
75 CONOCER ESTILOS DE COMUNICACIN DE INTEGRANTES

LA PRCTICA: REUNIONES EFICACES

UNA UNA REUNIN REUNIN ES ES DESPERDICIO PRODUCTIVA CUANDO: CUANDO:

ES CONVOCADA CON UN OBJETIVO CONOCIDO (S A QU VINE) ES CONVOCADA SIN UN OBJETIVO CONOCIDO (A QU VINE?) CADA UNO SABE LO QUE PUEDE APORTAR

HAY NO SE UN SABE ORDEN QU DEL APORTAR DA (SECUENCIA) (SI NO SE A QU VINE)

HAY NO HAY PRIORIDADES UN ORDEN DEL (PRIMERO DA (GLOBO LO PRINCIPAL) AEROSTTICO) HAY NO HAY UN COORDINADOR PRIORIDADES (PRIMERO (SE MANTIENE LO QUE EL VENGA) RUMBO)

ES NO REGISTRADA HAY UN COORDINADOR (TESTIMONIO, (NO ANCLAJE HAY RUMBO) PARA FUTURAS ACCIONES: PDCA) NO ES REGISTRADA (SE PIERDE EL INTERCAMBIO. EN EL SE PDCA INTERCAMBIA NO SE REGISTRA MANTENIENDO EL DO, UN NO RESPETO SE PUEDE CHECK) ELEMENTAL: CUANDO UNO HABLA OTRO ESCUCHA DEJA TODOS COMO HABLAN SALDO A LA UN VEZ APORTE CONCRETO: SNTESIS FINAL RELACIONADA AL MOTIVO DE CONVOCATORIA SE TERMINA IGUAL QUE COMO SE EMPEZCONVOCATORIA

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PARA TERMINAR
DIMENSIN TICA DEL TRABAJO: INVITA A RESPONDER A LA PREGUNTA DE SI LA EMPRESA E INDIVIDUOS CONTRASTAN SU ACCIONAR CON LA REFLEXIN DE QU ES BUENO PARA LAS PERSONAS EN UNA CONCEPCIN DE RESPONSABILIDAD TRASCENDENTE

EL TRABAJO EN GRUPOS Y EQUIPOS DEBE APORTAR A LAS PERSONAS Y ORGANIZACIONES CONDICIONES PARA UN DESARROLLO RECPROCO

TENEMOS UNA SOLA VIDA, Y NUESTRA VIDA ES UN FIN EN S MISMO. PROCUREMOS GENERAR CULTURA DE RENDIMIENTO SUPERIOR CONSITENTE CON LA CALIDAD DE VIDA.

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PARA TERMINAR

SI ALGO TENEMOS QUE CAMBIAR EN NUESTRA FORMA DE TRABAJO PARA ASPIRAR A UN RENDIMIENTO SUPERIOR, EMPECEMOS YA!

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MUCHAS GRACIAS!

Comentarios y consultas:

capacita@lideco.com
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