Parte 1

La administracin del cambio El cambio ocurre sbitamente, impulsado por diversos factores endgenos y exgenos a la organizacin: los procesos de mutacin se ponen en marcha. Hay entonces cambios espontneos, ue podr!amos llamarlos "naturales" por su seme#anza con la emergencia inopinada de fenmenos biolgicos, geolgicos o atmosf$ricos. % como ellos, tales cambios son inevitables. &rente a la evidencia de transformacin hay para las organizaciones dos actitudes posibles: de#arse llevar fcilmente por el cambio, o asumir frente a $l un rol activo y protagnico. 'a actitud pasiva no suele llevar a buen puerto, ya los propios ob#etivos, es por lo menos, incierta. (ueda entonces una sola opcin vlida: al del cambio planificado, dirigido, controlado por la inteligencia humana, fi#ado. 'o ue ser capaz de orientar la ue los hombres se han energ!a mutacional hacia el logro de las metas ue la energ!a de la transformacin seguir rumbos aleatorios, cuya posibilidad de coincidir con

ue denominamos entonces "administracin del cambio"

re uiere de pautas y criterios definidos, como as! tambi$n de una metodolog!a rigurosa ue viabilice sus ob#etivos. Es preciso partir de dos requisitos fundamentales: "Focalizarlo en ncleos de inters", en base a las dimensiones de reconocida importancia en el anlisis y funcionamiento de la empresa )Estrategia, ,ecursos *ultura organizativa, -ecnolog!a +rocesos, .nformtica/, Estructura y0 organizativa, en Humanos, transformarlo

"Proyecto", es decir, abordarlo en un tiempo definido con un alcance acotado, con protagonistas identificados y responsables.

En dichos proyectos deben estar contenidas las etapas clsicas de aborda#e del mismo:
Etapa diagnstica o de evaluacin de la realidad. Etapa de dise1o o prospectiva del nuevo orden deseado. Etapa de implementacin o transformacin de la realidad para identificar

los nuevos re uerimientos de cambio. El efectivo desarrollo de estas etapas exige correlativamente gerenciar los fenmenos humanos individuales y grupales transicin. 'as actividades asociadas con estos fenmenos, ue acompa1an a la vida ue empieza a integra de un proyecto de cambio desde el instante en pensarse en $l, se relacionan con cuatros procesos bsicos:
2erenciar las comunicaciones con el cambio. 3esarrollar el consenso para el cambio. 4rganizar los e uipos para el cambio. -rasferir las habilidades para el cambio.

ue hacen posible la

Parte 2
Gerenciar las comunicaciones 2erenciar las comunicaciones supone identificar y mantener el sentido y direccin del cambio a trav$s de la elaboracin de mensa#es adecuados, oportunos y honestos. +ermite, asimismo, comprender los procesos internos individuales y grupales ue genera el proyecto en curso a fin de poder intervenir en ellos. 'a gestin de las comunicaciones implica tambi$n analizar permanentemente desde la perspectiva comunicacional todas las actividades emprendidas en el proceso de cambio a fin de dise1arlas de la manera ms efectiva segn los ob#etivos propuestos y de comprender el significado de cada una de las respuestas obtenidas. *abe aclarar ue todo lo ue sucede en la organizacin es real o potencialmente mensa#e y puede ser analizado desde la perspectiva comunicacional en cuanto a su emisor, receptor, ob#etivo, contenido del mensa#e, canal utilizado para la trasmisin, etc. 5a#o este enfo ue, ad uiere especial realce el anlisis de la comunicacin verbal y la comunicacin de las acciones ue acompa1an el mensa#e de al ue hace palabra tanto oral como escrita, a fin de lograr la coherencia procesos de cambio implica: 3efinir los cdigos y estilos expositivos ms efectivos y acordes con la cultura organizativa, los destinatarios de los mensa#es y la naturaleza del proyecto de cambio emprendido. 2enerar los canales formales e informales por los cambio se vaya diseminando y se operacionalice. 6antener la coherencia entre lo ue se dice y lo ue se hace. 7vanzar en la consigna: saber para cambiar. ue la consigna de

posible la credibilidad de los mismos. El desaf!o de la comunicacin en los

Parte 3
Consenso para el cambio. *onstruir el consenso para el cambio supone ir desarrollando el entrete#ido de relaciones necesarias para dise1ar y sostener el nuevo orden a implementar. +ara ello deben identificarse las personas claves impactadas directa o indirectamente por el cambio y aplicar tiempo y dedicacin para conocer sus intereses y su actitud frente al cambio. 8uele decirse ue frente al desaf!o del cambio se diferencian tres estamentos sociales en al organizacin: un 9:; de convencidos adherentes, otro porcenta#e similar de decididos oponentes y un <=; de "indecisos", nuevo orden ue planea instituirse. >na tarea crucial de los lideres del cambio )directivos, asesores, e#ecutivos de l!nea/ concistir en crear las condiciones para ue indecisos, y an oponentes, transiten desde la resistencia y el escepticismo a la adhesin, el alineamiento e incluso el pleno compromiso con el proyecto de transformacin. 8eme#ante logro del compromiso ?o al menos una aceptacin activa@ es condicin inexcusable para el $xito del emprendimiento. *onstituye ya una evidencia ue al cambio puramente ue asumen una situacin expectante y re uieren ser convencidos de la convivencia del

voluntarista y autocrtico le esta deparando un inevitable fracaso. 8lo es posible cambiar con la gente, no sin ella y mucho menos contra ella. -odo cambio efectivo debe ser necesariamente participativo. El nuevo orden de por dise1ar e implementar seguramente impactar, adems, los acuerdos expl!citos e impl!citos sobre la distribucin del poder y modificar el peso relativo de la diversas fuentes de legitimacin del mismo )conocimientos, cargo formal, personalidad, carisma, otras competencias espec!ficas,

experiencias, etc./, cambiando as! las reglas del #uego en la estructura del poder organizativo. *onocer ui$nes constituyen los ncleos de poder ms importantes y cmo reaccionan ante la propuesta de cambio, as! como planificar la estrategia para lograr ampliar la red de entusiastas con poder e implantar dicha estrategia, constituyen las actividades claves para hacer posible la segunda consigna: uerer para cambiar. 'a tan frecuente actitud de rechazo al cambio tiene sus ra!ces en el temor a perder seguridad, estima, poder0 y llevan en definitiva a creer todo como est es lo nico ue resguarda la propia autoestima. ue de#ar

Parte 4
Or ani!ar los equipos para el cambio 'a naturaleza y comple#idad del anlisis de la realidad, el dise1o del nuevo orden y la implantacin del mismo exigen la constitucin de e uipos interdisciplinarios e interfuncionales ue pueden integrar coordinadamente ue tales la diversidad de competencias demandadas. 3e ms esta decir

e uipos )unidades estructurales temporarias/ deben concebirse ba#o el siguiente paradigma: "nmero reducido de personas con habilidades complementarias, comprometidas con un propsito comn, con un ob#etivo de rendimiento por el ue deben responder de forma con#unta y con un enfo ue de traba#o determinado y acordado". El dilema en este punto es cmo lograr el nivel de apertura ptimo para resguardar el origen del proyecto generalmente d$bil e incierto ue le exige al e uipo consolidarse como tal, con los posteriores re uerimientos de aprobacin del proyecto por parte del con#unto total de la empresa en su estadio de implantacin, ue le exige al e uipo intervenir activamente ue le faciliten su en al organizacin. 7s!, durante el desarrollo del proyecto, los miembros del e uipo no solo deben ir desarrollando habilidades traba#o interno )cooperacin, participacin, acuerdos grupales, mane#o con el mundo externo al e uipo de traba#o, es decir, sus vinculaciones con los grupos de inter$s conse#os, etc. >rgidos por producir resultados, una tentacin frecuente del e uipo de proyecto es saltear etapas en el anlisis de la realidad o en el dise1o integral de las me#oras. 'a velocidad del ritmo con ue operan las influencias externas de la organizacin en su con#unto y del entorno de la misma presionan frecuentemente a los miembros del e uipo en una u otra ue solicitan informacin, transmiten tensin, demandan

direccin. 7 u! se pone de manifiesto la importancia de contar con una estructura organizativa para la administracin del proyecto ue asegure contar con el apoyo del ms alto nivel de conduccin, a fin de asegurar los tiempos necesarios para garantizar los me#ores resultados. Estructurar el e uipo de proyectos, asignando el espacio para la participacin del mximo nivel de conduccin y sus principales colaboradores, y la constitucin y funcionamiento adecuado del e uipo de traba#o son las claves para el cumplimiento de la tercera consigna: poder para cambiar.

Parte "
#ransferir las $abilidades -odo cambio supone aprendiza#e en su sentido ms amplio, supone ad uirir nuevos conocimientos, desarrollar nuevas habilidades y actitudes, supone pensar, sentir, actuar de manera distinta. +odr!an diferenciarse dos tipos de competencias en el marco del proceso de cambio: 'a demanda del proyecto por s! mismo: son las en las diversas etapas ue hacen posible avanzar ue lo componen, y el principal su#eto de las

mismas es el E uipo del +royecto. 3entro de este grupo de competencia podr!an mencionarse las demandas en general por el proyecto a lo largo de toda la vida: la comunicacin efectiva, el traba#o en e uipo, el mane#o de conflictos, el anlisis de problemas, la toma de decisiones grupales, la negociacin y el compromiso con la tarea. -ambi$n en este grupo deben incluirse a uellas re ueridas por cada una de las etapas del proyecto: E#%P% &'%G()*#'C%: Esp!ritu cr!tico, acuciosidad para el anlisis, aceptacin del error, apertura y curiosidad, escucha efectiva, amplitud de mirada. E#%P% E#%P% &E &'*E+O: *reatividad, &E amplitud de mirada, flexibilidad, organizacin, apertura, resistencia ante la incertidumbre, perseverancia. ',PLE,E(#%C'O(: +lanificacin, administracin del tiempo, resistencia a la sobrecarga de traba#o, liderazgo, entrenamientoAense1anza. E#%P% &E ,E-O.% CO(#'(/%: Esp!ritu cr!tico, acuciosidad para el anlisis, aceptacin del error, apertura y curiosidad, escucha efectiva, amplitud de mirada.

'as demandas por el nuevo modelo a implementar: son las re ueridas para implementar las estrategias, estilos, estructuras, procesos y sistemas dise1ados para el nuevo orden. Estas competencias generalmente estn relacionadas con la ad uisicin de conocimientos y desarrollo de habilidades y actitudes para la operacin de lo nuevo, ya sea en su contenido t$cnico como de relacionamientos o de control de gestin. &rente a este con#unto de re uerimientos es imprescindible analizar el estado de situacin en cuanto a la presencia de las competencias, identificar las necesidades de desarrollo y capacitacin, elaborar los planes, dise1ar las actividades de entrenamiento, desarrollar dichas actividades y luego llevar a cabo el seguimiento de la transferencia del aprendiza#e. En s!ntesis dentro del comple#o con#unto de competencias re ueridas para las personas ue se desenvuelven en el mundo de los negocios de finales de siglo, seguramente sea la capacidad para adaptarse y administrar el cambio de los principales factores de $xito organizacional y personal, ue permita trasformar las amenazas en oportunidades en este convulsionado mundo finisecular.