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TECNLOGO EN ADMINISTRACIN EMPRESARIAL NOMBRE DEL PROYECTO: MODELO DE GESTION EMPRESARIAL INTEGRAL PARA MIPYMES

GAEs No. 2

CONCEPTUALIZACIN GUA No. 2

210601009 Generar propuestas de mejoramiento del ambiente organizacional de acuerdo con la funcin de la unidad administrativa
Clima organizacional:

Es la forma en que un empleado percibe el ambiente que los rodea. El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo, estas caractersticas son percibidas, directa o indirectamente por los trabajadores y causan repercusiones en el comportamiento laboral. El Clima es una variante interviniente que media entre los factores organizacionales y los individuales. Las caractersticas de la organizacin son relativamente estables en el tiempo se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma organizacin, esto afecta el comportamiento y la percepcin del individuo tanto dentro de la misma organizacin como en el cambio de una organizacin a otra. Empresa:

Grupo social en el que a travs de la administracin de sus recursos, del capital y del trabajo se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfaccin de las necesidades de una comunidad. Conjunto de actividades humanas organizadas con el fin de producir bienes o servicios. Misin:

Es La declaracin de valores estratgicos es en s un logro significativo para la empresa, pero es tan slo un paso muy importante en el camino. Una vez que tenemos acuerdo acerca de nuestros valores debemos concentrarnos en el correcto planteamiento de la misin de la empresa. Visin:

Definimos a la visin como aquella idea o conjunto de ideas que se tienen de la organizacin a futuro. Es por ello que es el sueo mas preciado a largo plazo. La visin de la organizacin a futuro expone de manera evidente y ante todos los grupos de inters el gran reto empresarial que motiva e impulsa la capacidad creativa en todas las actividades que se desarrollan dentro y fuera de la empresa Consolida el liderazgo de alta direccin, ya que al tener claridad conceptual acerca de lo que se requiere construir a futuro, le permite enfocar su capacidad de direccin, conduccin y ejecucin hacia su logro permanente. Estructura:

Toda empresa cuenta en forma implcita o explcita con cierto juego de jerarquas y atribuciones asignadas a los miembros o componentes de la misma. En consecuencia se puede establecer que la estructura organizativa de una empresa es el esquema de jerarquizacin y divisin de las funciones componentes de ella. Jerarquizar es establecer lneas de autoridad (de arriba hacia abajo) a travs de los diversos niveles y delimitar la responsabilidad de cada empleado ante solo un superviso inmediato. Esto permite ubicar a las unidades administrativas en relacin con las

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que le son subordinadas en el proceso de la autoridad. El valor de una jerarqua bien definida consiste en que reduce la confusin respecto a quien da las rdenes y quien las obedece. Define como se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas en los puestos. Toda organizacin cuenta con una estructura, la cual puede ser formal o informal. La formal es la estructura explicita y oficialmente reconocida por la empresa. La estructura informal es la resultante de la filosofa de la conduccin y el poder relativo de los individuos que componen la organizacin, no en funcin de su ubicacin en la estructura formal, sino en funcin de influencia sobre otros miembros. Polticas:

Manera de alcanzar objetivos. "Es un plan permanente que proporciona guas generales para canalizar el pensamiento administrativo en direcciones especficas. Estrategias:

Una estrategia, para que sea exitosa debe basarse en encontrar la forma de ser diferentes de un mar de competidores en el que todas las soluciones comerciales pueden ser muy parecidas. Funciones y procesos:

Es la secuencia de actividades orientadas a generar un valor aadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos. Normas de la organizacin:

Corresponde a un documento donde se especifican una serie de normas y procedimientos relacionados bsicamente con las novedades de personal tanto en lo relacionado con nmina , bonificaciones, incentivos de ndole interno y extralegal, vacaciones, permisos, etc.; como tambin las normas relacionadas con las acciones de carcter disciplinario. Este documento, aunque es aparte de los anteriores, tambin especifica un conjunto de procedimientos internos y recalca sobre los niveles de autorizacin requeridos para cada caso. Cultura Organizacional:

La cultura organizacional puede ser percibida como un registro histrico de los xitos y fracasos que obtiene la empresa desde su inicio y durante su desarrollo, a travs de los cuales puede tomarse la decisin de omitir o crear algn tipo de comportamiento favorable o desfavorable para el crecimiento de la organizacin. Segn Robbins (1999, p 595), "la cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organizacin de las otras".

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La cultura organizacional se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que constituyen las races del sistema gerencial de una organizacin, as como tambin al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de soporte a esos principios bsicos. Proceso Administrativo:

Administrativo, segn Freeman (1.995) "Es un proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar las metas establecidas para la organizacin". El proceso es un forma sistemtica de hacer las cosas, se habla de la administracin como un proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales fuera sus actividades o habilidades personales, desempean ciertas actividades interrelacionados con el propsito de alcanzar las metas que desean. Segn este mismo Autor el Proceso Administrativo cumple con cuatro etapas que son: Planeacin:

Implica que los administradores piensan con antelacin en sus metas y acciones, y acciones, y basan sus actos en algn mtodo, plano lgica, y no corazonadas, los planes presentan los objetivos de la organizacin y establecen los procedimientos idneos para alcanzarlos, adems, los planes son una gua para que: 1- La organizacin obtenga y comprometa los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos. 2- Los miembros de la organizacin desempeen actividades congruentes con los objetivos y los procedimientos elegidos 3- El avance hacia los objetivos pueda ser controlado y medido de tal manera que, cuando no sea satisfecho, se pueden tomar medidas correctivas. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de planificacin la planificacin produce una imagen de la circunstancia futuras deseables, dados los recursos disponibles, las experiencias pasadas. Los planes preparados por la alta direccin, que cargan con la responsabilidad de las organizaciones entera, pueden abarcar de entre cinco y diez aos. Organizacin:

Es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organizacin de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la organizacin. Despus de que la direccin y el formato de las acciones futuras ya hayan sido determinadas, el paso siguiente, para cumplir con el trabajo, ser distribuir o sealar las actividades de trabajar entre los miembros del grupo e indican la participacin de cada miembro del grupo. Esta distribucin del trabajo est guiada por la consideracin de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones fsicas disponibles.

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Existen una serie de principios en cualquier Organizacin que deben ser considerado como parte fundamental para garantizar el xito de la misma a continuacin representan estos principios. 1- La organizacin debe ser una expresin de los objetivos. 2- La especializacin individual, el desarrollo de funciones particulares debe ser requeridas en lo posible. 3- La coordinacin de personas, actividades y la unidad de esfuerzos, son propsito bsico de toda organizacin. 4- La mxima autoridad debe descansar en el ejecutivo el jefe ms alto con lneas claras de autoridad para cada uno dentro del grupo. 5- La definicin de cada puesto, sus diferencias, autoridad, responsabilidad y relaciones deben ser establecidos por escrito y puesta en conocimiento de todos los miembros del grupo. 6- La responsabilidad del superior. Por lo que respecta a la actuacin de sus subordinados es absoluta. 7- La autoridad debe tener una responsabilidad correspondiente. 8- Por lo que respecta a la capacidad de control, ninguna persona debe supervisar mas de cinco unidades administrativas con funciones entre si. 9- Es esencial que las distintas unidades de la organizacin se mantengan en proporcin a su autoridad y responsabilidad. 10- Toda organizacin exige una continuidad en su proceso y estudio en nuevas o aplicaciones. Diagnstico del Clima Organizacional:

De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (Gonalves, 1997). La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ah que el Clima Organizacional refleje la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales. La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las diferentes intervenciones del DO. 1. Retroalimentacin. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los dems, de los procesos de grupo o de la dinmica organizacional - datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentacin se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva informacin puede ser conducente al cambio si la retroalimentacin no es amenazadora. La retroalimentacin es prominente en intervenciones como consultora de procesos, reflejo de la organizacin, capacitacin en sensibilidad, orientacin y consejo, y retroalimentacin de encuestas. 2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales. A menudo las personas modifican su conducta, actitudes,

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valores, etctera, cuando se percatan de los cambios en las normas que estn ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustar su conducta para alinearla con las nuevas normas. Aqu se supone que la conciencia de que "ste es el nuevo juego de pelota", o de que "ahora estamos jugando con una nueva serie de reglas", es una causa de cambio en la conducta individual. Adems, la conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una discrepancia entre los resultados que estn produciendo sus normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal probablemente est operando en la formacin de equipos y en las actividades interrumpo de formacin de equipos, en el anlisis de la cultura y en los programas de sistemas socio tcnico. 3. Incremento en la interaccin y la comunicacin. La creciente interaccin y comunicacin entre individuos y grupos, en y por s misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente interaccin es conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los grupos Aislados tienden a desarrollar una "visin de tnel" o de "autismo", segn Murphy. La creciente comunicacin contrarresta esta tendencia. La creciente comunicacin, permite que uno verifique sus propias percepciones para ver si estn socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO. La regla emprica es: lograr que las personas hablen e interacten en nuevas formas constructivas y de ello resultarn cosas positivas. 4. Confrontacin. El trmino se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstculos para una interaccin efectiva. La confrontacin es un proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se estn "interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en forma activa. La confrontacin es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolucin de un conflicto, como la formacin de equipos intergrupo, la conciliacin de terceras partes y la negociacin del rol. 5. Educacin. Esto se refiere a las actividades diseadas para mejorar a)el conocimiento y los conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c) las habilidades. En el desarrollo organizacional, la educacin puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias reas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conductas humanas y sociales, dinmica de procesos de la organizacin, y procesos de administracin y control del cambio. Desde hace mucho tiempo, la educacin ha sido una tcnica de cambio aceptada. La educacin es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el anlisis del campo de fuerzas, y la planificacin de la vida y carrera.

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6. Participacin. Esto se refiere a las actividades que incrementan el nmero de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolucin de problemas, el establecimiento de metas, y la generacin de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participacin incrementa la calidad y la aceptacin de las decisiones, la satisfaccin en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La participacin es el principal mecanismo que sustenta los crculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formacin de equipos, la retroalimentacin de encuestas, y las juntas de Confrontacin de Beckhard. Es muy probable que la participacin desempee un rol en la mayor parte de las intervenciones del DO. 7. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quin es responsable de qu, y que vigilan el desempeo relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeo. Las intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la tcnica del anlisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO, la planificacin de la vida y carrera, los crculos de calidad, la administracin por objetivos (APO), los equipos auto dirigidos, y la participacin. 8. Energa y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que proporcionan energa a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mrito y alcanzable. La energa y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de intervenciones tales como la indagacin apreciativa, la visin, "reunir a todo el sistema en la habitacin", los programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de bsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos autos dirigidos, etctera. Estas son algunas de las reas que se deben considerar cuando se planifican los programas de DO, se eligen las intervenciones de ste, y se ponen en prctica y se administran las intervenciones de DO. Se aprende mediante la experiencia, lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca de los xitos y fracasos. MEDICION DEL CLIMA ORGANIZACIONAL:

Medir el clima organizacional es un esfuerzo por captar la esencia, el tono, la atmsfera, la personalidad, el ambiente interno de una organizacin o subunidad. Sin embargo hay mucha controversia en cuanto a si es posible medir de modo significativo el clima organizacional al obtener percepciones de los miembros, de tal manera que constituya una autntica descripcin del ambiente interno. FUENTES DE INFORMACION:

Es todo aquello (documento, persona u otro objeto) que nos proporciona datos para el anlisis y tratamiento del problema de investigacin planteado.

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FUENTE PRIMARIA:

Las fuentes primarias; son todas aquellas que nos proporcionan informacin directa y original, no abreviada, ni traducida de los hechos que nos interesa conocer para el estudio de un tema. En otras palabras, la informacin que nos ofrece, no ha sufrido ningn proceso de reelaboracin, sntesis o interpretacin; ejemplos: monografas, artculos de revista, poemas, novelas, cartas e informes. FUENTES SECUNDARIAS: Las fuentes secundarias; son los documentos escritos que han sufrido un proceso de reelaboracin por parte de otras personas distintas a los autores originales; ejemplo: las obras comentadas, interpretacin de leyes, reglamentos y discursos. Las fuentes terciarias: es una seleccin y recopilacin de fuentes primarias y secundarias, por ejemplo: bibliografas, catlogos de bibliotecas, directorios, listas de lectura y artculos sobre encuestas. Instrumentos de diagnstico del clima organizacional: Tipos: Caractersticas: Tcnicas: Cuestionarios Entrevistas Observacin directa Anlisis documental Dinmicas de grupo MTODO DOFA El anlisis DOFA surgi de la investigacin conducida por el Stanford Research Institute entre 1960 y 1970. Sus orgenes nacen de la necesidad descubrir por qu falla la planificacin corporativa. La investigacin fue financiada por las empresas del Fortune 500, para averiguar qu se poda hacer ante estos fracasos. El equipo de investigacin consista de Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart y Birger Lie. DOFA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que permitir trabajar con toda la informacin que se poseamos sobre un negocio, til para examinar las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares del negocio y el entorno en el cual ste compite. El anlisis DOFA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios....., etc. Muchas de las conclusiones, obtenidas

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como resultado del anlisis DOFA, sern de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que se disee y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios. El anlisis DOFA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de la empresa. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno. Lo anterior significa que el anlisis DOFA consta de dos partes: una interna y otra externa. 1.- La parte interna: tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del negocio, aspectos sobre los cuales se tienen algn grado de control. 2.- La parte externa: mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que se debe enfrentar en el mercado seleccionado. Aqu es necesario desarrollar toda nuestra capacidad y habilidad para aprovechar las oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales se tiene poco o ningn control directo. FORTALEZAS Y DEBILIDADES: Consideremos reas como las siguientes: Anlisis de Recursos: Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos, activos no tangibles. Anlisis de Actividades: Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad. Anlisis de Riesgos: Con relacin a los recursos y a las actividades de la empresa. Anlisis de Portafolio: La contribucin consolidada de las diferentes actividades de la organizacin. Es aconsejable hacerse preguntas como stas: Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores? Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan? Al evaluar las fortalezas de una organizacin, hay que tener en cuenta que stas se pueden clasificar as: 1.Fortalezas Organizacionales Comunes: Cuando una determinada fortaleza es poseda por un gran nmero de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran nmero de empresas competidoras estn en capacidad de implementar la misma estrategia. 2.Fortalezas Distintivas: Cuando una determinada fortaleza es poseda solamente por un reducido nmero de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva

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generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades econmicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podran no ser imitables cuando: Su adquisicin o desarrollo pueden depender de una circunstancia histrica nica que otras empresas no pueden copiar. Su naturaleza y carcter podra no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo). 3.Fortalezas de Imitacin de las Fortalezas Distintivas: Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad econmica. La ventaja competitiva ser temporalmente sostenible, cuando subsiste despus que cesan todos los intentos de imitacin estratgica por parte de la competencia. Al evaluar las debilidades de la organizacin, hay que tener en cuenta que se est refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misin. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no est implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo estn haciendo. OPORTUNIDADES Y AMENAZAS: Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran generar muy altos desempeos. Las amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo. Consideremos: Anlisis del Entorno: estructura de la industria (proveedores, canales de distribucin, clientes, mercados, competidores). Grupos de inters: gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad. El entorno visto en forma ms amplia: aspectos demogrficos, polticos, legislativos, etc. Las preguntas que se pueden formular son: Cules son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno? Cules sus mejores oportunidades? Anlisis de la matriz DOFA Completar la matriz es sencillo, y resulta apropiada para talleres y reuniones de tormenta de ideas. Puede ser utilizada para planificacin de la empresa, planificacin estratgica, evaluacin de competidores, marketing, desarrollo de negocios o productos, y reportes de investigacin. La elaboracin de una matriz DOFA puede ser de utilidad en juegos de formacin de equipos. El anlisis DOFA es una evaluacin subjetiva de datos organizados en el formato DOFA, que los coloca en un orden lgico que ayuda a comprender, presentar, discutir y tomar decisiones. Puede

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ser utilizado en cualquier tipo de toma de decisiones, ya que la plantilla estimula a pensar proactivamente, en lugar de las comunes reacciones instintivas. Algunos ejemplos de uso para el anlisis DOFA: Una empresa (su posicin en el mercado, viabilidad comercial, etc.). Un mtodo de distribucin de ventas. Un producto o marca. Una idea de negocios. Una opcin estratgica (cmo entrar en un nuevo mercado o lanzar un nuevo producto). Una oportunidad para realizar una adquisicin. Evaluar un cambio de proveedor. Una potencial sociedad. Decidir la tercerizacin (outsourcing) de un servicio, actividad o recurso. Analizar una oportunidad de inversin. Las cuatro dimensiones son una extensin de los encabezados sencillos de Pro y Contra. La plantilla del anlisis DOFA es generalmente presentada como una matriz de cuatro secciones, una para cada uno de los elementos: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. El ejemplo de abajo incluye preguntas de ejemplo, cuyas respuestas deben ser insertadas en la seccin correspondiente. Las preguntas son slo ejemplos, o puntos de discusin, que pueden ser obviamente modificados segn el tema del anlisis. Es importante identificar y describir claramente el tema analizado mediante DOFA, de forma que las personas que participen entiendan el propsito y sus implicaciones. ANLISIS DE ESCENARIOS Esta tcnica prospectiva fue introducida por Herman Kahn, fundador del Hudson Institute en la dcada de los aos 50 y ha sido altamente utilizada por la escuela prospectiva francesa. El termino prospectiva, fue creado por el filsofo francs Gaston Berger para designar una nueva disciplina cientfica que se traza como objetivo descubrir las problemticas futuras del hombre y las sociedades a partir del estudio de las lneas tendenciales actuales de evolucin, con vistas a elaborar planes racionales y eficaces de organizacin y promocin humana, cultural y social a largo plazo. Un escenario es una visin consistente y coherente de cmo podra ser el futuro. Su utilidad radica en la capacidad de combinar los impactos interrelacionados de un conjunto amplio de factores econmicos, sociales, tecnolgico, culturales, etc., en una serie de imgenes alternativas del futuro para, de este modo, poder tener previstas las lneas de actuacin de cada una de ellas. Como mtodo de prospectiva se caracteriza por tres rangos: 1. Considera que lo problemas no son unidimensionales y, por lo tanto que hay que analizar los sistemas de manera global. 2. Slo tiene sentido a largo plazo. 3. Considera los fenmenos de ruptura, es decir, apoya los procesos de innovacin y de cambio.

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El concepto de escenario implica la representacin de futuribles que describen la evolucin de un determinado sistema (empresa, grupo, organizacin, sector, mercado, institucin, etc.) tomando en consideracin las evoluciones ms probables de las variables claves y para partir de hiptesis sobre el comportamiento de los actores. Existen diversas formas de clasificar los escenarios, as, podramos hablar de escenarios posibles, realizables y deseables. Aunque quizs sea mas relevante la distincin entre escenarios exploratorios y escenarios de anticipacin. Escenarios exploratorios: tratan de describir toda una serie de sucesos que conducen de una manera lgica a un determinado futurible (definido este como un futuro posible) a partir de la situacin actual del sistema. Dentro de este tipo de escenarios cabe diferenciar entre escenarios: Tendenciales (aquellos que se apoyan en la inherencia al sistema). Referenciales (aquellos ms probables). De encuadramiento (aquellos que se orientan a delimitar el espacio de los futuros posibles). Los escenarios de anticipacin: parten de la imagen de un futuro posible. Estos pueden ser a su vez: Normativos (aquellos futuros que son posibles y deseables). Contrastados (aquellos que se sitan muy lejos de la situacin actual). Utpicos (aquellos que e sitan mas all del lmite de lo posible). El mtodo de los escenarios puede descomponerse en las siguientes fases esenciales: La primera etapa: consiste en la construccin de la base del escenario, la base del escenario es la imagen del estado actual del sistema. Esta etapa implica tres fases: Fase 1: la delimitacin del sistema, el cual se define como un conjunto de elementos interrelacionados. Esta fase implica la identificacin de los elementos del sistema y de sus interrelaciones, o, lo que es lo mismo, de su estructura. Por ello a esta fase se la denomina anlisis estructural. Fase 2: estudio del pasado, que consiste en la consideracin histrica del sistema, analizando su evolucin y su funcionamiento. Fase 3: supone el estudio de los flujos de entrada y salida del sistema, su entorno, sus mecanismos de regulacin y control, los grmenes o factores de cambio, etc. La segunda etapa: consiste en la construccin de escenarios, basndose en la informacin anterior. La construccin de los escenarios supone la realizacin de un anlisis tanto sincrnico (razonamiento por coherencia) como diacrnico (dinmica de las tendencias). El anlisis sincrnico implica la comprobacin de la coherencia de los diferentes elementos del sistema. El anlisis diacrnico comienza por el anlisis de la evolucin temporal y de las tendencias de cada unas de las informaciones ofrecidas por la base. Finalmente se habr de comprobar la coherencia de las evoluciones desde una perspectiva nuevamente sincrnica.

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Objetivos del anlisis de escenarios: Descubrir cuales son los puntos de estudios prioritarios (variables claves), vinculando, a travs de un anlisis explicativo global lo mas exhaustivo posible, las variables que caracterizan el sistema estudiado. Determinar, principalmente a partir de las variables claves, los actores fundamentales, sus estrategias, los medios de que disponen para realizar sus proyectos. Describir en forma de escenarios, la evolucin del sistema estudiado tomando en consideracin las evoluciones mas probables de las variables claves y a partir de juegos d hiptesis sobre el comportamiento de actores. MTODO DELPHI El nombre Delphi proviene de la Antigua Grecia. Delphos fue la localidad donde estuvo el ms famoso santuario panhelnico, centrado en el orculo de Apolo, donde segn la leyenda, el orculo de Apolo manifestaba la voluntad de Zeus a travs de una sacerdotisa ('la pitonisa). cuyas ambiguas palabras interpretaban los sacerdotes. Este orculo alcanz prestigio en los siglos V, VI y VII antes de J.C. El primer estudio Delphi fue realizado en 1950 por la Rand Corporation para la fuerza area de EE.UU. y se le dio el nombre de "Proyecto Delphi". El objetivo de este estudio fue obtener el mayor consenso posible en la opinin de un grupo de expertos por medio de una serie de cuestionados intensivos, a los cuales se les intercalaba una retroalimentacin controlada. El propsito de este estudio fue la aplicacin de la opinin de expertos a la seleccin (desde el punto de vista de una planificacin de la estrategia sovitica) de un sistema industrial norteamericano ptimo y la estimacin del nmero de "Bombas A" requeridas para reducir la produccin de municiones hasta un cierto monto. Es importante recalcar que los mtodos alternativos de manejar este problema habra involucrado un proceso prcticamente prohibitivo, en trminos de costo y de tiempo, de recoleccin y procesamiento de la informacin. Es as, como las justificaciones originales para este primer estudio Delphi an son vlidos para muchas aplicaciones, cuando no se dispone de la informacin precisa, es muy costoso conseguirla o la evaluacin requiere de datos subjetivos en los principales parmetros. La tcnica Delphi se ha convertido en una herramienta fundamental en el rea de las proyecciones tecnolgicas, incluso en el rea de la Administracin clsica y operaciones de investigacin. Existe una creciente necesidad de incorporar informacin subjetiva (por ejemplo anlisis de riesgo) directamente en la evaluacin de los modelos que tratan con problemas complejos que enfrente la sociedad, tales como, medio ambiente, salud, transporte, comunicaciones, economa, sociologa, educacin y otros. Intentar dar una definicin del mtodo Delphi. es limitar el alcance y contenido de dicho mtodo. Lo que ms interesa es dar una descripcin general del mtodo, de sus caractersticas, limitaciones, usos y aplicaciones. No obstante se puede afirmar que: "El Mtodo Delphi es un programa cuidadosamente elaborado, que sigue una secuencia de interrogaciones individuales a

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travs de cuestionarios, de los cuales se obtiene la informacin que constituir la retroalimentacin para los cuestionarios siguientes". Cualquiera sean los tipos Delphi se pueden distinguir cuatro fases: La primera fase se caracteriza por la exploracin del tema en discusin. Cada individuo contribuye con la informacinadicional que considera pertinente. La segunda fase comprende el proceso en el cual el grupo logra una comprensin del tema. Salen a la luz los acuerdos y desacuerdos que existen entre los participantes con respecto al tema. La tercera fase explora los desacuerdos, se extraen las razones de las diferencias y se hace una evaluacin de ellas. La cuarta fase es la evaluacin final. Esto ocurre cuando toda la Informacin previamente reunida ha sido analizada y los resultados obtenidos han sido enviados como retroalimentacin para nuevas consideraciones. El mtodo Delphi pretende extraer y maximizar las ventajas que presentan los mtodos basados en grupos de expertos y minimizar sus inconvenientes. Para ello se aprovecha la sinergia del debate en el grupo y se eliminan las interacciones sociales indeseables que existen dentro de todo grupo. De esta forma se espera obtener un consenso lo ms fiable posible del grupo de expertos. Este mtodo presenta tres caractersticas fundamentales: Anonimato: Durante un Delphi, ningn experto conoce la identidad de los otros que componen el grupo de debate. Esto tiene una serie de aspectos positivos, como son: Impide la posibilidad de que un miembro del grupo sea influenciado por la reputacin de otro de los miembros o por el peso que supone oponerse a la mayora. La nica influencia posible es la de la congruencia de los argumentos. Permite que un miembro pueda cambiar sus opiniones sin que eso suponga una prdida de imagen. El experto puede defender sus argumentos con la tranquilidad que da saber que en caso de que sean errneos, su equivocacin no va a ser conocida por los otros expertos. Iteracin y realimentacin controlada: La iteracin se consigue al presentar varias veces el mismo cuestionario. Como, adems, se van presentando los resultados obtenidos con los cuestionarios anteriores, se consigue que los expertos vayan conociendo los distintos puntos de vista y puedan ir modificando su opinin si los argumentos presentados les parecen ms apropiados que los suyos. Respuesta del grupo en forma estadstica: La informacin que se presenta a los expertos no es slo el punto de vista de la mayora, sino que se presentan todas las opiniones indicando el grado de acuerdo que se ha obtenido. En la realizacin de un Delphi aparece una terminologa especfica: Circulacin: Es cada uno de los sucesivos cuestionarios que se presenta al grupo de expertos. Cuestionario: El cuestionario es el documento que se enva a los expertos. No es slo un documento que contiene una lista de preguntas, sino que es el documento con el que se consigue

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que los expertos interacten, ya que en l se presentarn los resultados de anteriores circulaciones. Panel: Es el conjunto de expertos que toma parte en el Delphi. Moderador: Es la persona responsable de recoger las respuestas del panel y preparar los cuestionarios. Fases del Delphi: Antes de iniciar un Delphi se realizan una serie de tareas previas, como son: Delimitar el contexto y el horizonte temporal en el que se desea realizar la previsin sobre el tema en estudio. Seleccionar el panel de expertos y conseguir su compromiso de colaboracin. Las personas que sean elegidas no slo deben ser grandes conocedores del tema sobre el que se realiza el estudio, sino que deben presentar una pluralidad en sus planteamientos. Esta pluralidad debe evitar la aparicin de sesgos en la informacin disponible en el panel. Explicar a los expertos en qu consiste el mtodo. Con esto se pretende conseguir la obtencin de previsiones fiables, pues van los expertos van a conocer en todo momento cul es el objetivo de la cada una de los procesos que requiere la metodologa. En un Delphi clsico se pueden distinguir cuatro circulaciones o fases: Primera circulacin: El primer cuestionario es desestructurado, no existe un guin prefijado, sino que se pide a los expertos que establezcan cules son los eventos y tendencias ms importantes que van a suceder en el futuro referentes al rea en estudio. Cuando los cuestionarios son devueltos, ste realiza una labor de sntesis y seleccin, obtenindose un conjunto manejable de eventos, en el que cada uno est definido de la forma ms clara posible. Este conjunto formar el cuestionario de la segunda circulacin. Segunda circulacin: Los expertos reciben el cuestionario con los sucesos y se les pregunta por la fecha de ocurrencia. Una vez contestados, los cuestionarios son devueltos al moderador, que realiza un anlisis estadstico de las previsiones de cada evento. El anlisis se centra en el clculo de la mediana (ao en que hay un 50% de expertos que piensan que va a suceder en ese ao o antes), el primer cuartil o cuartil inferior (en el que se produce lo mismo para el 25% de los expertos) y tercer cuartil o cuartil superior (para el 75%). El moderador confecciona el cuestionario de la tercera circulacin que comprende la lista de eventos y los estadsticos calculados para cada evento. Tercera circulacin:

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Los expertos reciben el tercer cuestionario y se les solicita que realicen nuevas previsiones. Si se reafirman en su previsin anterior y sta queda fuera de los mrgenes entre los cuartiles inferior y superior, deben dar una explicacin del motivo por el que creen que su previsin es correcta y la del resto del panel no. Estos argumentos se realimentarn al panel en la siguiente circulacin. Al ser estos comentarios annimos, los expertos pueden expresarse con total libertad, no estando sometidos a los problemas que aparecen en las reuniones cara a cara. Cuando el moderador recibe las respuestas, realiza de nuevo el anlisis estadstico y, adems, organiza los argumentos dados por los expertos cuyas previsiones se salen de los mrgenes intercuartiles. El cuestionario de la cuarta circulacin va a contener el anlisis estadstico y el resumen de los argumentos. Cuarta circulacin: Se solicita a los expertos que hagan nuevas previsiones, teniendo en cuenta las explicaciones dadas por los expertos. Se pide a todos los expertos que den su opinin en relacin con las discrepancias que han surgido en el cuestionario. Cuando el moderador recibe los cuestionarios, realiza un nuevo anlisis y sintetiza los argumentos utilizados por los expertos. Tericamente, ya habra terminado el Delphi, quedando tan slo la elaboracin de un informe en el que se indicaran las fechas calculadas a partir del anlisis de las respuestas de los expertos y los comentarios realizados por los panelistas. Sin embargo, si no se hubiese llegado a un consenso, existiendo posturas muy distantes, el moderador debera confrontar los distintos argumentos para averiguar si se ha cometido algn error en el proceso. Pasos para garantizar la calidad de los resultados: La capacidad de prediccin de la Delphi se basa en la utilizacin sistemtica de un juicio intuitivo emitido por un grupo de expertos. Es decir, el mtodo Delphi procede por medio de la interrogacin a expertos con la ayuda de cuestionarios sucesivos, a fin de poner de manifiesto convergencias de opiniones y deducir eventuales consensos. La encuesta se lleva a cabo de una manera annima (actualmente es habitual realizarla haciendo uso del correo electrnico o mediante cuestionarios Web establecidos al efecto) para evitar los efectos de "lderes". El objetivo de los cuestionarios sucesivos, es "disminuir el espacio intercuartil precisando la mediana". Las preguntas se refieren, por ejemplo, a las probabilidades de realizacin de hiptesis o de acontecimientos con relacin al tema de estudio. La calidad de los resultados depende, sobre todo, del cuidado que se ponga en la elaboracin del cuestionario y en la eleccin de los expertos consultados. Por lo tanto, en su conjunto el mtodo Delphi permitir prever las transformaciones ms importantes que puedan producirse en el fenmeno analizado en el transcurso de los prximos aos.

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Aunque, la formulacin terica del mtodo Delphi propiamente dicho comprende varias etapas sucesivas de envos de cuestionarios, de vaciado y de explotacin, en buena parte de los casos puede limitarse a dos etapas, lo que sin embargo no afecta a la calidad de los resultados tal y como lo demuestra la experiencia acumulada en estudios similares. Como es sabido, el objetivo de los cuestionarios sucesivos, es "disminuir el espacio intercuartil, esto es cuanto se desva la opinin del experto de la opinin del conjunto, precisando la mediana", de las respuestas obtenidas. El objetivo del primer cuestionario es calcular el espacio intercuartil. El segundo suministra a cada experto las opiniones de sus colegas, y abre un debate transdisciplinario, para obtener un consenso en los resultados y una generacin de conocimiento sobre el tema. Cada experto argumentar los pro y los contra de las opiniones de los dems y de la suya propia. Con la tercera consulta se espera un todava mayor acercamiento a un consenso. De manera resumida los pasos que se llevarn a cabo para garantizar la calidad de los resultados, para lanzar y analizar la Delphi deberan ser los siguientes: Fase 1: formulacin del problema Se trata de una etapa fundamental en la realizacin de un Delphi. En un mtodo de expertos, la importancia de definir con precisin el campo de investigacin es muy grande por cuanto que es preciso estar muy seguros de que los expertos reclutados y consultados poseen todos la misma nocin de este campo. La elaboracin del cuestionario debe ser llevada a cabo segn ciertas reglas: las preguntas deben ser precisas, cuantificables (versan por ejemplo sobre probabilidades de realizacin de hiptesis y/o acontecimientos, la mayora de las veces sobre datos de realizacin de acontecimientos) e independientes (la supuesta realizacin de una de las cuestiones en una fecha determinada no influye sobre la realizacin de alguna otra cuestin). Fase 2: eleccin de expertos La etapa es importante en cuanto que el trmino de "experto" es ambiguo. Con independencia de sus ttulos, su funcin o su nivel jerrquico, el experto ser elegido por su capacidad de encarar el futuro y posea conocimientos sobre el tema consultado. La falta de independencia de los expertos puede constituir un inconveniente; por esta razn los expertos son aislados y sus opiniones son recogidas por va postal o electrnica y de forma annima; as pues se obtiene la opinin real de cada experto y no la opinin ms o menos falseada por un proceso de grupo (se trata de eliminar el efecto de los lderes). Fase 3: Elaboracin y lanzamiento de los cuestionarios (en paralelo con la fase 2) Los cuestionarios se elaborarn de manera que faciliten, en la medida en que una investigacin de estas caractersticas lo permite, la respuesta por parte de los consultados.

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Preferentemente las respuestas habrn de poder ser cuantificadas y ponderadas (ao de realizacin de un evento, probabilidad de realizacin de una hiptesis, valor que alcanzar en el futuro una variable o evento,..). Se formularn cuestiones relativas al grado de ocurrencia (probabilidad) y de importancia (prioridad), la fecha de realizacin de determinados eventos relacionadas con el objeto de estudio: necesidades de informacin del entorno, gestin de la informacin del entorno, evolucin de los sistemas, evolucin en los costes, transformaciones en tareas, necesidad de formacin,.... En ocasiones, se recurre a respuestas categorizadas (Si/No; Mucho/Medio/Poco; Muy de acuerdo/ De acuerdo/ Indiferente/ En desacuerdo/Muy en desacuerdo), y despus se tratan las respuestas en trminos porcentuales tratando de ubicar a la mayora de los consultados en una categora. Fase 4: desarrollo practico y explotacin de resultados El cuestionario es enviado a cierto nmero de expertos (hay que tener en cuenta las norespuestas y abandonos. Se recomienda que el grupo final no sea inferior a 25). Naturalmente el cuestionario va acompaado por una nota de presentacin que precisa las finalidades, el espritu del Delphi, as como las condiciones prcticas del desarrollo de la encuesta (plazo de respuesta, garanta de anonimato). Adems, en cada cuestin, puede plantearse que el experto deba evaluar su propio nivel de competencia. El objetivo de los cuestionarios sucesivos es disminuir la dispersin de las opiniones y precisar la opinin media consensuada. En el curso de la 2 consulta, los expertos son informados de los resultados de la primera consulta de preguntas y deben dar una nueva respuesta y sobre todo deben justificarla en el caso de que sea fuertemente divergente con respecto al grupo. Si resulta necesaria, en el curso de la 3 consulta se pide a cada experto comentar los argumentos de los que disienten de la mayora. Un cuarto turno de preguntas, permite la respuesta definitiva: opinin consensuada media y dispersin de opiniones (intervalos intercuartiles). Aparentemente el Delphi parece un procedimiento simple, fcilmente aplicable en el marco de una consulta a expertos. Sin embargo existe el riesgo de que los fracasos y/o decepciones desanimen a los "usuarios aficionados". El mtodo viene bien para las aplicaciones decisionales, pero debe estar adaptada en funcin del objetivo del estudio para la prospectiva. En particular, no es necesario obtener a toda costa una opinin consensuada mediana, pero es importante poner en evidencia varios grupos de respuestas para el anlisis de puntos de convergencia mltiples. Delphi es sin duda una tcnica que desde hace unos cuarenta aos ha sido objeto de mltiples aplicaciones en el mundo entero. A partir del procedimiento original, se han desarrollado otras aproximaciones. De este modo, la mini-Delphi propone una aplicacin en tiempo real del mtodo: los expertos se renen en un lugar y debaten cada cuestin antes de responder. ltimamente, la utilizacin de nuevos modos de interaccin entre expertos, como el correo electrnico, tienden a desarrollarse y a convertir el procedimiento en ms flexible y rpido.

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ANLISIS DE VULNERABILIDAD El anlisis de vulnerabilidad es una placa de rayos equis tomada a los procesos medulares de una organizacin. Un Anlisis de Vulnerabilidad, tambin conocido como Anlisis de Impacto al Negocio (Business Impact Analysis), es la identificacin de los procesos que conforman la Cadena Crtica de Creacin de Valor de una organizacin y la interdependencia caracterstica entre ellos para determinar la curva de muerte de negocio como consecuencia de una interrupcin en la Cadena Critica de Creacin de Valor de la organizacin. A partir del Anlisis de Vulnerabilidad se establecen las prioridades y orden de restablecimiento de los procesos que soportan a la organizacin, para asegurar la pronta recuperacin de las actividades normales de negocio y asegurar la continuidad de operaciones. Normalmente, los directivos tienden a subrayar las fortalezas y las oportunidades que ofrecen las estrategias y planes de la organizacin al mismo tiempo que tienden a minimizar sus debilidades. Este anlisis, trata precisamente de hacer aflorar estas debilidades. En esta herramienta se obliga los directivos a desempear el rol de Abogado del Diablo, es decir, a mantener una posicin crtica, contraria a las estrategias de la organizacin. El anlisis de vulnerabilidad consta de seis etapas: 1. Identificar aquellos elementos que si desaparecieran pondran en serio peligro a la organizacin a los que podemos denominar pilares. Suele hacerse mediante tormentas de ideas con grupos de altos directivos. 2. Expresar estos pilares en forma de amenazas competitivas. 3. Plantear las posibles consecuencias o riesgos derivados de la materializacin de dichas amenazas. 4. En el peor de los casos, imaginar y estimar el impacto potencial de cada amenaza sobre la organizacin. 5. Estimar la probabilidad de que se materialice cada amenaza. 6. Identificar las posibles reacciones o contingencias ante la materializacin de cada amenaza. En funcin de la gravedad del impacto de cada amenaza sobre la organizacin y de la capacidad de reaccin de estante las mismas pueden diferenciarse cuatro posiciones de la empresa en relacin con sus debilidades. Cuadrante I: La empresa se encuentra indefensa para aquellas debilidades que se sitan en el primer cuadrante, por lo que debe abandonar la estrategia o el plan correspondiente; y si esto no fuese posible, debe intentar aumentar sus capacidades de reaccin. Cuadrante II: En el segundo cuadrante la amenaza es muy peligrosa aunque tericamente la empresa tiene capacidad de reaccin. En este caso, la compaa debe trabajar en el desarrollo de planes de contingencia asegurndose de no bajar la guardia. Cuadrante III: Se tratan de amenazas poco importantes en las que la empresa tiene poco que hacer. En este caso basta con trabajar en evitar que determinados cambios incrementen su posible impacto y en reforzar sus fortalezas.

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Cuadrante IV: La empresa est preparada para afrontar este tipo de amenazas. - Teora del Clima Organizacional de Likert. La teora de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet, 1999) establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada por la percepcin. Likert establece tres tipos de variables que definen las caractersticas propias de una organizacin y que influyen en la percepcin individual del clima. En tal sentido se cita: 1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales estn orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes. 2. Variables Intermedias: este tipo de variables estn orientadas a medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivacin, rendimiento, comunicacin y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la Organizacin. 3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, estn orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organizacin tales como productividad, ganancia y prdida. La interaccin de estas variables trae como consecuencia la determinacin de dos grandes tipos de clima organizacionales, estos son: 1. Clima de tipo autoritario. 1.1. Sistema I. Autoritario explotador 1.2. Sistema II. Autoritarismo paternalista. 2. Clima de tipo Participativo. 2.1. Sistema III. Consultivo. 2.2. Sistema IV. Participacin en grupo. El clima autoritario, sistema I autoritario explotador se caracteriza porque la direccin no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interaccin entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas nicamente por los jefes.

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El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la direccin y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivacin para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la direccin juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresin de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado. El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los empleados tomar decisiones especficas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interaccin entre ambas partes existe la delegacin. Esta atmsfera est definida por el dinamismo y la administracin funcional en base a objetivos por alcanzar. El sistema IV, participacin en grupo, existe la plena confianza en los empleados por parte de la direccin, toma de decisiones persigue la integracin de todos los niveles, la comunicacin fluye de forma vertical-horizontal ascendente descendente. El punto de motivacin es la participacin, se trabaja en funcin de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a travs de la participacin estratgica. Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rgida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la organizacin. Para poder hacer una evaluacin del Clima Organizacional basada en la en la teora anteriormente planteada, su autor diseo un instrumento que permite evaluar el clima actual de una organizacin con el clima ideal. Likert diseo su cuestionario considerando aspectos como: (a) mtodo de mando: manera en que se dirige el liderazgo para influir en los empleados, (b) caractersticas de las fuerzas motivacionales: estrategias que se utilizan para motivar a los empleados y responder a las necesidades; (c) caractersticas de los procesos de comunicacin referido a los distintos tipos de comunicacin que se encuentran presentes en la empresa y como se llevan a cabo; (d) caractersticas del proceso de influencia referido a la importancia de la relacin supervisor subordinado para establecer y cumplir los objetivos; (e) caractersticas del proceso de toma de decisiones; pertenencia y fundamentacin de los insumos en los que se basan las decisiones as como la distribucin de responsabilidades; (f) caractersticas de los procesos de planificacin: estrategia utilizada para establecer los objetivos organizacionales; (g) caractersticas de los procesos de control, ejecucin y distribucin del control en los distintos estratos organizacionales; (h) objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referidos a la planificacin y formacin deseada. El instrumento desarrollado por Likert busca conocer el estilo operacional, a travs de la medicin de las dimensiones ya citadas. La metodologa para aplicar el instrumento est fundamentada en presentar a los participantes varias opciones por cada concepto, donde se reflejar su opinin en relacin a las tendencias de la organizacin (ambiente autocrtico y muy estructurado o ms humano y participativo).

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Los aspectos que componen el continuo de opciones se denominan sistemas 1,2,3,4, que a continuacin se explican brevemente: 1. Sistema 1 (explotador autoritarismo) se basa en los conceptos de gerencia de la teora X de MacGregor y su liderazgo directivo). 2. Sistema 2 (Benevolente Autoritario) relacin directa subordinado lder, donde el subordinado est relativamente alejado de otros asuntos, relaciones con el trabajo, ya que el nfasis est en la relacin uno u no (supervisor supervisado). 3. Sistema 3 (consultivo), liderazgo participativo donde el lder consulta con su gente a nivel individual para proceder a tomar decisiones. 4. Sistema 4 (participativo o de grupos interactivos) basado en la teora de Mag Gregor donde se hace nfasis en la interaccin de equipos en todos los procesos crticos de la organizacin. El modelo de Likert es utilizado en una organizacin que cuentan con in punto de partida para determinar (a) el ambiente que existe en cada categora; (b) el que debe prevalecer; (c) los cambios que se deben implantar para derivar el perfil Organizacional deseado. -. Otros instrumentos para medir el Clima Organizacional. Existen otros cuestionarios como el de Litwin y Stringer (citados por Dessler,1993) en el que se presentan una gama de variables organizacionales como la responsabilidad individual, la remuneracin, el riesgo y toma de decisiones, apoyo y tolerancia al conflicto. El cuestionario desarrollado por Pritchard y Karasick (citados por Dessler,1993) se basa en once dimensiones: autonoma, conflicto y cooperacin, relaciones sociales, estructura, remuneracin, rendimiento, motivacin, status, centralizacin de la toma de decisiones y flexibilidad de innovacin. El cuestionario de Halpin y Crofts (citados por Dessler,1993) basado en ocho dimensiones, las cuales fueron determinadas a travs de un estudio realizado en una escuela pblica, de esas ocho dimensiones, cuatro apoyaban al cuerpo docente y cuatro al comportamiento del Director; estas dimensiones son: desempeo, implicacin del personal docente en su trabajo, obstculos; sentimiento del personal docente al realizar las tareas rutinarias, intimidad: percepcin del personal docente de relacionado con la posibilidad de sostener relaciones amistosas con sus iguales; espritu: satisfaccin de las necesidades sociales de los docentes; actitud distante: comportamientos formales e informales del director donde prefiere atenerse a las normas establecidas antes de entrar a una relacin con sus docentes; importancia de la produccin; comportamientos autoritarios y centrados en la tarea del director; confianza, esfuerzos del director para motivar al personal docente y consideracin: referido al comportamiento del director que intenta tratar al personal docente de la manera ms humana. De los modelos presentados para medir el clima organizacional, se infiere que las dimensiones utilizadas por los distintos instrumentos varan de un autor a otro y en algunos casos se reafirman

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entendindose que existen dimensiones comunes para la medicin del clima organizacional. Sin embargo lo que debe asegurarse el especialista que trabaje con la medicin del clima organizacional, es que las dimensiones que incluya su instrumento estn acorde a las necesidades de la realidad organizacional y a las caractersticas de los miembros que la integran, para que de esta manera se pueda garantizar que el clima organizacional se delimitar de una manera precisa. Para los efectos de este estudio se tomar como punto de referencia la teora de Likert, por ser la teora ms explcita que se pudo encontrar en la revisin bibliogrfica sobre el clima organizacional. Metodologa para estructurar instrumentos de evaluacin del clima organizacional: Proceso que tiene como fin determinar si una persona es Competente o An No Competente para realizar una funcin productiva determinada, de acuerdo a una metodologa predefinida que incluye distintas etapas de recopilacin de informacin sobre el desempeo del evaluado. El Clima Organizacional hace referencia al conjunto de propiedades medibles de un ambiente de trabajo, segn son percibidas por quienes trabajan en l. Para la Institucin es importante medir y conocer el clima organizacional, ya que este puede impactar significativamente los resultados. Numerosos estudios han indicado que el clima organizacional puede hacer la diferencia entre una Institucin de buen desempeo y otra de bajo desempeo. La medicin del clima organizacional se suele hacer mediante encuestas aplicadas a los trabajadores de una organizacin, o de algn rea dentro de ella que se quiera medir. Aunque existen distintos instrumentos, metodologas y encuestas para medir el clima organizacional, casi todos coinciden en la necesidad de medir las propiedades o variables en dos partes: una, el clima organizacional existente en la actualidad, y otra, el clima organizacional como debera ser. La brecha entre ambas mediciones es de gran utilidad para diagnosticar problemas organizacionales, que pudieran ser posteriormente explorados y corregidos, Esta retroalimentacin aporta de manera significativa a los Planes de Accin, Productividad y Desarrollo de la Organizacin; e influye directamente en sus resultados. Algunas de las variables que se tendrn en cuenta para la medicin son: Directrices, Estructura Organizacional, Comunicacin, Infraestructura, Cooperacin, Liderazgo, Relaciones interpersonales, Induccin y capacitacin, Reconocimiento, Motivacin, Compensacin, Desarrollo personal y profesional, Higiene y salud ocupacional, evaluacin de desempeo, autoevaluacin, Socializacin, Balance, vida y trabajo, tica, Normas, Procesos y procedimientos, Libre asociacin, Solucin de conflictos, Identidad, Grupos informales, Trabajo en equipo e Informacin.

Anlisis de la poblacin objetivo Una vez definido el problema y establecido en el campo de estudio, desde el punto de vista una poblacin o universo puede estar referida a cualquier conjunto de elementos de lo cual se pretende indagar y conocer sus caractersticas. Aspectos por evaluar La evaluacin de desempeo es un factor fundamental del proceso administrativo correspondiente al control, seguimiento y evaluacin del talento humano. Esta evaluacin permite verificar el cumplimiento de los planes organizacionales por parte de quien ejerce la supervisin en la organizacin. Al encontrarse que existen desvos tanto de comportamiento como de cumplimiento de las normas, de los programas y de las polticas que se deben desarrollar para el cumplimiento de la misin organizacional; la

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evaluacin va a permitir a la administracin realizar los respectivos ajustes y correcciones a que haya lugar para alcanzar las metas y por ende los objetivos organizacionales.

Tipos de preguntas Las preguntas deben ser redactadas de forma sencilla, cortas, claras y preferiblemente con respuestas cerradas y no abiertas. El cuestionario debe ser annimo, aunque pueden dejarse casillas de informacin como seccin o departamento, rango de edad, etc. Es una herramienta poderosa la encuesta de clima organizacional Ya que requiere de un manejo cuidadoso, una encuesta de clima organizacional o de opinin de empleados no se debe elaborar si la administracin de la empresa no tiene la madurez necesaria para aceptar que le mencionen sus errores, o si tenindola no est dispuesta a divulgar entre el personal los resultados que objetivamente se obtengan y mejorar la comunicacin, o simplemente si esa administracin no est dispuesta a tratar de corregir, cuando menos, lo que se detecte que es corregible. Por el contrario, si la empresa est dispuesta a hacer lo anterior encontrar en este tipo de investigaciones, una herramienta de desarrollo muy importante y poderoso. Extensin del formulario Los buenos cuestionarios o encuestas de clima laboral se mueven entre 80 y 120 preguntas, y las variables principales que miden son alrededor de 10. Ordenamiento En los extremos se encuentran, por una parte los planteamientos gerenciales que prescriben la aplicacin de un conjunto de instrumentos organizacionales dirigidos a afectar el funcionamiento general de la organizacin, en otro extremo se pueden ubicar los planteamientos centrados en los individuos y su interaccin, donde los factores culturales, cognitivos, ticos y de poder describen el conjunto de conductas y procesos de interaccin social que no pueden ser afectados por la estructura o el sistema organizacional formal, y sugieren la incapacidad de provocar un cambio dirigido en la organizacin. Entre ambos extremos del debate, una aproximacin intermedia debe reconocer que las modificaciones a los componentes formales de la organizacin, en cuanto constituye parte del marco institucional de sta, afectan al conjunto de restricciones y referentes para la accin individual, generando como resultado un cambio, pero al mismo tiempo, reconocer tambin que la existencia de smbolos y cdigos interpretativos, relaciones de poder y cdigos ticos arraigados en la interaccin de los individuos, constituyen tambin una parte fundamental del marco institucional para la interaccin social al interior de las organizaciones, y que estos elementos son ms resistentes al cambio, por lo que si bien ste sucede, deben explorarse instrumentos y tcnicas de intervencin que se constituyan como mecanismos ms eficaces para orientar el cambio desde los elementos culturales de la organizacin. Proceso de organizacin de los aspectos que se van a evaluar: Generales y especficos

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TIPOS DE ORGANIGRAMAS A.- Por su Forma: 1. Organigrama Vertical. Cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligado por lneas que representan la comunicacin de responsabilidad y autoridad; son las grficas ms usadas, fcilmente comprensibles, ya que indican en forma objetiva la jerarqua. El inconveniente que representa es que ese muy difcil indicar los puestos inferiores. De cada cuadro del segundo nivel se sacan lneas que indican la comunicacin de autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de l y as sucesivamente. Ventajas: 1. Son las ms usadas y, por lo mismo, fcilmente comprendidas. 2. Indicar en forma objetiva las jerarquas del personal. Desventajas: Se produce el llamado "efecto de triangulacin", ya que, despus de dos niveles, es muy difcil indicar los puestos inferiores, para lo que se requerira hacerse organigramas muy alargados. Esto suele solucionarse:

a. Haciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer nivel lineal y staff de la empresa, y posteriormente hacer para cada divisin, departamento o seccin, una carta suplementaria. b. Colocando a los subordinados de un jefe, cuando son numerosos, uno sobre otro, ligados por la lnea de autoridad y responsabilidad que corre a unos de los lados. 2.- Organigrama Horizontal. El nivel mximo jerrquico se representa a la izquierda, los dems niveles jerrquicos van hacia la derecha siguiendo la forma normal en que acostumbramos leer.

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Ventajas: 1. Siguen la forma normal en que acostumbramos leer. 2. Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulacin. 3. Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal. Desventajas: Son pocos usados en prcticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola carta de toda la organizacin, resultan los nombres de los jefes demasiado apiados y, por lo tanto, poco claros. 3. Organigrama Mixto. Esta grfica es la combinacin entre el organigrama vertical y el organigrama horizontal, su utilizacin es por razones de espacio.

4. Organigrama Circular. Est formado por un cuadro central que corresponde a la autoridad mxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan crculos, cada uno constituye un nivel jerrquico. Usadas por empresas dedicadas a brindar servicios de cultura, arte, etc o fines sociales.

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Ventajas: 1. Siguen la forma normal en que acostumbramos leer. 2. Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulacin. 3. Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal. Desventajas: Son pocos usados en prcticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola carta de toda la organizacin, resultan los nombres de los jefes demasiado apiados y, por lo tanto, poco claros. 5.- Organigrama Radial. Usada por las mismas organizaciones circulares

6. Organigrama Escalar. Consiste en sealar con diferentes sangras en el margen izquierdo los diferentes niveles jerrquicos.

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Ventajas: Pueden usarse, para mayor claridad, distintos tipos de letras. Desventajas: Estos organigramas son poco usados todava, y aunque resultan muy sencillos, carecen de la fuerza objetiva de aquellos que encierran cada nombre dentro de un cuadro, para destacarlo adecuadamente. B.- Por su contenido: 1.- Estructural.- Describe la estructura orgnica de la empresa.

2.- Funcional.- Es el cual describe el departamento y sus funciones principales

3.- De personal.- Es el cual detalla en cada rectngulo del organigrama lo siguiente.

a.- Nombre del puesto o cargo b.- Nombre de la persona que lo desempea c.- Cdigo del rango d.- Nmero de subordinados directos c.- Nmero de trabajadores a su cargo

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C.- Por su finalidad comunicativa 1.- Sintetico.- Se le conoce tambin como global o general, en el cual se grfica los rganos ms importantes.

2.- Analtico.- Se le conoce tambin como detallado, especfico, en el cual se grfica todos los rganos de la empresa.

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Procesos de pensamiento: Anlisis, sntesis, argumentacin y proposicin PENSAMIENTO SISTEMICO El pensamiento sistmico es la actitud del ser humano, que se basa en la percepcin del mundo real en trminos de totalidades para su anlisis, comprensin y accionar, a diferencia del planteamiento del mtodo cientfico, que slo percibe partes de ste y de manera inconexa. El pensamiento sistmico aparece formalmente hace unos 45 aos atrs, a partir de los cuestionamientos que desde el campo de la Biologa hizo Ludwing Von Bertalanffy, quien cuestion la aplicacin del mtodo cientfico en los problemas de la Biologa, debido a que ste se basaba en una visin mecanicista y causal, que lo haca dbil como esquema para la explicacin de los grandes problemas que se dan en los sistemas vivos. Este cuestionamiento lo llev a plantear un reformulamiento global en el paradigma intelectual para entender mejor el mundo que nos rodea, surgiendo formalmente el paradigma de sistemas. El pensamiento sistmico es integrador, tanto en el anlisis de las situaciones como en las conclusiones que nacen a partir de all, proponiendo soluciones en las cuales se tienen que considerar diversos elementos y relaciones que conforman la estructura de lo que se define como "sistema", as como tambin de todo aquello que conforma el entorno del sistema definido. La base filosfica que sustenta esta posicin es el Holismo (del griego holos = entero). Bajo la perspectiva del enfoque de sistemas la realidad que concibe el observador que aplica esta disciplina se establece por una relacin muy estrecha entre l y el objeto observado, de manera que su "realidad" es producto de un proceso de co-construccin entre l y el objeto observado, en un espacio tiempo determinados, constituyndose dicha realidad en algo que ya no es externo al observador y comn para todos, como lo plantea el enfoque tradicional, sino que esa realidad se convierte en algo personal y particular, distinguindose claramente entre lo que es el mundo real y la realidad que cada observador concibe para s. Las filosofas que enriquecen el pensamiento sistmico contemporneo son la fenomenologa de Husserl y la hermenetica de Gadamer, que a su vez se nutre del existencialismo de Heidegeer, del historicismo de Dilthey y de la misma fenomenologa de Husserl. La consecuencia de esta perspectiva sistmica, fenomenolgica y hermenutica es que hace posible ver a la organizacin ya no como que tiene un fin predeterminado (por alguien), como lo plantea el esquema tradicional, sino que dicha organizacin puede tener diversos fines en funcin de la forma cmo los involucrados en su destino la vean, surgiendo as la variedad interpretativa. Estas visiones estarn condicionadas por los intereses y valores que posean dichos involucrados, existiendo solamente un inters comn centrado en la necesidad de la supervivencia de la misma.

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As, el Enfoque Sistmico contemporneo aplicado al estudio de las organizaciones plantea una visin inter, multi y transdisciplinaria que le ayudar a analizar a su empresa de manera integral permitindole identificar y comprender con mayor claridad y profundidad los problemas organizacionales, sus mltiples causas y consecuencias. As mismo, viendo a la organizacin como un ente integrado, conformada por partes que se interrelacionan entre s a travs de una estructura que se desenvuelve en un entorno determinado, se estar en capacidad de poder detectar con la amplitud requerida tanto la problemtica, como los procesos de cambio que de manera integral, es decir a nivel humano, de recursos y procesos, seran necesarios de implantar en la misma, para tener un crecimiento y desarrollo sostenibles y en trminos viables en el tiempo. Pensamiento sistemtico, creativo y crtico como competencia humana general. El pensamiento es la capacidad para procesar informacin y construir conocimiento, combinando representaciones, operaciones y actitudes mentales en forma automtica, sistemtica, creativa o crtica para producir creencias y conocimientos, plantear problemas y buscar soluciones, tomar decisiones y comunicarse e interactuar con otros, y, establecer metas y medios para su logro.

Segn la psicolgica del procesamiento de informacin, la mente funciona en forma anloga a una computadora que procesa informacin usando para ello diversos programas. Estos programas corresponderan con el sistema de codificacin y operaciones del pensamiento. Desde luego, esta analoga, como todas, tiene sus limitaciones y no puede dar cuenta de la

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complejidad del pensamiento humano; pero resulta til para entender algunos aspectos de su funcionamiento, sobre todo el que tiene que ver con el aprendizaje escolar. En gran medida aprender una disciplina acadmica es adquirir un construir un programamental para procesar informacin. Dicho programa comprende fundamentalmente unas estructuras conceptuales y unos procesos (mtodos) para construir las generalizaciones propias de la disciplina. PENSAMIENTO HOLSTICO Qu es la holstica? La holstica alude a la tendencia que permite entender los eventos desde el punto de vista de las mltiples interacciones que los caracterizan; corresponde a una actitud integradora como tambin a una teora explicativa que orienta hacia una comprensin contextual de los procesos, de los protagonistas y de sus contextos. La holstica se refiere a la manera de ver las cosas enteras, en su totalidad, en su conjunto, en su complejidad, pues de esta forma se pueden apreciar interacciones, particularidades y procesos que por lo regular no se perciben si se estudian los aspectos que conforman el todo, por separado. La voz griega holos se expresa en castellano como prefijo, hol u holo, y significa entero, completo, "todo"; indica tambin ntegro y organizado. Con holos se significa totalidad, relaciones, contexto o cualquier evento, aspecto, circunstancia, cualidad o cosa que en su momento est siendo estudiado o tomado en cuenta, como "uno", como complejidad o como totalidad. Por ejemplo, cuando en una investigacin cualquiera se han precisado los aspectos conceptuales y en consecuencia se ha delienado la investigacin -se ha focalizado la misma y se ha delimitado-, para los efectos de la investigacin ese contexto corresponde al holos de la investigacin. Holos alude, entonces, a contextos, a complejidades, a realidades objeto de estudio, en relacin con otros holos, es decir, con otros eventos, pues el holos es complejo, expresa mltiples relaciones, es dinmico y est en permanente relacin. En otras palabras, el holos -el uno-, es mltiple en sus manifestaciones y expresa relaciones diversas, continuas, a veces inslitas y paradjicas. Constituye el holos la unidad de referencia para el estudio y comprensin de los eventos y de la realidad, en un contexto de relaciones e interacciones multidimensionales constantes. La holstica ha estado presente en el desarrollo del pensamiento universal. La comprensin filosfica, desde sus inicios, es holista, es decir, parte de una comprensin universal, global, entera o ntegra de los procesos y de las apreciaciones, para derivar progresivamente hacia aspectos de las realidades comprendidas en dichos procesos. Se reconoce como uno de los textos ms significativos de la holstica el escrito por el filsofo sudafricano Jan Christian Smuts (1870-1950), nacido en Malinesbury, quien tuvo vida activa poltica y militar en su pas. En 1926 public Holismo y evolucin. En este texto, desarrolla su concepcin holstica o de totalidad de las cosas segn la cual, si se configura el todo con sus partes pero se observa la totalidad, se producen realidades y efectos diferentes a los producidos por las partes. El proceso "holista", Smuts lo inscribi dentro de procesos evolutivos, caracterizados por la sntesis creadora, en una actividad dinmica, en evolucin, hacia los ideales holsticos.

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Cualquier mirada permitir apreciar que el mundo est hecho de conjuntos, recalc Smuts, aclarando que stos estn contenidos dentro de otros contextos u holos, y ste a su vez est contenido en otros ms, configurando el cosmos e integrando realidades y procesos de manera constante, dinmica e interactiva. Vista la realidad de esta manera, se podr percibir como dinmica, interactiva y creativa, ya que este proceso csmico global, al desplegarse en el cosmos, no es sino la evolucin" (Wilber, 1989). En consecuencia, los procesos naturales, el crecimiento, las relaciones, las actividades intelectuales, todo, estara influenciado o realizado dentro de consideraciones holsticas; esto significa, como parte de un proceso en el cual la determinacin o la precisin de las cosas se logra por mltiples relaciones, eventos dinmicos, sinergias y expresiones de contexto. La holstica tuvo repercusin en biologa y medicina, gracias a Kurt Goldstein, bilogo e investigador, quien en 1934 public "El organismo. Una aproximacin holstica de la biologa". All estudi las interacciones entre organismo, estmulos y rganos, en base a un proceso global, armnico, integrado. Segn la comprensin holstica, el todo y cada una de las sinergias estn estrechamente ligados con interacciones constantes y paradjicas (Weil, 1996). Esto quiere decir que cada acontecer est relacionado con otros acontecimientos, los cuales producen entre s nuevas relaciones y eventos en un proceso que compromete el todo. Cada hecho constituye un acontecimiento, sabindose que cada circunstancia produce una serie de nuevas situaciones, las cuales de alguna u otra manera influyen sobre s y sobre los otros, en el ms amplio contexto. Este proceso relacional, esta holopraxis social, afecta el todo en sus posibilidades y crea a su vez una aprehensin novedosa en el campo de la investigacin y de la vida misma ya que si el humano trata de determinar sus propios lmites, la orientacin holstica conduce a aceptar que el lindero de toda comprensin, vivencia y razn de ser, est en las interacciones de cada evento, as como tambin en el sentido de trascendencia. En otras palabras, la comprensin de los procesos, situaciones o contextos ha de ocurrir desde el holos, ya que en su dinamismo, en las relaciones, en los eventos, surge nueva sinergia, ocurren nuevas relaciones y se generan nuevos acontecimientos. Es el todo lo determinante, aun cuando este reconocimiento no impide que se analice cada caso en particular, anlisis que es ms provechoso cuando ocurre dentro de una comprensin holstica. Cul es, entonces, el paradigma?: el reconocer, al igual que las teoras fsicas y astronmicas, que el universo, la totalidad, ocurre continuamente; que el todo es mayor que la suma de las partes, segn el enunciado aristotlico; que la totalidad es producto del conjunto de relaciones, las cuales corresponden a eventos sucedidos, a otros que se suceden y a infinito nmero que est por sucederse. El riesgo? Confundir el todo con lo absoluto. En una interpretacin holista, lo absoluto expresa relaciones. El todo, como absoluto, resulta imposible de ser aprehendido pues de ocurrir as ya no sera un todo. El todo se asocia, entonces, a las experiencias concretas de totalidad que mediante procesos holsticos permiten comprensiones referenciales a otros holos, ante un holos (totalidad) imposible de abarcar pero con posibilidades de ser entendido progresivamente, a partir de los aspectos que lo expresan, en holos de relacin. Por eso, el

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todo en holstica es: interaccin constante; realizacin csmica y universal; potencialidad ilimitada; trascendencia; realizacin histrica; y caos, entendido ste como plenitud de posibilidades; dinamismo, optimismo... De ah tambin que en holstica los lmites, ms que puntos de llegada o cercas de contenido, son realidades a transcender, puntos a rebasar, comprensiones a desarrollar... El proceso hacia la globalizacin, la comprensin integradora y el desarrollo transdisciplinario, se conocen como expresiones del holismo. Las cosas en s mismas integran una realidad por las interacciones propias, por campos de accin que se entrecruzan. La apreciacin de un hecho cualquiera est dada por la aprehensin holista de las distintas interacciones del objeto de anlisis, por lo cual se obtiene un mayor y mejor entendimiento del suceso. Es la ilacin y la tendencia a rebasar estructuras y lmites lo que determina los eventos; es la relacin profunda entre lo inmanente y lo trascendente lo determinante en el estudio y comprensin de los seres; es la posibilidad de establecer relaciones entre objetos, particularidades, ideas, eventos y posibilidades lo que propicia la comprensin del holos. Movimiento, interaccin, trascendencia, actividad, son constantes en el contexto de cada ser o de cada cosa. Inteligencia es relacin, de estmulos, de ideas, de experiencias, de percepciones, de intuiciones, en contextos relacionales y situacionales marcados por la integralidad: inteligencia con sentido de contexto, como expresin holstica. Inteligencia como capacidad de relacionar, de establecer contextos; inteligencia, incluso, como indicios sinpticos que aluden a complejidades mayores. EL PENSAMIENTO NOCIONAL Las operaciones intelectuales nocionales Las Nociones semejan monedas de tres lados. Por sus herramientas intelectuales disponer de tres caras, los nios (hasta cumplir seis aos de edad mental) habitan en tres realidades, y aunque interconectadas, por completo dismiles. La realidad: - Objetual o Real - Nominal (Signos y palabras) - Simblica (imgenes mentales) Siendo los Instrumentos de Conocimiento Nocionales, transformaciones entre componentes, cuatro efectivas. EL PENSAMIENTO NOCIONAL Las operaciones intelectuales proposicionales. Ya lo sabemos, existen cuatro operaciones intelectuales nocionales: Op1. Introyeccin: Objeto Imagen Op2. Proyeccin: Imagen Objeto Op3. Nominacin: Imagen Palabra (o enunciados) Op4. Comprehensin: Palabra Imagen tripletas, admiten seis

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Las IMGENES son el centro neurlgico para todas las operaciones nocionales, sin excepcin. Tienen que pasar por ellas. Las imgenes median entre los objetos-reales y las palabras-objeto. El mundo de los objetos reales precede a los nios, est ah dado. El avance gigantesco de la especie humana consiste en dotar a cada objeto de su correspondiente imagen-objeto y a cada imagen de su correspondiente palabra-objeto. EL PENSAMIENTO FORMAL Ahora se estudiarn dos herramientas de la lgica, la deduccin, base de la lgica formal matemtica, y la induccin, a partir de la cual se han formulado las ms importantes leyes y principios de las ciencias, base de la lgica popular y algunas ciencias sociales. La primera, rigurosa, exacta, restringida. La segunda muy creativa, amplia, pero sujeta a inexactitudes. An cuando no seamos conscientes de ello, nos encontramos realizando inducciones con mucha frecuencia. Frases como estas son muy comunes, y grandes ejemplos de las inducciones populares: "El cielo est nublado, est venteando muy fuerte, seguramente va a llover". "Jairo no vino a clase, anoche se acost tardsimo, debi quedarse dormido". "La autopista est muy trancada, normalmente no lo est, debe haber un accidente". A pesar de que son mucho menos frecuentes las deducciones, estas son la base de todas las ciencias de rigor tales como fsica, matemticas, qumica, etc. Todas las demostraciones de estas ciencias estn basadas en esta potente herramienta. En vista de la enorme importancia de estas dos herramientas, una en el campo cientfico, y la otra en el cotidiano, creemos de vital importancia que los alumnos reciban un fuerte trabajo en estas reas, para perfeccionar estos mecanismos de razonamiento, y poder desenvolverse ms fcilmente en estos mbitos. EL PENSAMIENTO CATEGORIAL Del pensamiento formal al categorial El pensamiento formal es lineal; el pensamiento precategorial, por el contrario, es ramificado. En el ejemplo del color de los cabellos, aparecen tres proposiciones: P1 [Mara es menos triguea que Sonia] P2 [Sonia menos triguea que ngela] se debe concluir que: P3 [Mara es menos triguea que ngela] Tres proposiciones que se derivan en un orden lineal. P1 y P2; se sigue P3

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P1 y P2 P3 Tal tipo de razonamiento podra linealmente continuarse de manera indefinida, originando lo que en el Instituto Alberto Merani se denomina una "cadena de razonamientos". Es decir, un encadenamiento lineal de varias proposiciones interconectadas. Caractersticas bsicas del pensamiento categorial El pensar categorial, es ramificado. Consta de "rboles" proposicionales; no nicamente de cadenas. Planeacin: Concepto y elementos La planeacin es una funcin de todos los gerentes, aunque el carcter y el alcance de la planeacin varan con la autoridad de cada uno y con la naturaleza de las polticas y planes establecidos por los superiores. Si a los gerentes no se les permite cierto grado de libertad o discrecin y responsabilidad en la planeacin, no sern verdaderos ejecutivos. La determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro. Elementos del concepto:

Etapas de la Planeacin: Proceso de planeacin.

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Concepto de planeacin: Es determinar cursos alternativos de accin, sobre cuya base la organizacin ha de orientar sus actividades, para el logro de sus objetivos empresariales. La Planificacin ms que construir planes, es construir el futuro de la empresa. Principios de planeacin: a) Principio de precisin Los planes no deben hacerse con afirmaciones genricas, sino con la mxima precisin posible, por qu estn destinados a regir acciones concretas. b) Principio de Flexibilidad Dentro de la precisin todo pan debe dejar margen para los posibles cambios que puedan surgir en razn de lo imprevisible o de circunstancias que hayan variado desde el origen. c) Principio de unidad Los planes deben ser de naturaleza tal, que pueda afirmarse la existencia do un solo plan para cada funcin, los cuales estarn integrados y coordinados de modo que constituyan un solo plan general. Proceso de planeacin: 1. Evaluacin de los factores internos y externos. Factores internos: - Desempao de la organizacin. - Estructura de la organizacin - Recursos empresariales y otros aspectos internos. Factores externos. - Mercado - Competencia - Clientes - Factores polticos, sociales - Econmicos Culturales, demogrficos. 2. Establecimiento de objetivos. Se debe responder a tres preguntas: - Dnde queremos estar? - Qu queremos lograr? - Cundo queremos lograrlo?

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3. Consideracin de la previsin para planificar En qu condiciones futuras habr de desenvolverse la organizacin establecimiento da premisas predictorias). 4. Identificacin de alternativas (cursos de accin) Cules son las alternativas ms propicias y promisorias para alcanzar los objetivos propuestos. 5. Evaluar las opciones (alternativas) en razn de los objetivos buscados. Qu alternativa dar la mejor oportunidad para alcanzar los objetivos propuestos considerando el menor costo y el mayor beneficio. 6. Seleccin de una alternativa Escoger el curso de accin que va a permitir alcanzar los objetivos al menor costo y al mayor beneficio. 7. Formulacin de planes de apoyo Tales como: - Compra de equipos capacitacin de personal. - Compra de materiales y otros inherentes. 8. Determinar y cuantificar los planes los programas a desarrollar: - Programas de ventas - Programas de compras - Programas de produccin - Programas de inversin, etc. 9. Expresar los planes en trminos numricos Es decir, en presupuestos de. - Ventas - Ingresos y egresos - Presupuestos de compras - Capacitacin, etc. Las nueve fases anteriores, conducen a la Planificacin Empresarial.

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Tipos de planeacin Planeacin Estratgica - La planeacin estratgica es la planeacin a largo plazo que enfoca a la organizacin como un todo. Los administradores consideran a la organizacin una unidad total y se preguntan a s mismo qu debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales. El largo plazo se define como un perodo que se extiende aproximadamente entre 3 y 5 aos hacia el futuro. Se debe seguir el principio del compromiso el cual afirma que los administradores deben comprometerse fondos para la planeacin slo cuando puedan anticipar, en el futuro prximo, un rendimiento sobre los gastos de planeacin como resultado del anlisis de planeacin a largo plazo. Los costos de la planeacin son una inversin y, no debe incurrirse en ellos a menos que se anticipe un rendimiento razonable sobre la inversin. Planeacin tctica - Consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las operaciones actuales de las diversas partes de la organizacin. El corto plazo se define como un perodo que se extiende slo a un ao o menos hacia el futuro. Los administradores usan la planeacin tctica para describir lo que las diversas partes de la organizacin deben hacer para que la empresa tenga xito en algn momento dentro de un ao o manos hacia el futuro. La planeacin estratgica se relaciona con el perodo ms prolongado que sea vlido considerar; la planeacin tctica se relaciona con el perodo ms corto que sea vlido considerar. Ambos tipos de planeacin son necesarios. Los administradores necesitan programas de planeacin tctica y estratgica, para estos programas deben estar altamente relacionados para tener xito. La planeacin tctica debe concentrarse en lo que debe hacerse en el corto plazo a fin de ayudar a la organizacin a que logre sus objetivos a largo plazo, determinados mediante la planeacin estratgica. Planeacin Operativa - Los objetivos, premisas y estrategias de una empresa determinan la bsqueda y la seleccin del producto o servicio. Despus de seleccionar el producto final se determinan las especificaciones y se considera la posibilidad tecnolgica de producirlo. El diseo de un sistema de operaciones requiere de decisiones relacionadas con la ubicacin de las instalaciones, el proceso a utilizar, la cantidad a producir y la calidad del producto. Los sistemas de administracin de las operaciones muestran los insumos, el proceso de transformacin, los productos y el sistema de retroalimentacin.

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Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeacin tctica y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms detalladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa, por lo general, determinan las actividades que debe de desarrollar el elemento humano, los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un rea de actividad. Fuente: http://www.monografias.com/trabajos16/planeacion-mercadotecnia/planeacionmercadotecnia.shtml Proceso de control. El control se define como toda actividad dirigida a verificar el cumplimiento de los planes, programas, polticas, normas y procedimientos con la finalidad de detectar desviaciones e identificar las posibles acciones correctivas. El proceso de control clsico consta de una serie de elementos que son: Establecimiento de los criterios de medicin, tanto de la actuacin real como de lo deseado. Esto pasa por la fijacin de cules son los objetivos y cuantificarlos; por determinar las reas crticas de la actividad de la organizacin relacionadas con las acciones necesarias para la consecucin de los objetivos y por el establecimiento de criterios cuantitativos de evaluacin de las acciones en tales reas y sus repercusiones en los objetivos marcados Fijacin de los procedimientos de comparacin de los resultados alcanzados con respecto a los deseados. Anlisis de las causas de las desviaciones y posterior propuesta de acciones correctoras. La principal limitante de este enfoque sobre el control radica en que las acciones correctivas se tomarn una vez ocurrida la desviacin (a posteriori), por el hecho de no encontrarse previamente informados y preparados para evitar la posible desviacin. Adems presenta otras limitantes que lo hace poco efectivo ante las necesidades concretas de la organizacin, que requieren un anlisis ms detallado, en cuanto a su relacin con el entorno, caractersticas de la organizacin, carcter sistmico y valoracin de aspectos cualitativos los cuales se denominarn en lo adelante factores no formales del control. Con el desarrollo de la sociedad y de los sistemas de produccin influenciados por el desarrollo cientfico tcnico y las revoluciones industriales, la forma de enfrentar situaciones objetivas ha exigido una mayor profundidad de anlisis y conceptos para asumir funciones o desempear papeles determinados y mantener al menos un nivel de competencia que permita sobrevivir. Derivados de este proceso surgen ideas y trminos como la gestin y todo lo que ella representa. La gestin est caracterizada por una visin ms amplia de las posibilidades reales de una organizacin para resolver determinada situacin o arribar a un fin determinado. Puede asumirse, como la "disposicin y organizacin de los recursos de un individuo o grupo para

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obtener los resultados esperados". Pudiera generalizarse como una forma de alinear los esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado. Los sistemas de gestin han tenido que irse modificando para dar respuesta a la extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos que se han ido adoptando, as como a la forma en que el comportamiento del entorno ha ido modificando la manera en que incide sobre las organizaciones. Para lograr definir, por tanto, lo que se ha dado en llamar " Control de Gestin", sera imprescindible la fusin de lo antes expuesto con todo un grupo de consideraciones y anlisis correspondientes sobre el control. En todo este desarrollo, el control ha ido reforzando una serie de etapas que lo caracterizan como un proceso en el cual las organizaciones deben definir la informacin y hacerla fluir e interpretarla acorde con sus necesidades para tomar decisiones. Uno de los aspectos ms importantes que ha de caracterizar al control como proceso, lo constituye el hecho de que el mismo se disee con un enfoque sistmico, por lo que resulta de gran importancia esclarecer los conceptos a l asociados. Es preciso comenzar entonces por el concepto de Sistema, visto esto como un conjunto de elementos interrelacionadas entre si, en funcin de un fin, que forman un todo nico y que posee caractersticas nuevas que no estn presentes en cada uno de los elementos que lo forman. Cada elemento que conforma un sistema tiene una funcin especfica bien definida y la obligacin de cumplirla y contribuir de forma sinrgica al correcto funcionamiento y, en definitiva, alcanzar el objetivo determinado. En una organizacin, solamente esto le permitir sobrevivir. Puede hablarse, entonces, de un Sistema de Control, como un conjunto de acciones, funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su interaccin, conocer la situacin de un aspecto o funcin de la organizacin en un momento determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella. Los sistemas de control deben cumplir con una serie de requisitos para su funcionamiento eficiente: Ser entendibles. Seguir la forma de organizacin. Rpidos. Flexibles. Econmicos.

Cada parte de este sistema debe estar claramente definida e integrada a una estructura que le permita fluir y obtener de cada una la informacin necesaria para el posterior anlisis con

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vistas a influir en el comportamiento de la organizacin. Habra que agregar a la definicin brindada dos factores importantes. El proceso de control debe contar con una definicin clara de cada centro de informacin (Centro de responsabilidad) Debe tener bien definido qu informacin es la necesaria y cmo se recoger, procesar y llevar a la direccin para la toma de decisiones. El sistema de control debe estar soportado sobre la base de las necesidades o metas que se trace la organizacin. Estas metas pueden ser asumidas como los objetivos que se ha propuesto alcanzar la organizacin y que determinan en definitiva su razn de ser. El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos estratgicos de una organizacin, le otorga un carcter eminentemente estratgico, pues estar diseado para pulsar el comportamiento de las distintas partes del sistema en funcin del cumplimiento de esos objetivos y a la vez aportar informacin para la toma de decisiones estratgicas. Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las caractersticas del entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de la organizacin. El seguimiento de la evolucin del entorno permite reaccionar, y reajustar si es necesario, la forma en que se lograrn esas metas planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente. Para lograrlo es necesario que el Sistema de Control funcione de tal forma que permita obtener la informacin necesaria y en el momento preciso. Debe permitir conocer qu est sucediendo alrededor y tomando como base las vas escogidas para llegar al futuro ( Estrategias), conocer la reaccin a esos cambios externos. Muchas veces, los cambios externos exigen cambios internos y se hace imprescindible conocer cmo y cundo cambiar. Un sistema de control con un enfoque estratgico, debe ser capaz de medir el grado de cumplimiento de esos objetivos. Para adecuar su funcionamiento interno a las exigencias del entorno, las organizaciones definen su poltica organizacional de la manera ms conveniente, para aprovechar las oportunidades que les brinda el entorno y de acuerdo con sus capacidades y recursos, mantener su competitividad (estrategia empresarial) para lo cual se estructuran y coordinan sus elementos de una determinada forma (estructura organizativa). Como es de suponer existe una estrecha relacin entre estrategia y estructura, la cual se produce por una interdependencia, ya que si para poner en prctica una estrategia con xito se supone que la estructura deber adaptarse a ella, entonces toda estructura existente influir, en gran medida, en la estrategia que se disear; o sea, la estrategia es un producto influenciado por la estructura preexistente que genera a su vez una nueva estructura. Por todo lo anterior, el diseo de un sistema de control para la gestin de una organizacin ha de ser coherente con la estrategia y la estructura de sta, como aspectos formales as como con los aspectos no formales que forman parte del proceso de gestin. Esto podr garantizar con una mayor probabilidad, que el funcionamiento y los resultados que se obtienen de las decisiones adoptadas, estn relacionados y sean consistentes con los objetivos de la

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organizacin. De all que los sistemas de control de gestin que se diseen, deben estar ligados a la formulacin de la estrategia de la organizacin, al diseo de su estructura y a los aspectos no formales vinculados a los estilos y mtodos de direccin que posibiliten adecuados procesos de toma de decisiones y a la identidad que se logre en la organizacin, asimilando instrumentos y mecanismos que le permitan salvar las limitaciones que como sistema de control no le permite cumplir su funcin con eficiencia y eficacia. Producto de que un sistema de control eficaz debe disearse en funcin de la estrategia y la estructura, la formulacin de objetivos organizacionales ligada a la estrategia es el punto de partida del proceso de control. Al principio de 1878 se consideraba el Control de gestin, como una serie de tcnicas tales como el control interno, el control de costos, auditoras internas y externas, anlisis de ratios y puntos de equilibrio, pero el control presupuestario constitua y an para algunos constituye el elemento fundamental de la gestin. Es por ello que surgen nuevas definiciones de Control de Gestin como: "La Actividad Gerencial que se desarrolla dentro de las organizaciones, dirigida a asegurar el cumplimiento de su misin, objetivos, planes, programas, metas y disposiciones normativas que regulan su desempeo; de tal forma que la gestin sea eficaz y ajustada a parmetros de calidad". "Es el conjunto de mecanismos que puede utilizar la direccin que permite aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la organizacin sea coherente con los objetivos de estas". "Como un proceso mediante el cual los directivos aseguran la obtencin de recursos y su utilizacin eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la organizacin." "Es el conjunto de mecanismos que puede utilizar la direccin que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la organizacin sea coherente con los objetivos de sta." El sistema de control de gestin est destinado a ayudar a los distintos niveles de decisin a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeo y evolucin, fijados a distintos plazos, especificando que si los datos contables siguen siendo importantes, estn lejos de tener el carcter casi exclusivo que se le concede en muchos sistemas de control de gestin. Este concepto propone una nueva dimensin del control de gestin, pues no solo se centran en el carcter contable y a corto plazo de ste (indicadores financieros), sino que reconocen la existencia de otros factores e indicadores no financieros que influyen en el proceso de creacin de valor, ya sea en productos o servicios, y se enfocan sobre la base de la existencia de objetivos propuestos a alcanzar.

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Se le incorpora un balance peridico de las Debilidades y Fortalezas, un anlisis comparativo e interorganizaciones, el uso del Cuadro de Mando como mecanismo de control y flujo de informacin e interrelaciones entre procesos humanos y el sistema de control. En cada microentorno u organizacin, existen una serie de aspectos que son especialmente importantes y de los cuales depende, en ltima instancia, su posicin competitiva. Esta valoracin, permite tener una idea de qu y cules son los puntos crticos de la organizacin. Algunos autores definen estos aspectos cmo variables claves que son aquellas reas o actividades que de realizarse bien garantizan el xito de una unidad y por tanto la consecucin de sus objetivos, mediante las cuales se debe expresar el funcionamiento interno y externo de la organizacin centrndose en ellas el proceso de control. Las mismas nos facilitan el diseo de indicadores, su control y medicin . En base a estos indicadores, se puede medir de forma cuantitativa el comportamiento de los componentes de la organizacin, lo que se define cmo medicin y evaluacin del desempeo. Se hace necesario, entonces, identificar un grupo de indicadores, cuantitativos y cualitativos que expresen el nivel y la calidad del cumplimiento de cada objetivo. Se define como indicador la relacin entre variables cuantitativas o cualitativas que permiten observar la situacin y tendencia de cambio generadas en el objeto o fenmeno observado, con relacin a los objetivos y metas previstas y los impactos esperados. Los indicadores apoyan a la administracin en la identificacin anticipada de problemas que se perfilan en la ejecucin de los procesos y actividades para corregirlos en forma oportuna. Una variable es la representacin cuantitativa o cualitativa de una caracterstica, la cual asumir distintos valores que dependern del momento de su observacin, expresada con la unidad de medida apropiada a la respectiva caracterstica. Para construir indicadores se puede guiar respondiendo las siguientes preguntas: 1. Qu se quiere medir? Es tener claridad de lo que se pretende abordar. 2. A qu nivel de profundidad se quiere llegar? Permite determinar la cantidad de indicadores o el nivel de correlacin entre estos al que se quiere llegar. 3. Con qu informacin se cuenta? Establece los lmites o posibilidades de construccin de indicadores. No se construyen indicadores de los que no se obtendrn resultados. 4. De dnde se obtendr la informacin? Es un punto clave, pues la confiabilidad de la informacin y la rapidez con que se obtenga la misma, son factores que tienen injerencia en el momento de hacer el anlisis. Si la informacin no es confiable o no se puede tener a tiempo es algo que retrasa el ejercicio de la auditora. Ventajas de los indicadores: El uso de indicadores es una gran ayuda para el auditor porque permite: Obtener informacin rpida del desempeo o evolucin de actividades correlacionadas.

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Permite hacer comparaciones. Permite hacer estimaciones, basndose en informacin histrica y la evolucin del indicador. Es fcil de visualizar, ya sea en su presentacin numrica o grfica, con un vistazo se puede observar el comportamiento de lo medido. Anlisis de los indicadores Un indicador por s solo es una cifra fra, por tanto, para que ste cumpla con su objetivo es importante tener en cuenta los siguientes criterios: El resultado obtenido debe analizarse de una manera integral, determinando en qu medida dicho resultado est apuntando a cumplir los objetivos corporativos, estratgicos y operacionales. Para el anlisis adems de comparar el resultado con los rangos preestablecidos, se debe comparar con perodos anteriores para ver su evolucin en el tiempo. Si se tienen datos de entidades que desarrollen la misma actividad los resultados deben ser comparados con ellos. Al evaluar los resultados de los indicadores se deben tener claros los factores internos y externos (ajenos al responsable y que afectan el resultado). El proceso de control para la gestin est basado, por tanto, en mecanismos de control relacionados tanto con aspectos cuantificables, derivados de un presupuesto o de un plan, basados en objetivos planteados y en sistemas de controles especficos como control interno, de calidad, etc.; como con aspectos ligados al comportamiento individual e interpersonal. Estos mecanismos son diferenciados y tratados como mecanismos formales (planificacin estratgica, estructura organizativa, contabilidad de gestin) y mecanismos no formales de control (mecanismos psicosociales que promueven el auto control y los culturales que promueven la identificacin). El proceso de control de gestin, por tanto, partiendo de la definicin clsica del control, retomando criterios de otros autores y ajustado a las necesidades actuales de gestin de informacin y aadiendo elementos no formales de control pudiera plantearse en cinco puntos: 1. Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar posteriormente el aporte de cada departamento a las variables claves de la organizacin. 2. Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la actividad que se espera que realice cada responsable y/o unidad. 3. Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organizacin. 4. Informacin sobre el comportamiento y resultado de la actuacin de los diferentes departamentos. 5. Evaluacin del comportamiento y del resultado de cada persona y/o departamento que permita la toma de decisiones correctivas.

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Limitaciones de un sistema de Control de Gestin La complejidad de la organizacin y su entorno no se ve reflejada en la complejidad del sistema de control de gestin. El control no establece una relacin entre la evaluacin de los planes y presupuestos y la evaluacin de las estrategias, las que pueden quedar obsoletas por los cambios que se produzcan en el entorno en el cual se inscriben los planes y presupuestos no modificndose los mismos. Tener en cuenta que un control volcado hacia los resultados a corto plazo puede comprometer la competitividad a largo plazo. Que el enfoque debe ser anticipador, por lo turbulento que es el entorno. Cuadro de Mando El Cuadro de Mando o Balanced Scorecard o Tablero de Comando es un mtodo de obtencin y clasificacin de informacin que generan los sistemas control de gestin. Se desarrolla desde la base hasta los niveles ms altos de direccin. Todos los departamentos tributan el comportamiento de sus indicadores en tableros de mando particulares, estos recorren y se adaptan a la necesidad de informacin de los distintos niveles superiores hasta llegar a un punto (persona) encargado de clasificar toda la informacin en dependencia de las necesidades de informacin de la alta direccin para la toma de decisiones. Todo el proceso se desarrolla mediante sistemas automatizados que permiten a la informacin recorrer todos los puntos donde se necesite utilizarla o enriquecerla. Algunas de las ventajas que ofrece esta herramienta son: Facilitar el proceso de toma de decisiones. Instrumento de accin a corto y largo plazo, de implantacin rpida. Incluye tanto variables cuantitativas, monetarias y no monetarias, como cualitativas. Conjuga las orientaciones operativas y estratgicas. Proporciona informacin normalizada y sistematizada, en tiempo oportuno y con la periodicidad adecuada. Dos de las principales dificultades de este mtodo radican en que: Se necesita cierta preparacin en los encargados de la entrada y procesamiento de la informacin. Es imprescindible la existencia de sistema de red automatizada local o de Internet, para el trnsito de la informacin por los distintos niveles de decisin. Fuente: gestion2.shtml http://www.monografias.com/trabajos63/auditoria-de-gestion/auditoria-de-

Ciclo para el mejoramiento de procesos PHVA. Es una herramienta de la mejora continua, presentada por Deming a partir del ao 1950, la cual se basa en un ciclo de 4 pasos: Planificar (Plan), Hacer (Do), Verificar (Check) y Actuar

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(Do). Es comn usar esta metodologa en la implementacin de un sistema de gestin de la calidad, de tal manera que al aplicarla en la poltica y objetivos de calidad as como la red de procesos la probabilidad de xito sea mayor. 1. PLANIFICAR: Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las polticas de la organizacin. Recopilar los datos disponibles: Identificar servicios y clientes. Comprender los requerimientos de los clientes. Reconocer los procesos involucrados. Seleccionar los parmetros de medicin. Capacitar al personal. 2. HACER: Implementacin de los proceso. Identificar la mejora y verificar las causas Desarrollar las mejoras 3. VERIFICAR: Hacer seguimiento, midiendo los procesos y los productos comparndolos con polticas, objetivos y los requisitos del producto. Analizar los datos obtenidos Determinar el alcance de los resultados Examinar los errores e inconvenientes. Determinar los que falta por resolver 4. ACTUAR: Tomar acciones para mejorar continuamente el desarrollo de los procesos. Incorporar la mejora al proceso Comunicar la mejora a todos los integrantes de la empresa Identificar nuevos proyectos/problemas A partir de aqu se sigue repitiendo el ciclo CONSECUENCIAS Los resultados de la implementacin de este ciclo son bastantes. Permitiendo a las empresas una mejora integral de la competitividad de los productos y servicios, mejorando continuamente la calidad, reduciendo los costos, optimizando la productividad, reduciendo los precios, incrementando la participacin del mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa. Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Ciclo_phva

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210601011 Procesar la informacin de acuerdo con las necesidades de la Organizacin.

INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE INFORMACIN: Es importante destacar que los mtodos de recoleccin de datos, se puede definir como: al medio a travs del cual el investigador se relaciona con los participantes para obtener la informacin necesaria que le permita lograr los objetivos de la investigacin. De modo que para recolectar la informacin hay que tener presente: 1. Seleccionar un instrumento de medicin el cual debe ser vlido y confiable para poder aceptar los resultados 2. Aplicar dicho instrumento de medicin 3. Organizar las mediciones obtenidas, para poder analizarlos HOJA DE COTEJO: Mtodo de evaluacin donde el evaluador se asegura que el estudiante domine los tpicos sealados. Consiste bsicamente en dos columnas, domina o no domina. Esta evaluacin se hace por estudiante, por clase o por grupo, La ventaja que tiene la hoja de cotejo es una forma concreta donde se determina las fortalezas y debilidades del estudiante en los tpicos sealados. La desventaja: No se mide con exactitud el dominio que posee el estudiante; no sabemos cun cerca est el estudiante del dominio en los tpicos no aprobados, por no haber un por ciento o nmero asociado a la evaluacin. ENTREVISTA: Es la comunicacin establecida entre el investigador y el sujeto de estudiado a fin de obtener respuestas verbales a las interrogantes planteadas sobre el problema propuesto. Se estima que este mtodo es ms eficaz que el cuestionario, ya que permite obtener una informacin ms completa. A travs de ella el investigador puede explicar el propsito del estudio y especificar claramente la informacin que necesita, si hay una interpretacin errnea de la pregunta permite aclararla, asegurando una mejor respuesta. Best afirma "es tambin posible buscar la misma informacin por distintos caminos en diversos estadios de la entrevista", obtenindose as una comprobacin de la veracidad de las respuestas. Como tcnica de recoleccin de datos la entrevista tiene muchas ventajas; es aplicable a toda persona, siendo muy til con los analfabetas, los nios o con aquellos que tienen limitacin fsica u orgnica que les dificulte proporcionar una respuesta escrita. Tambin se presta para usarla en aquellas investigaciones sobre aspectos psicolgicos o de otra ndole sonde se desee profundizar en el tema, segn la respuesta original del consultado, ya que permite explorar o indagar en la medida que el investigador estime pertinente. Hay dos tipos de entrevista: la estructurada y la no estructurada, la primera se caracteriza por estar rgidamente estandarizada, replantean idnticas preguntas y en el mismo orden a cada uno de los participantes, quienes deben escoger la respuesta en 2, 3 o ms alternativas que se les ofrecen. Inclusive los comentarios introductorios y finales se formulan de la misma manera en todas

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las situaciones. Para orientar mejor la entrevista se elabora un formulario que contenga todas las preguntas. Sin embrago, al utilizar este tipo de entrevista el investigador tiene limitada libertad de formular preguntas independientes generadas por la interaccin personal. Algunas ventajas que presenta este tipo de entrevista son: La informacin es ms fcil de procesar, simplificando el anlisis comparativo El entrevistador no necesita ser entrenado arduamente en la tcnica Hay uniformidad en el tipo de informacin obtenida Pero tambin tiene desventajas, tales como: Es difcil obtener informacin confidencial Se limita la posibilidad de profundizar en un tema que emerja durante la entrevista La entrevista no estructurada es ms flexible y abierta, aunque los objetivos de la investigacin rigen a las preguntas, su contenido, orden profundidad y formulacin se encuentra por entero en manos del entrevistador. Si bien el investigador, sobre las bases del problema, los objetivos y las variables, elabora las preguntas antes de realizar la entrevista, modifica el orden, la forma de encauzar las preguntas o su formulacin para adaptarlas a las diversas situaciones y caractersticas particulares de los sujetos de estudio. Este tipo de entrevista es muy til en los estudios descriptivos y en las fases de el diseo del instrumento de recoleccin de datos. exploracin para

Las ventajas de este mtodo son: Es adaptable y susceptible de aplicarse a toda clase de sujetos en situaciones diversas Permite profundizar en los temas de inters Orienta a posibles hiptesis y variables cuando se exploran reas nuevas. Entre las desventajas se cita: Se requiere ms tiempo Es ms costosa por la inversin de tiempo con los entrevistadores Se dificulta la tabulacin de datos Se requiere de mucha habilidad tcnica para obtener la informacin y mayor conocimiento del tema Aun con esas desventajas y dada la utilidad de la entrevista, en sus dos formas, todo investigador debe familiarizarse con su uso, ya que es probable que la aplique en cualquier tipo de investigacin. CUESTIONARIO: Es el mtodo que utiliza un instrumento o formulario impreso, destinado a obtener repuestas sobre el problema en estudio y que el investido o consultado llena por s mismo. El cuestionario puede aplicarse a grupos o individuos estando presente el investigador o el responsable del recoger la informacin, o puede enviarse por correo a los destinatarios seleccionados en la muestra. Debido a su administracin se puede presentar problema relacionados con la cantidad y calidad de datos que pretende obtener para el estudio. Algunos problemas asociados con el envo de los cuestionarios podran ser: que no fuese devuelto; los consultados pueden evadir la respuesta a alguna pregunta o no darle la importancia necesaria a las respuestas proporcionadas. Por ello y otros factores ms,

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el instrumento que se use para la recoleccin de datos debe ser objeto de una cuidadosa elaboracin. Algunas ventajas del cuestionario son: su costo relativamente bajo, su capacidad para proporcionar informacin sobre un mayor nmero de personas en un periodo bastante breve y la facilidad de obtener, cuantificar, analizar e interpretar los datos. Dentro de las limitaciones de este mtodo figuran las siguientes: es poso flexible, la informacin no puede variar ni profundizarse, si el cuestionario es enviado por correo se corre el riesgo de que no llegue al destinatario o no se obtenga respuesta de los encuestados; adems, resulta difcil obtener una tasa alta de complecin del cuestionario. Debido a esa posible prdida de informacin se recomienda cuando se use este mtodo una muestra ms grande de sujetos de estudio. En general, en el proceso de recoleccin de datos para una investigacin, estos mtodos e instrumentos y fuentes suelen combinarse; cada una con sus ventajas y desventajas, sus caractersticas propias y la informacin que se requiera, dan flexibilidad para que el investigador determine su uso apropiado segn el estudio a realizar. ESCALA (NOMINAL, ORDINAL,DE INTERVALOS, DE RAZON): A. ESCALA NOMINAL: La escala de medida nominal, puede considerarse la escala de nivel ms bajo, y consiste en la asignacin, puramente arbitraria de nmeros o smbolos a cada una de las diferentes categoras en las cuales podemos dividir el carcter que observamos, sin que puedan establecerse relaciones entre dichas categoras, a no ser el de que cada elemento pueda pertenecer a una y solo una de estas categoras. Se trata de agrupar objetos en clases, de modo que todos los que pertenezcan a la misma sean equivalentes respecto del atributo o propiedad en estudio, despus de lo cual se asignan nombres a tales clases, y el hecho de que a veces, en lugar de denominaciones, se le atribuyan nmeros, puede ser una de las razones por las cuales se le conoce como "medidas nominales". B. ESCALA ORDINAL: En caso de que puedan detectarse diversos grados de un atributo o propiedad de un objeto, la medida ordinal es la indicada, puesto que entonces puede recurrirse a la propiedad de "orden" de los nmeros asignndolo a los objetos en estudio de modo que, si la cifra asignada al objeto A es mayor que la de B, puede inferirse que A posee un mayor grado de atributo que B. La asignacin de nmeros a las distintas categoras no puede ser completamente arbitraria, debe hacerse atendiendo al orden existente entre stas. Los caracteres que posee una escala de medida ordinal permiten, por el hecho mismo de poder ordenar todas sus categoras, el clculo de las medidas estadsticas de posicin, como por ejemplo la mediana. Ejemplo: Al asignar un nmero a los pacientes de una consulta mdica, segn el orden de llegada, estamos llevando una escala ordinal, es decir que al primero en llegar ordinal, es decir que al primeo en llegar le asignamos el n 1, al siguiente el n 2 y as sucesivamente, de esta forma, cada nmero representar una categora en general, con un solo elemento y

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se puede establecer relaciones entre ellas, ya que los nmeros asignados guardan la misma relacin que el orden de llegada a la consulta. C. ESCALA DE INTERVALOS: La escala de intervalos iguales, est caracterizada por una unidad de medida comn y constante que asigna un nmero igual al nmero de unidades equivalentes a la de la magnitud que posea el elemento observado. Es importante destacar que el punto cero en las escalas de intervalos iguales es arbitrario, y no refleja en ningn momento ausencia de la magnitud que estamos midiendo. Esta escala, adems de poseer las caractersticas de la escala ordinal, encontramos que la asignacin de los nmeros a los elemento es tan precisa que podemos determinar la magnitud de los intervalos (distancia) entre todos los elementos de la escala. Sin lugar a dudas, podemos decir que la escala de intervalos es la primera escala verdaderamente cuantitativa y a los caracteres que posean esta escala de medida pueden calculrsele todas las medidas estadsticas a excepcin del coeficiente de variacin. Ejemplo: El lapso transcurrido entre 1998-1999 es igual al que transcurri entre 20002001. D. ESCALAS DE RAZON: El nivel de medida ms elevado es el de cocientes o razones, y se diferencia de las escalas de intervalos iguales nicamente por poseer un punto cero propio como origen; es decir que el valor cero de esta escala significa ausencia de la magnitud que estamos midiendo. Si se observa una carencia total de propiedad, se dispone de una unidad de medida para el efecto. A iguales diferencias entre los nmeros asignados corresponden iguales diferencias en el grado de atributo presente en el objeto de estudio. Adems, siendo que cero ya no es arbitrario, sino un valor absoluto, podemos decir que A. Tiene dos, tres o cuatro veces la magnitud de la propiedad presente en B. Ejemplo: En una encuesta realizada en un barrio de esta localidad se observ que hay familias que no tienen hijos, otras tienen 6 hijos que es exactamente el doble de hijos que aquellas que tienen 3 hijos. DISEO DE LA INVESTIGACIN: Es la estructura a seguir en una investigacin ejerciendo el control de la misma a fin de encontrar resultados confiables y su relacin con los interrogantes surgidos de la hiptesis El d iseo de investigacin es el plan de accin. Indica la secuencia de los pasos a seguir. Permite al investigador precisar los detalles de la tarea de investigacin y establecer las estrategias a seguir para obtener resultados positivos, adems de definir la forma de encontrar las respuestas a las interrogantes que inducen al estudio. El diseo de investigacin se plasma en un documento con caractersticas especiales, lenguaje cientfico, ubicacin temporal, lineamientos globales y provisin de recursos. DISEO DE LA FASE EMPRICA Y TRABAJO DE CAMPO DISEO DE LA FASE EMPRICA: En esta fase se aplica el plan de investigacin.

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A. Recogida de datos: En esta etapa recogeremos los datos de forma sistemtica utilizando las herramientas que hemos diseado previamente. B. Anlisis de los datos: Los datos se analizan en funcin de la finalidad del estudio, segn se pretenda explorar o describir fenmenos o verificar relaciones entre variables. C. Interpretacin de los resultados: Un anlisis meramente descriptivo de los datos obtenidos puede resultar poco interesante, tanto para el investigador, como para los interesados en conocer los resultados de un determinado estudio. Poner en relacin los datos obtenidos con el contexto en el que tienen lugar y analizarlo a la luz de trabajos anteriores enriquece, sin duda, el estudio llevado a cabo. D. Difusin de los resultados: Una investigacin que no llega al resto de la comunidad de personas y profesionales implicados en el objeto de la misma tiene escasa utilidad, aparte de la satisfaccin personal de haberla llevado a cabo. Si pensamos que la investigacin mejora la prctica clnica comunicar los resultados dea investigacin resulta un deber ineludible para cualquier investigador. TRABAJO DE CAMPO: PERFIL DEL ENCUESTADOR: El xito en la operacin de campo depende de la calidad del personal que se emplee para ejecutar los planes. El encuestador seleccionado tendr caractersticas como responsabilidad en la toma de datos e informacin al momento de llenar las encuestas, capacidad de entendimiento y de compresin con los encuestados, grandes habilidades en el campo de relaciones personales, nivel de educacin adecuado (bachiller) y seriedad en el cumplimiento del tiempo estipulado para la ejecucin de su trabajo. CAPACITACIN DE LOS ENCUESTADORES: Se llevarn a cabo cursos de capacitacin para los encuestadores, los cuales tendrn como objetivo familiarizar a los encuestadores con el cuestionario a formular y se aclararn dudas que ellos tengan acerca del mismo. Adems, se les instruir acerca de tcnicas de indagacin para lograr que el encuestado entienda, comprenda y conteste la pregunta; as como tcnicas de registro de respuestas que ayuden a obtener una mejor anotacin de lo que el encuestado contesta. SUPERVISIN DE LOS ENCUESTADORES: Se designarn entre los encuestadores supervisores que estarn encargados de la buena realizacin de las encuestas. Estas personas gozarn de confianza total por parte de los investigadores en cuanto a la buena disposicin para realizar honestamente su labor. Los supervisores se ocuparn de revisar que los encuestadores cumplan con sus responsabilidades en el tiempo y lugar asignados para la realizacin de su trabajo. Tambin apoyarn la labor de campo, en caso de que se presenten inconvenientes en cuanto a ausencias y/o enfermedades de personal encuestador se refiere. MEDICIN DEL DESEMPEO DE LOS ENCUESTADORES: Para controlar las actividades del personal encuestador, se estipularn unas medidas de desempeo que permitan verificar las labores de los mismos durante el trabajo de campo.

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Esto se har con la finalidad de que los tiempos y las labores asignadas para cada encuestador se lleven a cabo como se estipule en la realizacin de las secuencias de actividades del estudio. Adems, se realizarn jornadas de retroalimentacin entre el personal para compartir problemas e inconvenientes y entre todos mediante una participacin activa, poder encontrar soluciones y mejoras para posteriores jornadas de trabajo. FUENTES DE INFORMACIN: Son todas aquellas que la empresa puede obtener y explorar por sus propios medios y recursos sin necesidad de acudir a terceros en encargo especial. Estas fuentes las dividimos a su vez en: Primarias: son todas aquellas que genera la empresa en su seno y por su propia gestin y entre los diferentes datos que estas fuentes pueden proporcionar estn los siguientes: o sobre ventas: Ventas en unidades / euros Distribucin sobre ventas: Por zonas Por clientes Por establecimientos Por productos Por vendedores o sobre vendedores: visitas realizadas Duracin de las visitas Tiempo de desplazamiento o sobre existencias: Stock por productos en almacenes rotura de stock o sobre productos: Gama de productos existentes Productos eliminados Productos nuevos o sobre publicidad y promocin: inversiones realizadas promociones distribucin de los presupuestos resultados obtenidos o sobre clientes: clientes existentes clientes perdidos clientes ganados reclamaciones

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o sobre precios: precios sobre los productos precios sobre las materias primas o sobre aspectos financieros: rentabilidad por clientes por productos por zonas costos impagados o sobre aspectos productivos: capacidad de la empresa carga de trabajo o sobre aspectos del personal: composicin de la plantilla nivel de ocupacin horas extraordinarias Secundarias: son aquellas de que puede disponer la empresa pero que no son originadas por ellas misma, sino que han sido elaboradas en un momento dado por alguien y estn disponibles en la empresa. Ej. Antiguos estudios encargados a institutos de investigacin. Fuentes de informacin externas: son las que estn situadas fuera de la empresa cuya informacin puede obtenerse a travs de diferentes medios y se desglosan en: Primarias: son las que estn localizadas en la unidad bsica de infor macin, es decir, consumidores, distribuidores y en general, en el mercado del que se desea obtener informacin adecuada. Se trata de fuentes de las que se puede obtener con mayor o menor facilidad la informacin necesaria para tomar determinadas decisiones, pero que es necesario recoger especficamente en cada caso con las tcnicas o procedimientos adecuados. Uno de los mayores inconvenientes es el coste, ya que es el mas elevado de todas por lo que solo debe acudirse a ellas cuando no se disponga de la informacin necesaria a travs de otras. Existen determinadas investigaciones que no se encuentran en ninguna otra fuente, por lo que no hay otra opcin. Las tcnicas de recogida de la informacin son: o encuestas: personal telefnica postal o encuestas mnibus o paneles: de consumidores

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de establecimientos de detallistas

o observacin o experimentacin o seudo compra o entrevistas en profundidad o entrevistas en grupo o tcnicas proyectivas Secundarias: estn situadas en el exterior de la empresa y la informacin que puede proporcionar ha sido previamente elaborada con carcter general por determinadas personas o entidades. Estas fuentes se subdividen a su vez en: Metodolgicas: son aquellas que proporcionan informacin sobre los fundamentos tericos de las diferentes tcnicas y mtodos que pueden utilizarse para llevar a cabo una determinada investigacin, pero no proporcionan una informacin o datos especficos. Estas fuentes estn compuestas por aquellos manuales, publicaciones, revistas, estudios, etc., elaborados por el rea de investigacin de mercados. Estadsticas: son aquellas que proporcionan informacin de tipo cuantitativo sobre diferentes temas o aspectos como pueden ser el consumo, los precios, los salarios, la produccin, etc. A la vez pueden clasificarse por: Su origen: Pblicas Privadas Su extensin: Internacionales Nacionales Regionales Provinciales Locales Su contenido: Monogrficas Sectoriales Intersectoriales Su finalidad: De produccin

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De consumo De precios De salarios

La aplicacin de las fuentes estadsticas requiere dos consideraciones: 1 El grado de fiabilidad, es decir, la seguridad sobre la fiabilidad de los datos haciendo consultas oportunas a las personas y entidades que elaboran dichas estadsticas. 2 El grado de desfase temporal, es decir, que hay que tener cautela a la hora de hacer cualquier estimacin futura sobre bases de datos del pasado. El acceso a las fuentes externas se realiza a travs de tres medios: Guas bibliografas: resmenes de publicaciones. Los centro de documentacin Los bancos de datos.

CRITERIOS PARA SELECCIONAR LAS FUENTES DE INFORMACIN: El tratamiento de las fuentes documentales, si pretende ser cientfico, tiene que partir de una crtica de las fuentes, es decir, del juicio que el investigador (periodista o historiador, por ejemplo) deben de hacer sobre su sinceridad y correspondencia con la realidad.

210201026 Coordinar el diseo de los programas de seguridad y salud ocupacional de acuerdo con el direccionamiento estratgico de la organizacin.
SALUD: Es un estado de bienestar fsico, mental y social. No solo en la ausencia de enfermedad. TRABAJO: Es toda actividad que el hombre realiza de transformacin de la naturaleza con el fin de mejorar la calidad de vida. MEDIO AMBIENTE: Un ambiente es un complejo de factores externos que actan sobre un sistema y determinan su curso y su forma de existencia. Un ambiente podra considerarse como un superconjunto, en el cual el sistema dado es un subconjunto. Un ambiente puede tener uno o ms parmetros, fsicos o de otra naturaleza. El ambiente de un sistema dado debe interactuar necesariamente con el animal. AMBIENTE DE TRABAJO: Es el conjunto de condiciones que rodean a la persona y que directa o indirectamente influyen en su estado de salud y en su vida laboral. FACTOR DE RIESGO: Es un elemento, fenmeno o accin humana que puede provocar dao en la salud de los trabajadores, en los equipos o en las instalaciones. Ejemplo, sobre esfuerzo fsico, ruido, monotona etc.

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FACTOR PROTECTOR Algo que puede disminuir la probabilidad de contraer cierta enfermedad. Algunos ejemplos de factores protectores del cncer son realizar actividad fsica en forma regular, mantener un peso saludable y seguir un rgimen de alimentacin saludable. RIESGO: La probabilidad que un peligro (causa inminente de prdida), existente en una actividad determinada durante un periodo definido, ocasione un incidente con consecuencias factibles de ser estimadas. Tambin lo podemos entender como, el potencial de prdidas que existe asociado a una operacin productiva, cuando cambian en forma no planeada las condiciones definidas como estndares para garantizar el funcionamiento de un proceso o del sistema productivo en su conjunto. PELIGRO: Fuente o situacin con potencial de producir dao, en trminos de una lesin o enfermedad, dao a la propiedad, dao al ambiente del lugar de trabajo, o una combinacin de stos, Los peligros no provocan consecuencias mientras no son activados fortuita o deliberadamente. Los trabajadores pueden entrar al rea de influencia del peligro y pueden desarrollar un comportamiento en estas situaciones denominado como "CONDUCTAS EN SITUACIONES PELIGROSAS" y que se considera como un "ACTO O PRCTICA INSEGURA DE TRABAJO". CONDICIONES INSEGURAS: Concepto enfocado al ambiente laboral; Son las instalaciones, equipos de trabajo, maquinaria y herramientas que NO estn en condiciones de ser usados y de realizar el trabajo para el cual fueron diseadas o creadas y que ponen en riesgo de sufrir un accidente a la o las personas que las ocupan. Ejemplos: Suciedad y desorden en el rea de trabajo Cables energizados en mal estado (expuestos, rotos, pelados) Pasillos, escaleras y puertas obstruidas Pisos en malas condiciones Escaleras sin pasamanos Mala ventilacin Herramientas sin guardas de proteccin Herramientas sin filo Herramientas rotas o deformadas Maquinaria sin anclaje adecuado Maquinaria sin paros de Emergencia Cables sueltos PROMOCION DE SALUD: el concepto de promocin de salud que consiste en un proceso que proporciona a las poblaciones los medios necesarios para ejercer mayor control sobre su propia salud, y as poder mejorarla. PREVENCION DE RIESGOS: Uno de los aspectos significativos en la empresa, en relacin a las personas, es que stas puedan desarrollar su actividad en las mejores condiciones. Por eso, algo que ha de tener muy presente el responsable de empresa es la prevencin de riesgos que puedan acontecer en el desarrollo de la actividad.

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La probabilidad que un peligro (causa inminente de prdida), existente en una actividad determinada durante un periodo definido, ocasione un incidente con consecuencias factibles de ser estimadas. Tambin lo podemos entender como, el potencial de prdidas que existe asociado a una operacin productiva, cuando cambian en forma no planeada las condiciones definidas como estndares para garantizar el funcionamiento de un proceso o del sistema productivo en su conjunto. PLAN DE PREVENCION DE RIESGOS: Para implantar un Plan de Prevencin en la empresa, lo primero que hay que hacer es identificar los posibles riesgos laborales que podemos tener en nuestra empresa, lo que podemos hacer es: Identificar peligros: qu puede salir mal? Determinar quin podra resultar lesionado y con qu gravedad, incluidos trabajadores, contratistas y pblico en general. Decidir cul es la probabilidad de que ocurra. Decidir de qu modo pueden eliminarse o reducirs e estos riesgos: pueden mejorarse las instalaciones, los mtodos de trabajo, el equipo o la formacin? Establecer prioridades para la accin, basndonos en la dimensin del riesgo, el nmero de afectados, etc. Desarrollar medidas de control. Efectuar revisiones peridicas para comprobar que se aplican las medidas de control. Incluir consultas a los trabajadores durante el proceso y proporcionarles informacin sobre los resultados de la evaluacin de riesgos. Una vez realizado esto, debemos realizar unas acciones, de las cuales debemos tener toda la documentacin: Adoptar un conjunto de acciones preventivas para eliminar y/o controlar los riesgos identificados. Realizar un Control Operativo de las medidas adoptadas. Integrar la Planificacin de la Accin Preventiva de modo transversal en la gestin de la empresa. Formar a los/as trabajadores/as en materia preventiva. Vigilar la salud de los/as trabajadores/as de forma adecuada en funcin de la tarea que desempean. Desarrollar actuaciones ante situaciones de emergencia. VIGILANCIA EPIDEMIOLOGICA: Artculo 1: Del carcter de las disposiciones. De conformidad con los artculos 594 y 597 de la Ley 9 de 1979, la salud es un bien de inters pblico. En consecuencia, son de orden pblico las disposiciones del presente Decreto, mediante las cuales se regulan las actividades relacionadas con la vigencia y control epidemiolgicos. Para los efectos del presente Decreto adptense las siguientes definiciones: Vigilancia epidemiolgica. La vigencia epidemiolgica es un proceso regular y continuo de observacin e investigacin de las principales caractersticas y componentes de la morbilidad, mortalidad y otros eventos en salud en una comunidad, basado en la recoleccin, procesamiento, anlisis, evaluacin y divulgacin de la informacin epidemiolgica.

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Evento en salud. Es el conjunto de sucesos o circunstancias que pueden modificar o incidir en el nivel de salud de una comunidad. Morbilidad. Es el fenmeno resultante de la frecuencia del evento "enfermedad" en una poblacin, lugar y tiempo determinado. Mortalidad. Es el fenmeno resultante de la frecuencia del evento "muerte" en una poblacin, lugar y tiempo determinado. Vigilancia epidemiolgica simplificada. Es el conjunto de actividades efectuadas por el personal auxiliar de atencin primaria de salud como los promotores de salud, auxiliares de enfermera, promotores de saneamiento y otros, mediante las cuales se conocen o identifican hechos, enfermedades, muerte y factores condicionantes, con el mayor grado de precisin que permitan tales actividades. Vigilancia epidemiolgica clnica. Es el conocimiento o identificacin de hechos, enfermedades, muerte y factores condicionantes, efectuado con base en el diagnstico del mdico con o sin el concurso del laboratorio. Vigilancia epidemiolgica intensificada. Es el conocimiento que se adquiere mediante la investigacin exhaustiva de cada caso de enfermedad o evento en salud, utilizando recursos especializados, dada su trascendencia o gravedad. Vigilancia epidemiolgica histrica. Es el conocimiento que se adquiere mediante el estudio de los registros de la informacin obtenida por los organismos e instituciones de salud, con el objeto de conocer los comportamientos anteriores de los diferentes eventos en salud. Diagnstico epidemiolgico. Es el juicio o calificacin dado con respecto al nivel de salud de una comunidad, con base en el conocimiento cientfico del mismo. Pronostico epidemiolgico. Es la previsin del comportamiento o situacin de un evento de salud en el futuro, basado en la vigilancia y control epidemiolgicos. Control epidemiolgico. Es el conjunto de acciones mediante las cuales se da cumplimiento a las normas establecidas sobre la materia y se ejecutan las medidas previstas o se desarrollan las indispensables para dar solucin a un problema de salud. Prevencin epidemiolgica. Es el conjunto de actividades o medidas tendientes a evitar la presencia de un evento epidemiolgico o a frenar su propagacin a un ncleo mayor de poblacin. Informacin epidemiolgica. Es el conjunto de datos sobre presencia, frecuencia y distribucin de eventos en salud, que se utilizan para la vigilancia, pronstico, diagnstico, prevencin y control epidemiolgico.

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FACTORES DE RIESGO OCUPACIONAL: Son condiciones del ambiente, la tarea, los instrumentos, los materiales, la organizacin y el contenido del trabajo, que encierran un dao potencial en la salud fsica o mental y en la seguridad de las personas. CLASIFICACIN DE LOS FACTORES DE RIESGO Existen varias clasificaciones de los factores de riesgo para la prevencin de los accidentes de trabajo y enfermedades profesionales (A.T.E.P.) La siguiente clasificacin se propone en funcin de los efectos para la salud e integridad de los trabajadores, as como de la contaminacin del ambiente de trabajo.

ACCIDENTES DE TRABAJO: Es todo suceso repentino que sobrevenga por causa o con ocasin del trabajo y que produzca en el trabajador una lesin orgnica, una perturbacin funcional, una invalidez o la muerte. Tambin se define como toda lesin corporal que el trabajador sufra con ocasin o consecuencia del trabajo que realiza por cuenta ajena. ENFERMEDAD PROFESIONAL: Todo estado patolgico permanente o temporal que sobrevenga como consecuencia obligada y directa de la clase de trabajo que desempea el trabajador, o el medio en que se ha visto obligado a trabajar y que haya sido determinada como enfermedad profesional por el gobierno nacional, as mismo la haiga contrado a consecuencia del trabajo realizado por cuenta ajena en las actividades que se especifican en el cuadro que se aprueba por las disposiciones y desarrollo de la presente ley y que se estn provocadas por la accin de los

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elementos o sustancia que en dicho cuadro se indiquen para cada enfermedad profesio nal (Ley 1994 Seguridad Social). MARCO LEGAL: El pargrafo del artculo 161 de la Ley 100 de 1993, establece que la atencin de los accidentes de trabajo, riesgos y eventualidades por enfermedad general, maternidad y ATEP sern cubiertos en su totalidad por el patrono en caso de no haberse efectuado la inscripcin del trabajador o no gire oportunamente las cotizaciones en la entidad de seguridad social correspondiente. en la eventualidad de que como consecuencia de la enfermedad que presente el trabajador objeto de su consulta, se determine por parte de la "Junta de Calificacin de Invalidez Regional un estado de invalidez, al no encontrarse afiliado el trabajador a una entidad administradora de pensiones, el empleador deber hacerse cargo del reconocimiento y pago de las prestaciones a que haya lugar como es la pensin de invalidez. Ahora bien en el evento de que se dictamine una incapacidad permanente parcial el empleador en cumplimiento de lo establecido en los artculos 16 y 17 del Decreto 2177 de 1989 deber incorporar al trabajador en el cargo que desempeaba asignando funciones acordes con el tipo de limitacin o trasladarlo a un cargo que tenga la misma remuneracin, siempre y cuando la incapacidad no impida el cumplimiento de las nuevas funciones ni impliquen riesgo para su integridad. En todo caso, es pertinente advertir que la decisin respecto de la situacin del trabajador corresponder nica y exclusivamente al empleador, la cual deber adoptarse en derecho y con observancia plena de las disposiciones de carcter laboral del sector pblico, siendo claro que este Ministerio de conformidad con lo establecido en el artculo 486 del CST, modificado por el artculo 20 de la Ley 584 de 2000. CONTROL TOTAL DE PERDIDAS POR ACCIDENTE DE TRABAJO, ENEFRMEDAD: Los infortunios laborales lo sufren siempre dos personas: el empleado en su cuerpo y el empleador en su bolsillo. Siempre hay costos a nivel econmico y a nivel humano, por eso es importante conocerlos por que de esa manera podremos relacionarlos con los costos de la actividad productiva de la empresa que sin duda aumentarn a medida que aumenten los accidentes. Esto es ampliamente conocido por las grandes empresas, que invierten grandes sumas de dinero en Seguridad y Medicina del Trabajo para evitar accidentes sabiendo que a la larga le resultar conveniente. En cualquier estudio de costos de accidentes de trabajo veremos que se los divide en costos directos e indirectos. Los accidentes cuestan dinero, prevenirlos lo economiza. COSTOS DE LOS ACCIDENTES DE TRABAJO En cualquier estudio de costos de accidentes de trabajo veremos que se los divide en costos directos e indirectos. Los accidentes cuestan dinero, prevenirlos lo economiza. Mientras mas se estudia el origen y como se presentan los accidentes de trabajo, queda mas en claro que es siempre mejor prevenir que curar y que tratar de evitarlos es ms conveniente tanto desde el punto de vista humano como econmico. Un accidente de cada seis lo provocan las mquinas, los cinco restantes son producidos por el llamado factor humano y todos se pueden evitar con sencillas maneras de actuar en prevencin:

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Conociendo bien el lugar de trabajo Conociendo los materiales de trabajo y sus riesgos Informndose sobre la evolucin de la tecnologa Evaluando y controlando los hbitos inseguros de cada puesto de trabajo Realizando programas de seguridad y controlando que despus se cumplan Cambiando la actitud de las personas. Trabajo como elemento de la Previsin Social. La Previsin Social se conceptualiza como "la poltica y las instituciones que proponen contribuir a la preparacin y ocupacin del trabajador, a facilitarle una vida cmoda e higinica y a asegurarle contra las consecuencias y riesgos naturales, sociales y profesionales", representa adems un derecho social fundamentado en la responsabilidad tutelar del Estado para la produccin de bienes y servicios destinados a anticipar y complementar el impulso de bienestar y de seguridad del trabajador y de su familia, por ello la previsin social tiene un doble carcter: por un lado representa una poltica estatal para proteger la salud de la poblacin y por otra parte: un conjunto de actividades materializadas en instituciones de servicio. En este sentido, los Riesgos de Trabajo constituyen sin duda un factor importante del proceso de desarrollo econmico personal, familiar, de la empresa, de las instituciones y de la sociedad en general de cada pas. Por ello, el esfuerzo que el Estado realiza en materia de previsin social, debe ser apoyado por todos para contribuir a la disminucin de los accidentes y enfermedades de trabajo. Para ello es necesario que las empresas productivas y las instituciones de Seguridad Social destinen mayores recursos y realicen mayores esfuerzos en materia de programas preventivos contra los riesgos de trabajo; pero es tambin indispensable que los trabajadores comprendan su responsabilidad en la prevencin de los accidentes de Trabajo, actuando de manera ms responsable por su propia seguridad, la de sus compaeros y la de sus familias, obedeciendo las medidas preventivas y de seguridad laboral, mantenindose ntegros, observando medidas higinicas adecuadas, participando en el auto cuidado de su salud, con hbitos de consumo adecuados y estilos de vida ms sanos, propiciando as una cultura laboral prevencioncita que garantice la integridad de sus capacidades productivas, para su mejor desarrollo personal, familiar y social. PREVENIR LOS ACCIDENTES MS QUE UNA OBLIGACION LEGAL ES UNA OBLIGACION MORAL. QUE IMPACTO TIENE EN EL AMBIENTAL? Las lesiones humanas resultantes de los accidentes de trabajo y enfermedades profesionales (ATEP) en fuentes fijas (empresas productivas) no pueden ser entidades como el (ATEP) en si, sino como una consecuencia de las condiciones del medio ambiente donde se operacional izan los procesos productivos, Correspondiente de cada empresa.

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ANALISIS E INVESTIGACION DE ACCIDENTES DE TRABAJO: Metodologa La Asociacin Latinoamericana de Seguridad e Higiene en el Trabajo (Alaseht), en cumplimiento de su funcin de fomento y difusin de la seguridad y prevencin de los riesgos laborales, ha editado y desarrollado una gua metodolgica para la investigacin de accidentes e incidentes en el lugar de trabajo. Para efectos del desarrollo de la presente investigacin design como coordinador al Consejo Nacional de Chile, entidad que en la actualidad ostenta la presidencia de la institucin y a travs de la cual se design una comisin especial para el estudio y la proposicin de esta metodologa para la investigacin de los riesgos laborales, como una actividad bsica e indispensable para orientar la prevencin y aplicar las disciplinas que ella involucra. El objeto del presente estudio fue la identificacin, anlisis e investigacin de las causas y consecuencias de los accidentes e incidentes laborales en la fuente. Para esto, el estudio realiz una encuesta a nivel latinoamericano y en particular en las organizaciones miembros de Alaseht, lo que permiti recopilar valiosos y muy tiles antecedentes de pases como: Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Mxico y Uruguay. Orientado a las entidades miembros de Alaseht, encargados de seguridad en las empresas, especialistas en seguridad y salud, sociedades cientficas y tcnicas y profesionales en reas afines, este manual contiene entre otros los siguientes temas: El papel de las empresas en la prevencin de riesgos. La importancia de informar los riesgos laborales al trabajador. Propsitos, alcances y responsabilidades de la investigacin. Cundo y cmo realizar la investigacin de los accidentes e incidentes. Criterio para la evaluacin de prdidas. Auditorias para el sistema de investigacin. Capacitacin en investigacin de riesgos. Trminos de uso frecuente en la investigacin de accidentes e incidentes laborales. NORMA GTC 45 GRADO DE PELIGROSIDAD CONSECUENCIAS X EXPOSICIN X PROBABILIDAD GRADO DE REPERCUSION GRADO DE PELIGROSIDAD X FACTOR DE PONDERACION CONSECUENCIAS MUERTE Y O DAOS MAYORES LESIONES INCAPACITANTES PERMANENTES Y/O DAOS

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CONSECUENCIAS LESIONES CON INCAPACIDADES NO PERMANENTES Y/O DAOS LESIONES CON HERIDAS LEVES, PEQUEOS DAOS ECONOMICOS PROBABILIDAD ES EL RESULTADO MAS PROBABLE ESPERADO ES COMPLETAMENTE PROBABILIDAD DEL 50% POSIBLE, NADA EXTRAO.

SERIA COINCIDENCIA RARA. PROBABILIDAD DEL 20% NUNCA HA SUCEDIDO. PROBABILIDAD DEL 5% TIEMPO DE EXPOSICION LA SITUACION OCURRE CONTINUAMENTE FRECUENTEMENTE 1/DIA OCASIONALMENTE 1/SEMANA RARAMENTE POSIBLE GUIA TECNICA COLOMBIANA GTC 45 1997-08-27

GUIA PARA L DIAGNOSTICO DE CONDICIONES DE TRABAJO O PANORAMA DE FACTORES DE RIESGOS, SU IDENTIFICACIN Y VALORACIN DESCRIPTORES seguridad ocupacional; seguridad labora; salud ocupacional. I.C.S.: 13.100.00 riesgo laboral; prevencin de accidentes;

Editada por el Instituto Colombiano de Normas Tcnicas y Certificacin (INCONTEC) Apartado 14237 Santaf de Bogot, D.C. Tel. 3150377 - Fax 2221435 OBJETO Esta gua tiene por objetos dar parmetros a las empresas en el diseo del panorama e factores de riesgo, incluyendo la identificacin y valoracin cualitativa de los mismos.

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NORMAS ANSI: Normas para Cableado Estructurado El cableado estructurado est diseado para usarse en cualquier cosa, en cualquier lugar, y en cualquier momento. Elimina la necesidad de seguir las reglas de un proveedor en particular, concernientes a tipos de cable, conectores, distancias, o topologas. Permite instalar una sola vez el cableado, y despus adaptarlo a cualquier aplicacin, desde telefona, hasta redes locales Ehernet o Token Ring, La norma central que especifica un gnero de sistema de cableado para telecomunicaciones Es la norma ANSI/TIA/EIA-568-A, "Norma para construccin comercial de cableado de telecomunicaciones". Esta norma fue desarrollada y aprobada por comits del Instituto Nacional Americano de Normas (ANSI), la Asociacin de la Industria de Telecomunicaciones (TIA), y la Asociacin de la Industria Electrnica, (EIA) La norma establece criterios tcnicos y de rendimiento para diversos componentes y configuraciones de sistemas. Adems, hay un nmero de normas relacionadas que deben seguirse con apego. Dichas normas incluyen la ANSI/EIA/TIA-569, "Norma de construccin comercial para vas y espacios de telecomunicaciones", que proporciona directrices para conformar ubicaciones, reas, y vas a travs de las cuales se instalan los equipos y medios de telecomunicaciones. Otra norma relacionada es la ANSI/TIA/EIA-606, "Norma de administracin para la infraestructura de telecomunicaciones en edificios comerciales". Proporciona normas para la codificacin de colores, etiquetado, y documentacin de un sistema de cableado instalado. Seguir esta norma, permite una mejor administracin de una red, creando un mtodo de seguimiento de los traslados, cambios y adiciones. Facilita adems la localizacin de fallas, detallando cada cable tendido por caractersticas ANSI/TIA/EIA-607, "Requisitos de aterrizado y proteccin para telecomunicaciones en edificios comerciales", que dicta prcticas para instalar sistemas de aterrizado que aseguren un nivel confiable de referencia a tierra elctrica, para todos los equipos. Cada uno de estas normas funciona en conjunto con la 568-A. Cuando se disea e instala cualquier sistema de telecomunicaciones, se deben revisar las normas adicionales como el cdigo elctrico nacional (NEC) de los E.U.A., o las leyes y previsiones locales como las especificaciones NOM (Norma Oficial Mexicana).

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