40 Ideas para Que Tu Pyme Crezca

40 ideas para que tu pyme crezca
ndice de contenido
Introduccin........................................................................................................... 5 1. Estrategia
Claves para desarrollar un plan estratgico en las pymes...............................................................9 Las claves para construir un nuevo modelo de negocio.................................................................14 Crecer es nuestra nica opcin estratgica?..................................................................................18
2. Innovacin y tecnologa
El reto de la innovacin en las pymes................................................................................................ ! La pyme es mvil.................................................................................................................................... " Elige cmo llevar tu negocio al escenario de las apps mviles.....................................................!# $asos para la de%inicin de la estrategia de Comercio Electrnico &'(.........................................! $asos para la de%inicin de la estrategia de Comercio Electrnico &''(.......................................!" )o seas el da*o colateral de la innovacin.......................................................................................4
3. Marketing, Internet y Redes Sociales
El $lan de +ar,eting- la asignatura pendiente de la pyme............................................................49 La imagen. pie/a clave para di%erenciarse en 'nternet...................................................................00 El escaparate- 11 segundos para vender...........................................................................................09 1u2a para ela3orar una 3uena ne4sletter.........................................................................................5! 6ntes de %ran7uiciarte. conoce las reglas..........................................................................................55 $lani%ica tu presencia en redes sociales.............................................................................................59 8utorial para crear una p9gina de empresa en :ace3oo, &'(........................................................."! 8utorial para crear una p9gina de empresa en :ace3oo, &''(........................................................"8 Los errores 7ue no de3er2a cometer tu pyme en medios sociales..............................................84
4. or!acin y !otivacin de los e!"leados

Cmo rodearse de los me;ores.............................................................................................................89 Cuida a tus intraemprendedores.........................................................................................................9 Cuatro claves para reinventarse..........................................................................................................95 8ransparencia... por7ue el mercado son conversaciones............................................................1## Coac<ing para pymes..........................................................................................................................1#4 Lidera/go es <acer 7ue otros crean en s2 mismos.........................................................................1#"
5. Internacionali#acin
Claves para la internacionali/acin...................................................................................................1#9 E=portar. por supuesto> pero 7uin. dnde y cmo......................................................................11! $er. una nueva mina para las pymes espa*olas.........................................................................115 C<ec,list para tu via;e de negocios de C<ina..................................................................................119 Est9 la pyme espa*ola preparada para la internacionali/acin?.............................................1
$. iscalidad
# recursos tiles para tu negocio....................................................................................................1 " 6n9lisis de las medidas %iscales apro3adas por el go3ierno &'(...................................................1!# 6n9lisis de las medidas %iscales apro3adas por el 1o3ierno &''(.................................................1!5 8odas las claves pr9cticas del nuevo '?6........................................................................................14# 'n%ogra%2a- Cmo a%ecta la nueva pol2tica %iscal a tu pyme?......................................................14!
%. Entrevistas y casos de &'ito

@eatri/ )avarro. directora de mar,eting de Atar3uc,s................................................................14" Carina A/pil,a. directora general de ')1 B'CEC8 Espa*a...........................................................10 6na +ar2a Llopis. conse;era delegada de 'deas46ll......................................................................10" El Ae*or +art2n. la pescader2a 7ue <a aprendido de las grandes marcas................................15 La importancia de la marca en una pyme- el caso $ocoy.........................................................150 Doro,o3u- tres lecciones de innovacin y dise*o.........................................................................158
(utores
Cal 6lonso............................................................................................................................................1"! :ernando 6paricio.................................................................................................................................1"! Bavid @allester......................................................................................................................................1"4 :ernando @arrenec<ea........................................................................................................................1"4 @artolom @orrego...............................................................................................................................1"0 6licia B2a/...............................................................................................................................................1"0 'v9n :anego............................................................................................................................................1"5 Luis 1al9n...............................................................................................................................................1"5 ?irginio 1allardo....................................................................................................................................1"" Co3erto Eeredia....................................................................................................................................1"" Aalva Lpe/............................................................................................................................................1"8 Fuan Luis +an%redi...............................................................................................................................1"8 1on/alo +art2n......................................................................................................................................1"9 Favier +art2n..........................................................................................................................................1"9 :9tima +art2ne/ Lpe/........................................................................................................................18# Cosa +at2as...........................................................................................................................................18# Favier +egias.........................................................................................................................................181 Ca%ael Grti/.............................................................................................................................................181 Eva +ar2a Gviedo..................................................................................................................................18 @eatri/ Cevilla........................................................................................................................................18 Fosu Hgarte............................................................................................................................................18! Carmen Hr3ano.....................................................................................................................................18! +ar2a ?ila................................................................................................................................................184
Introduccin
Las pymes son un sector clave en el te;ido empresarial espa*ol 7ue gener. en #11. m9s del 5#I del empleo empresarial. segn diversos estudios. )o o3stante. la actual situacin econmica est9 <aciendo mella en muc<as de ellas. 6s2. por e;emplo. el 0 I de las pymes <a reducido su %acturacin y casi el 5#I sus 3ene%icios. $ese a ello. los pe7ue*os empresarios continan emprendiendo e innovando para salir adelante. Conscientes de esta situacin <ace unos meses lan/amos el 3log Con 8u )egocio &444.contunegocio.es( con el o3;etivo de compartir conocimiento. casos de =ito. me;ores pr9cticas. tcnicas y <erramientas tiles para las pymes. 8odos los contenidos est9n de alguna %orma enmarcados en los cuatro pilares so3re los 7ue. segn un reciente estudio1. se asienta el crecimiento de las pe7ue*as empresas-
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Marketing, internet y redes sociales Innovacin y tecnologa )estin del talento *+or!acin, !otivacin, desarrollo "ro+esional, Internacionali#acin y a"ertura de nuevos !ercados
Este 3log se <a convertido muy r9pidamente en un re%erente para las pymes por sus re%le=iones. por sus contenidos y por sus cola3oradores. todos ellos destacados e=pertos y a la ve/ protagonistas de este mundo. 3ien por7ue son due*os o gestores de pe7ue*as empresas o 3ien por7ue tra3a;an a diario con ellas. En sus posts aportan su e=periencia pro%esional. su visin y sus recetas para ayudar a las pymes a encontrar nuevos negocios. emprender. crecer y. por supuesto. me;orar su renta3ilidad. El o3;etivo es orientar a los pe7ue*os empresarios en su
1 Cadiogra%2a de la pyme #11. Aage
gestin. mediante in%ormacin especiali/ada en diversas materias 7ue les a%ectan en su d2a a d2a y e=periencias reales de otros empresarios 7ue <an apostado por innovar y est9n logrando crecer. En este eJ@oo, <emos 7uerido recopilar los me;ores art2culos de todas estas materias. El resultado es una gu2a interesante 7ue o%rece desde pautas para internacionali/ar un negocio. <asta <erramientas y soluciones para me;orar la productividad. pasando por conse;os para implantar un plan de mar,eting o gestionar el talento de una pyme. 8am3in o%recemos in%ormacin de ltima <ora so3re novedades %iscales- nueva normativa. cmo reali/ar todos los tr9mites y de 7u modo a%ectan las nuevas leyes a las pymes. En de%initiva. tienes ante ti un li3ro escrito por y para las pymes. una gu2a para ayudarte a 7ue tu empresa cre/ca.
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Fos +ar2a $alomares 1erente de Comunicacin y +ar,eting Celacional 8ele%nica Empresas Kc<emapalomares
Contina en la p9gina siguiente.
Estrategia
Cual7uier empresa. independientemente de su tama*o. de3er2a ela3orar un plan estratgico para esta3lecer sus acciones y sus o3;etivos. En l <an de incluirse todos los elementos 7ue cimentar9n el negocio- el punto del 7ue se parte. la visin. la misin. los valores. el plan de mar,eting. la pol2tica %inanciera y de recursos <umanos. etc. En este cap2tulo se presentan las 3ases para dise*ar un 3uen plan estratgico en una pyme.
Estrategia
Claves para desarrollar un plan estratgico en las pymes

Ca%ael Grti/ L Kra%aelorti/## Aegn nuestros amigos de Mi,ipedia. una estrategia es un con;unto de acciones plani%icadas sistem9ticamente en el tiempo 7ue se llevan a ca3o para lograr un determinado %in o misin. En el plano empresarial podemos. por tanto. de%inir la estrategia como un con-unto integrado de decisiones .ue "osicionan a una co!"a/a "ara o0tener !e-ores resultados en el largo "la#o &normalmente entre ! y 0 a*os. aun7ue la tendencia actual es reducirlo de3ido al conte=to econmico tan inesta3le en el 7ue vivimos(. 1eneralmente la estrategia de una empresa se suele desarrollar a travs de un documento 7ue denominamos $lan Estratgico y 7ue tiene tres "artes !uy 0ien di+erenciadas1 dnde esta!os *diagnstico,, dnde .uere!os ir *visin, y c!o lo va!os a 2acer *"lan de accin, . )o <ay 7ue olvidar 7ue se trata de un e;ercicio 3asado en el pro%undo conocimiento de nuestro negocio y nuestro conte=to competitivo. pero al mismo tiempo es intuitivo en la medida en 7ue la visin y el plan de accin son necesariamente su3;etivos. Ea3itualmente tomamos la decisin de de%inir un plan estratgico cuando consideramos 7ue <ay 7ue reali/ar algn cam3io sustancial en el rum3o de nuestro negocio. Ain em3argo. en mi opinin. cual.uier e!"resa u organi#acin, tenga el ta!a/o .ue tenga, de0e tener un "lan estrat&gico .ue gue su accin y sus decisiones . Como dec2a Aneca. Nno <ay viento %avora3le para 7uien no sa3e dnde vaO.
Estrategia
Bnde estamos
Esta es 7ui/9s la parte m9s o3;etiva del plan estratgico. ya 7ue es un e;ercicio de investigacin y reco"ilacin de in+or!acin 0asada en la realidad actual del negocio &entorno competitivo. o%erta comercial. estructura organi/ativa. pol2ticas de mar,eting. procesos. etc.(. Auele incluirse un an9lisis interno y otro e=terno 7ue pueden desarrollarse mediante <erramientas muy 39sicas y tremendamente tiles como el B6:G. 6dem9s es importante conte!"lar las grandes tendencias del !ercado de e+ecto local o glo0al &lo 7ue Fo<n )ais3itt denomina megatrends(. 7ue se est9n avistando en el momento del desarrollo del plan pero 7ue pueden tener un induda3le impacto en nuestros productos o clientes en los pr=imos a*os. $odemos <a3lar desde conceptos tan am3iguos como la glo3ali/acin o la universali/acin del concepto lo4J cost. <asta cuestiones muc<o m9s pegadas a los nuevos <93itos de consumo como el auge del comercio electrnico. los ve<2culos elctricos o las dietas saluda3les. Es importante <acer un 3uen tra3a;o de an9lisis y diagnstico. por7ue de l depender9 el =ito de todo lo dem9s. Ain em3argo. como 3ien sugiere 6ntonio B2a/. es %undamental limitar el tiempo y los recursos 7ue dedicamos a este cap2tulo. La tentacin de entrar en demasiado nivel de detalle es muy alta y en muc<as ocasiones es la culpa3le de 7ue los planes estratgicos sean demasiado %arragosos o no aca3en de ver la lu/.
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Bnde 7ueremos ir
Esta es la parte pre%erida de las personas a las 7ue les gusta la estrategia. Es el momento de de%inir .ui&nes .uere!os ser, c!o .uere!os .ue se "osicione nuestra e!"resa y con .u& valores . Es. sin duda. la parte m9s potica del tra3a;o pero tam3in. recono/c9moslo. la m9s di%2cil y
Estrategia
necesaria. Eay un cierto consenso en el mundo acadmico y de los negocios para a3ordar este tema con tres grandes conce"tos1 !isin, visin y valores.
+isin
6lgunos autores sostienen 7ue en la misin de3e 7uedar muy claro a 7u clientes se dirige el negocio. con 7u productos y de 7u %orma di%erencial. Hn e;emplo puede ser el de +cBonalds- N$roporcionar al cliente comida r9pida. sa3rosa y de alta calidad preparada de la misma manera en todo el mundo. con un precio ra/ona3le y en un entorno con una decoracin discreta y un am3iente acogedorO. Ain em3argo. una misin 7ue no incluya algn aspecto aspiracional. di%2cilmente puede resultar inspiradora. Como 3ien recomienda $<il +cPinney. una misin de3e inspirar a los e7uipos para convertir a los clientes de la empresa en incondicionales de la misma. Hn magn2%ico e;emplo de este en%o7ue es el de la cadena espa*ola de <oteles Coom +ate- NCreamos espacios acogedores y di%erentes. 8odo el 7ue nos visita se sorprende gratamente del dise*o de nuestros <oteles pero. so3re todo. por el trato reci3ido. por7ue m9s 7ue un cliente. para nosotros es nuestro compa*ero. nuestro amigo. nuestro roomJmateO.
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?isin
Es una declaracin de intenciones muy concreta. Ae trata de e=presar dnde 7ueremos 7ue se posicione nuestra empresa en un <ori/onte temporal determinado. 6 veces suele e=presarse en %orma de o3;etivos &siempre 7ue sean a medioJlargo pla/o(. Hn e;emplo puede serN6spiramos a convertirnos en l2deres del mercado espa*ol de la %a3ricacin de paneles de energ2a solar en #15. con un volumen de ventas de ! millones de euros y un 8I de cuota de mercadoO. Hna de%inicin de visin 7ue no est e=presada en trminos de ci%ras. %ec<as e <itos relevantes no vale en la medida en 7ue no aporta una meta de%inida y clara a la 7ue mere/ca la pena llegar.
Estrategia
?alores
Ae trata de un con;unto de principios 7ue determinan el comportamiento corporativo de una empresa en su con;unto. Be alguna %orma es un cdigo de conducta 7ue la organi/acin se compromete a seguir y a incorporar en todos los procesos productivos y comerciales para conseguir la visin. y 7ue le <ar9 ser di%erente de otras marcas. Hn e;emplo interesante es el de Aanitas- cuidado. <umanidad. con%ian/a. compromiso. dedicacin y responsa3ilidad. Gtro e;emplo. muy desarrollado y documentado. es el de EA'C donde declinan cada valor en acciones y compromisos concretos. E=isten al menos tres grandes modelos estratgicos para a*adir valor al cliente 7ue <an demostrado plena e%ectividad. Es en este momento cuando <ay 7ue elegir cu9l es el m9s adecuado para nuestra empresa y comprometernos con l. ya 7ue determinar9 las decisiones 7ue tomemos de a7u2 en adelante. Cecordemos 7ue la co2erencia y la consistencia son dos ingredientes +unda!entales en la construccin de un "osiciona!iento de !arca.
$lan de accin
En este punto pasamos de la estrategia a la accin operativa. Ae trata de de+inir todas las acciones .ue 2e!os de llevar a ca0o "ara alcan#ar los o0-etivos .ue nos 2e!os "ro"uesto en nuestra e!"resa . En este apartado incluiremos desde las pol2ticas comerciales <asta el plan de mar,eting y comunicacin. pasando por las pol2ticas %inancieras. de recursos <umanos. etc. 8odo ello %ormulado pensando ya en su e;ecucin y de+iniendo "revia!ente las !&tricas e indicadores clave &tam3in denominados P$'( correspondientes. $or ello. es importante en este punto de%inir un Cuadro de +ando 7ue nos ayude a reali/ar el correcto segui!iento del "lan.
Estrategia
$ara terminar. conviene recordar 7ue el "roceso de re+le'in estrat&gica es algo vivo. Es decir. aun7ue <ayamos determinado un $lan Estratgico #1 J #15. es importante revisar peridicamente tanto el avance como el alcance del mismo. Como indic93amos antes. pueden producirse cam3ios regulatorios. econmicos o tecnolgicos 7ue pueden aconse;ar la re%ormulacin del plan. Esta <erramienta es una gu2a 7ue nos sirve para recordar dnde 7ueremos ir y no desen%ocar nuestro posicionamiento. pero no de3e convertirse en un elemento de in%le=i3ilidad 7ue nos pueda llevar al desastre.
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Estrategia
Las claves para construir un nuevo modelo de negocio

Favier +egias L K;megias El mercado <a cam3iado. )uestros clientes <an cam3iado. 'ncluso nuestros empleados <an cam3iadoQ pero seguimos intentando llevar al mercado las mismas vie;as soluciones 7ue nos dieron tantos 3uenos =itos en el pasado y nos tra;eron <asta a7u2. Cada momento de la empresa re7uiere un con;unto di%erente de <a3ilidades. recursos. personas y procesos. Ain em3argo. a veces nos cuesta aceptar 7ue tam3in re7uiere un nuevo modelo de negocio. La causa? Los sospec<osos <a3ituales- miedo. inercia. inmovilismo. status 7uo. comodidad o incluso desconocimiento. Esta incertidum3re es per%ectamente lgica. si <ay algo 7ue aterrori/a a cual7uier Birector 1eneral es cam3iar el modelo de negocio de una compa*2a 7ue ya opera. y con ra/n. ya 7ue es como si cam3i9semos el motor del coc<e mientras vamos por una autopista &de acuerdo. el coc<e se est9 parando. pero llevamos una velocidad considera3le(. La respuesta no puede ser m9s o3via- no <ay 7ue cam3iar el modelo de negocio de %orma estridente y radical. sino 7ue nos de3er2amos plantear una etapa de convivencia. donde aun7ue sigamos orde*ando la vaca de nuestro modelo de negocio actual empe/amos a construir el nuevo. Esto 7ue puede sonar a priori sencillo no lo es ni muc<o menos. ya 7ue si el modelo es sustancialmente di%erente supondr9 un desa%2o importante para la empresa. y provocar9 enconadas reacciones de resistencia.
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Estrategia
6un7ue pueda parecer o3vio. la de%inicin de 7u es un modelo de negocio no es ni muc<o menos trivial. $odr2amos decir 7ue-
El modelo de negocio descri3e la lgica de cmo una organi/acin crea. entrega y captura valor.
E=isten mltiples <erramientas 7ue nos pueden ayudar a dise*ar nuestro modelo de negocio. siendo posi3lemente @usiness +odel Canvas la m9s conocida. una <erramienta para dise*ar modelos de negocio 7ue permite visuali/ar de %orma integrada las 9reas principales de un modelo de negocio. y adem9s separando el <emis%erio i/7uierdo &la parte interna de la empresa. anal2tica( y el <emis%erio derec<o &la parte e=terna. el mercado. la creatividad( unidos por un elemento comn. la propuesta de valor-
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E!"resa
6ctividades clave Cecursos clave 6lian/as Estructuras de costes
Mercado
$ropuesta de valor Clientes Canales Celaciones :lu;os de 'ngreso
En cual7uier caso. la <erramienta es lo menos importante. lo 7ue 7uer2a poner so3re la mesa es 7ue el modelo de negocio es algo 7ue va muc<o m9s all9 de los %lu;os de ingresos y 7ue supone adoptar una visin <ol2stica e integrada de nuestra empresa.
Estrategia
Con estos mim3res. <a3itualmente la primera iteracin 7ue de3er2amos <acer con nuestro modelo de negocio es. por e;emplo. %i;ar la propuesta de valor &para simpli%icar. nuestro principal servicio o producto. en el 7ue m9s destacamos( y plantearnos el resto de 9reas. por e;emplo y sin 9nimo de ser e=<austivo34uedo llegar a nuevos clientes5 7uines ser2an? 7u impacto tendr2a en el resto de 9reas del modelo? 82picamente a nic<os in%raservidos o superservidos. noRclientes. etc. 34uedo re"lantear los canales .ue utili#o "ara llevar la "ro"uesta de valor al cliente5 $or e;emplo. utili/ando nuevos canales como 'nternet o <aciendo planteamientos de autoservicio. 34uedo redise/ar !i estructura de costes 2aci&ndola !6s ligera5 La tecnolog2a suele ser la me;or aliada en este sentido. y un proceso de optimi/acin puede trans%ormar una proposicin de valor pocoSnada renta3le en muy renta3le. 34uedo redise/ar !is +lu-os y "lantea!ientos de ingresos5 $or e;emplo. por 7u <acer venta directa cuando podemos plantear modelos de ingresos nuevos. como la suscripcin o la pu;a. con interesantes e%ectos en el resto del modelo?
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Estas son slo algunas de las preguntas 7ue nos podemos <acer para replantear nuestro modelo de negocio. pero sin olvidar 7ue vamos en un coc<e en marc<a. as2 7ue me;or dise*arlo en paralelo. 37 eso c!o se 2ace5 $ues desde la opcin m9s tradicional. 7ue es lan#arlo co!o una nueva lnea de "roducto o servicio &suele encontrar resistencias internas en la gente 7ue se <a acostum3rado a <acer las cosas de una %orma( <asta crear una nueva e!"resa ad82oc &algo m9s costosa. pero si la ponemos en las manos de los in7uietos e innovadores 7ue <ay en nuestras %ilas. puede resultar un =itoQalgn d2a <a3laremos del caso )espresso(.
Estrategia
En cual7uier caso. la clave es a3andonar la estrategia tradicional 7ue nos <an ense*ado &plan de negocio. construccin. llevada al mercado de %orma secuencial( y dise*ar una estrategia iterativa 7ue nos permita aprender so3re la marc<a si estamos acertando con el modelo de negocio &con un ciclo iterativo de construccinJmedicinJaprendi/a;e(. del 7ue <a3laremos en un %uturo art2culo.
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Estrategia
Crecer es nuestra nica opcin estratgica

Favier +egias L K;megias En la situacin actual puede parecer capciosa o incluso perversa esta pregunta. pero esconde una cuestin pro%unda 7ue toda empresa se de3e <acer- 3cu6ndo de0o de-ar de crecer5 ?ivimos inmersos en una apolog2a del crecimiento constante. donde se considera 7ue las empresas m9s e=itosas son las m9s grandes. y donde presentar un crecimiento de do3le d2gito es s2ntoma de un estupendo a*o. $ero. esto es siempre as2? 8radicionalmente se nos <a ense*ado 7ue toda empresa de3e 3uscar el crecimiento. o3sesion9ndose con m9s ventas y m9s %acturacin todos los a*os. $ero este en%o7ue es consecuencia de la poca en la 7ue %ueron dise*adas la mayor2a de teor2as empresariales 7ue conocemos. donde la capacidad productiva y la e%iciencia eran las principales venta;as competitivas. $ero. 3sigue siendo &se el 9nico ca!ino5 En !i o"inin no. 6 di%erencia de lo 7ue suced2a anta*o. actualmente las venta;as competitivas no vienen e=clusivamente de la produccin y de la e%iciencia &algo 7ue se <a Ncomoditi/adoO(. sino del valor a"ortado en la creacin y dise/o del "roducto. en la +or!a de "restar el servicio y en la innovacin del !odelo de negocio . En esta situacin. seguir apostando por el crecimiento entra*a diversos pro3lemas 7ue tendemos a soslayar y asumir como 3a;as necesarias. pero 7ue a la larga son las semillas de nuestra perdicin. entre otras-
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Estrategia
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$rdida gradual de la capacidad innovadora. inversamente proporcional al crecimiento y al acomodamiento en el status 7uo. Bisminucin de la cercan2a con el cliente. ya 7ue importa menos cuidar la relacin con clientes actuales y m9s conseguir nuevos clientes. Ceduccin del nivel de detalle y NmimoO 7ue se pone en cada tra3a;o. y 7ue en su momento era nuestra principal di%erenciacin.
Ain duda e'isten casos donde el creci!iento continuo y el volu!en son la !e-or res"uesta, so3re todo en modelos de negocio 7ue aprovec<an econom2as de escala. de %orma 7ue cuanto mayor volumen ad7uieren mayor es el margen. El pro3lema es 7ue <acemos caso omiso de las ine%iciencias 7ue surgen por el camino. 7ue incorporar una nueva persona a la empresa cada ve/ signi%ica menor porcenta;e de tra3a;o real &y menor capacacidad productiva. consecuencia de mayores ine%iciencias. tareas 3urocr9ticas y de coordinacin(.
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En mi opinin. y 7ui/9s sea cierto 7ue soy un rom9ntico. de3emos "reguntarnos continua!ente en .u& "unto de la 0alan#a entre valor y volu!en esta!os y cuestionarnos si de3emos crecerQ y si es as2. <acerlo en la medida en 7ue no a3andonemos nuestras ra2ces y valores 7ue nos <icieron di%erentes. Entonces. de3emos aceptar 7ue nuestra renta0ilidad se encuentra li!itada "or el volu!en o ta!a/o de la e!"resa? En cierta medida s2. pero e=isten muc<as %ormas de conseguir aumentar nuestros 3ene%icios 7ue )G pasan por crecer. La clave es comprender 7ue-
En una empresa slo <ay dos %ormas de conseguir renta3ilidad- a travs del volumen &muc<os pocos( o a travs del margen &pocos muc<os(.
Estrategia
6un7ue <istricamente se nos <a ense*ado a optar por el volumen como opcin estratgica es m9s %9cil de conseguir. aun7ue menos sosteni3le(. la realidad es 7ue a veces es me;or. como dice la %93ula. matar la vaca y centrarnos en ese 2;< de nuestros clientes .ue re"resentan el =;< del !argen &no %acturacin(. E=isten mltiples %ormas de seguir me;orando nuestra ci%ra de 3ene%icio a*o tras a*o 7ue no pasan necesariamente por crecer. pero re7uieren una nueva %orma de entender nuestro lugar en el ecosistema. y so3re todo. de-ar de lado nuestro ego. ya 7ue desgraciadamente en muc<as ocasiones el crecer se convierte en la opcin por de%ecto para poder demostrar el =ito de la empresa. 63surdo? A2. Ceal? 8am3in.
Innovacin y tecnolog!a
El papel de la innovacin como e;e para vender m9s y me;or es incuestiona3le. Como a%irma uno de nuestros autores. Ca%ael Grti/. Nes importante desmontar el pre;uicio de 7ue para innovar es imprescindi3le <acer un gran desem3olso econmico en tecnolog2a y empe/ar a pensar en la innovacin en trminos de e%iciencia y negocioO. El uso de smartp<ones. las aplicaciones mviles o el comercio electrnico son algunas de las <erramientas y soluciones 7ue <an supuesto un paso de gigante para eliminar las 3arreras geogr9%icas entre mercados. %acilitar la la3or de las empresas e incrementar su productividad. )o o3stante. 7ueda an muc<o camino por recorrer en la implantacin de estas nuevas tecnolog2as entre las pymesQ
'nnovacin y tecnolog2a
El reto de la innovacin en las pymes

Ca%ael Grti/ L Kra%aelorti/##
Est9 muy e=tendida la creencia de 7ue la innovacin de3e tratarse como una actividad en s2 misma al margen de las operaciones del negocio. 8am3in <ay multitud de gestores y "ro"ietarios de "e.ue/as e!"resas .ue consideran .ue su negocio no es a"to "ara la innovacin. NEn un negocio de verdad no ca3en los e=perimentosO. me comenta3a recientemente el due*o de una pyme al <a3lar del reto 7ue supone la gestin de la innovacin. N6dem9s. yo no tengo recursos para innovarO. a*ad2a. Ain em3argo. si lo pensamos 3ien. nos daremos cuenta de 7ue la escase# es una gran "ro!otora en s !is!a de la innovacin . Es importante desmontar el pre;uicio de 7ue para innovar es imprescindi3le <acer un gran desem3olso econmico en tecnolog2a y e!"e#ar a "ensar en la innovacin en t&r!inos de e+iciencia y negocio. 6 %in de cuentas. se trata de vender m9s y me;or. de o3tener sinergias. de me;orar los procesos de negocio. de disponer de me;ores productos y servicios. etc. Como indica 1ary Eamel en su li3ro Lo 7ue a<ora importa. la innovacin Nre7uiere un replanteamiento completo de los procesos de gestin de una empresa> es decir. la manera en 7ue plani%ica. presupuesta. organi/a. asigna recursos. mide los resultados. contrata y remuneraO. Las pymes tienen una venta;a di%erencial %undamental en esta materiasu cercan2a al cliente y su pro%undo conocimiento del mercado les %acilita un e'celente "unto de "artida "ara la innovacin . $ara las pe7ue*as
empresas un pro3lema con un cliente es una e=celente oportunidad para encontrar una nueva solucin 7ue puede servir para muc<os otros clientes. La ausencia de la 3urocracia t2pica de las grandes organi/aciones. la %le=i3ilidad y la sensi3ilidad a las necesidades del cliente son el caldo de cultivo imprescindi3le para la innovacin. Camn 6dell. vicepresidente de Con%ederacin Espa*ola de Birectivos y E;ecutivos CEBE. dec2a <ace poco en el ' :oro Con 8u )egocio. 7ue Nlas "y!es .ue est6n resistiendo !e-or e incluso creciendo son a.u&llas .ue consiguen .ue su gente se co!"ro!eta a 2acer las cosas distintas y !e-orO. En ese mismo %oro. Fuan Luis $olo. CEG de 8erritorio creativo. nos recorda3a 7ue NEspa*a es el pa2s europeo 7ue m9s <a3la de innovacin. pero uno de los 7ue menos la implanta. 6lgo no %unciona cuando <a3lamos tanto y <acemos tan pocoO. $ues de eso se trata- de pasar del dic<o al <ec<o> de <acer cosas distintas y me;ores. $ero. 7u puede <acer una pyme para ser m9s innovadora? En el li3ro de Co4an 1i3son. 'nnovation to t<e Core. se sugiere la idea de 7ue la innovacin surge siempre a partir de una mirada di%erente y %resca al conte=to y al negocio. 'denti%ica cuatro posi3les actitudes-
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>esa+iar a la ortodo'ia. Cuestionar todos los dogmas internos de la empresa y del sector respecto a lo 7ue impulsa al =ito. ("rovec2ar los ca!0ios de tendencias y patrones de comportamiento en los consumidores 7ue suelen marcar el inicio de un cam3io de reglas en el mercado. Re+or#ar y a"rovec2ar las co!"etencias y los activos estrat&gicos. Es decir. pensar en la empresa como un por%olio de <a3ilidades y activos en lugar de como un proveedor de productos y servicios para un mercado espec2%ico. Entender las necesidades no resueltas . Ae trata de aprender a vivir en la piel del cliente. empati/ando con l e identi%icando necesidades no resueltas.
8odo ello "recisa del desarrollo de una cultura innovadora en la e!"resa. En 'nnovar para ganar. el li3ro 7ue :ernando 8r2as de @es escri3i ;unto a $<ilip Potler. se identi%ican algunos ingredientes %undamentales. Be todos ellos. me gustar2a se*alar la importancia del compromiso de la direccin &el i!"ulso de la innovacin de0e venir desde arri0a (. muc<a comunicacin &para eliminar in<i3idores como el miedo al %racaso. al error personal. al rid2culo o a las represalias( y la adopcin de un sistema de realimentacin de =itos y %racasos. En nuestro pa2s y a nuestro alrededor e=isten cientos de e;emplos de pymes innovadoras. Ee seleccionado cinco 7ue pueden ayudarnos a entender 7ue la innovacin es so3re todo una cuestin de actitud y 7ue est9 al alcance de todos. Alo se trata de cam3iar de perspectiva?no@ S.uare se 3asa en un modelo de negocio poco convencional- los
usuarios de esta red de conocimiento pueden pagar por dis%rutar de los servicios 7ue o%rece o pueden acceder gratuitamente a dic<os servicios si ponen su talento a disposicin de la red. En este ltimo caso. un menor ingreso se traduce al mismo tiempo en un menor coste en la generacin de contenidos de alto valor a*adido.
)unitec es una empresa 7ue se dedica a la construccin e instalacin de

piscinas. Ain em3argo. <an <uido del modelo de negocio convencional y <an desarrollado una propuesta di%erencial 3asada en la personali/acin de su producto para un p3lico so%isticado.
Aa!0urguesa Bostra
es una pyme 7ue <a sa3ido trans%ormar y diversi%icar su negocio tradicional como carnicer2a con un uso inteligente e innovador del mar,eting viral.
Hni,uo tam3in <a revolucionado el modelo de negocio tradicional en el

sector de la alta relo;er2a. 6 travs de su 4e3 3uscan cual7uier relo; en 48 <oras en las me;ores condiciones en una gran red de ;oyer2as y relo;er2as cola3oradoras. y ponen en contacto al comprador con el vendedor.
Cu0ok
se dedica a <acer realidad el sue*o de muc<as personas de pu3licar su li3ro. Entre los servicios 7ue o%rece est9 la ma7uetacin. el dise*o de portadas o un novedoso servicio de stoc, virtual 7ue a3arata costes.
)uestra especie e=iste gracias a miles de a*os de innovacin gentica y social. y eso <a permitido al ser <umano crecer y superar grandes crisis. En pala3ras de Eamel. N de0e!os nuestra "ros"eridad a la innovacinO. $arece claro. por tanto. 7ue Nla innovacin no es una !oda "asa-era, es el negocio real, el 9nico negocio O.
La pyme es mvil
Fuan Luis +an%redi L K;uanman%redi El par7ue de tel%onos mviles en Espa*a est9 en cam3io. En septiem3re de #11. el 4I de los aparatos era un smartp<one y tres meses despus. el porcenta;e <a32a alcan/ado ya el !0I del mercadocasi cuatro de cada die/ mviles son inteligentes. tiene plena conectividad y est9 conectado en comunidad a travs de las aplicaciones al uso. Este ritmo de crecimiento es superior al de 'nternet de los a*os noventa. sita a Espa*a en la vanguardia de los pa2ses del entorno y a3re una puerta a la innovacin.
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'nnovar en mi negocio mediante el uso de los mviles?

A2. estamos a tiempo. El 5#I de los usuarios de smartp<ones lleva menos de un a*o con l y est9 en una %ase inicial. pro3ando nuevos servicios y tratando de averiguar 7u venta;as le o%rece la plata%orma. Es el momento de o%ertar servicios 7ue sedu/can a los clientes por la v2a de la comodidad &procedimientos m9s simples de compra. acceso a un cat9logo m9s amplio o mayor detalle en las caracter2sticas tcnicas de un producto( o de la innovacin &crear mtodos de comerciali/acin di%erentes a los tradicionales o atender a nuevas necesidades(. $ara %inales de #1 . m9s de la mitad de los espa*oles ya tendr9 este tipo de aparato. por lo 7ue el margen de crecimiento es considera3le. En mi opinin. las pymes tienen 7ue empe/ar por estar donde est9 su cliente. )o <ay 7ue o3sesionarse con estar en todas las redes sociales o lan/ar una aplicacin. sino %acilitar los procesos a nuestros clientes gracias a las tecnolog2as mviles. 7ue sustituyen al ordenador personal en numerosas ocasiones. )o e=iste una nica solucin correcta. Cada
negocio tiene sus caracter2sticas. sus clientes y sus limitaciones por lo 7ue tendremos 7ue ir adapt9ndonos al cam3io segn se produ/ca. Es pre%eri3le empe/ar por pe7ue*os proyectos antes 7ue comprometer un gasto importante y pro3ar 7u necesidades de mis clientes puedo atender de %orma satis%actoria.
$or dnde empe/amos?

$ropongo tres recomendaciones %9ciles de e;ecutar. La primera consiste en escuc2ar, ver y leer. Bnde est9 el cliente? 6 7u se dedica? 8enemos un plan? 6ntes de lan/arse a las redes mviles. veamos 7u podemos aportar. Eay muc<as oportunidades- locali/ar el negocio en los mapas online. compartir contenidos de inters para nuestra industria o sector. conocer %uentes de in%ormacin. dialogar con clientes o reali/ar o%ertas de ltima <ora. 8enemos 7ue sa3er 7u 7ueremos y 7u esperan de nosotros. Ce7uiere tiempo y paciencia. pero es la me;or <erramienta de mar,eting 7ue cono/co. 8e permite conocer la respuesta en tiempo real y valorar la tasa de conversin en ventas. notoriedad o reputacin. La segunda es la m9s importante- los contenidos son la clave del &'ito . Eay 7ue orientarnos <acia el cliente. no <acia el negocio. Tu est9 3uscando a travs del mvil? $uede ser una 3uena atencin al cliente y la conversacin en 84itter &me gusta el estilo de Ksolora%(. la creacin de una comunidad de intereses en torno a un producto o servicio &me 7uedo con los !.!## seguidores del recetario de Krosaarda(. la promocin comercial &al estilo de las recomendaciones de KGutletpremiere(. un servicio de atencin al cliente v2a M<atsapp o convertirse en un re%erente privilegiado &una suerte de content curator. por sugerencia de K)ieves1le/(. En cual7uier caso. seguro 7ue tenemos 7ue incluir dos aspectos %undamentales- locali/acin geogr9%ica &la mayor parte de las 3s7uedas son locales( e in%ormacin so3re los productos en p2ldoras e=plicativas.
La tercera es el salto adelante- <ay 7ue crear una versin !vil de la @e0 para las plata%ormas 7ue lideran el mercado &i$<one. @lac,3erry y 6ndroid( y adecuar los contenidos. 8ienen 7ue ser tiles y accesi3les- no se trata de desplegar una campa*a de mar,eting online espectacular 7ue no se trans%orme en un inters real de los potenciales clientes. El mvil multiplica el contacto con el cliente &visitas a la 4e3. geolocali/acin y atencin tele%nica( y la venta impulsiva cuando se encuentran los contenidos 7ue est9 3uscando y se %acilita el medio de pago.
Entonces. 7u?
)o <ay vuelta atr9s. La vida mvil est9 a7u2 para 7uedarse. Las pymes tienen 7ue aprovec<ar la oportunidad para o%recer sus servicios. me;orar la productividad de los empleados. a3anderar el cam3io <acia la vida digital y ser m9s competitivos. $or eso. tenemos 7ue pensar cmo nuestro negocio puede aprovec<ar esta ola de crecimiento para innovar. me;orar la e=periencia del cliente. captar otros nuevos y me;orar los procesos internos. El reto es apasionante.
Elige cmo llevar tu negocio al escenario de las apps mviles

Favier +artin L Kloogic 6 pesar de unos 3ene%icios previstos de 0.5 3illones de dlares en total para el mundo de las apps mviles en #1 . todav2a pocas empresas se plantean sacar partido de este canal tan directo e interactivo con el cliente. Seg9n los 9lti!os estudios, D de cada 1; usuarios "oseedores de un s!art"2one, recurre a las utilidades .ue se le o+recen a trav&s de a"licaciones en la a"" store corres"ondiente. D un tercio de estos arranca el d2a a3riendo alguna o varias de estas apps antes. incluso. de salir de la cama. Los usuarios de dispositivos con iGs &6pple( o con 6ndroid son los m9s activos en cuanto a descargas- !! millones de descargas al d2a en el primer caso y 15.55 millones en el segundo.
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Hna app propia para tu negocio

Ena o"cin creciente entre los .ue desarrollan su "ro"ia a"" dentro de una estrategia de !arketing o canal de ventas es o+ertar una a"" gratuita. pero 7ue incluye opciones de pago dentro de esta. Aegn las ci%ras 7ue mane;a la consultora 1artner. apro=imadamente el 11I de las apps gratuitas para el i$<one llevan una app de pago integrada. Esta o"cin tiene es"ecial sentido si tu negocio se va a 0asar en la "ro"ia a"". $r9cticamente todas las plata%ormas de aplicaciones mviles otorgan un "#I de 3ene%icios para el desarrollador de la app. Ain em3argo. la cuota para su3ir tu app es muy di%erente si lo <aces en iGA &99U(. en 6ndroid & 0U( o @lac,3erry &gratuita(.
8am3in es una 3uena idea tener una app 7ue enganc<e y se integre de manera %luida con una 3uena estrategia de venta de tus productos o servicios. $ero es !uy i!"ortante tener claro c!o se va a renta0ili#ar dic2a a"". Aacar una aplicacin por7ue est9 de moda. con nuestra marca y las utilidades imprescindi3les para 7ue se pueda considerar una app. es poner es%uer/o y recursos en algo 7ue. a los dos d2as. podr2a aca3ar arrinconado en el %ondo de la app store correspondiente. Ai no es verdaderamente til o atractiva para los usuarios. aun7ue sea gratuita. no la van a descargar.
Au3irse a <om3ros de gigantesQ

Es una opcin 7ue pocos tienen en cuenta. pero desarrollar una a"" so0re otra a"" .ue ya tenga una gran "royeccin y &'ito entre los usuarios contri0uye a .ue tu a"licacin cuente con gran "arte del ca!ino ganado. Es el caso de 4s74i%i. una app 7ue se 3asa en la %amosa app social :ours7uare para crear un mapa de puntos de acceso a redes 4i%i segn la locali/acin del usuario. Ai es necesario registrar tu app por7ue es de car9cter social. sin duda. lo me;or es 7ue permitas el acceso o registro a travs de la cuenta de :ace3oo, o 84itter. Es tan sencillo como <acer clic en un 3otn. y el usuario evita tener 7ue rellenar datos. cosa algo incmoda en un terminal mvil.
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Las compras 7ue llegan

El mo3ileJcommerce y la tecnolog2a 7ue su3yace en el ):C van a traer a los mviles nuevas posi3ilidades de pagos y compras de %orma m9s cmoda y sencilla. $or ello. tener presencia en los terminales de tus potenciales clientes co3ra una especial relevancia de cara a una %utura revolucin en la %orma de vender.
"asos para la de#inicin de la estrategia de Comercio Electrnico $I%

:ernando 6paricio L K%avaras Ai anali/amos el desarrollo de los canales de venta online en las empresas de nuestros pa2ses vecinos. nos encontramos con 7ue vender online es pr9cticamente 3usiness as usual. una %orma r9pida y e%iciente de me;orar la competitividad y de internacionali/ar las empresas. 8omando algunos datos del mercado m9s relevante en Europa. el 3rit9nico. compro3amos 7ue. en un pa2s con m9s de 1!#.### empresas vendiendo online. el 0"I utili/a 'nternet como <erramienta de e=portacin. segn el Ecommerce @enc<mar, #11 de la empresa Aage$ay. Esto c<oca con la realidad espa*ola. donde las empresas se encuentran des<o;ando la margarita so3re el proceso de adaptacin al mundo transaccional online. lo 7ue nos coloca en una situacin de %ranca desventa;a competitiva. con algunos datos escalo%riantes- el mercado de ecommerce 3rit9nico. alem9n y %rancs es ". 4 y casi ! veces mayor 7ue el espa*ol. respectivamente. segn datos de :orrester.
:uente- :orrester Ceport
Gtro dato signi%icativo del estudio de Aage$ay es el ta!a/o de los de"arta!entos de Eco!!erce- slo un 4I tiene m9s de 0 personas. dato 7ue aporta una interesante perspectiva de la realidad del mundo online. 7ue o%rece una oportunidad para 7ue empresas pe7ue*as. 9giles y de3idamente %ormadas puedan competir &como as2 <acen nuestros <omlogos europeos( en un mercado glo3al por de%inicin.
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:uente- Aage$ay
Tue el 0"I de los ecommerce 3rit9nicos operen en Espa*a y el #I lo <agan en un mercado tan competitivo como el c<ino es un 3uen 3otn de muestra de esta realidad y alimenta la sensacin de urgencia so0re la necesidad de a"rovec2ar todas las venta-as del co!ercio electrnico &canal de venta e%iciente en costes. medicin precisa del retorno de la inversin en mar,eting. mayor conocimiento del cliente y posi3ilidad de venta internacional(. entre otras cosas por7ue tan aprovec<a3les son estas venta;as para las empresas espa*olas como para las europeas &y. por supuesto. americanas o c<inas(. 7ue nos llevan unos cuantos a*os de venta;a en esto del comercio electrnico.
@ien es verdad 7ue el mercado espa*ol es uno de los 7ue est9 creciendo m9s r9pidamente &entre otras cosas por7ue venimos de m9s atr9s( y 7ue. por primera ve/. en el tercer trimestre #11 el volumen de compras online en el mercado domstico @ C <a superado al de importacin.
:uente- C+8
$or tanto. la oportunidad es clara. pero la amena/a tam3in. Ai no lo <acemos nosotros. lo <ar9n Nlos otrosO. D antes de lo 7ue pensamos. Be a<2 7ue interiori/ar esta realidad sea el primer paso para acometer un proyecto 7ue no puede estar m9s ale;ado del concepto tradicional de pelota/o de corto pla/o asociado a 'nternet. )ada m9s le;os de la realidad. Besarrollar un canal de venta online re7uiere tiempo. inversin y. so3re todo. conviccin por parte de la direccin general de la necesidad de una visin estratgica so3re las posi3ilidades de un canal de presente. pero so3re todo de %uturo. $arece claro 7ue los 1! millones de usuarios de 8uenti ya asumen 7ue sus compras se reali/ar9n mayoritariamente online. al ser ste su territorio natural. Cuestin de <93itat. simplemente. 8al ve/ la primera toma de contacto con la realidad provenga del <ec<o de 7ue no todas las e!"resas "ueden co!"etir en un !ercado tan trans"arente en "recios co!o el de Internet . Ai una empresa <a perdido competitividad v2a precio. nada como la red para de;arle a3solutamente e=puesto ante la competencia. Ai mi o%erta de productos y servicios no aporta un valor di%erencial &en calidad. dise*o. servicio.
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etc.( a lo ya e=istente. va a ser di%2cil 7ue un consumidor cada ve/ m9s e=igente se de;e caer por mi tienda online. en el caso de 7ue pueda encontrarla. para empe/ar. 6n y todo. la red como canal de venta representa una oportunidad en la medida en 7ue sus costes disminuyen d2a a d2a. lo 7ue de3er2a suponer una apuesta decidida y sostenida en el tie!"o como <erramienta clave de competitividad. @asta de Nvamos a pro3ar y si en 5 meses no es renta3le. cierro el c<iringuitoO. Esto va en serio. como pensamos 7ue <a 7uedado demostrado de los datos anteriormente e=puestos. Las alternativas tecnolgicas o%recen mltiples posi3ilidades tanto en modalidad AaaA &Ao%t4are as a Aervice(. a travs de empresas como 6rsys. 6cens. 1V1. Comercio$lus. A<opi%y o. atencin. 6ma/on Me3 Atore. como en desarrollos a medida. so3re todo gracias a la potencia alcan/ada por plata%ormas como +agento. $restas<op u Gpencart. 7ue permiten una gran personali/acin y adaptacin a las procesos de cada empresa. )o o3stante. encontrar la plata%orma tecnolgica adecuada ser9 el menor de mis pro3lemas si no <e centrado inicialmente mi proyecto desde el punto de vista estratgico. La tendencia a Nponer el carro antes 7ue los 3ueyesO <a sido. en nuestra opinin. uno de los principales pro3lemas del comercio electrnico espa*ol. en un discurso e=cesivamente centrado en la tecnolog2a y muy poco en los verdaderos costes de un "royecto de venta online, esto es, la "ro!ocin del canal de venta online y los recursos 2u!anos i!"licados en su gestin.
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:uente- Ela3oracin propia
$or tanto. no 2a0la!os de un "ro0le!a tecnolgico, sino de co!"etitividad del "roducto o servicio . Ain ella. simplemente no <ay negocio. as2 7ue este an6lisis riguroso de3er2a ser la primera tarea 7ue toda empresa de3e acometer en un canal de venta online. En el siguiente post desarrollaremos los aspectos clave para anali/ar la competitividad del producto o servicio antes de a3rir nuestro canal de venta online.
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"asos para la de#inicin de la estrategia de Comercio Electrnico $II%

:ernando 6paricio L K%avaras Aeguimos desarrollando los aspectos clave para la de%inicin de la estrategia de comercio electrnico 7ue comen/amos en el post anterior. Bo 2a0la!os de un "ro0le!a tecnolgico sino de co!"etitividad del "roducto o servicio. Ain ella. simplemente no <ay negocio. as2 7ue este an6lisis riguroso de3er2a ser la primera tarea 7ue toda empresa de3e acometer en un canal de venta online. Estos son algunos aspectos clave.
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Estudio de mercado
La empresa de3er9 anali/ar las ci%ras clave de venta online de su sector de negocio y anali/ar su competencia. tanto o%%line como online y. por supuesto. tanto nacional como internacional. Ai mi producto pretende competir en precio. nada m9s %9cil 7ue ec<ar un vista/o a 4e3s c<inas como 6lie=press. Ligt<int<e3o= o :ocal$rice para compro3ar si. e%ectivamente. dispongo de alguna venta;a competitiva en el medio o largo pla/o.
Be%inir la estrategia multicanal

En muc<os casos. la empresa tendr9 7ue evaluar cmo solucionar el con%licto con su canal tradicional. especialmente si es un %a3ricante 7ue 7uiere convertirse en minorista v2a comercio electrnico. Cmo <acer
7ue mi canal tradicional &grandes super%icies. mayoristas. distri3uidores. %ran7uicias. tiendas propias. agentes. etc.( no vea 'nternet como a la N3ic<aO re7uiere de un e;ercicio de imaginacin 7ue es un autntico enca;e de 3olillos en muc<as ocasiones y se convierte en el autntico Npunto calienteO de la estrategia online en empresas tradicionales. 6simismo. si soy un nodo de la cadena de valor o%%line. tendr 7ue tomar conciencia de mi nuevo rol en la nueva cadena y del valor 7ue aporto en ella. Bic<o crudamente. muc<as empresas @ C 7ue necesitan de un canal de venta NlargoO en el mundo tradicional se dan cuenta de 7ue 'nternet aporta la llegada directa al consumidor %inal. con los 3ene%icios %inancieros de aumento de m9rgenes y de conocimiento del cliente %inal del 7ue antes carec2an. Es decir. si soy una empresa de Elda 7ue 7uiere vender a un se*or de Grense. ya dispongo de los medios para venderle directamente. sin necesidad del em3udo de la distri3ucin tradicional. D sino 7ue se lo pregunten a empresas como )aran;as Lola. Birecto del Campo. +umumio o 1ol% Cadical. entre otras muc<as.
Aeleccin de cat9logo y pol2tica comercial

Becidir 7u parte de mi cat9logo pongo a la disposicin del comprador online. as2 como la pol2tica de precios y descuentos es otro asunto delicado. 7ue re7uiere de una apro=imacin caso por caso y depender9. precisamente. de cual sea mi es7uema de venta o%%line.
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Aeleccin de proveedores
Seleccin de "roveedores en cada una de las 6reas - tecnologa, !arketing, logstica, !edios de "ago, analtica @e0 y atencin al cliente. 8odas las 9reas son cr2ticas y necesitan de una visin particular. por lo 7ue de3o preguntarme si necesito a varios proveedores o alguna empresa. como 'nsiteGut o 8<e Etailers. 7ue me pueda centrali/ar el es%uer/o y me sirva de interlocutor nico.
Aeleccin de canales adicionales
Hna de las venta;as de 'nternet es la posi3ilidad de vender mi producto o servicio en mltiples 4e3s. adem9s de en mi propia tienda online. Cuantos m9s puntos de venta. me;or. de la misma manera 7ue vender en una calle comercial de una ciudad importante no est9 re*ido con la venta por medio de un NcornerN en un centro comercial. Evaluar la posi3ilidad de vender a travs de otros portales tipo 6ma/on. e@ay. @uy?ip o $i=$lace es una recomendacin interesante. cuando no una o3ligacin si el mercado o3;etivo son pa2ses como C<ina.
Be%inicin del plan de mar,eting

En 'nternet no e=istes salvo 7ue te promociones. esto no es una calle transitada con tr9%ico garanti/ado. Ai no eres una marca conocida. ten por seguro 7ue la parte del len de tu inversin se la llevar9 la e;ecucin de un plan de mar,eting online. en la 7ue se de3er9n evaluar las <erramientas ptimas &AEG. AE+. A+G. mar,eting de a%iliacin. email mar,eting. etc( para la consecucin de los o3;etivos del negocio online de la manera m9s e%iciente en costes.
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6decuacin legal a la normativa

Como en todo negocio. e=iste un marco ;ur2dico 7ue la empresa tiene 7ue acatar y. por tanto. de3er9 adecuar sus condiciones de uso a normativas como la LG$B. LAA'. $ropiedad 'ntelectual. etc.. con especial mencin a la venta internacional. donde de3er9 adaptar sus condiciones de venta a cada uno de los mercados implicados.
Aeleccin y negociacin de los medios de pago
En el caso espa*ol. 8$? virtual. $ay$al. trans%erencia y contrarreem3olso copan m9s del 9#I del mercado. La regla 39sica es Ncuantos m9s. me;orO. lo 7ue responde a la realidad del mundo %2sico- digamos 7ue si voy a una tienda y me o3ligan a pagar slo en e%ectivo ya tengo un motivo para no volver a esa tienda. Lo mismo en 'nternet. especialmente si la venta es internacional- la empresa de3er9 adaptarse a las pre%erencias de sus compradores. 7ue pueden estar acostum3rados a pagar a travs de un medio de pago local. como el <olands 'JBeal. el 3rasile*o @oleto @ancario o el c<ino 6lipay &7ue copa el 5#I de un mercado en el 7ue ?isa tiene un I de cuota(.
$reparacin de cuenta de resultados

La verdadera Nprue3a del nueveO so3re mis posi3ilidades reales de venta online es la identi%icacin de costes y la previsin de ingresos en %uncin de la estrategia elegida.
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Be%inicin de mtricas e indicadores de negocio

Eerramienta %undamental de gestin. autntico cuadro de mando para el seguimiento peridico de la evolucin del negocio. donde la anal2tica 4e3 representar9 un papel clave en la toma de decisiones diaria.
$ropuesta organi/ativa S CCEE

Be%inicin del e7uipo <umano. sus per%iles y roles para la ptima gestin del negocio online. $ara ello. ser9 clave la %ormacin del e7uipo interno en comercio electrnico o la asistencia de una &o varias( empresas especiali/adas en las distintas 9reas del negocio online. 6simismo. es importante estar atentos a programas como ?endes en 'nternet. del +inisterio de 'ndustria y Comercio. programas de ayudas p3licas 7ue
instituciones como Ced.es. Bireccin 1eneral de Comercio de la Comunidad de +adrid. <an dise*ado para ayudar a las empresas a la iniciacin o a la me;ora de sus procesos de venta online. En resumen. son malos tiempos para la l2rica victimista. El mundo online aporta un dinamismo 7ue resulta tanto una oportunidad evidente para las empresas m9s 9giles como una amena/a para las m9s renuentes al cam3io. )unca como el momento actual para evitar 7ue se lleven nuestro 7ueso. D el relo; ya est9 corriendo.
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&o seas el da'o colateral de la innovacin

?irginio 1allardo L Kvirginiog 6 veces vivimos grandes cam3ios sin 7ue pare/ca 7ue nada cam3ia a nuestro alrededor. La +or!a .ue tienen de entender las e!"resas nuestro tra0a-o est6 su+riendo una !odi+icacin sin "recedentes, aun7ue esto no sea siempre %9cil de perci3ir. 8odos lo sa3emos- las organi#aciones en su 09s.ueda constante de nuevas +r!ulas .ue "er!itan o0tener la !6'i!a "roductividad 0uscan o0tener !6s con el !enor coste . 6l mismo tra3a;ador de %orma impercepti3le y continua se le pide m9s %le=i3ilidad. m9s polivalencia. m9s responsa3ilidad. m9s capacidad de decisin. m9s y m9s. Cada sector. cada negocio. vive a su %orma este %enmeno. pero de %orma poco consciente y silenciosa se incrementa la responsa3ilidad y la e=igencia so3re las personas y esto entre otras consecuencias produce 7ue cada ve/ m9s pro%esionales devienen poco tiles en los nuevos entornos. son las vcti!as de la innovacin.
Los tres motores del cam3io silencioso

El sue*o del management taylorista 7ue <a impregnado <asta a<ora a nuestras organi/aciones era 7ue las tareas y +unciones de cada "uesto de tra0a-o estuvieran de+inidas de +or!a "recisa y detallada .
El puesto de tra3a;o era la Npie/aO del engrana;e organi/ativo 7ue asegura3a la precisin de la m97uina organi/ativa. como si tratase de un Nrelo;O y donde la "ersona era simplemente Fun !ecanis!oG. 6un7ue los %etic<istas del orden an e=isten y 7ui/9s <aya sectores de actividad y empresas donde este tipo de orientacin todav2a tenga valide/ en algunas 9reas. la !ayora de organi#aciones est6 trans+or!ando la naturale#a de sus "uestos de tra0a-o de3ido a tres %enmenos- el alargamiento del puesto. la potenciacin de las personas con mayor li3ertad y responsa3ilidad y la caducidad del conocimiento y las <a3ilidades. La incesante 3s7ueda del incremento de la productividad por empleado y el aumento de los tra3a;adores del conocimiento en entornos de tra3a;o m9s comple;os e=igen N "uestos de tra0a-os alargadosOpuestos de tra3a;o 7ue pueden llegar a reali/ar muc<as %unciones di%erentes segn las cam3iantes necesidades del negocio. donde la pala3ra m9gica se llama "olivalencia. $ero. adem9s est6 actuando un segundo +en!eno .ue consiste en dar !6s ca"acidad de decisin al tra0a-ador e iniciativa . una descentrali/acin del poder 7ue permite dar m9s responsa3ilidad y potenciar al tra3a;ador. 7ue asume mayor riesgo y autonom2a. pero 7ue necesita m9s in%ormacin y preparacin. El e%ecto del N e!"o@er!entO es el desarrollo de puestos m9s inteligentes y comple;os con mayor li3ertad de accin. La con%iguracin m9s %le=i3le con %unciones menos de%inidas con una e=igencia a la contri3ucin de resultados m9s e=igentes es una tendencia impara3le a la 7ue se une una tercera tendencia- la 0rutal aceleracin de la caducidad del conoci!iento y de la e=periencia como %uente de valor.
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Aistemati/ar el caos- gestionar intangi3les de desempe*o
El proceso de pasar de organi#aciones -erar.ui#adas. con %unciones delimitadas. con una elevada especiali/acin. con una estructura de supervisores 7ue controlan. plani%ican y toman las decisiones 7ue otros cumplen. a organi#aciones !6s "lanas y +le'i0les 3asadas en roles comple;os 7ue interactan en mltiples e7uipos es uno de los procesos m9s comple;os de cam3io a los 7ue se puede en%rentar una organi/acin. El precio 7ue de3eremos pagar. en la medida 7ue el cam3io de rol sea muy e=igente. ser9 la no ada"tacin de !uc2os de los cola0oradores, !andos y directivos a los nuevos !odelos !6s e'igentes . Ai provocamos una trans%ormacin donde renunciamos a gestionar las %unciones o las tareas del puesto de tra3a;o de %orma precisa. de3er2amos gestionar otros aspectos. En %uncin de la evolucin prevista de nuestros pro%esionales. de3er2amos gestionar la evolucin de los conoci!ientos y la e'"eriencia1 7u s <acer? de las competencias. cmo lo <ago? y la motivacin y los valores. como el impulso necesario de alguien 7ue tiene m9s capacidad de decidir y m9s responsa3ilidad y. %inalmente. m9s li3ertad. Estos son los cuatro movili/adores del desempe*o. los nuevos mecanismos de gestin intangi3les. 7ue %orman parte de las <erramientas con las 7ue los directivos de3er2an intentar gestionar este proceso. Ai en los procesos de cam3io 7ue impactan en la comple;idad de algunos puestos de tra3a;o este tipo de varia3les no se gestionan. se corre el riesgo de 7ue muc<os empleados no Npuedan adaptarseO. 7ue 7ueden apartados en un proceso 7ue puede ser cruel y corto o largo y agnico.
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Evita los da*os colaterales
Las organi/aciones seguir9n apostando por culturas organi#ativas !6s innovadoras 0asadas en tra0a-adores !6s creativos, "roactivos y con una elevada contri0ucin a los resultados y no renunciar6n a ello. D pedir9n a sus tra3a;adores 7ue avancen de acuerdo con el ritmo 7ue la innovacin les e'ige. Be %orma silenciosa la mayor2a de pro%esiones de cuello 3lanco y de cuello a/ul. relacionadas con di%erentes sectores. est9n sintiendo y sentir9n el impacto de unas e'"ectativas so0re su rendi!iento .ue se 2a0r6n !ulti"licado en unos "ocos a/os y sentir9n cmo la naturale/a de su puesto de tra3a;o <a3r9 cam3iado de %orma radical. Las organi/aciones y sus l2deres de3er2an intentar plani%icar el impacto de estas nuevas e=igencias y gestionar los aspectos Nm9s intangi3lesO de las personas para disminuir el riesgo de de;ar Ninservi3lesO o poco tiles a las personas de su organi/acin. $ero esto suele ser in%recuente. Aon los e+ectos colaterales de la innovacin1 tra0a-adores .ue no entienden las nuevas de!andas o .ue no las "ueden asu!ir . Besgraciadamente la !ayora de "ro+esionales "iensa de acuerdo con los antiguos "aradig!as tayloristas. unos valores 7ue aprisionan el talento y 7ue suelen ser una trampa mortal. Lo ra/ona3le es 7ue todos nos pongamos la o3ligacin pro%esional de intentar seguir siendo pro%esionales. )o es nada prudente de;ar esta responsa3ilidad en manos de nuestra empresa. de <ec<o sta suele ser la %orma m9s a3surda de suicidio pro%esional. )uestro %uturo pro%esional es nuestro. D nosotros nos tenemos 7ue ocupar de gestionar los intangi3les de nuestro desempe*o. lo 7ue nos e=ige ser proactivos y tener una actitud de reinvencin personal constante.
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La tan deseada y venerada innovacin organi#ativa involuntaria!ente "roduce da/os colaterales en !uc2os "ro+esionales- incertidum3re. angustia e inadaptacin. Estas son las duras reglas so3re las 7ue no puedes actuar. te sugiero 7ue actes prepar9ndote para lo inesperado. 7ue seas t. si puedes. m9s r9pido 7ue el cam3io.
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(ar)eting* Internet y +edes ,ociales
Las acciones 7ue de3emos reali/ar para satis%acer al cliente y a la ve/ vender m9s constituyen el ncleo de un 3uen plan de mar,eting. Es preciso estudiar la situacin del negocio. diagnosticar nuestra imagen de marca y esta3lecer los o3;etivos 7ue se desean alcan/ar. 'nternet se <a convertido en una potente <erramienta de comunicacin y mar,eting. 7ue no solo %acilita la interaccin con el cliente. sino 7ue adem9s permite la di%erenciacin de una empresa con respecto a otra. La imagen 7ue transmitimos a travs de la red y de los medios sociales &84itter. :ace3oo,. 1oogleWQ( contri3uye a me;orar nuestra productividad y nuestra capacidad de %ideli/acin. al incidir directamente so3re la atencin al cliente. la cercan2a. la comunicacin. etc.
+ar,eting e 'nternet
El "lan de (ar)eting- la asignatura pendiente de la pyme

Ca%ael Grti/ L Kra%aelorti/## En mi post anterior menciona3a 7ue una de las claves para 7ue una pyme cre/ca pasa por la pro%esionali/acin de la %uncin del mar,eting. E=iste una creencia muy generali/ada de 7ue esto del mar,eting es slo para los grandes. Ain em3argo. la mayor parte de las pymes desarrollan acciones de mar,eting pero llam9ndolas de otra %orma &a veces. se las llama sencillamente N<acer negocioO(. 6caso no es mar,eting la estrategia de %ideli/acin 7ue ponemos en marc<a cuando o3se7uiamos a nuestros me;ores clientes con un c<upito despus de comer en nuestro restaurante con la esperan/a de 7ue vuelvan pronto? G acaso no es mar,eting lan/ar una promocin X1 con un producto 7ue estamos a punto de descatalogar? G desarrollar un pe7ue*o evento en nuestras instalaciones con a7uellos clientes 7ue sa3emos 7ue est9n a punto de tomar una decisin de compra? $or supuesto 7ue las pymes <acen mar,eting. Lo 7ue %alta es 7ue se <aga de %orma estructurada y respondiendo a la estrategia de negocio. $ero empecemos por el principio- 7u es el mar,eting y para 7u sirve un plan de mar,eting en una pyme? $ues 3ien. el mar,eting es la disciplina 7ue desarrolla metodolog2as y tcnicas para la comerciali/acin. cola3ora en la o3tencin de los o3;etivos de una organi/acin y 3usca la me;or %orma de satis%acer las necesidades de consumidores y clientes.
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Es decir- 39sicamente el mar,eting nos ayuda a determinar y a e;ecutar las estrategias comerciales para conseguir los o3;etivos de negocio 7ue nos <ayamos marcado. En pala3ras de Cal $eral3a. el mar,eting es Ntodo lo 7ue <ay 7ue <acer para 7ue la venta se realice> es decir. es el arte de atraer y mantener clientesO. En ese proceso de3emos ser capaces de averiguar cmo piensan. cmo actan y 7u 7uieren los clientes. y cmo podemos encontrar nosotros un <ueco en un mercado 7ue est9 lleno de competidores. El mar,eting de3e. por tanto. gestionar un di%2cil e7uili3rio entre las capacidades de la organi/acin. lo 7ue el mercado demanda y lo 7ue la competencia nos de;a <acer. $<ilip Potler. una de las mayores autoridades mundiales en la materia. de%ini el proceso de mar,eting en cinco %ases claramente identi%icadas-
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Investigacin de !ercado y entorno econ!ico. >e+inicin del !ercado o0-etivo. Esta0leci!iento de la estrategia de !arketing. )estin del Marketing Mi'. Hontrol.
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Este proceso es similar para cual7uier tipo de organi/acin independientemente de su tama*o y el per%il de su actividad. )o o3stante. con el 9nimo de simpli%icar y con permiso del se*or Potler. podemos decir 7ue un plan de mar,eting de una pyme de3er2a contemplar los siguientes 4 cap2tulos-
Biagnosticar
Hn 3uen plan de mar,eting de3e incluir un an9lisis de la situacin actual del negocio. $or tanto. <ay 7ue identi%icar claramente el mercado al 7ue se est9 sirviendo. la competencia. el conte=to regulatorio y tecnolgico. el momento econmico. etc. 8am3in de3e contemplar un diagnstico de la imagen de marca de nuestra organi/acin. 6 %in de cuentas. nuestras ventas est9n determinadas tam3in por nuestra reputacin. E=isten varias <erramientas para esta %ase. La m9s conocida y 7ui/9s la m9s %9cil de implantar es el B6:G. )os permite identi%icar de3ilidades y amena/as por una parte. y %ortale/as y oportunidades por otra. Ese e;ercicio puede complementarse con otro modelo de an9lisis estratgicoel an9lisis $orter de las cinco %uer/as. Con esta metodolog2a se a3ordan. entre otras cosas. el poder de negociacin de compradores y proveedores. la potencial aparicin de productos sustitutivos o la amena/a de nuevos entrantes en el mercado.
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:inalmente. en esta %ase de diagnosis. conviene desarrollar un e;ercicio de 3enc<mar,ing e=terno> esto es. comparar nuestra actividad de comerciali/acin. comunicacin y producto con la de la competencia para identi%icar me;ores pr9cticas de las 7ue aprender o copiar si nuestro modelo estratgico es compati3le. En este punto de3emos intentar superar la tentacin de creer 7ue nuestro modelo est9 3asado e=clusivamente en el me;or precio. $ensemos. por e;emplo. en la ltima venta 7ue <ayamos reali/ado y en la motivacin del cliente para comprarnos- %ue slo una cuestin de precio?. in%luy la 3uena relacin esta3lecida con l durante los ltimos meses?. %ue determinante la credi3ilidad de nuestro servicio postventa o la de nuestra propia marca? Ai el presupuesto o el nivel de am3icin de la pyme lo permiten. e=iste una posi3ilidad adicional 7ue suele re7uerir la participacin de una organi/acin especiali/ada en servicios de mar,eting- la investigacin de mercados. 6 travs de esta <erramienta. se puede o3tener in%ormacin tan valiosa como la cuota de mercado propia y la de los competidores. el reconocimiento de marca o validar una propuesta de valor en su %ase previa al lan/amiento &ver siguiente punto(. 8am3in e=isten multitud de plata%ormas en el mercado 7ue pueden utili/arse de %orma gratuita. La
utili/acin de todas las <erramientas mencionadas <ar9n 7ue su pyme tenga un conocimiento pro%undo de su realidad competitiva y de sus posi3ilidades reales de tener una propuesta de valor di%erencial. $ero lo 7ue es m9s importante- esta in%ormacin tam3in le permitir9 identi%icar nuevas necesidades del cliente a las 7ue 7ui/9s podr9 dar respuesta desde su empresa.
Beterminar o3;etivos y propuesta de valor

6 partir de la %ase de diagnstico llega la <ora de determinar los o3;etivos. Estos pueden ser de dos tipos- puramente econmicos &por e;emplo. vender una determinada cantidad de producto o alcan/ar una determinada cuota de mercado( o m9s intangi3les &por e;emplo. ser la marca m9s reconocida o ser la marca pre%erida(. G3viamente am3os tipos de o3;etivos son per%ectamente complementarios y pueden convivir en nuestro plan de mar,eting. si 3ien cam3iar9 de %orma muy importante la %orma en 7ue desarrollaremos el mismo para cada uno. Lo m9s importante en esta %ase es la determinacin de una propuesta de valor di%erencial. Es decir. so3re la 3ase de lo 7ue ya conocemos &diagnstico( y de lo 7ue 7ueremos <acer &o3;etivos(. de3emos construir una propuesta slida en trminos de producto. servicio o e=periencia 7ue realmente satis%aga las necesidades latentes de nuestros clientes o3;etivo. 'nsisto de nuevo en la importancia de no de;arnos llevar por la primera impresin de 7ue el precio es el nico determinante de la ra/n de compra del cliente. $ara ello. una ve/ conocidas las caracter2sticas y las necesidades de los clientes actuales y potenciales a travs de la investigacin mencionada anteriormente. es el momento de la segmentacin de mercado. 6s2 se identi%icar9n grupos <omogneos de clientes 7ue responder9n de una manera similar a las acciones del mar,eting mi=. Este e;ercicio se <ace de una %orma natural &pero poco estructurada( en muc<as pymes. cuando se a3orda la gestin di%erenciada de los distintos tipos de clientes.
$lan de accin &mar,eting mi=(
Ae considera mar,eting mi= a la com3inacin de cuatro <erramientas 7ue utili/a una organi/acin para implantar la estrategia y alcan/ar los o3;etivos esta3lecidos y 7ue suele denominarse Nlas cuatro $O del mar,eting-
4roducto &$roduct( 4recio &$rice(
Ae 3asa en la gestin de la cartera de productos de la organi/acin. Es un elemento %undamental y es 7ui/9s lo 7ue m9s r9pidamente puede adaptarse a las circunstancias competitivas. G3viamente su o3;etivo es generar ingresos y est9 determinado por los costes de produccin. los m9rgenes 7ue se desean o3tener. el conte=to competitivo. etc. 6 travs de esta <erramienta se comunican la marca. los 3ene%icios del producto o servicio. etc. La pu3licidad. las relaciones p3licas. el mar,eting directo o la promocin de ventas son algunos de los instrumentos 39sicos de comunicacin. En este punto. resulta especialmente necesario recordar el importante papel de las redes sociales. Ae trata del elemento del mi= 7ue gestiona el proceso por el 7ue un producto llega de %orma satis%actoria al cliente. Bentro de la pol2tica de distri3ucin se gestionan los canales de distri3ucin &todos los agentes implicados en el proceso de mover el producto desde el proveedor <asta el consumidor(. la distri3ucin %2sica &transporte. gestin de stoc,s. etc.( y el merc<andising &acciones 7ue se llevan a ca3o en el punto de venta(.
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Ho!unicacin &$romotion(
>istri0ucin &$lacement(
E=iste una cierta tendencia a pensar 7ue mar,eting es slo comunicacin y. por tanto. suelen considerarse acciones de mar,eting las 7ue est9n asociadas con la pu3licidad.
Controlar y medir
6un7ue como dec2a $eter Bruc,er Nel mar,eting produce resultados. el resto slo costesO. el plan de mar,eting conlleva casi siempre una inversin econmica espec2%ica. $or tanto. resulta imprescindi3le controlar su e;ecucin y medir el retorno de la inversin &CG'(. Hna 3uena medicin permitir9 poner en valor la accin de mar,eting y %acilitar9 la o3tencin de recursos para %uturos planes. $ensemos. por e;emplo. en la ltima %eria en la 7ue su pyme estuvo presente. 8iene documentados todos los contactos 7ue esta3leci all2 y est9 reali/ando un seguimiento pormenori/ado de las oportunidades de negocio con esos contactos? Ai es as2. ya tiene el an9lisis del retorno de la inversin y tendr9 3astante claro si el pr=imo a*o volver9 o no a esa %eria. $ara %inali/ar este post. me gustar2a compartir una cita de Bavid $ac,ard &co%undador de Ee4lett $ac,ard(-
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El mar,eting es demasiado importante para de;arlo en manos e=clusivas del departamento de mar,eting.
Es una 3onita %orma de recordar 7ue el mar,eting es una responsa3ilidad de la alta direccin. $or tanto. si de pymes <a3lamos y es usted el due*o o el gerente de una de ellas. de3e tomarse muy en serio esta disciplina.
La imagen* pieza clave para di#erenciarse en Internet

Co3erto Eeredia L Kro3erto<eredia 6 pesar de la popularidad del dic<o Nuna imagen vale m9s 7ue mil pala3rasO. no son tantas las empresas 7ue est9n verdaderamente concienciadas del potencial y el valor narrativo de las %otos en 'nternet. Con pala3ras puedes e=presar muc<o de lo 7ue te di%erencia o te <ace especial %rente a otras empresas 7ue se dedican a lo mismo 7ue t. y el lector puede entenderlo me;or o peor. Ain em3argo. la %oto es insupera3le a la <ora de marcar la di%erencia. 'nternet y las redes son como la e=tensin de tu escaparate en la vida real. otra puerta de entrada para clientes tan importantes como la 7ue tienes a pie de calle. Hn e;emplo de la relevancia de las %otos de negocios es 118"#.com. 7ue cuenta ya con m9s de medio milln de im9genes de negocios> los m9s populares entre la comunidad ro/an %9cilmente las 10# %otos entre las 7ue su3e el propio negocio y las 7ue comparten sus clientes.
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$or 7u las %otos son a3solutamente imprescindi3les para estar y destacar en las redes?
(yudan al consu!idor a to!ar la decisin- 7uin reserva en un <otel sin ver antes la pinta 7ue tienen las <a3itaciones donde se va a alo;ar? Y)adieZ Esto empie/a a ser e=tensi3le al resto de negocios- la gente 7uiere palpar la pinta del sitio donde va a ir. el plato 7ue se va a comer o la tienda donde va a comprar un regalo. Aeamos sinceros- la vista atrapa. Ai les gustas en las redes. las posi3ilidades de ganar a ese cliente se triplican. Ie di+erencian *+sica!ente, de la co!"etencia- aun7ue varias empresas os dedi7uis a lo mismo. el aspecto 7ue tenis no es igual y representa un as en la manga para mostrar tus di%erencias con respecto al resto- me;ores instalaciones. un espacio m9s cuidado o un producto me;or e=<i3ido ;ugar9n su 3a/a en la mente del consumidor a la <ora de tomar una decisin so3re 7u negocio elegir. Jas +otos venden sensaciones, son un "reludio de la e'"eriencia real- intentar transmitir a travs de las %otos las e=periencias o sensaciones 7ue va a vivir el consumidor o cliente si se acerca a conocerte te ayudar9 a con7uistar a potenciales usuarios 7ue 3uscan lo 7ue t les puedes o%recer. Evitan sor"resas- cuanta m9s in%ormacin tenga el p3lico. me;or. +ostrarte al p3lico tal cual eres implica meterte a los clientes potenciales en el 3olsillo y evitar disgustos descartando a tiempo al posi3le p3lico 7ue no enca;a con tu negocio.
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6lgunas recomendaciones pr9cticas para conseguir %otos atractivas para el cliente
Evidente!ente, .ue tengan 0uena calidad1 aun7ue no seas un artista de la imagen. <oy es %9cil tomar 3uenas %otos con una c9mara sencilla o un smartp<one. 'ntenta encuadrar de una %orma interesante y descarta las %otos 3orrosas o 7ue digan poco de tu local. Muestra al e.ui"o1 3"or .u& no "oner cara a las "ersonas .ue est6n detr6s de los "royectos5 6 la gente le encanta sa3er 7uines construyen los negocios 7ue %recuenta. 7uin es la persona 7ue le va a atender. los cocineros 7ue preparan la comida 7ue se va a servir. la <istoria de su a3ogado o de su dentistaQ Tuines son?. por 7u montaron el negocio?. 7u les gusta <acer cuando no est9n tra3a;ando? Las %otos son un 3uen mecanismo para <umani/ar tu negocio. Jas instalaciones son 0onitas "eroK 3sin gente5 Hna de las tendencias en las %otos corporativas de toda la vida <a sido retratar los locales impolutos y vac2os. Ain em3argo. con el %in de transmitir una e=periencia al posi3le cliente o ense*arle el am3iente de tu local. es muc<2simo m9s interesante 7ue vea tu negocio en su <ora punta. Ha"ta el detalle, ense/a el "roducto1 estamos seguros de 7ue. si ma*ana 7uieres pro3ar una pelu7uer2a nueva. lo 7ue m9s te va a ayudar a decidirte por una es ver los cortes de pelo de clientes reales 7ue <an pasado por a<2. o teniendo en cuenta 7ue la gente come por los o;os. si tienes pensando pro3ar un restaurante nuevo. ver los platos me;or 7ue leer la carta aumentar9 tus ganas de comer y de pro3ar el sitio. Cesulta imprescindi3le mostrar en 'nternet el producto o servicio 7ue los clientes van a encontrar en tu negocio.
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4ara ilustrar estas reco!endaciones, co!"arti!os algunos e-e!"los de e!"resas .ue est6n tra0a-ando en esta lnea . como +am3ocut La $elu7uer2a de +a=i. 7ue <a compartido en la red unas 9# %otos de cortes de pelo de clientes <a3ituales. el restaurante :las< :las< 8ortiller2a. 7ue <a su3ido pr9cticamente todos los platos de la carta. o +orales El 6tmico y su simp9tica %oto de e7uipo. Esperamos 7ue estas recomendaciones os sean tiles para dise*ar la estrategia visual de vuestros negocios en 'nternet.
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El escaparate- .. segundos para vender

Cal 6lonso L Kraulalonsoenred Cierra los o;os y cuenta <asta once. Da est9? Ese es el tiempo 7ue tu escaparate tiene para seducir al viandante. Gnce segundos cruciales en los 7ue puede demostrar su e%icacia- primero o3lig9ndole a parar> segundo invit9ndole a entrar> y tercero motiv9ndole a pasar por ca;a.
D tu escaparate. 7u cuenta de tu negocio? 09

Ea3lar de escaparatismo puede resultar pedestre en un %oro amante de las nuevas tecnolog2as como este. ya 7ue <a3lamos de una tcnica empleada por los %enicios en sus lon;as en el siglo ?''' a.C.. y 7ue en el ltimo tercio del siglo ['[ comien/a a depurarse con el nacimiento de los primeros centros comerciales. como la 1alleria ?ittorio Emanuele '' de +il9n o la Paisergalerie en @erl2n. D <a3lamos del 7ue sigue siendo uno de los elementos m9s directos en la comunicacin empresaJcliente. $ese a 7ue en los ltimos a*os la consulta en 'nternet es cada d2a m9s in%luyente. el escaparate es prioritario. especialmente en comercios como los de moda. 7 si el esca"arate co!unica, tene!os .ue tener !uy claro .u& .uere!os .ue cuente. )o se de3e entender como un elemento independiente al margen de la %iloso%2a del negocio y. por supuesto. de3e estar alineado con la estrategia de mar,eting.
Hna ve/ esta3lecido este marco general. es conveniente dise*ar un plan de actuacin. Ae trata de estructurar los tiempos pensando en cada mes. en cada temporada y en cada campa*a para 7ue el escaparate se convierta en un poderoso visuali/ador de esa campa*a comercial. Lo ideal es 7ue esta toma de decisin vaya acompa*ada del conse;o de un pro%esional. una pr9ctica imprescindi3le en las grandes cadenas pero 7ue no es accesi3le al comn de los tenderos. Be a<2 la importancia de 7ue ese pe7ue*o comerciante se %amiliarice con las tcnicas 39sicas del escaparatismo y se interese por sus tendencias. teniendo sie!"re "resente .ue es el esca"arate el .ue est6 al servicio del "roducto, y no a la inversa.
Los tpicos %uncionan

Bec2amos 7ue a ritmo de paseo el escaparate va a tener once segundos para atraer el inters del viandante. $or ello son muc<os los e=pertos 7ue aconse;an no recargar el mensa;e y organi/arlo en torno a una tem9tica. @olas en )avidad. cora/ones en Aan ?alent2n. %lores y mariposas en primavera. o arena en veranoQ A2. parece 7ue los tpicos siguen despertando el inters de los consumidores. Ae trata de im9genes de r9pida lectura su3consciente pero 7ue no <an perdido su e%ecto estimulante. El reto est6 en ser ca"aces de reinventarlos y o+recer esos iconos de +or!a novedosa y, "or su"uesto, atractiva.
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El e=ceso de mercanc2a
Eno de los errores !6s co!unes es so0recargar de "roducto el esca"arate en un deseo de !ostrar la variedad . El resultado suele ser muy desorientador para el consumidor 7ue. en muc<os casos. va a asociar el comercio al segmento lo4Jcost. ?aciar el escaparate en un intento de evitar la anterior mala pr9ctica puede resultar tam3in per;udicial por enviar un mensa;e de insu%iciente variedad o un
in;usti%icado elitismo. $or el contrario. esta3lecer una superposicin de mercanc2as puede ser e%ectivo para crear ritmo visual. siempre 7ue uno de los elementos sea el m9s destacado. el u3icado a la altura de los o;os.
Cuidado con la am3ientacin

La decisin so3re los adornos 7ue se <an de utili/ar en el escaparate volver9 a ser delicada. Ja a!0ientacin de0e servir "ara lla!ar la atencin, "ero es "eligroso .ue se convierta en la "rotagonista a0soluta. ya 7ue el producto perder9 impacto visual. D muc<o cuidado con utili/ar ornamentos de mala calidad. m9s vale no emplear nada a <acerlo con atre/os 7ue deslu/can el con;unto.
Color e iluminacin
6ca3amos de citar los dos elementos %undamentales para conseguir el =ito en un escaparate. El color tiene un "oderoso "oder de atraccin sie!"re .ue se se"a utili#ar y consiga!os co!0inaciones ar!oniosas o ro!"edoras, "ero sie!"re agrada0les . Los cam3ios de color de un escaparate a otro son muy e%ectivos para 7ue el transente <a3itual perci3a el cam3io. de a<2 la importancia de 7ue el escaparate cuente con un %ondo o trasera. su ausencia es uno de los errores 7ue se de3en evitar siempre 7ue la ar7uitectura de la tienda lo permita. 'denti%icar nuestro escaparate con un nico color es peligroso por crear una sensacin de monoton2a. Tuien as2 lo decide asume un plus de audacia para sorprender al paseante so3re esa premisa de continuidad. La iluminacin es vital. la autntica reina del escaparatismo actual. Hn 3uen producto con una iluminacin adecuada so3re un %ondo elegido con acierto puede convertirse en el m9s e%ectivo reclamo. $or eso es muy recomenda3le 7ue a la <ora del dise*o de tienda. el escaparate cuente con capacidad tcnica para poder utili/ar di%erentes soluciones. algo para
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lo 7ue es m9s necesario contar con previsin 7ue con inversin. Los claroscuros e iluminaciones teatrali/adas est9n muy de moda en la actualidad.
Lo ltimo en llegar
Gtro de los elementos de moda es la utili/acin de 3anners ad<esivos. Estos elementos pueden generar e%ectos muy atractivos y cam3iar radicalmente el aspecto de nuestro escaparate. aun7ue su coste puede ser m9s importante. +9s asumi3le puede ser su uso para lan/ar mensa;es puntuales al consumidor so3re promociones concretas. una o%erta espec2%ica de interior de tienda o in%ormar. por e;emplo. del lan/amiento de nuestra tienda online. La pu3licidad din9mica en escaparate a travs de monitores tam3in es muy actual y e%ectiva. so3re todo en escaparates del sector servicios. Lo cierto es 7ue el esca"aratis!o es una t&cnica en "er!anente evolucin. 8ener la su%iciente curiosidad como para mantenerse al corriente de sus novedades va a ser siempre productivo. por7ue el reto es cumplir con una de las m9=imas de la pro%esin- 7ue el pr=imo escaparate sea el m9s impactante.
/u!a para ela0orar una 0uena ne1sletter

Fuan Luis +an%redi L K;uanman%redi Los 3oletines in%ormativos peridicos &ne4sletters por su denominacin comn en ingls( son una 2erra!ienta +ant6stica "ara la co!unicacin de las "y!es . La 3arrera de entrada es muy 3a;a. por lo 7ue con un poco de ingenio se puede producir un 3olet2n con contenidos y aspecto pro%esional. En soporte digital. su precio tiende a cero. mientras 7ue el valor a*adido puede generar un e%ecto multiplicador. Ae trata de crear un producto 7ue interese a la industria. a los periodistas especiali/ados. a los clientes y. por 7u no. a los competidores. Da <emos <a3lado anteriormente en este 3log de la necesidad de mantener 3uenos o%icios con la competencia. en el art2culo 8cnicas de comunicacin corporativa y pymes. En cam3io. es impro3a3le 7ue nuestro 3olet2n se diri;a a grandes capas de po3lacin. Gtra ve/ a7u2 apuesto por contenidos especiali/ados y 3ien segmentados antes 7ue por in%ormaciones generalistas- tcnicas de comunicacin con los medios. Entre los inconvenientes. destaca el compromiso con el lector. Bo 2ay nada "eor .ue suscri0irse a un 0oletn .ue llega tarde, .ue est6 !al redactado o .ue es "u0licidad co!ercial dis+ra#ada . )o es se el o3;etivo. $ara 7ue una ne4sletter %uncione tiene 7ue considerar los siguientes elementos-
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1 2 3
El +or!ato1 c!o se cuenta. El estilo1 la 0uena gra!6tica co!o "unto de "artida. El contenido1 .u& a"orta al lector.
El %ormato tam3in es cmo presentamos el producto. Eay 7ue uni%icar los tipos de %uentes. la tipogra%2a y otros elementos del dise*o. Si no se est6 seguro, reco!iendo e!"lear las "lantillas creadas "or de+ecto . Alo en Mord$ress <ay m9s de 1.0## disponi3les. Hn 3uen %ormato %acilita la lectura y da aspecto pro%esional. $ueden utili/arse como repositorio. La in%ormacin gr9%ica tiene 7ue ser de alta resolucin &m9s de !## pp( para 7ue no pierda calidad en caso de ser descargada o reenviada. Ai se 7uiere enviar la ne4sletter por correo electrnico &cual7uier so%t4are de edicin de te=tos tipo +A Mord lo permite(. reco!iendo utili#ar un siste!a de edicin est6ndar .ue "er!ita .ue el usuario con+igure c!o .uiere reci0ir la in+or!acin . En concreto. <ay 7ue permitir la recepcin v2a 4e3. en pd% o como te=to corrido en un email. 'gualmente. tiene 7ue considerarse 7u periodicidad podemos atender. Hn 3olet2n mensual est9ndar con cuatro o cinco te=tos y algunas im9genes puede re7uerir unas 0 <oras de tra3a;o entre la produccin. la edicin y el env2o. Eay 7ue valorarlo. En relacin con el estilo. la ortogra%2a y la gram9tica son %undamentales . So!os lo .ue escri0i!os y. por eso. no pueden cometerse errores de ese tipo. La su3contratacin de estas tareas a un periodista es un acierto. por7ue e=ternali/a la produccin y asegura el uso adecuado del lengua;e period2stico. En todo caso. el estilo tiene 7ue ser period2stico. 6lgunos trucos 7ue <ay 7ue tener en cuenta son los siguientes-
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: : : : : :
Iitulares descri"tivos y acertados. Eso "re+erente de la vo# activa. Estilo directo de las declaraciones. Bo a0usar de los acrni!os o la -erga. Ln+asis en las ideas "rinci"ales. Honstruccin de "6rra+os cortos.
El contenido es la clave del &'ito . Ae trata de in%ormar so3re el estado de la industria o el sector. as2 como de las novedades de las pymes. $or supuesto. la nuestra tiene un lugar pre%erente. pero no e=clusivo. Ai <acemos del 3olet2n un cat9logo de ventas. de;ar9 de ser relevante para los lectores. Aay .ue a/adir valor con in+or!acin o0-etiva, an6lisis y "artici"acin de otros colegas de la industria . Cecomiendo organi#ar cada 0oletn en tres "artes . La primera es una serie de contenidos %i;os compuestos por las noticias m9s destacadas y un editorial. Ae pueden acumular y arc<ivar gracias a <erramientas como las alertas de 1oogle o los medios especiali/ados. )o se de3e repetir lo 7ue ya se sa3e. sino seleccionar 3ien dos o tres noticias importantes. La segunda consiste en una tri3una de opinin y un an9lisis espec2%ico so3re alguna novedad &<ec<o relevante en la industria. cam3io legislativo. tendencia. innovacin o algn asunto de especial inters(. El tercer ep2gra%e es un aportacin e=traordinaria. 7ue puede ser una entrevista. un art2culo de opinin m9s e=tenso u otra pie/a de similares caracter2sticas. Esta tercera parte tiene 7ue servir para estrec<ar relaciones con otros actores del mercado. La creacin de valor de una ne4sletter est9 en los contenidos. +erece la pena ser original y pensar 7u podemos aportar antes de lan/arse a reescri3ir las noticias del sector. $ensemos 7u nos gustar2a leer y cmo aportar2a valor a nuestra pyme una pu3licacin. Con estas pistas. ya podemos empe/ar a tra3a;ar. Y\nimoZ
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2ntes de #ranquiciarte* conoce las reglas

Cal 6lonso L Kraulalonsoenred Llegar a la esencia no siempre es %9cil. El e=ceso de in%ormacin 7ue go3ierna nuestras vidas impide en muc<os casos discernir lo realmente importante- <oy intentamos llegar a la esencia para descu3rir las venta-as y desventa-as .ue la +ran.uicia o+rece a un e!"rendedor. Eace escasas semanas. Con 8u )egocio o%reci un interesante Be3ate titulado Be3er2as %ran7uiciar tu pyme? en el 7ue se indag so3re este sistema como plata%orma de desarrollo. +uc<as de las re%le=iones pusieron en evidencia <asta 7u punto el contrato de +ran.uicia une el destino "ro+esional de +ran.uiciador y +ran.uiciado . un sistema en 7ue los =itos y %racasos de unos y de otros. sus capacidades e incompetencias. condicionan la via3ilidad del proyecto.
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Ae toma o se de;a
E=iste una %ran7uicia desde el momento en 7ue una empresa permite 7ue un socio utilice su nom3re. imagen corporativa y %ormato de negocio. cuando esa empresa decide transmitirle su e=periencia de =ito a cam3io de unas contraprestaciones econmicas. Esas son las reglas de la +ran.uicia. de a<2 la importancia 7ue para cual7uier emprendedor e inversor tiene decidir desde la responsa3ilidad del conocimiento. no cegado por promesas Rmalintencionadas o noJ de recogida de %9ciles rentas.
)o todos los emprendedores tienen madera de %ran7uiciados. ran.uiciarse i!"lica la cesin de una "arte de tu iniciativa . 7ue se va a poner al servicio de una organi/acin 7ue t no puedes controlar. y no todo el mundo est9 dispuesto a in<i3ir sus Narran7ues de genialidadO en %uncin de una disciplina de marca. 6vancemos. Ce%le=ionamos so3re venta;as e inconvenientes de la %ran7uicia desde el "unto de vista del asociado. prometemos 7ue en el %uturo nos enredaremos en esos importantes matices. pero <oy nos interesa la esencia. no por reduccionista menos clari%icadora. En este via;e <emos consultado la 1u2a r9pida para el emprendedor en %ran7uicia . editada por 8ormo 6sociados. Menta-as
N
5"
Aer due*o de un negocio propio. partiendo de la e=periencia de otro empresario u organi/acin 7ue o%rece unos resultados %avora3les acreditados de %orma reiterada. Ceduccin signi%icativa del porcenta;e de %racaso. La e=periencia de =ito de la marca %ran7uiciadora de3e servir para 7ue las unidades a3iertas por sus asociados se consoliden de acuerdo con el plan previsto. 6cceso a un ,no4J<o4 %raguado desde la e=periencia. Lo 7ue en la pr9ctica de3e permitir no solo resolver situaciones de riesgo empresarial sino preverlos. Ceconocimiento de marca por parte del potencial consumidor. desde la misma inauguracin del negocio. 1arant2a de %ormacin inicial y asistencia continuada durante todo el periodo de vigencia del contrato. Entrega de una #ona de e'clusividad para 7ue el %ran7uiciado opere la marca sin in;erencias de otros agentes comerciales. Htili/acin de 2erra!ientas de !arketing y "u0licidad de una creatividad y coste normalmente inasumi3les por negocios
N N N N N N
independientes.
N N
6cceso al IN>Ni del +ran.uiciador. lo 7ue en la pr9ctica de3e suponer una actuali/acin constante de la o%erta. Htili/acin de econo!as de escala. lo 7ue permite llegar al usuario o consumidor en condiciones de competitividad. Inconvenientes
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$ago de derec2os de entrada y royalties. algunos de ellos durante toda la vigencia del contrato. 'mposi3ilidad de acceder a la "ro"iedad de la de marca 7ue se est9 operando. 8oma de decisin delegada en el %ran7uiciador. al menos en cuanto a decisiones estratgicas se re%iere. 8oma de decisin delegada en el %ran7uiciador. al menos en cuanto a decisiones estratgicas se re%iere. I!"osicin de estrategias, nor!as y directrices para la gestin y comerciali/acin de la o%erta de nuestra unidad de negocio. Margen de actuacin li!itado en 9reas %undamentales de negocio como u3icacin. gestin de stoc,. pol2ticas de proveedoresQ Minculacin de resultados. o de una parte importante de los mismos. al =ito del %ran7uiciador y de los dem9s %ran7uiciados. Ji!itaciones contractuales importantes para la venta o traspaso del negocio.
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"lani#ica tu presencia en redes sociales

1on/alo +art2n L K1on/alomartin Eace pocos d2as. dentro de estas mismas p9ginas. se produ;o una muy comentada discusin so3re la via3ilidad y el inters del empleo de medios sociales de las pymes. Las respuestas %ueron diversas y mati/adas. cada una con un sesgo muy 3asado en la e=periencia personal de los participantes pero 7ue. como punto en comn. puede decirse 7ue la verdadera cuestin es m9s cmo usarlos y no tanto si tienen 7ue usarse. ?amos a tratar de dar un punto de vista. $ara Claudino \lvare/. era m9s importante 7ue sus clientes R una autoescuela R <a3laran 3ien de los servicios de su empresa y lo comunicaran por sus medios a sus conocidos 7ue el desarrollar su propia presencia. En sus pala3ras. admit2a no conocerlas y. por ello. desconocer el potencial de todo lo 7ue puede aportar a su negocio. Besde nuestro punto de vista. esa es una situacin 3astante generali/ada. 6l %inal del de3ate. 6ndrs $re/. con un discurso muy pragm9tico so3re lo 7ue es til y no para una pyme. recomenda3a Nempe/ar yaO. Cmo empe/ar? Cmo empe/ar a <acerlo de una %orma simple y sin 7ue impli7ue. especialmente en las empresas m9s pe7ue*as. una dedicacin de recursos o costes e=ternos no apropiados? Burante el $rimer :oro Con 8u )egocio. proporcionamos unas cuantas orientaciones 7ue pueden ser tiles-
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)o se de3en tener e=pectativas so3revaloradas. pero tampoco pre;uicios o reacciones tempranas

Los medios sociales no tienen superpoderes. y lo 7ue no <aga tu producto o servicio no puede resolverlo ningn medio social. Es decir. un mal servicio seguir9 siendo un mal servicio y alguien lo dir9. Ain un
es%uer/o de 3s7ueda de a 7uin puede interesarle tu o%erta. malamente se van a encontrar interacciones interesantes y con potencial de contri3uir a los o3;etivos de negocio. 6l mismo tiempo. el tra3a;o en medios sociales es. para 3ien o para mal. un tra3a;o de persistencia y es%uer/os prolongados.
Cecordar 7ue la misin de los medios y las redes sociales es crear redes y no usar redes
Lo 7ue llamamos redes sociales son <erramientas 7ue ponen en contacto a personas y empresas proporcionando una serie de instrumentos. en realidad poco novedosos por s2 mismos. pero 7ue sirven para enviar y reci3ir mensa;es a grupos. a personas concretas. compartir conocimientos y reci3irlos de otros. Hn s2ntoma de 7ue se olvida este propsito es 7uerer sumar seguidores a toda costa sin importarnos si podemos interesarles o si tenemos algo 7ue o%recer para sus intereses. Es decir. nos estar2amos en%ocando en las <erramientas y no en construir redes reales de personas como lo son nuestros contactos pro%esionales y %amiliares 7ue ya tenemos. +enos es. muc<as veces. m9s.
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Ai no tengo e=periencia y 7uiero pro3ar si me sirve. lo m9s simple es empe/ar escuc<ando y o3servando
Es decir. se puede comen/ar a3riendo una cuenta en un servicio conocido y trastear con las opciones. El primer o3;etivo. el m9s simple. es compro3ar si se <a3la de m2. D si se <a3la de m2. en 7u terminos. Este paso ya puede darnos una idea de si tenemos necesidad de responder a alguien o me;orar ideas con%usas so3re nosotros y. por tanto. tener una %orma de presencia o%icial. Be modo consecutivo. podremos ver 7u se dice o comenta so3re el tipo de sector en el 7ue tra3a;amos. 'ncluso. a%inando 3ien. si lo <acen en nuestra /ona geogr9%ica de in%luencia. D. en tercer lugar. podemos rastrear lo 7ue <ace y dice nuestra competencia. sea con su presencia como empresa o por la de sus propietarios o
e;ecutivos. 8mate tu tiempo. no <ay prisa. sintete cmodo <asta 7ue tengas conclusiones. $rue3a otras redes y servicios en 3usca de la misma in%ormacin.
Ai decido 7ue tengo 7ue estar. es esencial pensar en trminos de metas y o3;etivos
Esencialmente. se trata de preguntarse para 7u y cmo. Los Npara7usO pueden ser muc<os. Eay personas 7ue 3uscan atencin m2nima. del tipoa 7u <ora a3res? o si te 7uedan e=istencias de algo. Eay 7uien <ace o%ertas a travs de estos medios &por e;emplo. pu3licitan sus mens del d2a(. otros pu3licitan sus o%ertas de tra3a;o &muy recurrente en el mundo de las empresas y miniempresas tecnolgicas(. Cada uno encuentra su solucin. pero lo importante es tener claro .u& voy a o0tener y .u& !edios son los !e-ores "ara 2acerlo. $uede llevar tiempo sa3er realmente lo 7ue para uno es me;or. Eay pocas reglas importantes. lo m9s esencial es 7ue se <aga lo 7ue se <aga. el respeto a la inteligencia de los dem9s es la mayor. )o seas un spammer.
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Ea/te un plan
+e;or si se piensa lo 7ue se va a compartir y pu3licar. racionali/arlo. 8ener una %orma de medir el =ito 7ue sea algo m9s all9 de las estad2sticas 7ue o%recen las <erramientas.
D evalalo
8ener o3;etivos y una %orma de medir el desempe*o de tu plan permite conocer 7u utilidad y 3ene%icios tiene para el negocio. La correccin de planes y metas permite a%inar los resultados de un modo continuado. Como en el cl9sico de Le4is Carroll-NAi no sa3es a dnde vas. cual7uier camino te llevar9 all2O.
En de%initiva. un 0uen uso de !edios sociales +acilita !uc2o la !e-ora de los "rocesos de gestin &atencin al cliente. comunicacin. innovacin. el dise*o de estrategiasQ(. al introducir la vo/ del cliente en esos procesos. Encontrar el espacio y valor adecuado para cada uno es. %inalmente. un via;e personal de cada organi/acin.
"
3utorial para crear una p4gina de empresa en 5ace0oo) $I%

:9tima Lpe/ L K%mlope/48 Cuando dise*amos un Aocial +edia $lan y dentro de l incluimos la presencia de nuestra marca en redes sociales. <emos de tener muy claro cu9les son las normas y condiciones 7ue esta3lece cada plata%orma para no cometer errores. 6 partir de <oy. compartiremos en este 3log una serie de posts muy pr9cticos. 7ue nos ayudar9n a crear nuestro espacio. Comen/amos con :ace3oo, por ser. <asta el momento. la red con mayor nmero de usuarios. Lo primero 7ue de3emos tener en cuenta al crear una p9gina en esta red es 7ue :ace3oo, di%erencia entre per%iles personales y p9ginas de empresa &antes denominadas %an pages( y. por tanto. no se de0en utili#ar los "er+iles "ersonales co!o so"orte "ara e!"resas . Es muy importante tener en cuenta este tema. ya 7ue :ace3oo, <a avisado en reiteradas ocasiones de la posi3ilidad de cerrar los sitios de empresas 7ue no cumplan con este re7uisito. ?eamos paso a paso cmo se crea una p9gina para una empresa1 R 8odas las p9ginas pro%esionales o de empresa <an de estar vinculadas a un per%il personal de :ace3oo,. $or tanto. o 3ien las crearemos desde nuestro per%il personal &si la p9gina es para nuestro uso. por e;emplo para nuestro 3log. nuestra tienda. nuestro negocioQ( o 3ien crearemos un per%il personal espec2%ico para. desde a<2. poder ponerla en marc<a &cuando se va a ocupar de mantener la p9gina un tercero(.
"!
R Hna ve/ tengamos claro el per%il del 7ue colgar9 la p9gina pro%esional o de empresa. iremos a la p9gina 7ue :ace3oo, pone a disposicin de sus usuarios para crear p9ginas pro%esionales. 6l entrar en el sitio. nos muestran un mural con mltiples opciones para crear una p9gina.
"4
Elegiremos la 7ue m9s se a;uste a nuestra necesidad o negocio. ! R 6l pulsar en el icono seleccionado. el sistema nos dar9 a elegir una categor2a de un desplega3le. 4 R 8ras <a3er seleccionado la categor2a. tendremos 7ue poner el nom3re 7ue 7ueremos dar a la p9gina. El nom3re elegido para la p9gina slo lo "odre!os ca!0iar cuando consiga!os 2;; seguidores . 6 partir de ese momento. el cam3io de nom3re <a de ser solicitado a :ace3oo, y apro3ado por ellos. aun7ue nuestra e=periencia es 7ue de momento es pr9cticamente imposi3le. al menos para las p9ginas de Espa*a. 0 R Hna ve/ aceptadas las condiciones. vienen los pasos m9s importantes 7ue no de3emos saltarnos-
: : :
Elegir la %oto de per%il. 'ncluir la in%ormacin relativa a nuestra empresa o marca. Cuanto m9s resumida y clara. muc<o me;or para situar y captar a los %uturos usuarios 7ue nos visiten. 'ndicar la direccin 4e3. 'mportant2simo no e7uivocarse. ya 7ue no se podr9 cam3iar si no es a3riendo una nueva p9gina y comen/ando de nuevo todo el proceso.
Da tenemos la 3ase de nuestra p9gina con nuestra %otoSlogo. la in%ormacin de la compa*2a y la direccin 4e3 a nuestro nom3re. 6 partir de a7u2 podremos ser nuestro primer %anSusuario. Be este modo en nuestro per%il saldr9 re%le;ado 7ue nos gusta esta p9gina y podr9n verlo nuestros contactos. 5 R 'nvitar a nuestros amigosScontactos.
"0
1 2 3 4 5 $
Besde el per%il personal ir a N'nicioO. En la columna de la derec<a seleccionar la p9gina de empresa. Eacer clic en Crear 6udiencia. Aeleccionar 'nvitar 6migos. 6parecer9 un men desplega3le para elegir una lista o seleccionaremos entre todos nuestros amigos. )os despla/aremos por la lista de nuestros amigos y marcaremos las casillas 7ue se encuentran ;unto a 7uienes 7ueramos invitar.
6tencin al target al 7ue 7ueremos dirigirnos. no podemos 3om3ardear a todo el mundo. por7ue 7ui/9s <agan N+e gustaO por compromiso pero luego silenciar9n nuestra p9gina. y por tanto no ser9n tiles . Como
siempre. 3uscaremos calidad y no cantidad. 8am3in podemos 3uscar amigos utili/andoleccionar amigos. no <ay 7ue olvidar <acer clic en NEnviarO para 7ue reci3an las invitaciones a tu p9gina. " R Cru/ar nuestros contactos de Da<oo o 1mail para invitarles a ser %ans. 8 R 6*adir una Li,e @o=. )os dar9 un cdigo E8L+ para incluir en nuestra 4e3 o 3log. 7ue enla/ar9 directamente invitando a nuestros visitantes a pasarse por all2. Da tenemos lista nuestra p9gina de empresa. pero antes de empe/ar a compartir in%ormacin. tendremos 7ue su3ir la portada. es decir. la %oto 7ue ilustrar9 nuestra p9gina. En este espacio no podremos incluir promociones. cupones. anuncios. llamadas a la accin. ni ningn dato de contacto de nuestra empresa como direccin 4e3. tel%ono. etc. $ondremos una 3onita %oto 7ue sea llamativa y represente nuestra empresa. aun7ue siempre podremos acudir a dise*adores especialistas 7ue nos ela3oren una portada creativa y vendedora. La imagen de portada de3e tener al menos !99 p2=eles de anc<o. a ser posi3le un F$1 con un anc<o de 801 p2=eles. una altura de !10 p2=eles y menos de 1## ,ilo3ytes. En la parte superior aparecer9 el $anel de 6dministracin. desde donde controlaremos tanto las interacciones de los usuarios &nuevos %ans. me gusta. mensa;esQ(. pasando por las estad2sticas de la p9gina. 7ue de3eremos ir revisando para ver 7u noticias son las m9s interesantes para nuestros %ans. En la parte superior encontraremos el 3otn de NEditar p9ginaO, 7ue nos o%recer9 diversas opciones 7ue de3emos ir eligiendo en %uncin de nuestras necesidades. y a la derec<a encontraremos el 3otn N'nicioO. 7ue nos permitir9 navegar desde el per%il personal a nuestra p9gina y viceversa.
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Aiguiendo estas pe7ue*as instrucciones. ya tendremos nuestra p9gina preparada y slo nos 7uedar9 su3ir %otos. v2deos y aplicaciones disponi3les. y comen/ar a compartir mensa;es en nuestro muro para 7ue nuestros amigos o consumidores puedan seguirnos e interactuar con nosotros.
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3utorial para crear una p4gina de empresa en 5ace0oo) $II%

:9tima Lpe/ L K%mlo/pe48 La semana pasada pu3lic93amos en este mismo 3log el tutorial Cmo crear una p9gina de :ace3oo, y poco despus se produc2a un cam3io 7ue supone una 3uena noticia. ya 7ue :ace3oo, a<ora permite cam3iar la HCL de las p9ginas. aun7ue slo podremos <acerlo una ve/. $or tanto. si no est9is convencidos de la denominacin actual de vuestra p9gina. es el momento de cam3iarla. 8am3in se <a incorporado una ca;ita 3a;o la portada 7ue nos permite invitar a nuestros amigos directamente. sin tener 7ue navegar desde el per%il personal. $or %in <an incorporado un acceso +6cil a una +uncionalidad .ue es !uy i!"ortante "ara incre!entar el n9!ero de +ans o usuarios de nuestra p9gina.
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$ero continuemos aprendiendo so3re :ace3oo,. 6<ora 7ue tenemos lista la p9gina. vamos a ver c!o "ode!os ir i!"le!entando a"licaciones y conseguir .ue sea !6s atractiva para los consumidores. )os detendremos primero en la "ortada. $ersonali/arla es esencial si 7ueremos destacar entre las miles de p9ginas 7ue e=isten en la plata%orma. Ai no tenemos presupuesto para acudir a un especialista. 7ue ser2a lo recomenda3le. lo primero 7ue podemos utili/ar son a"licaciones "ara dise/ar una "ortada es"ecial y as2 di%erenciarnos de nuestra competencia. $ara poder <acer una portada di%erente. os de;amos unos cuantos enlaces de aplicaciones 7ue seguro os ser9n muy tiles. Estas a"licaciones a"arecer6n en ca-itas 0a-o la "ortada de la "6gina . $odremos organi/arlas como 7ueramos. intercam3iando su lugar. a e=cepcin de las %otos y el nmero de %ans 7ue llevan su espacio %i;o.
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8odas las a"licaciones "ara "ersonali#ar vuestra "ortada utili#ar6n vuestras +otos. 3ien de vuestro per%il de :ace3oo, o de 'nstagram. reali/ando estupendos collages 7ue en algunos casos podris cam3iar de lugar e incluso incluir te=tos. ya 7ue os <ar9n una composicin 7ue podris guardar como %oto para posteriormente su3irla a vuestra p9ginaCover Canvas. 'nsta Cover. 8imeline Covers. CoverFunction. $ic Acatter. +y :@ Covers. 8imeline Cover @anner. :aceit$ages. Cover $<oto +agic. :ace3oo, portadas. Hna ve/ personali/ada nuestra portada. comen/aremos con la "6gina de 0ienvenida. aun7ue realmente con los cam3ios llevados a ca3o por :ace3oo,. ltimamente <a perdido parte de sus %unciones. pero siempre podremos utili/arla para llevar all a nuestros nuevos +ans o utili#arla co!o si de una @e0 se tratara. simplemente compartiendo la HCL &encontraris la HCL en el desplega3le 7ue incluye la ca;ita de la aplicacin una ve/ instalada(. $ara ello podremos utili/ar $agemodo. Es muy interesante 7ue en la p9gina incluyamos nuestro 0log, para 7ue los usuarios de :ace3oo, cono/can su e=istencia> para ello utili/aremos )er4or,ed@logs. En otra ca;ita incluiremos Contact me para 7ue los usuarios puedan contactar directamente con nosotros. Cierto es 7ue a<ora :ace3oo, "er!ite a los +ans contactar con la !arca a trav&s de los !ensa-es directos en la parte superior de la p9gina. pero cuanto m9s %9cil se lo pongamos a los usuarios. muc<o me;or. Est9 demostrado 7ue las actuali#aciones !ulti!edia tienen un ndice de clics !ayor .ue las .ue slo incluyen te'to o enlaces comunes. $or tanto. enla/aremos nuestros canales de video y %otogra%2a Doutu3e %or $ages y :lic,r y as2 tam3in incrementaremos visitas a nuestros sitios.
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Ai tenemos 4odcasts gra3ados de emisiones 7ue <ayamos reali/ado o 7ueremos ponerlos en marc<a. nuestra app ser9 $odcast $layer. Hna %uncin muy interesante 7ue nos permite :ace3oo, es reali/ar !ini encuestas en el !uro . pero para poder reali/ar encuestas m9s completas 7ue las 7ue nos o%rece la propia <erramienta tenemos Gpiniopolis. Cuando 7ueramos <acer una "ro!ocin, podemos utili/ar Easy $romos &de pago( y para reali/ar un concurso- 8otom3ola. el primer concurso es gratuito y posteriormente <a3r9 7ue pagar una pe7ue*a cantidad. o 3ien podemos emplear Concurso :ace3oo,. Cuando pensis <acer un concurso. tened en cuenta las normas 7ue esta3lece :ace3oo,.
Llega la <ora de comen/ar a compartir contenidos. $odemos <acerlo directamente en el muro de actuali/aciones. pero tam3in nos dar9n la opcin de enla#ar auto!6tica!ente lo .ue "u0lica!os en otras redes co!o I@itter. $ersonalmente no soy partidaria de compartir todo el contenido. ya 7ue cada red re.uiere su "ro"io estilo de co!unicacin . $or tanto. mi recomendacin es utili/ar Aelective 84itter. 7ue nos permitir9 seleccionar y compartir slo a7uellos t4eets 7ue nos interese 7ue apare/can en :ace3oo,. $or ltimo. os recomiendo utili/ar :angager. una aplicacin con un sistema de gestin para !edir la "artici"acin de los +ans en las "6ginas de ace0ook. Conoceremos me;or a nuestros potenciales consumidores y podremos recompensarles. as2 como reali/ar acciones dirigidas. tanto para captar nuevos %ans como para premiar a los 7ue ya tenemos.
6un7ue e=isten muc<as otras aplicaciones. <emos 7uerido <a3laros de las m9s utili/adas. pero sin duda podis acudir a pro%esionales especialistas 7ue os podr9n ayudar a reali/ar vuestras a"licaciones "ersonali#adas. concursos especiales y promociones creativas.
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Los errores que no de0er!a cometer tu pyme en medios sociales

'v9n :anego L K%anego En este 3log se <a3la 3astante de redes sociales. desde contenidos tericos a gu2as y tutoriales. muc<as veces con el en%o7ue de .u& se de0e 2acer y "or .u& . $ero no <ay 7ue olvidar 7ue de todo se aprende y a veces es m9s importante tener claro lo .ue no 2ay .ue 2acer. +9s 7ue una re%le=in. se trata de diversas acciones 7ue se de3en evitar una ve/ 7ue nuestra empresa <a decidido contar con una presencia activa en medios sociales. 6lgo 7ue se de3er2a <a3er <ec<o despus de tomar una serie de decisiones- 7u vamos a <acer?. con 7u o3;etivos?. tenemos recursos? Esta es mi lista. cual7uier aportacin ser9 3ienvenida en los comentarios.
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)o escri3as todo en maysculas

6lgo repetido <asta la saciedad. pero 7ue sigue pasando. Cuando vemos a alguien 7ue escri3e todo en maysculas. nos damos cuenta al momento de 7ue o est9 de 3roma o es alguien 7ue <a usado 'nternet por primera ve/ en su vida. Esto es e=tensi3le a escri3ir con demasiados signos de e=clamacin o interrogacin- o nos dirigimos a gente poco cultivada o despertaremos las 3urlas y la ira del resto del mundo.
)o <agas las cosas sin pensar
$ensar 0 minutos antes de crear un nuevo per%il. de instalar un plugin en Mord$ress o de pu3licar de3er2a ser o3ligatorio &o eso. o los programas de3er2an preguntar a ciertas personas(. +ientras no se desarrolle una tecnolog2a a prue3a de temerarios. es me;or pensar. )o <ay 7ue estar en todas las redes del mundo. ni tenemos 7ue pro3ar cada producto nuevo 7ue sale &otra cosa es reservar el nom3re(.
)o ignores la tecnolog2a
6un7ue siempre se dice 7ue Nla tecnolog2a es lo de menosN. mi e=periencia es 7ue constituye una 0arrera .ue genera ansiedad a nuevos usuarios. Es muy 3onito &e importante( <a3lar de estrategia y o3;etivos. pero aun7ue los conocimientos tecnolgicos 7ue <ay 7ue tener para tra3a;ar con medios sociales y 3logs no son demasiado elevados. no es algo 7ue <aya 7ue o3viar. Es necesaria una soltura !ni!a y ser usuario <a3itual ayuda a entender de primera mano lo 7ue puede interesar a la gente. Ai de verdad se <ace una apuesta seria por los medios sociales. es recomenda3le usarlos tam3in a nivel usuario. 8odav2a se siguen <aciendo per%iles en :ace3oo, para empresa. cuando se sa3e de so3ra 7ue no se puede y 7ue se de3en crear p9ginas. no per%iles.
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)o seas pesado
6 todos nos gusta 7ue nos <agan caso. pero no es %9cil. Eace unos a*os el <ec<o de 7ue una pyme a3riera una p9gina en :ace3oo, o un 3log pod2a ser algo llamativo en ciertos entornos. Da no. 6s2 7ue para destacar entre la mara3unta de p9ginas. 3logs y v2deos de gatitos. la tentacin de <acer spam a diestro y siniestro est9 a<2. Tue nos <agan la cru/ por
pesados no es una 3uena %orma de empe/ar. Eay 7ue tener pacienciaconstruir algo lleva tiempo. Ai 7uieres ver resultados r9pidos. <a/ una campa*a AE+ o display &7ue morir9 en cuanto cortes la inversin. claro(.
)o 3orres las cosas 7ue no te gustan

Tue la comunicacin sea 3idireccional tiene la pega de 7ue <a3r9 7ue escuc<ar cosas 7ue no nos gusten. Es importante decir 7ue si esto ocurre. al menos estamos compro3ando 7ue la gente sa3e 7ue estamos a<2. En cual7uier caso. es normal 7ue nos pongamos nerviosos- ver las crticas desde el otro lado genera inseguridad . Es !uy +6cil 2a0lar de crisis de re"utacin y lo .ue 2ay .ue 2acer . pero <ay gente 7ue sa3e poner de los nervios. $or eso <ay 7ue re3a;ar la importancia de lo 7ue ocurre- generalmente. no ser9 para tanto. En una tienda siempre <ay alguien 7ue se 7ue;a. no? $ues es lo mismo- 2ay .ue gestionarlo con !ano i#.uierda, no "oner un es"aradra"o en la 0oca .
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)o tengas miedo a 3orrar lo 7ue <aya 7ue 3orrar

El e'cesivo F0uenrrollis!o F "uede llevarnos a aguantar !6s de lo .ue de0e!os. )o es as2- <ay gente a la 7ue <ay 7ue ec<ar del 3ar. Las normas de3en 7uedar claras y el 7ue no las cumpla no tiene por7u estar all2. El respeto tiene unos l2mites.
)o te o3sesiones con el tama*o. pero tampoco lo desprecies

1eneralmente tenemos dos posturas- la del Nrecin llegadoO 7ue 7uiere volmenes masivos. sin importarle 7uin ni por7u. D la del NconsultorO de segunda. 7ue repite cual mantra- Nlo importante es la calidadN. Es cierto .ue la calidad es !6s i!"ortante .ue la cantidad, pero sin un volumen m2nimo es di%2cil despertar interacciones.
)o renuncies a tus propias <erramientas
Como ltimo conse;o- no sa3emos 7u red social estar9 de moda dentro de ! a*os. 1oogle $lus no <a terminado de despegar. en algunos aspectos :ace3oo, muestra s2ntomas de agotamiento. 84itter no <a terminado de <acerse masivoQ $ero los 3logs siguen %uncionando y toda empresa de3er2a tener una 4e3. 8ener nuestro propio espacio es importante- construyamos en nuestro terreno. Esta lista es un pe7ue*o compendio de los %allos 7ue m9s me llaman la atencin y 7ue veo 7ue siguen siendo muy comunes. Eay muc<os m9s &algunos los <e de;ado %uera a propsito(. 3.u& otros errores destacarais5
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5ormacin y motivacin de los empleados
Las pymes consideran la %ormacin y motivacin de sus empleados. y la capacidad de adaptacin al entorno como los dos grandes aliados para el crecimiento de sus empresas. Ai el empleado no est9 motivado. di%2cilmente tra3a;ar9 3ien. En este sentido. el coac<ing est9 ganando cada ve/ m9s adeptos entre las empresas. pe7ue*as y grandes. dada su e%ectividad para me;orar la productividad. la calidad y el servicio al cliente. Esta <erramienta. unida al 3uen lidera/go. son claves para gestionar el talento en las empresas. como comentan a continuacin nuestros autores.
:ormacin y motivacin
Cmo rodearse de los me6ores

6licia B2a/ L Kalidia/san Eay pro%esionales muy inteligentes. cuali%icados y enormemente tra3a;adores 7ue. sin em3argo. no triun%an en su carrera pro%esional. $or 7u? $or7ue no <an tenido suerte, +actor n9!ero uno "ara lograr el &'ito- suerte de <a3er nacido en un pa2s concreto. de tener salud. de reci3ir un determinado tipo de educacin. de empe/ar a tra3a;ar en una empresa o en un proyecto y no en otro. etc. 6s2 lo e=plic Hlaudio ern6nde#8(r6o#. destacado Nca/atalentosO y autor del li3ro 1reat $eople Becisions. durante la con%erencia 7ue dio recientemente en E=pomanagement #1 .
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N$asamos 0 a*os de nuestras vidas estudiando y el resto tra3a;andoO. asegur :ern9nde/J6r9o/. y los resultados de nuestra vida la3oral di%ieren enormemente de unas personas a otras. Eso es por7ue adem9s de la suerte. <ay otros %actores 7ue inciden en el =ito como son la gen&tica, el desarrollo, las decisiones de carrera y rodearnos de los !e-ores. Lo mismo se aplica a las empresas. $ueden pasar de una gestin 3uena a otra so3resaliente si cuentan con un 3uen l2der en la cpula. 8anto es as2 7ue en algunos mercados. el e+ecto lder e'"lica 2asta el 4;< de la variacin en el valor de una co!"a/a . Eay otros e%ectos importantes como la econom2a. el sector o la empresa en la 7ue se tra3a;a. pero ninguno de ellos tiene tanto peso. Estamos pasando por una situacin indita respecto a glo3ali/acin. demogra%2a e inventarios de talento en las empresas. indic. ?ivimos en un mundo cada ve/ m9s uni%icado en cuestin de mercados. culturas y
sociedades> la po3lacin est9 enve;eciendo> y el talento es un 3ien escaso- la +ran-a de edad entre 35 y 44 a/os, !o!ento de dar el gran salto 2acia el lidera#go, se 2a reducido un 3;< . Aegn :ern9nde/J 6r9o/. es 3rutalmente di%2cil rodearse de los me;ores por diversos motivos8enemos un cere3ro e7uivocado. en el 7ue prima nuestro instinto animal de supervivencia o las denominadas 4 %]s- %ood. %ig<t. %lig<t. %uc,. por lo 7ue tendemos a seleccionar candidatos en %uncin de aspectos como la seme;an/a. la %amiliaridad y el con%ort. $ostergamos la decisin de despedir a alguien para m9s adelante. pese a ser evidente su poca val2a y la necesidad de un cam3io. Ao3revaloramos la capacidad de las personas. primero por7ue la t"ica entrevista de tra0a-o es una conversacin entre dos !entirosos> y segundo por7ue todos pensamos 7ue somos me;ores de lo 7ue realmente somos. y esta creencia aumenta a medida 7ue se tiene m9s cargo.
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$ara cual7uier directivo. el &'ito "ersonal es la consecuencia directa de la ca"acidad de rodearse de las !e-ores "ersonas en su e.ui"o . pero esto no es un arte. ni una intuicin. sino una capacidad o estudio. en el 7ue <ay 7ue plantearse seriamente 7u 3uscamos en un candidato. dnde lo 3uscamos y cmo lo evaluamos. El pro3lema es 7ue muy poca gente reci3e un 3uen entrenamiento para encontrar y seleccionar a los me;ores. $or ello. es 39sico seguir tres pasos.
Ou& 0uscar- $ese a 7ue la e=periencia pro%esional y el coe%iciente intelectual son importantes. lo %undamental en un candidato es la inteligencia emocional. >nde 0uscar- dentro y %uera de la organi/acin. Ae e7uivocan los 7ue piensan 7ue primero <ay 7ue 3uscar dentro y despus %uera. asegur :ern9nde/J6r9o/. Eay 7ue 3uscar en los dos sitios. H!o evaluar- a travs de entrevistas. el curr2culo y las re%erencias aportadas. En este punto es primordial contar con un 3uen entrevistador. para evitar 7ue cometa dos errores t2picoscontratar a la persona errada o de;ar escapar a la adecuada.
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$ese a lo di%2cil 7ue es elegir a personas con talento. si respetamos estas tres reglas. estaremos en el camino de evitar un desempe*o individual y empresarial mediocre.
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Cuida a tus intraemprendedores

Aalva Lpe/ L K?ia;erosonico
Emprendedores e intraemprendedores
Los intrae!"rendedores 2an sido lla!ados ta!0i&n e!"rendedores cor"orativos, o incluso Fdirectivos "lusG. El trmino no es nuevo. data de los a*os 8#. pero es a<ora cuando m9s se est9 <a3lando de ellos. ayudados por el auge de otro trmino pariente suyo- emprendedores. E!"rendedores 2oy en da es uno de los t&r!inos de !oda, todo el !undo 2a0la de ellos co!o si +ueran a salvar nuestro +uturo, y tal ve# lo logren . E=isten congresos so3re ellos e incluso instituciones como la :undacin @anesto lleva tiempo apoy9ndoles a travs del concurso DH^^. donde se 3uscan ;venes emprendedores.La idea del emprendedor ;oven es muy poderosa. Ae trata de ;venes con ideas %rescas. 7ue no <an sido todav2a adocenados ni institucionali/ados por organi/aciones empresariales 7ue <ayan cortado sus alas y sus ideas. Pvenes .ue llegan incluso a generar su "ro"io "ri!er e!"leo *autoe!"leo,.
Empleados avan/ados
E'isten e!"leados .ue son "er+ectos, cu!"len su 2orario y 2acen lo .ue se su"one .ue de0en 2acer. Cumplen con su cometido y tienen su%iciente sentido del de3er y compromiso como para regalar algunas <oras e=tra no remuneradas cuando un pico de tra3a;o as2 lo demanda &algunos muc<as. <asta llegar a los 4or,a<olics(. Au per%il incluso puede ser am3icioso. pero su o3;etivo es escalar en el organigrama y conseguir un puesto me;or. Bo luc2an contra la cultura de la e!"resa ni contra su estructura ni +unciona!iento, sino .ue se alan con ella en 0ene+icio "ro"io, sin intentar ca!0iar el statu .uo.
4ero los intrae!"rendedores son otra cosa con !atices distintos . Aon personas 7ue ya est9n en una organi/acin. pero 7ue no 2an "erdido su e!"u-e. ni sus ideas. ni sus ganas de construir cosas nuevas y me;ores. Son e!"leados .ue destacan "or.ue no se li!itan a 2acer lo .ue se es"era de ellos o lo .ue se les dice. sino 7ue van m9s all9 Jos intrae!"rendedores tienen un "er+il distinto . Auelen ser personas con ideas "ro"ias. 7ue .uieren ca!0iar la co!"a/a y lan#ar nuevas ideas. $ueden llegar a constituir una contracultura. una %uer/a interna 7ue trata de trans+or!ar la e!"resa en una organi#acin !6s de acuerdo con su "ro"ia visin de la realidad . Au energ2a y su determinacin slo tiene tres cauces "osi0les.
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Jogran lan#ar su "royecto dentro de la compa*2a. Se van a otra co!"a/a competidora donde les den espacio para lan/arlo. Cuscan su "ro"io es"acio construyendo su "ro"ia e!"resa al margen de las dem9s. con lo cual <a3remos ganado un nuevo competidor.
En los dos ltimos casos nos en%rentaremos a alguien 7ue sa3e competir %ant9sticamente contra nosotros. puesto 7ue nos conoce desde dentro. una situacin nada desea3le.
Tu pre%ieres. empleados 7ue empu;en o m9s competidores?

Jo i!"ortante no es "ara .u& 2a sido "ensada una organi#acin . sino .u& es ca"a# de 2acer. 6l igual 7ue muc<os productos. 7ue son dise*ados para una cosa pero 7ue son capaces de <acer otras cosas. tam3in podemos aplicar esta visin a nuestras organi/aciones. $ara ello <ay 7ue vencer la resistencia al ca!0io a travs de un cam3io en la
autoconcepcin de la organi/acin y de las personas 7ue %orman parte de ella. y para todo ello es necesario un cli!a de innovacin y un lidera#go trans+or!ador. Ja !ayora de intrae!"rendedores "re+eriran tener la o"ortunidad de trans+or!ar la co!"a/a donde est6n . encontrando un espacio dentro de ella donde poder dar vida a sus ideas. a tener 7ue en%rentarse con la soledad del emprendedor 7ue de3e comen/ar de cero sin ninguna garant2a de supervivencia ni de =ito. En intrae!"rendedor con una 0uena idea "uede i!"ulsarnos a !e-orar. a madurar nuestra empresa. a <acerla crecer e incluso. si su proyecto se ale;a del core 3usiness. puede generar un spin o%% del 7ue tam3in podremos 3ene%iciarnos. Hn intraemprendedor puede ser una %uente interna de innovacin y me;ora. un tesoro 7ue muc<as organi/aciones 3uscan.
Hna cuestin de 3iodiversidad

Ja cuestin es si esta!os dis"uestos a a"oyar su idea y dar cauce a su energa creadora. Ai nuestra cultura corporativa permite las corrientes secundarias. nuestra empresa dispondr9 de una mayor 3iodiversidad de ideas y de %iloso%2as. algo 7ue nos o%rece m9s opciones para el cam3io y la adaptacin al entorno. Ai nuestra organi/acin tiene una cultura m9s cerrada donde cada empleado es impulsado a ser una pie/a en un engrana;e. entonces nuestros intraemprendedores se aca3ar9n convirtiendo en un nuevo competidor con el tiempo.
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Cmo gestionar a los intraemprendedores
Hada organi#acin de0e anali#ar a sus intrae!"rendedores "ara deter!inar si sus o0-etivos son ar!nicos o inco!"ati0les con la organi#acin !atri#. En el primer caso contaremos con un tesoro 7ue de3emos cuidar. 6lgunas cuestiones importantes 7ue <ay 7ue considerarJas ideas necesitan un escenario adecuado "ara +lorecer . Be3emos tratar de proporcionar al intraemprendedor las condiciones para llevar a 3uen trmino su proyecto. li3er9ndole de tareas 7ue sean traspasa3les para dotarle de tiempo. )o podemos esperar 7ue construya otro proyecto si sigue al 1##I atado a sus o3ligaciones previas. 4er!itir .ue se d& el "roceso de "rue0a8error . ya 7ue las ideas no suelen salir 3ien a la primera. 8odo necesita un proceso de aprendi/a;e para llegar a la per%eccin. Ai castigamos el error. no slo mataremos el proyecto. sino 7ue neutrali/aremos a otros intraemprendedores antes de 7ue lo sean. Aay .ue esta0lecer unos l!ites te!"orales claros y ra#ona0les "ara ver resultados . )o 7ueremos 7ue un intraemprendedor se convierta en un e=perimentador 7ue no consiga nunca resultados.
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8odo esto nos lleva a una pregunta %undamental 7ue todos de3er2amos <acernos- 3>e0e toda la organi#acin estar volcada en el a2ora o "uede una "arte estar en+ocada a la generacin de nuevos "royectos .ue nos garanticen un +uturo5
Cuatro claves para reinventarse

?irginio 1allardo L Kvirginiog Betr9s de pala3ras como innovacin. detr9s de las grandes estrategias de nuestras empresas. siempre <ay personas. $ersonas a las 7ue cada ve/ m9s a menudo se les pide 7ue se comporten de %orma di%erente a como lo <a32an <ec<o en el pasado. +9s <a3itualmente de lo 7ue podr2amos pensar. de %orma optimista las organi/aciones piensan 7ue las personas implicadas en el cam3io ser9n capaces de asumir nuevos comportamientos. $ero todos sa3emos 7ue esto no siempre ser9 lo 7ue suceder9 y se produce un nuevo %enmeno de aceleracin de la caducidad pro%esional. En el nuevo siglo [[' cada ve/ m9s pro%esionales son m9s conscientes de 7ue su desempe*o actual no garanti/a su desempe*o %uturo y 7ue de3e construir puentes entre el presente y el %uturo. invirtiendo cada ve/ m9s en %uturo 7ue casi no puede predecir. Aa3emos 7ue de3eremos reinventarnos. slo ser9 cuestin de esperar. $ero 7u <acemos para prepararnos nosotros o ayudar a otros a 7ue se preparen? $odemos ser activos en nuestro proceso de reinvencin personal? Reinventarse de +or!a "roactiva tiene una do3le di%icultad- sa3er cu9nto tiempo de3emos invertir para nuevos escenarios de %uturo di%2ciles de predecir. pero so3re todo dnde <acerlo.
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$ara adentrarnos en el no3le propsito de Ninvertir en uno mismoO. sin duda la m9s importante de todas las inversiones. te proponemos 7ue utilices un sencillo !odelo de dese!"e/o personal 7ue consta de cuatro 9reas de intervencin-
1. 4uesto de tra0a-o. 3Se necesitar6 lo .ue s& 2acer5

6 menudo ser9 necesario 7ue olvidemos el nom3re del puesto de tra3a;ono es importante cmo se llama tu puesto. lo importante es 7u sa3es <acer. La mayor2a de puestosSpro%esiones son cada ve/ m9s din9micos. muc<os puestos aparecer9n y desaparecer9n sin m9s. $or ello. m9s 3ien se trata de entender cmo evolucionar como persona en un entorno pro%esional conservando a7uellas cosas 7ue N7uieres y sa3es <acerO y consideras esenciales- Nel ncleo pro%esionalO 7ue 7uieres conservar. 6lgo a veces m9s relacionado con e=periencia. deseos y aspiraciones 7ue con tareas o nom3res de puestos en una empresa. )o te preguntes- cmo evolucionar9 mi puesto?. pregntate- se necesitar9 mi e=periencia? $ro%esionales de re%erencia. redes sociales. instituciones pueden ayudar a encontrar respuesta a esta pregunta.
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2. Honoci!ientos. 3S& 2acerlo5

Be3eremos asegurar 7ue aprendemos r9pido todo a7uello 7ue est relacionado con la parte valiosa de nuestro Nncleo pro%esionalO. tan r9pido como nuestro entorno avan/a. Ai es posi3le. algo m9s r9pido 7ue los dem9s. 6un7ue la caducidad ser9 un gran pro3lema. no lo ser9 la in%ormacin. no al menos por su escase/. si acaso por su a3undancia. Cual7uier pro%esional tiene una enorme so3recarga de in%ormacin. la nica %orma de evitar la Nin%o=icacinO ser9 utili/ar %iltros adecuados. Aomos y evolucionamos en %uncin de lo 7ue nuestra red pro%esional lo <ace. Ae trata. pues. de seleccionar 3ien nuestros nodos de in%ormacin y tomar re%erentes 7ue mar7uen gu2as y caminos y 3uscar estas gu2as o conocimiento relevantes e intentar pro%undi/ar en ellos.
3. Ho!"etencias. 34uedo 2acerlo5
Las competencias pro%esionales avan/an r9pidamente. Ao3revivir en el inicio del siglo [[' sa3emos 7ue re7uiere de nuevas competencias 7ue anta*o pudieron ser inadaptativas- autonom2a. pensamiento cr2tico. adapta3ilidad. emprendimientoQ Tu necesitaremos para so3revivir a mediados de siglo? Cada pro%esin tendr9 sus claves. pero la preparacin en competencias incluso en las m9s 3landas como las competencias sociales y emocionales ser9 necesaria. Las competencias e=igen entrenamientos m9s so%isticados 7ue 7ui/9s la lectura no te dar9. _ste sin duda ser9 el campo de 3atalla de los nuevos pro%esionales. la e=igencia ser9 pro3a3lemente competencial. 7ue es donde nuestra capacidad de desaprendi/a;e y aprendi/a;e es m9s comple;a- utili/a talleres. 7ui/9s coac<s. mentors. entrnate en tu d2a a d2a. sal de tu /ona de con%ort.
4. Motivacin. 3Ouiero 2acerlo?

El motor del modelo de desempe*o son las emociones. los motivos. la energ2a 7ue ponemos en nuestra vida pro%esional. no slo para conseguir un adecuado desempe*o actual. sino energ2a para invertir en un %uturo incierto. La desorientacin. la e=cesiva presin y ausencia de lidera/go ;unto con situaciones empresariales NnocivasO de nuestras organi/aciones N7uemaO la energ2a de muc<as personas. )o slo la energ2a 7ue puede destinar a a7uellas organi/aciones a las 7ue sirve. sino su energ2a vital. Aomos seres m9s emocionales y espirituales de lo 7ue a priori pudiera parecer. D a menudo podemos 7uemarnos pro%esionalmente en una empresa y perder los motivos y la a3undancia de energ2a 7ue re7uiere nuestro reaprendi/a;e pro%esional. $ara reinventarse <acen %alta cora;e y energ2a. pero so3re todo un sue*o 7ue te gu2e. Cuidarse emocionalmente. no perder el gusto por lo 7ue <aces. so*ar despierto. mantener el nivel de %lo4 o e=igencia adecuado es pro3a3lemente el primer %actor de =ito. )ingn tra3a;o merece 7ue pierdas tu energ2a pro%esional. no lo permitas.
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_stas pueden ser las 3ases de un modelo de desempe*o 7ue nos permita evolucionar y reinventarnos. asegurar 7ue nuestro rendimiento est alineado con el cam3io omnipresente en nuestro d2a a d2a. El =ito pro%esional es cada ve/ m9s de a7ullos 7ue sue*an 7ue son due*os de su destino. 7ue 3uscan las <erramientas para reinventarse. 7ue sa3en 7ue se est9n preparando para tra3a;os 7ue no e=isten. La adaptacin pro%esional re7uiere eliminar el miedo 7ue provoca la li3ertad de elegir en un entorno incierto. donde lo nico cierto es 7ue nuestras pro%esiones tal y como las conocemos desaparecer9n.
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3ransparencia777 porque el mercado son conversaciones

Favier +egias L K;megias )uestros clientes <an cam3iado. )uestros proveedores <an cam3iado. 'ncluso nuestros empleados <an cam3iado. El !odelo tradicional de e!"resa 7ue tan 3ien <a32a %uncionado en los ltimos !# a*os est6 desga-6ndose. y nada de lo 7ue <acemos parece ser su%iciente. $or muc<o 7ue le damos al cliente. ste no est9 satis%ec<o. $or muc<o 7ue nos es%or/amos en 7ue nuestro personal tra3a;e m9s en e7uipo y se impli7ue m9s. no lo conseguimos. 6lgo <a cam3iado en lo m9s pro%undo de las personas. La clave es 7ue 2a0la!os de "ersonas. )o de clientes grandes ni de clientes pe7ue*os. ni de proveedores. cola3oradores o empleados. Estamos en una poca en la 7ue las personas 7ueremos 7ue se nos trate como a personas y 7ueremos <a3lar con personas. )o con empresas ni con mensa;es enlatados. Esto <a llevado a un cam3io sutil pero pro%undo en la relacin entre las e!"resas y su entorno, 7ue si sa3emos entender y a3ra/ar podremos conseguir un nivel de vinculacin con los clientes nunca antes sospec<ado> y el pilar es el trmino de moda- la trans"arencia. Las empresas no son m97uinas 3ien engrasadas e in%ali3les. sino 7ue est9n +or!adas "or "ersonas. tienen una nica %orma de entender su papel en el mercado. su relacin con los clientes. sus aspiraciones y pro3lemas. 6<ora. si revisas tu propio material comercial. si visitas tu sitio 4e3. te parece 7ue est9s actuando como una persona o como un
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ro3ot? El pro3lema es 7ue nos <an ense*ado 7ue cual7uier in%ormacin 7ue revelemos puede ser utili/ada por la competencia. 7ue a los clientes slo le interesan nuestros productos y 7ue nuestros accionistas slo 7uieren dividendos. pero 2ay !uc2o !6s. )o se trata de 7ue pasemos de no revelar nada a convertirnos en una empresa 7ue no guarda ninguna in%ormacin con%idencial. Ae trata de dar un paso m9s all9 y empe/ar a ense*ar 7uines somos como empresa. 7u nos preocupa y cu9l entendemos 7ue es nuestro papel en el mercado> en %in. a0ra#ar la trans"arencia. Be <ec<o. no ser2a mala idea darle una 3uena le2da al a0soluta!ente i!"rescindi0le Hluetrain Mani+esto. 7ue empie/a diciendo-
Los mercados son conversaciones. 1#1

63ra/ar la transparencia como leitmotiv no es ni muc<o menos una estrategia del departamento de mar,eting. 7ue 7uiere 7ue pongamos un 3log. Las redes sociales e 'nternet son sin duda elementos importantes. pero slo son 2erra!ientas. El cam3io es algo muc<o m9s pro%undo. Ae trata de un aut&ntico ca!0io cultural. 7ue implica una nueva %orma de relacionarse con el entorno-
Interna
Aiempre <a3lamos de lo importante 7ue es conseguir 7ue nuestro e7uipo est comprometido. 7ue Ntodos vamos en el mismo 3arcoO. pero cmo se va a comprometer el e7uipo si no sa3e <acia dnde se dirige el 3arco. o si esperamos pro3lemas en la traves2a? Cono/co empresas 7ue <an llevado la transparencia <asta sus ltimas consecuencias. por e;emplo. <aciendo p3licas las nminas y no <a pasado nada &malo(. En esta poca de incertidum3re en especial es importante 7ue nuestros cola3oradores sepan cu9l es la situacin real. lo 7ue nos ;ugamos en el partido y cmo <emos planteado la %orma de en%rentarnos a la crisis.
E'terna
Los clientes 7uieren <a3lar con personas. 7uieren sa3er 7u <ace especial a tu empresa. cmo entiende su papel en el mercado y 7uieren poder opinar. Tuieren ayudarte. +uc<os incluso 7uieren involucrarse. pero slo lo pueden <acer si eres transparente. si conocen y a3ra/an tu %iloso%2a de empresa. si eres <onesto y cuando <ay un pro3lema no lo tapas. )o olvides 7ue ellos son la 3ase de tu negocio. as2 7ue por 7u no estar m9s cerca de los clientes? Esto mismo vale para nuestros accionistas o la sociedad. 7ue se preocupan por sa3er cmo le va a la empresa. 7u va a <acer en la situacin actual o cmo a%ronta el %uturo.
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La sensacin normal cuando se decide dar este paso es el terror. 8error por no sa3er 7u va a pasar. por perder clientes o por ser el <a/merre2r del mercado. 6dem9s. ese terror se ve magni%icado por una tremenda sensacin de "&rdida de control . y es normal. El control se <a32a perdido ya. lo nico 7ue no te <a32as dado cuenta. Ai el proceso de apertura y transparencia lo lideras t. posi3lemente ser9 muc<o !enos trau!6tico y tendr9 !e-ores resultados 7ue si llegado el momento es el mercado el 7ue te lo impone. 6s2 7ue por 7u esperar? Las %ronteras de tu empresa ya est9n de3ilit9ndose. <acindose m9s porosas cada d2a 7ue pasa. por7ue tu e!"resa ya no es un castillo . Es un nodo de una inmensa malla 7ue es el mercado. )o se trata de un proceso sencillo ni con resultados a corto pla/o. Como todo cam3io cultural en la empresa. de3e nacer y verse apoyado desde arri3a. y de3e impregnar todas las capas y estamentos de la compa*2a. y
si "ersevera!os en nuestro camino. somos constantes y so3re todo co2erentes. seremos recompensados con clientes muc<o m9s involucrados con nuestra empresa. por empleados 7ue comprendiendo la situacin actual y sus consecuencias luc2an con denuedo "or levantar su 0arco, .ue ta!0i&n es el tuyo. QSEERIER
1#!
Coac8ing para pymes

+ar2a ?ila L Kmariavilacoac< Airve el coac<ing para las pymes? Besde luego. Ai su pyme 3usca me;oras sustanciales en productividad. calidad o servicio al cliente. el coac<ing puede ser su <erramienta de%initiva. Aegn un estudio reali/ado por +anc<ester 'nc. un 0!I de los directivos encuestados mani%est <a3er me;orado considera3lemente en productividad. un !I indic 7ue <a32an reducido costes y un I <a32a incrementado la renta3ilidad de su negocio. Aon datos contundentes 7ue no de;an lugar a dudas.
3Ou& es el coac2ing5
Aegn la 'nternational Coac< :ederation. Nel coac<ing pro%esional consiste en una relacin pro%esional continuada 7ue ayuda a o3tener resultados e=traordinarios en la vida. pro%esin. empresa o negocios de las personas. +ediante el proceso de coac<ing. el cliente pro%undi/a en su conocimiento. aumenta su rendimiento y me;ora su calidad de vida. El coac<ing acelera el avance de los o3;etivos del cliente. al proporcionar mayor en%o7ue y conciencia de sus posi3ilidades de eleccin. El coac<ing toma como punto de partida la situacin actual del cliente y se centra en lo 7ue ste est dispuesto a <acer para llegar a donde le gustar2a estar en el %uturo. siendo conscientes de 7ue todo resultado depende de las intenciones. elecciones y acciones del cliente. respaldadas por el es%uer/o del coac< y la aplicacin del mtodo de coac<ingO.
1#4
)o <ace %alta investigar muc<o para darnos cuenta de 7ue el pe7ue*o empresario est9 generalmente atrapado en el d2a a d2a. apagando %uegos. intentando so3revivir. en lugar de en%rentarse con serenidad a la toma de decisiones 7ue a%ectan a la sosteni3ilidad de su negocio. En pocas ocasiones el due*o de una pyme puede pararse a pensar cmo rede%inir su estrategia. cmo incrementar sus ventas. cmo a3rir nuevos mercados o cmo aprovec<ar las nuevas tecnolog2as en su negocio. El coac<ing puede ayudar al empresario a determinar sus o3;etivos de negocio y. so3re todo. a poner en marc<a planes de accin para conseguirlos. 8am3in es e%ica/ para me;orar las <a3ilidades y el desempe*o del e;ecutivo. as2 como para me;orar el clima la3oral. Ae <a demostrado 7ue las organi/aciones 7ue e;ercen el lidera/go a travs del coac<ing tienen un menor 2ndice de rotacin de personal.
3En .u& situaciones de0o contar con un coac25 1#0

El coac<ing ayuda a identi%icar y superar las 3arreras del cam3io. a reconocer situaciones en las 7ue determinadas %ortale/as del pasado se <an convertido en de3ilidades competitivas. a gestionar de %orma constructiva los con%lictos y al desarrollo de <a3ilidades directivas &tales como el lidera/go. la comunicacin asertiva o la negociacin(. Eistricamente el coac<ing surgi ante la necesidad de las grandes empresas de adaptar a sus directivos tras procesos de %usin. reestructuracin. cam3ios de estrategia o cultura empresarial. Be eso <a pasado tiempo. y esta <erramienta se <a adaptado a las necesidades de la pyme y. en general. de cual7uier pro%esional. $or tanto. el coac<ing es especialmente valioso en momentos de crisis. pero tam3in de cam3io cultural o de negocio. El coac< puede ayudar al pe7ue*o empresario a adaptarse al nuevo conte=to. a gestionar el cam3io de manera productiva y constructiva.
Hoac2ing de e.ui"os
La %alta de recursos y la actividad %rentica del d2a a d2a 7ue mencion93amos antes. <ace 7ue la gestin de e7uipos suela ser un 9rea de me;ora en la mayor2a de las pymes. +uc<os pe7ue*os empresarios se 7ue;an de la %alta de compromiso de sus empleados y muc<os tra3a;adores de pymes ec<an en %alta un lidera/go integrador y visionario por parte del empresario. Este do3le Nreproc<eO lleva apare;ado una evidente prdida de productividad y de e%iciencia. El coac<ing se muestra especialmente e%ica/ a la <ora de desarrollar e7uipos de alto rendimiento. +ediante tcnicas de indagacin apreciativa y gestionando el e7uipo como un sistema. se persigue la co<esin. la integracin y la motivacin del mismo. El coac< tra3a;a generalmente en grupos. identi%icando los aspectos 7ue me;or %uncionan para potenciarlos y ayudando a esta3lecer pautas de cam3io en las 9reas de me;ora 7ue el propio e7uipo identi%ica durante las sesiones. El o3;etivo? Hn e7uipo m9s productivo. m9s maduro y muc<o m9s comprometido. Ai usted <a llegado <asta a7u2. se <a3r9 dado cuenta de 7ue <e mencionado trminos como e%iciencia. negocio. productividad o gestin de e7uipos. 8odos ellos son parte de las preocupaciones de cual7uier empresario y todos ellos son tam3in los ingredientes %undamentales de un 3uen proceso de coac<ing. 6s2 pues. coac<ing para pymes? $or supuesto.
1#5
Liderazgo es 8acer que otros crean en s! mismos

Eva +ar2a Gviedo L Kevamariaoviedo Cu9l es la actitud 7ue de3e tomar un emprendedor? En 7u consiste el lidera/go y cmo puede in%luir en otras personas? Es importante reconocer los mritos de los dem9s? $ara una pe7ue*a empresa 7ue luc<a por so3revivir en el conte=to de crisis en el 7ue nos encontramos. superar los momentos de incertidum3re y mantener la motivacin de los empleados tiene 7ue ser un o3;etivo esencial. ya 7ue est9 demostrado 7ue una !ayor !otivacin la0oral i!"lica sie!"re un incre!ento en la "roductividad. $ero otro de los retos a los 7ue se en%renta un empresario es sa3er e-ercer correcta!ente el lidera#go y conseguir sacar lo !e-or de las "ersonas .ue tra0a-an -unto a &l . algo 7ue no siempre es %9cil. El prestigioso ciru;ano y con%erenciante Mario (lonso 4uig nos o%rece en este v2deo una 3reve s2ntesis so3re estas cuestiones tratadas durante el evento 6<ora 8 #1 . 7ue se cele3r recientemente en +adrid.
1#"
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Internacionalizacin
Cada ve/ son m9s las pymes 7ue deciden salir al e=tran;ero. Los mercados emergentes. como $er. @rasil. C<ina. 'ndiaQ se <an convertido en el sue*o dorado de muc<os emprendedores. Da lo destaca3a Fosu Hgarte en el :oro Con 8u )egocio- NEspa*a crecer9 apro=imadamente un 5 I acumulado los pr=imos cinco a*os. mientras 7ue los pa2ses emergentes crecer9n un !8I y C<ina un 05IO. Es un 3uen momento para <acer las maletas. pero no para cerrar el negocio a7u2. sino para a3rir delegaciones %uera. En esta seleccin de art2culos encontrar9s las claves para internacionali/arse. cmo empe/ar. 7u regiones son las m9s idneas. cmo asentarse con acierto en otro pa2s. etc.
'nternacionali/acin
Claves para la internacionalizacin

Fosu Hgarte L Kes+G)BC61G) )os encontramos en un momento <istrico. $ro3a3lemente. el m9s complicado al 7ue nos <emos tenido 7ue en%rentar. La glo3ali/acin <a acarreado unos cam3ios tan pro%undos. r9pidos y comple;os 7ue o los entende!os, o no sere!os ca"aces de co!"etir en esta nueva era. +uc<os de los lectores no se inmutar9n ante esta a%irmacin. ya 7ue la <an le2do. rele2do y escuc<ado en peridicos. radio y televisin. Ain em3argo. posi3lemente. ninguno de ellos <a anali/ado con toda su crude/a 7u es lo 7ue realmente signi%ica y cmo a%rontarla. Be esto me gustar2a tratar.
1#9
1lo3ali/acin y produccin
+G)BC61`) Corporacin mira a los mercados e=teriores con la conviccin de 7ue la internacionali/acin es una palanca clave para lograr la competitividad glo3al de sus negocios. La glo3ali/acin <a provocado la +rag!entacin de la cadena de valor . Los aprovisionamientos y las producciones se <an desarrollado en otras u3icaciones geogr9%icas. en pa2ses emergentes. )osotros la <emos a3ordado e=itosamente. multilocali/9ndonos en lugar de deslocali/ando. Esto 7uiere decir 7ue no <emos trasladado activos industriales a otros pa2ses destruyendo empleo a7u2. sino 7ue <emos implantado industrias en otros pa2ses manteniendo nuestros activos a7u2. Los resultados <an sido espectaculares- a7uellas cooperativas con al menos una %93rica en el
'nternacionali/acin
e=terior <an me;orado ventas. e=portaciones. valor a*adido. patentes y <an protegido el empleo muc<o me;or 7ue a7ullas 7ue no se <an atrevido a instalarse en el e=terior.
1lo3ali/acin e innovacin
$ero esta trans%ormacin no <a terminado. :alta la %ragmentacin de la innovacin y la de los mercados. +e e=plico. En e%ecto. las producciones y los aprovisionamientos se <an u3icado en pa2ses de 3a;o coste. Be <ec<o. el =;< de las "roducciones de electrodo!&sticos, ascensores, !6.uina 2erra!ienta, aerogeneradores o "lacas solares se concentra en die# "ases en el !undo. D nosotros ya disponemos de estructuras corporativas. plata%ormas de aprovisionamiento o plantas productivas en esos pa2ses. Ain em3argo. nos +alta a0ordar la innovacin y los !ercados con la !is!a decisin . La innovacin se desarrolla en otras u3icaciones geogr9%icas. a veces cercanas a las productivas- por e;emplo. Estados Hnidos. C<ina. Fapn. 6lemania o Corea> otras veces ale;adas- 'srael. Aingapur o los pa2ses escandinavos. Los mercados <ay 7ue a3ordarlos con pro%esionalidad y apertura de mente- =; !illones de "ersonas entrar6n cada a/o en la clase !edia !undial desde 2;1; a 2;3;. Hna oportunidad de oro para introducirnos en esos mercados emergentes y conseguir me;orar nuestra competitividad all2 y a7u2.
11#
El NtsunamiO oriental
Las consecuencias de este proceso son evidentes- los costes la3orales en los pa2ses emergentes var2an entre #.4 aS<ora en ?ietnam. 1 aS<ora en C<ina y 4 aS<ora en @rasil. %rente a los 15J # aS<ora de Eus,adi. 6dem9s. los pa2ses emergentes se est9n e7uipando masivamente en m97uina <erramienta y 3ienes de e7uipo. C<ina <a consumido en los ltimos a*os entre el !" y 40I del total mundial- m9s 7ue los die/ pa2ses siguientes ;untos. 6dem9s. el talento 7ue generan es muy superior al de
'nternacionali/acin
los pa2ses occidentales. Alo C<ina NproduceO m9s ingenieros superiores R 0##.###R 7ue Estados Hnidos y Europa con;untamente. En patentes. para el a*o #1! C<ina superar9 la suma de Estados Hnidos y Fapn. Tu decir de los mercados- Es"a/a crecer6 a"ro'i!ada!ente un $ < acu!ulado los "r'i!os cinco a/os, !ientras .ue los "ases e!ergentes crecer6n un 3=< y H2ina un 5$< . $or tanto. los elementos claves de la competitividad- costes. tecnolog2a y marcaJ mercado. <an migrado de Gccidente a Griente. Ai lo re%le;amos en una cuenta de e=plotacin. los 0ene+icios de e!"resas de "ases e!ergentes son entre 384 veces su"eriores a los nuestros . Es decir. estamos inmersos en un autntico NtsunamiO 7ue no <a <ec<o m9s 7ue empe/ar.
'nternacionali/acin. palanca clave de desarrollo 111

$arece claro a la vista de esta situacin 7ue la internacionali/acin es la palanca clave para conseguir mantener y desarrollar nuestras coo"erativas en la nueva co!"le-idad . Cmo lo <acemos? 6 nuestro modo de ver. a travs de dos niveles. En primer lugar. desde el Centro Corporativo. pro%undi/ando en las <erramientas actuales- plata%ormas de compra en pa2ses de 3a;o coste. par7ues industriales. estudios de mercado avan/ados. apoyo en relaciones institucionales. 3s7ueda de proyectos integrales. adem9s de todo tipo de soporte desde las nueve delegaciones corporativas repartidas por el mundo. 8am3in asesoraremos so3re los "ases e!ergentes !6s interesantes "ara invertir, teniendo en cuenta c!o van a evolucionar los costes de "roduccin en esos "ases . cmo se a3orda la diplomacia corporativa para interactuar e%ica/mente con multinacionales y administracin. apoyo en procesos de innovacin en cual7uier pa2s. 3s7ueda de alian/as y 3s7ueda y articulacin de proyectos integrales.
'nternacionali/acin
Con esta amplia o%erta de servicios. se puede se*alar 7ue +G)BC61G) dispone de la estructura corporativa m9s avan/ada en procesos de internacionali/acin de Espa*a y. pro3a3lemente. tam3in de Europa. 6 nivel de las cooperativas. se impone un cam3io pro%undo de mentalidad para conseguir alcan/ar los o3;etivos marcados en nuestra nueva $ol2tica Aocioempresarial #1!J #15. El ca!0io de "aradig!a nos o0liga a conte!"lar el !undo co!o un solo !ercado. Eemos de instalarnos en los mismos lugares desde los 7ue <oy nos llega una competencia cada ve/ m9s potente. Eemos de aprender a considerar a7uellos mercados como nuestros. con la misma naturalidad y conocimiento con los 7ue <oy <a3lamos de nuestros clientes tradicionales. Da no sirve solamente con encontrar un 3uen e=patriado y enviarle al e=tran;ero para 7ue gestione nuestra presencia all2. Esta ve/ el cam3io necesario de3er9 pasar por la organi/acin en la casa matri/ y por nuestras personas en el e=terior. Ae!os de entender a las "ersonas co!o "arte de un 9nico e.ui"o transnacional. Las organi/aciones de las casas matrices tienen 7ue incorporar a su mentalidad 7ue las peticiones de los pa2ses emergentes son tan importantes o m9s 7ue las de los mercados tradicionales y 7ue las Ncosas rarasO 7ue piden son las 7ue realmente necesitan y no las 7ue nosotros pensamos 7ue de3er2an necesitar. Esto se soluciona con <umildad. empat2a. escuc<a y compromiso. 6dem9s. las cerca de 1!.### personas 7ue tenemos %uera son las 7ue en%rentar9n directamente el desa%2o de conseguir cuotas de mercado. renta3ilidad y desarrollo para nuestras empresas %uera y como consecuencia. para nuestras cooperativas a7u2. 6un7ue resulte un poco parad;ico. slo as2 volveremos a poder crear empleo en nuestro entorno. )ecesitamos cam3iar. Aa3emos y podemos <acerlo.
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'nternacionali/acin
E9portar* por supuesto: pero quin* dnde y cmo

@eatri/ Cevilla L K+undoApanis< Es"a/a crece, incre!enta su volu!en de negocio, diversi+ica sus sectores, encuentra nuevas vas de co!erciali#acin, crea sinergias de distri0ucin, encuentra nuevos "artners y clientesK )o es una descripcin de la Espa*a de la dcada pasada. Es la radiogra%2a de la Espa*a de <oy. pero de la Es"a/a +uera de Es"a/a. de la Espa*a e=portadora 7ue empe/aremos a presentar. con sus =itos y %racasos. con sus grande/as y de3ilidades. en esta nueva serie de art2culos a3ierta para este 3log. El desplome. pasado. presente y posi3lemente %uturo. de la demanda interna <a precipitado la salida al e=terior de las empresas en 3usca de nuevos mercados prsperos y necesitados no slo de nueva o%erta comercial. sino tam3in de conocimiento tcnico y pro%esional para el desarrollo de sus sectores estratgicos. En #11. las e'"ortaciones volvieron a crecer y lo 2icieron un 15,4<T y la red de esta0leci!ientos de +ran.uicias nacionales lleg a 1%.;=1, un 52,=<. Es un ritmo so3resaliente y la constatacin de 7ue la internacionali/acin ya es un <ec<o. una tendencia indiscuti3le e ine=ora3le para el negocio espa*ol. $ero no <ay 7ue enga*arse con ci%ras grandilocuentes ni estrategias cortoplacistas. por7ue las de3ilidades persisten y <an vuelto a ponerse de mani%iesto durante la primera parte de este a*o.
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'nternacionali/acin
Ai Espa*a gusta &y muc<o( %uera> si caemos 3ien y si tenemos un producto de calidad> si somos l2deres en sectores como la energ2a. las in%raestructuras. el turismo o la agroalimentacinQ Tu puede %allar? Tu se puede <acer para me;orar los ratios de ventas al e=terior y ayudar a 7ue m9s empresas salgan %uera y. so3re todo. lo <agan con =ito? El "rinci"al "unto d&0il de la internacionali#acin es"a/ola es su e'cesiva de"endencia de Euro"a . un continente 7ue algunos consideran deprimido y <asta decadente. Es cierto 7ue la 3alan/a comercial se <a invertido por primera ve/ y tenemos super9vit. por7ue vendemos m9s de lo 7ue compramos. pero este <ito tam3in de3e asociarse a la ca2da de nuestro consumo y la %ragilidad de la HE es una amena/a constante para nuestro sector e=terior. Gtras %la7ue/as son las %uertes necesidades de crdito. Nnuestro gran taln de 67uilesO. en pala3ras del secretario de Estado de Comercio. Faime 1arc2aJLega/> la concentracin de un tercio de las e=portaciones en slo 0# empresas o la alta tasa de desaparicin de empresas. ya 7ue en el ltimo decenio slo 2an so0revivido en el e'terior un 4< de las +ir!as .ue dieron el salto internacional. Es"a/a de0e virar, cru#ar el c2arco y acceder a !ercados de Jatinoa!&rica co!o 4er9, Holo!0ia, H2ile, Crasil o M&'ico. Estos pa2ses crecen a ritmos anuales superiores al 0I. est9n aumentando sus clases medias con nuevo y gran potencial consumidor. y so3re todo. est9n 9vidos de nuestro ,no4J<o4. por7ue para ellos somos un paradigma de lo me;or y tam3in de lo peor 7ue puede <acer un pa2s para aprovec<ar las pocas de 3onan/a. Ouieren a"render de nosotros, necesitan nuestra e'"eriencia en o3ra civil. nuestro 3aga;e tcnico en el desarrollo de redes de transporte. energ2a y saneamiento. nuestra Nmetalmec9nicaO. nuestro proceso de industriali/acin agroalimentariaQ y <asta nuestro modelo de crecimiento tur2stico. con lo 3ueno y con lo malo de todo. para e=plotar las virtudes y no caer en los mismos errores.
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'nternacionali/acin
Los nic<os est9n claramente identi%icados al otro lado del ocano. mientras 7ue H2ina y Uriente Medio son los grandes !ercados consu!idores, pero m9s accesi3les a multinacionales o para consorcios 7ue unan sus %uer/as para salir con m9s msculo comercial y. so3re todo. %inanciero. D es 7ue la protagonista de este cam3io de rum3o de3e ser la mediana empresa. la 7ue tiene entre 0# y ## empleados y puede 3uscar nuevos mercados sin desatender para ello su negocio nacional. una de las grandes disyuntivas Ry pro3lemasJ 7ue surgen inde%ecti3lemente al emprender el camino internacional y 7ue llega a ser determinante para el =ito o el %racaso. $ero cmo <acerlo? Bnde est9n el <ueco y las oportunidades para ellas? Besde luego. no <ay una %rmula ni una llave maestra para a3rir mercados. puesto 7ue cada uno tiene una idiosincrasia y lo 7ue vale en @rasil no vale en $er. ni la %orma de negociar es igual en C<ina 7ue en Corea. $ero s2 2ay estrategias acertadas y e'"eriencias "ositivas de e!"resas es"a/olas .ue "ueden to!arse co!o !odelo a e!ular o co!o re+erencia. 6 travs de esta serie de art2culos iremos descu3riendo a esas %irmas 7ue <an sa3ido e=pandirse %uera y. lo m9s importante. seguir9n <acindolo en los pr=imos a*os. 8odas ellas tienen en comn 7ue se 2an ec2ado la !oc2ila al 2o!0ro, se 2an re!angado, 2an "isado el terreno, 2an negociado in situ, se 2an "uesto en la "iel de sus clientes y <an sa3ido entender y adaptarse a las caracter2sticas de cada nuevo mercado. ?eremos cmo y 7u <an conseguido .
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'nternacionali/acin
"er* una nueva mina para las pymes espa'olas

@eatri/ Cevilla L K+undoApanis< Tuieren 7uererse. +utuamente. Espa*a y $er. $er y Espa*a 3uscan reeditar tiempos gloriosos. tiempos en los 7ue el pa2s andino y sus minas de $otos2 &<oy pertenecientes a @olivia( %ueron epicentro de grandes ri7ue/as para el )uevo +undo. Ean pasado cinco siglos y <oy la <istoria es otra. Las <eridas se cerraron. <uelga recordarlo. el reciente temor a un rec<a/o por un Nrenacer imperialistaO se <a disipado y. por el contrario. los vnculos y las 2er!andades siguen vivos . tam3in en las relaciones econmicas y empresariales. $er 7uiere estrec<ar estos la/os con Espa*a y encontrar el apoyo de grandes empresas y tam3in de pymes para llevar a ca3o sus planes de desarrollo socioeconmico. )o es una relacin nueva. pero s2 en un conte=to y panorama renovados. Buestro "as es el "rinci"al inversor e'tran-ero en 4er9, nada !enos .ue con un 34< del total de las a"ortaciones e'teriores directas &casi ".0## millones de dlares en #11( y por delante de potencias como Ceino Hnido o Estados Hnidos. El origen de este %uerte peso comercial se encuentra en el sector %inanciero &@@?6 y Aantander(. energtico &Cepsol y Endesa( y. so3re todo. en 8ele%nica. derivado de su participacin en el proceso de privati/acin de la compa*2a estatal de telecomunicaciones en su proceso de apertura de los a*os 9# y su lidera/go en el proyecto de introduccin de la %i3ra ptica en las /onas rurales de Los 6ndes.
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'nternacionali/acin
$ero $er y Espa*a 7uieren m9s la una de la otra y el pasado mes de ;unio se sentaron las 3ases para este nuevo escenario de acerca!iento con la +ir!a del Iratado de Ji0re Ho!ercio &8LC( entre la HE y el pa2s sudamericano. Aolo un mes antes. el secretario de Estado de Comercio. Faime 1arc2aJLega/. enca3e/a3a una misin ;unto a 51 empresas con el claro o3;etivo de allanar los caminos para la inversin de ida y vuelta. es decir. %acilitar el acceso de %irmas espa*olas. especialmente en 9reas tecnolgicas. y atraer a nuestro pa2s el capital andino como %orma de entrada al mercado comunitario. $ero. 7u 7uiere $er de Espa*a? $uede resumirse en una cosanuestro kno@ 2o@. $or un lado. 7uiere aprovec<ar y aprender nuestra tecnolog2a y. por otro. 7uiere conocer nuestra etapa de crecimiento para repetir los =itos pero tam3in evitar los errores 7ue cometi Espa*a en los a*os de auge econmico. )o es para menos. puesto 7ue el pa2s acu!ula die# a/os de creci!iento sostenido y tiene la "ers"ectiva de liderar la e'"ansin latinoa!ericana *N$<, entre 2;12 y 2;14 "or delante de Crasil, (rgentina o Holo!0ia. D cmo pueden aprovec<arse las pymes espa*olas de ello? 6dem9s del acceso NtradicionalO a travs de la su3contratacin de grandes proyectos de construccin e in%raestructuras liderados por multinacionales espa*olas. las "y!es "ueden e!"render un ca!ino "ro"io y autno!o a trav&s de -oint ventures. Es lo 7ue se <a denominado Nla do3le v2aO- la cooperacin estratgica con micro Ra7u2 medianasJ y pe7ue*as compa*2as avan/adas de $er. ya con actividad e=portadora. a la 7ue aportar nuestra tecnolog2a a cam3io de entrar en el mercado local. Esta cone=in directa va m9s all9 del 9m3ito comercial y llega al 9rea de la gestin. puesto 7ue desde este a*o los registros mercantiles de am3os pa2ses est9n conectados telem9ticamente y ya es "osi0le crear y ad!inistrar una sociedad en 4er9 desde Es"a/a . Este pe7ue*o gran paso simpli%ica y a3arata enormemente la internacionali/acin. pero lo importante es la disposicin y actitud de am3as administraciones para propiciar un aumento de las relaciones 3ilaterales. 6dem9s. las
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'nternacionali/acin
oportunidades de inversin est9n per%ectamente identi%icadas de %orma espec2%ica para las pymes y se concentran en los sectores de la electrnica, !a.uinaria, co!"onentes de auto!ocin, .u!ica, consultora o e!0ala-es, "rinci"al!ente. Jas "uertas de Ji!a est6n a0iertas "ara las "y!es. Es el mensa;e y leitmotiv de las acciones diplom9ticas 7ue la agencia $roinversin reali/a en Espa*a. dentro de su la3or de captacin y asesoramiento a travs de la Em3a;ada. Bicen ser el camino m9s corto y directo para cru/ar el 6tl9ntico y la 3s7ueda de un socio al otro lado del c<arco. la me;or estrategia para 7ue la aventura sea e=itosa.
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'nternacionali/acin
C8ec)list para tu via6e de negocios de C8ina

Luis 1al9n L Klsgalan 8al ve/ est9s un poco cansado de la rutina. em3otado de pensar siempre desde dentro de la ca;a y <arto de escuc<ar el constante 3u// con tras%ondo c<ino. 6s2 7ue incluso ya <as <ec<o. cual /om3i. alguna 3s7ueda de 3illetes para venir a C<ina en ese via;e 7ue ten2as pendiente. 67u2 te propongo un sencillo c<ec,list 7ue de3es tener en cuenta. tal ve/ no <ayas ca2do en la cuenta de alguno de los puntos 7ue se mencionan a continuacin-
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U0-etivos del via-e. Escr23elos como tales o3;etivos. es decir. con o3;etividad. (genda. 'mportante tener la agenda preparada de antemano y cerrar las reuniones e itinerarios. Ae*ala las 7ue pudieran ser prescindi3les y disculpa3les. por si se produce algn NatascoO en el discurrir de tu programa. Los contactos. Eay 7ue intentar iniciarlos antes de su3irse al avin. En 3astantes casos se puede avan/ar en alineamiento con los interlocutores c<inos por tel%ono o videocon%erencia. Misado. Lo cierto es 7ue la mayor2a aca3a via;ando con visado de turista por simplicidad en el procedimiento. $ero no es lo m9s correcto. ni si7uiera ante ti mismo. Lo me;or si se via;a por negocios es tener un visado acorde con la naturale/a del via;e. Jeer y +or!arse un poco. Las di%erencias sociopol2ticas y culturales a veces no son tan evidentes. 67u2 la gente tiene la costum3re de pensar en c<ino. Nc<ineanO desde <ace milenios. Aer sensi3le a estas cuestiones te ser9 muy til. Lee y asimila al menos lo m9s 39sico. pues ayudar9 a la %luide/ de las conversaciones. so3re todo si <ay encuentros in%ormales en los 7ue conviene no NreJc<inarO en los modales.
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Bressing code. La cor3ata se usa 3astante poco. El loo, de empresario de ga%as voluminosas. camisa 3lanca de manga corta y pantalones altos de tiro. cuya
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cintura se eleva por encima del om3ligo. sigue siendo la tnica. Es me;or evitar. en %uncin del am3iente o3viamente. ropa e=cesivamente llamativa. El estilo NconservadorO puede evitar riesgos innecesarios.
Iar-etas de visita. Es 3ueno <acerse una versin en ingls. me;or con in%ormacin so3re la empresa en el reverso. 'ncluso una pe7ue*a tirada de tar;etas e= pro%eso con algn tipo de mensa;e en c<ino suele ser un gesto proactivo 7ue apenas a*ade costes al presupuesto. RegalosSdetalles de cortes2a. En el aeropuerto. antes de salir. puedes an comprar 3otellas de vino por apenas seis euros 7ue 7uedar9n %enomenal. 6l no tener eti7uetas en c<ino. se ven como importadas y son gratamente apreciadas por 7uienes las reci3en. ya 7ue dan cierta idea de estatus &no olvidar. como con la tar;eta de visita. entregarlos con las dos manos y do3lando un poco el espina/o. Es una cortes2a. no una muestra de sumisin(. )ua o similar. En ocasiones. tam3in por7ue es di%2cil. nos vemos en un via;ero de negocios 7ue no sa3e si est9 al norte o al sur. Es me;or evitar este tipo de desorientacin. una gu2a tur2stica. slo a estos e%ectos. no est9 de m9s. Li3rillos de c2ino "ara via-es. El ingls an no est9 tan e=tendido como solemos creer. Estos pe7ue*os manuales salvan la papeleta en m9s de una ocasin a los recin llegados. Iar-etas "ara llegar a los sitios. Ae pueden imprimir antes de salir. La comunicacin con ta=istas puede resultar muy complicada. Ela3orar tar;etas uno mismo para usarlas despus puede a<orrar malos entendidos 7ue en ocasiones dan al traste con una ;ornada o reunin importante. C<e7uear 7ue el roaming va a %uncionar. $ero o;o con los costes. Aervicios de redireccionamiento tipo ,olmee pueden resultar renta3les para una sola semana de via;e. en %uncin del grado de necesidad de comunicacin en tiempo real. 8am3in. con un tel%ono mvil li3erado. se puede plantear la compra de una tar;eta A'+ al llegar. 6segurarse de 7ue <a3r9 cone'in a Internet en los <oteles. C<ina en esto supera de largo a la mayor2a de los pa2ses. +uc<os <oteles incluyen 'nternet de serie. pero no est9 de m9s asegurar este punto. so3re todo si se est9 muc<os d2as o muc<o tiempo en el mismo <otel. Seguro !&dico de via;e. Auele pasarse por alto. pero o;o. conocemos disgustos importantes por esta ra/n. Es muy recomenda3le <acerse uno.
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)uestra lista de catorce puntos es larga pero no su%iciente. Aeguramente ayudar9 a m9s de uno en su preparacin para visitar empresas o %erias en C<ina. )o o3stante. el lector puede a*adir los puntos 7ue estime
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convenientes en su propio c<ec,list. En resumen. podemos concluir sugiriendo 7ue en los negocios es 3uena la prudencia y el respeto entre los negociantes.
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Est4 la pyme espa'ola preparada para la internacionalizacin

Carmen Hr3ano L Kcarmenur3ano Muc2as gracias a todos los .ue 2a0&is contri0uido a generar el interesante de0ate de esta se!ana. Ain duda <emos demostrado 7ue la internacionali/acin Nes cosa de todosO y 7ue e=iste el social learning colectivo en materia de internacionali/acin. la suma siempre cuenta. Cecomendar2a a cual7uier pyme 7ue pretenda salir al e=terior 7ue lea los comentarios. algunos de ellos per%ectamente instructivos de las premisas %undamentales 7ue de3en cumplirse para internacionali/ar un negocio. Eemos participado pro%esionales y no pro%esionales de la internacionali/acin. tanto espa*oles como e=tran;eros. y algunos incluso viven %uera de Espa*a. +uy interesantes las aportaciones de los e=tran;eros 7ue viven en Espa*a y tam3in de los espa*oles 7ue viven %uera. Bestaco las ganas de seguir apostando y contri3uyendo cada uno en su parcela. )o e=iste des9nimo por la consensuada %alta de preparacin general de la pyme espa*ola para asumir los retos de la econom2a glo3al en tiempos de crisis. 1anas nos so3ran. En general coincidimos en el diagnstico de la situacin. principal premisa para poder aplicar un NtratamientoO correcto.
E'isten "y!es .ue est6n "re"aradas. con potencial su%iciente. pero por circunstancias varias. o no son conscientes de su potencial o tienen un mercado nacional todav2a potente y no 3uscan diversi%icar. Craso error. Ja estrategia de internacionali#acin se de0e aco!eter Fcuando las cosas van 0ienG.Betectamos tam3in 7ue un 3uen nmero de pymes Nse <a dormido en los laurelesO y no est9n preparadas. ni a corto pla/o lo van a estarQ
'nternacionali/acin
Iene!os datos contrastados "ositivos de la evolucin de nuestras e'"ortaciones, so0re todo en el sector servicios . 6provec<emos el tirn de los Nintangi3lesO. sin olvidar 7ue la internacionali/acin inversa. el atraer e=tran;eros a Espa*a para prestarles servicios. tam3in es una estrategia 7ue se de3e tener muy en cuenta. so3re todo para el sector tur2stico. tercera edadQ Reducida inversin en co!unicacin. Be 7u sirve ser los me;ores si nadie lo sa3e?Q $erci3imos un desconocimiento generali/ado y poca aplicacin de <erramientas de mar,eting online internacional. 'nternet <oy puede apoyar los procesos de 3randing internacional y es necesario adelantarse a las tendencias para lograr una posicin acorde con nuestro potencial. En 'nternet e=isten m9s de .### millones de oportunidades. Ja controvertida F!arca Es"a/aG "ara los .ue nos dedica!os a la internacionali#acin "resenta !6s connotaciones "ositivas .ue negativas. y coincidimos en 7ue es la suma de nuestros es%uer/os. el resultado del tra3a;o de todos y cada uno de nosotros. Aomos l2deres mundiales en muc<as materias. no lo olvidemos. uera co!"le-os. Harencia de +or!acin 06sica en internacionali#acin e!"resarial y 2erra!ientas de co!ercio e'terior ya desde la escuela. D no digamos en las carreras universitarias orientadas a la empresaQ La %alta de %ormacin. unida a la %alta de NaventurasO y e=periencias %uera de Espa*a. nos sitan en una posicin des%avora3le %rente a nuestros competidores. alta de estrategia, de "lani+icacin y de constancia . En internacionali/acin el corto pla/o apenas e=iste. son necesarios recursos. inteligencia competitiva y de mercados y muc<a paciencia. Jos !ercados e'teriores no est6n "ara vender el so0rante .ue no es ca"a# de a0sor0er el !ercado nacional . La e=portacin signi%ica casi siempre adaptacin y conocimiento del medio. Es necesario pro%undi/ar en la cultura y el protocolo de negocios internacional. tanto como conocer los mercados destino y sus caracter2sticas. E'isten "rogra!as "90licos de a"oyo a la internacionali#acin .ue de0en conocerse y ser a"rovec2ados "or las "y!es con "otencial. 6yudas siempre e=isten. la %ormacin y la in%ormacin est9n al alcance de nuestra mano. 6prendamos a utili/arlas.
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El de3ate sigue a3ierto. cada uno lo va a continuar viviendo en su devenir empresarial. El %uturo de Espa*a est9 en manos de todos. Ain duda. la situacin no es del todo %avora3le pero desde siempre Fla necesidad agudi#a el ingenioG. y de eso s2 7ue sa3emosQ Hn placer <a3er conversado con todos vosotros.
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5iscalidad
En esta seccin. nuestros dos e=pertos en %iscalidad y conta3ilidad. Bavid @allester y @artolom @orrego. aportan a las pymes toda la in%ormacin relacionada con esta tem9tica. con el %in de %acilitarles los tr9mites necesarios para la declaracin de impuestos. nuevas tasas impositivas. %ormularios para e;ercer su actividad. manuales y enlaces a leyes y documentos. nueva normativa %iscal. etc.
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;0 recursos tiles para tu negocio

Bavid @allester L Kdavid3allester Ai eres due*o de una pyme y le2ste el post anterior 7ue conten2a recursos. a<ora con el %in de seguir o%recindote apoyo en tu actividad diaria. 7uiero compartir contigo todav2a m9s recursos. enlaces y utilidades relacionados con tu negocio. Ae trata de docu!entos, !anuales, enlaces, cursos y 0uscadores 7ue en cual7uier momento podr2as necesitar para pro%undi/ar en los aspectos empresariales de la actividad de tu pyme.
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Los recursos y enlaces 7ue vas a encontrar en este post van desde guas 9tiles so0re as"ectos relacionados con la +iscalidad, +inan#as y con la gestin la0oral de tu e!"resa <asta los sitios donde la 6gencia 8ri3utaria te o%rece in%ormacin so3re aspectos muy importantes para tu negocio. como por e;emplo 7u <acer para recuperar el '?6 de una %actura 7ue no consigues co3rar. $ro3a3lemente tam3in en alguna ocasin <as 7uerido 3uscar una ley. o una respuesta a una duda so3re impuestos o so3re conta3ilidad y <as tenido 7ue emplear demasiado tiempo en ello. Hno de los recursos 7ue comparto contigo es un reco"ilatorio de enlaces so0re los 0uscadores de docu!entos, consultas y legislacin .ue !6s relacionados est6n con tu negocio. con el %in de 7ue puedas ir directamente y sin rodeos a lo 7ue necesitas. Ai adem9s 7uieres leer 3logs y 4e3s so3re econom2a. <e recopilado para ti m9s de !## direcciones.
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El o3;etivo de este post. por lo tanto. es 7ue en un solo lugar tengas a mano recursos tiles y pr9cticos 7ue te ayuden en tu negocio.
1 )ormativa :iscal. Conta3le y de 1estin Empresarial 2 $ro%esionales en Espa*a 3 emprendedores

G3ligaciones :iscales para Empresarios y
1u2a de 1estin Econmica y :inanciera para
4 Creacin y $uesta en marc<a de una $yme 5 8odo lo 7ue necesitas sa3er so3re el '?6 $ Cmo %unciona la devolucin mensual del '?6? % 1u2a de coti/acin a la Aeguridad Aocial #1 =
#1 preguntas so3re :inan/as
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D 1u2a del $lan Conta3le para la $yme 1; G3ligaciones de :acturacin 11 Empresa

+9s de !## @logs y Me3s so3re Econom2a y
12 $resentacin Electrnica declaraciones 6E68 13 de servicios electrnicos

8alleres pr9cticos dirigidos a empresas so3re el uso
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Auscripcin a )ovedades CAA de la 6gencia
14 8ri3utaria
15 impagadas
Ce7uisitos para recuperar el '?6 de tus %acturas
1$ Certi%icados 8ri3utarios 1% Cursos online para emprendedores 1= Canal de la 6E68 en Doutu3e &?ideodemos( 1D %omento a la contratacin 1 9
1u2a de modalidades de contratos y medidas de
2; )oti%icaciones Electrnicas
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2n4lisis de las medidas #iscales apro0adas por el go0ierno $I%

@artolom @orrego L K3artolome3/ Be nuevo. el E;ecutivo <a cumplido lo 7ue ven2a anunciando desde <ace d2as y 7ue nos <a mantenido en vilo a la mayor2a de los espa*oles. 6delantado primero por el presidente del 1o3ierno en su comparecencia en el Congreso de los Biputados. anunciado despus por la vicepresidenta del 1o3ierno en la rueda de prensa tras el Conse;o de +inistros y. por %in. pu3licado en el @.G.E. del pasado 14 de ;ulio. tenemos ya otra nueva entrega de la 0atera de re+or!as econ!icas y +iscales . Ai 3ien. siguiendo la l2nea de este 3log en el 7ue escri3o. no <ar ningn comentario de tipo pol2tico y centrar mi post e=clusivamente en las !edidas de ti"o +iscal 7ue. de3ido a su e=tensin. %raccionar en dos partes. En concreto. <a3lar <oy so3re la re+or!a o"erada en el IR4 , I!"uesto de Sociedades, Retenciones y 4agos a cuenta, I!"uesto so0re el Ia0aco, y las novedades en relacin con la a!nista +iscal > y la segunda parte la dedicar 2ntegramente al '?6. Hn aspecto 7ue conviene resaltar acerca del Ceal BecretoJley #S #1 . de 1! de ;ulio. de medidas para garanti/ar la esta3ilidad presupuestaria y de %omento de la competitividad. es 7ue se o3servan algunas di%erencias entre la in%ormacin 7ue <a venido pu3lic9ndose en estos ltimos d2as en algunos medios de comunicacin y lo 7ue al %inal sali pu3licado en el @.G.E. Es preciso <acer un n%asis especial en las medidas de tipo %iscal. ya 7ue aun7ue la idea general pienso 7ue es conocida ya por la mayor2a de los espa*oles. 7ui/9s no lo sea tanto la +or!a en la .ue estas nos van a a+ectar a ciudadanos y e!"resas . as2 como los interrogantes 7ue se ciernen so3re algunas %iguras tri3utarias. 6simismo. comentar
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algunos aspectos 7ue <a3r9n de tenerse en cuenta so3re todo por empresarios y pro%esionales. 7ue son los 7ue tienen %i;adas un mayor nmero de o3ligaciones %iscales. La entrada en vigor del re%erido Ceal BecretoJley se produ;o al d2a siguiente de su pu3licacin en el @.G.E.. por lo 7ue pr9cticamente todo su art2culado se encuentra ya operativo y vigente. si 3ien en algunas !aterias es"ec+icas se 2a esta0lecido un calendario de entrada en vigor di+erente. por lo 7ue. en a7uellas cuestiones 7ue se vean a%ectadas por esta particularidad. comentar e=presamente sus pla/os de entrada en vigor. Las principales novedades introducidas. agrupadas por impuestos y materias. son las siguientes-
IR4 1!1
Ja !edida .ue a+ecta al IR4 es la relativa a la deduccin "or la co!"ra de vivienda 2a0itual para el e;ercicio #1 . 7ue resulta aplica3le a los contri3uyentes 7ue ad7uirieron su vivienda antes del # de enero de ##5. Hna medida sin duda polmica. ya 7ue la vigencia de esta deduccin. 7ue introdu;o el propio E;ecutivo. <a tenido apenas un a*o de vida.
I!"uesto de Sociedades
En esta materia. las sociedades .ue tengan una ci+ra de negocios su"erior a los 2; !illones de euros no "odr6n a"licarse cr&ditos +iscales en 2;12 y 2;13. es decir. deducciones del 'mpuesto a cuenta de las prdidas de e;ercicios anteriores. 6s2. las 3ases imponi3les negativas pendientes de aplicar tendr9n las siguientes limitaciones-
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Con esta medida. slo las "e.ue/as y !edianas e!"resas "odr6n co!"ensar las 0ases i!"oni0les negativas. lo 7ue va a suponer un %uerte varapalo para muc<as grandes empresas 7ue <an incurrido en importantes prdidas. tanto por la depreciacin de activos como por %uertes amorti/aciones. 7ue pod2an compensar parcialmente en el 'mpuesto so3re Aociedades en los e;ercicios siguientes donde registra3an 3ene%icios. Se a!"la la li!itacin de la deduccin "or gastos +inancieros . <acindose e=tensiva a todas las empresas. independientemente del grupo mercantil. Esta medida per;udica especialmente a los sectores 7ue se %inancian desde la deuda. como concesionarias. constructoras y el capital riesgo. $ara %acilitar la ponderacin de la deduci3ilidad y para suavi/ar algunos de sus e%ectos. la Bireccin 1eneral de 8ri3utos aca3a de pu3licar en el @.G.E. la Cesolucin de 15 de ;ulio de #1 . en relacin con la limitacin en la deduci3ilidad de gastos %inancieros en el 'mpuesto so3re Aociedades.
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Retenciones y "agos a cuenta
Gtras de las medidas introducidas 7ue va a generar un importante monto de li7uide/ al Estado y 7ue permitir9 a la 6dministracin 3lindarse ante posi3les impagos o discrepancias en la li7uidacin de impuestos la constituyen las retenciones y los "agos a cuenta. En cuanto a las retenciones. a7uellas 7ue son aplica3les a los rendimientos pro%esionales "asan del 15< al 21< desde el 1 de se"tie!0re 2asta el 31 de dicie!0re de 2;13 . Los principales colectivos a%ectados por esta medida son los autnomos y los tra3a;adores dedicados a actividades pro%esionales 7ue e;ercen las denominadas pro%esiones li3erales &a3ogados. ar7uitectos. consultores. etc.(. ( "artir del 1 de enero de 2;14 . el porcenta;e a aplicar se reducir9 al 19I. 8am3in se eleva temporalmente &en el mismo pla/o anterior( el ingreso a cuenta "or rentas del tra0a-o derivadas de la i!"articin de cursos, se!inarios o con+erencias, periodistas 7ue cola3oran con los medios y tertulianos. etc.. siempre 7ue se trate de tra3a;adores 7ue espor9dicamente reali/an este tipo de actividades y 7ue. con posterioridad. tri3utan en sus declaraciones de 'C$: este tipo de rendimientos como rentas del tra3a;o. Como e=cepcin. se sigue !anteniendo el ti"o del 2< en el caso de rendi!ientos "rocedentes de actividades agrcolas o ganaderas . salvo en el caso de las actividades ganaderas de engorde de porcino y avicultura. en 7ue se aplicar9 el 1 por ciento. Gtro concepto a%ectado es el de los "agos a cuenta o "agos +raccionados. 7ue su%re un incremento transitorio &durante los e;ercicios 7ue se inicien en #1 y #1!(. cuyo importe m2nimo se eleva del 8I al
1!!
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1 I. El tipo tam3in se incrementa para entidades 7ue tengan un volumen de operaciones superior a 1# millones de euros & -usto la ci+ra l!ite "ara tener la consideracin de "y!e (. El tipo correspondiente al pago %raccionado ser9 el siguiente-
Este aumento va a suponer un duro golpe para a7uellas e!"resas .ue tengan +alta de li.uide# y "ro0le!as de tesorera . ya 7ue les o3ligar9 a adelantar importantes cantidades. aun7ue las recuperen despus con la presentacin de la declaracin.
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I!"uesto so0re el ta0aco

El 1o3ierno <a elevado nuevamente la %iscalidad del ta3aco. esta3leciendo un tipo m2nimo de 32 euros "or cada 1.;;; cigarrillos. lo 7ue. segn c9lculos de las empresas ta3a7ueras. podr2a encarecer la ca-etilla de ta0aco 2asta 5; c&nti!os. En el caso de los cigarrillos. la %iscalidad m2nima se %i;a en 119.1 euros por cada 1.### unidades. elev9ndose el m2nimo en el caso de la picadura de liar a 8# euros.
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(!nista +iscal
Celacionada con la amnist2a %iscal. la re%orma <a incluido un nuevo grava!en del 1;< so0re las rentas de +uente e'tran-era . aun7ue slo se a"licara 2asta el 3; de novie!0re de 2;12 . lo 7ue segn algunos e=pertos supondr9 una amnist2a %iscal para las empresas 7ue tengan dividendos o entramados en para2sos %iscales. Ca3e comentar al respecto 7ue la norma no aclara e=presamente a 7u tipo de rentas se re%iere. por lo 7ue podemos suponer 7ue a%ectar2a a las procedentes de para2sos %iscales 7ue no se aco;an a la denominada amnist2a %iscal. y en ningn caso a los 3ene%icios. generalmente en %orma de dividendos 7ue repatr2an las multinacionales e=tran;eras. Aeguir desglosando las principales medidas %iscales apro3adas por el 1o3ierno en el pr=imo post.
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2n4lisis de las medidas #iscales apro0adas por el /o0ierno $II%

@artolom @orrego L K3artolome3/ En esta segunda parte del an9lisis de las medidas %iscales apro3adas por el 1o3ierno. voy a <a3lar del I!"uesto .ue !6s revolucin 2a causado en la o"inin "90lica, de0ido a .ue a+ecta a todos. como ciudadanos y como o3ligados tri3utarios- el 'mpuesto so3re el ?alor 6*adido.
IM(
En primer lugar <a3lar del ti"o de grava!en. 7ue 7ueda resumido en el siguiente gr9%ico-
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Es de destacar 7ue los "roductos considerados co!o de "ri!era necesidad, seguir6n tri0utando al 4<. entre ellos se encuentran- lec<e. <uevos. medicamentos. pan. <arinas. 7ueso. li3ros y peridicos. %rutas y verduras. etc. Esta medida incorpora una e'ce"cin i!"ortante. 6dem9s del incremento del tipo. nos encontramos con el <ec<o de 7ue algunos "roductos .ue antes esta0an su-etos al ti"o reducido del =< "asan a2ora al 0lo.ue de "roductos y servicios su-etos al ti"o general del 21<. lo 7ue supone un incremento de 1! puntos porcentuales. algo 7ue va a suponer un duro golpe para algunos sectores. 8al es el caso de las %lores. compresas. pa*ales. espect9culos. cines. discotecas. circos. televisin digital. servicios %unerarios. %erias. pelu7uer2a. algunos productos sanitarios. dentistas. ciclomotores de <asta 0# cc y o3ras de arte. entre otros. 6simismo. otro sector 7ue se <a visto gravemente a%ectado es el de las viviendas nuevas. e=cepto las cali%icadas como de proteccin o%icial. de rgimen especial o de promocin p3lica. 7ue tri3uta3an al tipo superreducido del 4I y a<ora pasan al tipo reducido del 1#I. lo 7ue supone un incremento de 5 puntos porcentuales. Este aumento se producir9 a "artir del 1 de enero de 2;13. La incidencia de esta medida puede 7ue no la perci3amos por igual en todos los productos anunciados. ya 7ue algunas e!"resas co!o Indite', Mango o Hai'a Hatalunya 2an anunciado ya .ue asu!ir6n el al#a del IM(. Esperemos 7ue. si los m9rgenes empresariales lo permiten. cunda el e;emploQ 6dem9s se da otra circunstancia 7ue est9 an por resolver y 7ue supongo 7ue el 1o3ierno pondr9 remedio antes de la entrada en vigor de estas su3idas. Ae trata de los e!"resarios .ue est&n en !dulos, de los .ue, de !o!ento, no se 2a dic2o nada . pero 7ue si no se modi%ica la actual Grden 7ue %i; las cuant2as para el presente e;ercicio. tri3utar9n por unas cantidades in%eriores al resto de empresarios. $ensemos por
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e;emplo en una %igura muy conocida por todos- las pelu7uer2as. 7ue aun7ue su actividad se ve a%ectada por el cam3io de tipo aplica3le &su3ida de 1! puntos(. si est9n en mdulos seguir9n tri3utando por el mismo margen anterior. Ai 7ueris conocer con m9s detalle los tipos de gravamen a los 7ue tri3utan los di%erentes productos ySo servicios. los tenis todos en los art2culos 9# y 91 de la Ley !"S199 del '?6. Gtro aspecto importante 7ue <ay 7ue considerar es la entrada en vigor de este precepto. ya 7ue. para el caso del '?6. se 2a "os"uesto 2asta el 1 de se"tie!0re de 2;12. lo 7ue permite todav2a reaccionar en algunos temas y e%ectuar algunas compras 7ue podamos tener previstas antes del 1 de septiem3re. El motivo de esta dilacin en el tiempo se <a ;usti%icado por la "ro0le!6tica de car6cter t&cnico .ue entra/a la "uesta en "r6ctica de esta !edida &plani%icacin. adaptacin de so%t4are de conta3ilidad ySo %acturacin 7ue <a3r9n de a%rontar las empresas. emisin de %acturas correspondientes a ventas e%ectuadas ySo servicios prestados con anterioridad a la entrada en vigor del Ceal BecretoJley. replanteamiento de nuevas pol2ticas de precios. etc.(. pero so3re todo para no per;udicar al turismo. nico sector 7ue se est9 manteniendo y en el 7ue los meses estivales constituyen precisamente su %uerte. La %ec<a del 1 de septiem3re pone en evidencia la e=trema gravedad de nuestra situacin econmica. 7ue no <a podido esperar <asta el 1 de octu3re. %ec<a 7ue coincidir2a con el trimestre. y 7ue va a originar 7ue en la declaracin de IM( corres"ondiente al tercer tri!estre, 2aya .ue declarar o"eraciones a los ti"os antiguos y ta!0i&n a los nuevos . En estos casos. para el empresario 7ue tenga dudas so3re 7u tipos de3e aplicar en determinadas operaciones. mi recomendacin al respecto es 7ue lean los art2culos "0 a "" de la Ley del '?6. 7ue son los 7ue regulan el devengo del 'mpuesto &momento en 7ue resulta e=igi3le el impuesto. independientemente del momento en 7ue se co3re( y esta3lecen la
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%orma de tri3utacin en cada tipo de operacin. 6s2. por e;emplo. cuando el devengo se produce con anterioridad a la entrada en vigor de la su3ida. los tipos aplica3les ser9n los vigentes con anterioridad a su elevacin. mientras 7ue si dic<a su3ida se produce con posterioridad. los tipos aplica3les ser9n ya los nuevos> no o3stante. e=isten ciertas reglas especiales 7ue <a3r9 7ue tener en cuenta y 7ue se detallan en los re%eridos art2culos &modi%icacin de la 3ase imponi3le por descuentos posteriores a las operaciones. pagos e%ectuados con anterioridad o entregas a cuenta. contratos con 6dministraciones $3licas. etc.(. Es de esperar tam3in 7ue con las tres casillas de 7ue dispone el actual !odelo 3;3 del '?6. las empresas tengan su%iciente para poder declarar sus operaciones. ya 7ue en caso contrario. salvo 7ue se aprue3e un nuevo modelo de declaracin. <a3r2a 7ue presentar una declaracin complementaria si una empresa tuviera. por e;emplo. operaciones gravadas con cuatro tipos de '?6 di%erentes.
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3odas las claves pr4cticas del nuevo I<2

Bavid @allester L Kdavid3allester El pr=imo s93ado. 1 de septiem3re. entrar9 en vigor en nuestro pa2s la re+or!a en el I!"uesto so0re el Malor (/adido *IM(,. Ae <a escrito y comentado muc<o al respecto desde 7ue el pasado 14 de ;ulio se pu3licara mediante esta nor!a la su3ida en los tipos impositivos del '?6. Ai le2ste el art2culo 6dis '?6. <ola '?6. tienes in%ormacin so3re cu9les <an sido los cam3ios 7ue <a introducido la norma anterior en dic<o impuesto. En este post 7uiero compartir contigo in%ormacin pr9ctica y tam3in las respuestas de Eacienda a di%erentes consultas y dudas 7ue <an surgido so3re la inminente entrada en vigor del nuevo '?6. con el %in de o%recerte todas las claves "r6cticas del nuevo i!"uesto, para 7ue las tengas a mano en un solo sitio y puedas comprender un poco me;or la importante re%orma 7ue entra a<ora en vigor. En primer lugar. puedes ver un cuadro resumen 7ue recoge los ti"os de IM( "or cada "roducto y servicio antes y des"u&s de la re+or!a. Eno de los asuntos !6s destacados de la re+or!a es .ue 2ay deter!inados 0ienes y servicios .ue su0en de ti"o1 desde el 4 "or ciento &material escolar( y desde el = "or ciento &por e;emplo los servicios mi=tos de <osteler2a y otros( al ti"o general nuevo del 21 "or ciento.
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Celacionado con esto y para aclarar algunas importantes cuestiones so3re .u& ti"os i!"ositivos son a"lica0les . el +inisterio de Eacienda <a emitido una resolucin mediante la Bireccin 1eneral de 8ri3utos. cuyos temas m9s importantes son-
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Tu se entiende por o3;etos 7ue. por sus caracter2sticas. solo puedan utili/arse como material escolar? &$asan del 4 al 1I( Tu se entiende por &$asan del 8 al 1I(
%lores y plantas ornamentales ?
Cmo se de%inen a e%ectos de aplicacin del tipo de '?6 los servicios mi=tos de <osteler2a? &$asan del 8 al 1I( Tu son servicios de pelu7uer2a a e%ectos del '.?.6.? &$asan del 8 al 1I(
servicios prestados a personas %2sicas 7ue practi7uen el deporte o la educacin %2sica? &$asan del 8 al 1I(
Cmo se de%inen los $ara aplicar correctamente el '?6 7ue le corresponda. 7u son
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servicios prestados por intrpretes. directores y tcnicos? &$asan del 8 al 1I(

Tu se considera
artistas.
asistencia sanitaria. dental y curas
termales
7ue no estn e=entos a e%ectos de la aplicacin del nuevo '?6? &$asan del 8 al 1I( Tu tipo de '?6 es aplica3le a las entregas de viviendas?
:inalmente. para completar la visin general de con;unto y con e%ectos pr9cticos de la re%orma. comparto contigo un documento en el 7ue se recogen di%erentes asuntos relacionados con la gestin "r6ctica del i!"uesto y en concreto relacionadas con el devengo del !is!o &es decir. el momento en el 7ue el '?6 es e=igi3le(. 7u sucede cuando la %actura se emite en %ec<a distinta al devengo del impuesto. 7u ocurre
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con los pagos anticipados reali/ados antes del 1 de septiem3re y tam3in con el '?6 7ue se <a de aplicar en las operaciones con 6dministraciones $3licas. 8anto si tienes una pyme como si eres un ciudadano 7ue consume los 3ienes y servicios cuyo '?6 cam3ia. espero 7ue la in%ormacin de este post te sirva para entender un poco me;or la re%orma e%ectuada con la 7ue desde ya vamos a convivir.
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In#ogra#!a- Cmo a#ecta la nueva pol!tica #iscal a tu pyme

Como pyme. los 9lti!os ca!0ios +iscales te a+ectar6n. en mayor o menor medida. pero lo <ar9n. $ara 7ue puedas enterarte de los principales cam3ios 7ue a%ectan a tu empresa <emos preparado esta in%ogra%2a para 7ue puedas estar in%ormado de manera sencilla so3re los cam3ios 7ue conlleva la re%orma. Cmo 7ueda %inalmente el '?6? Tu pasa con la vivienda? D con el impuesto de sociedades? 6un7ue <emos tratado el tema en distintos posts de %iscalidad. no 7uer2amos de;ar pasar la oportunidad de presentarlo de una %orma visual.
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2tt"1SS@@@.contunegocio.esS+iscalidadSin+ogra+ia8co!o8a+ecta8la8 nueva8"olitica8+iscal8a8tu8"y!e en el navegador.
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Entrevistas y casos de 9ito
Cosa +at2as entrevista a los responsa3les de empresas como Atar3uc,s. ')1 Birect e 'deas4all. 6un7ue no todas son pe7ue*as empresas. consideramos 7ue desvelan algunas claves importantes para lograr el =ito. 7ue son %9cilmente aplica3les a las pe7ue*as y medianas empresas. 6dem9s. incluimos casos de pymes 7ue <an apostado por la innovacin. la tecnolog2a. las redes sociales. la gestin del talentoQ para %ortalecerse y avan/ar. y 7ue pueden servir de espe;o para emprender el camino <acia el crecimiento.
Entrevistas y casos de =ito
=eatriz &avarro* directora de mar)eting de ,tar0uc)s

Cosa +at2as L K4ellcomm Licenciada en Ciencias de la 'n%ormacin por la Hniversidad Complutense de +adrid y +9ster en Bireccin Comercial y +ar,eting por el 'nstituto de Empresa. Ceatri# Bavarro cuenta con una dilatada trayectoria pro%esional en el 9m3ito del +ar,eting en empresas como Cepsol. 6una o Apring%ield y algunas G)1 como Hnice%. 6ctualmente. ocupa la Bireccin de +ar,eting para Espa*a y $ortugal de Atar3uc,s. empresa 7ue cuenta ya con m9s de 1%.;;; locales a0iertos en todo el !undo . de ellos "0 en nuestro pa2s. Casada y madre de tres <i;os. vive a ca3allo entre +adrid y Aevilla y le encantan los deportes de riesgo como el paracaidismo y el su3marinismo. @eatri/ a%irma 7ue las redes sociales son una gran "lata+or!a "ara e!"resas, "ero "ara a/adir valor, no "ara vender, y se*ala 7ue miden su =ito en %uncin del compromiso de sus %ans. Ain em3argo. el =ito en redes sociales slo es parte del triun%o de Atar3uc,s. 7ue desde 7ue se esta3leci en ##1 en Espa*a. <a cuidado <asta el e=tremo otros %actores como la tienda. al partner &empleado( y al cliente. Easta 7u punto es importante conocer el producto? Es la clave de la estrategia de mar,eting? Es imposi3le vender un producto. posicionarlo en el mercado. contar las 3ondades del mismo a tu cliente si no lo conoces. El producto <ay 7ue conocerlo e=traordinariamente 3ien. sa3er cu6les son sus de0ilidades "ara tra0a-ar so0re ellas y cu6les son sus +ortale#as "ara "otenciarlas.
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En Atar3uc,s. todos los lunes. en todos los pa2ses del mundo. se comien/a la semana en las o%icinas con una cata de ca% y cada semana le toca a una persona di%erente <acerla. Esa persona decide 7u ca% 7uiere 7ue catemos. nos cuenta en pro%undidad cmo es ese ca% y todos aprendemos un poco m9s so3re nuestro producto principal. 6dem9s todas nuestras tiendas de3en <acer catas de ca% semanales y seminario de ca% con sus clientes para compartir con ellos esa e=periencia. )o <ay una sola clave de la estrategia del mar,eting. sino una suma de muc<as cosas- producto. precio. locali/acin. medios y. cada ve/ m9s. e=periencias. Be%iendes 7ue cada ve/ m9s el mar,eting de3e ser e=periencial. Cmo se llega al cora/n del consumidor? 6l cora/n del consumidor no se llega slo con el producto. se llega cre9ndole una e=periencia 7ue no se la d nadie igual. ?ivimos en un mundo de art2culos de consumo donde todos los productos son iguales y donde lo nuevo se co"ia en !enos de 4= 2oras . por lo 7ue la pregunta espor 7u un cliente est9 dispuesto a pagar m9s dinero por un producto 7ue por otro? 34or .u& alguien "agara dos veces !6s "or un ca+& .ue "or otro5 Cuando la calidad se da por entendida. lo nico 7ue di%erencia a un producto de otro es la e=periencia. D esa e=periencia es la 7ue te <ace llegar al cora/n del cliente. la 7ue consigue 7ue pasen de ser clientes a ser +ans y auto!6tica!ente se conviertan en incondicionales de tu !arca, en los "rinci"ales e!0a-adores . en los 7ue realmente te dir9n lo 7ue les gusta o no. 6dem9s. aprender9s muc<o so3re lo 7ue %unciona y lo 7ue no y so3re 7u de3es cam3iar o re%or/ar. En de%initiva son los 7ue te <ar9n crecer.
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Atar3uc,s <a sido pionera en el uso de redes sociales en su estrategia de mar,eting. sin em3argo sostienes 7ue las marcas no de3en usarlas para vender sus productos. Cmo se resuelve esa ecuacin? $ara Atar3uc,s las redes sociales signi%ican a!igos, relaciones, co!"ro!iso y contenido . Las usamos para conectar con nuestros clientes y a*adir valor a la marca. Compartir y crear compromiso. El error m9s grave 7ue puede cometer una empresa es usar las redes sociales para vender productos. Jos canales de social !edia no se 2an dise/ado "ara vender, "ero s "ara escuc2ar y crear con+ian#a. Lste 2a sido nuestro o0-etivo desde el "rinci"io. )osotros no las usamos para vender ca%. )o medimos nuestro =ito en trminos de ventas. lo medimos con el compromiso de nuestros %ans, el engage!ent rate es lo m9s importante para nosotros. 6dem9s creemos 7ue son un instrumento muy til para todas las empresas. de cual7uier sector y actividad. siempre 7ue la empresa le d la importancia 7ue tiene. cuide y dedi.ue la atencin .ue la red social re.uiere.
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6lgunos datos relevantes- La p9gina de :ace3oo, de Atar3uc,s Espa*a <a reci3ido la %riolera de !55.1#9 Nme gustasO. En 84itter cuentan con 4!.80# seguidores y en 8uenti con m9s de 4!.###.
$ero tam3in tienen sus inconvenientes. Como en cual7uier actividad. <ay 7ue esta3lecer unas 3ases y unos compromisos iniciales. y con las redes sociales est9s e=puesto a reci3ir cual7uier tipo de comentario. "ero lo i!"ortante es reaccionar a tie!"o y a"render . )os ayuda muc<o a conocer los gustos y pre%erencias de nuestros clientes y ver la ra"ide# con la .ue "ueden ca!0iar. Hna de las partes m9s importantes de nuestro tra3a;o en las redes sociales es la !onitori#acin. es decir.

escuc<ar a nuestros clientes. Los usuarios son muy ver3ales y. si tienen una opinin. es muy posi3le 7ue la compartan en las redes. ?emos todos los posts. tuits y comentarios de nuestros clientes y los tene!os en cuenta en todos los niveles de la e!"resa, tanto en !arketing co!o en o"eraciones, atencin al cliente, etc. Tu aspectos del lidera/go crees 7ue tienen m9s valor en este momento? Tu <a3ilidades y competencias valoras m9s en tu e7uipo? Los l2deres de <oy en d2a de3en !otivar, ins"irar, convencer desde el cora#n y no desde el F"or.ue yo lo !andoG implantado todav2a en algunas compa*2as. 6dem9s el tra3a;o de3e ser siempre cross %untional. es decir. todas las 9reas de3en tra3a;ar con;untamente con un mismo o3;etivo, los "royectos de0en ser de todos y no de un 6rea. Ai todos ;untos Na3ra/amosO un proyecto. seguro 7ue sale adelante> si el proyecto es de un departamento y de3e convencer a los otros ya nace mal. y para eso es %undamental 7ue la comunicacin sea transparente entre 9reas. donde todo el mundo puede dar %eed3ac, sin <erir suscepti3ilidades y sin personali/ar. En Atar3uc,s se utili/an de manera <a3itual los s,ip levels. donde el nivel in%erior puede dar %eed3ac, al nivel superior. 7ue est9 por encima de su ;e%e directo para 7ue la comunicacin sea %luida y no se vea in%luenciada. En mi e7uipo valoro muc<o 7ue sean complementarios a m2. 7ue resten las de3ilidades 7ue yo tengo , un 0uen lder de0e rodearse de gente !e-or .ue &l, por7ue eso no le <ar9 m9s d3il sino todo lo contrario &a pesar de 7ue la gente crea 7ue es al revs(. Codate del me;or e7uipo y t como l2der crecer9s. D so3re todo da o"ortunidades a a.u&l .ue "osea talento.
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Tu conse;os o%recer2as a los actuales gestores de empresas pe7ue*as y medianas 7ue ven el %uturo con cierta incertidum3re? Creo 7ue en los tiempos en los 7ue nos est9 tocando vivir. en entornos completamente cam3iantes casi cada d2a. los gestores no "ueden li!itarse a -ugar so0re seguro . Au mentalidad tiene 7ue ser. necesariamente. la de asu!ir riesgos. Be3en ser curiosos y valientes, con+iar sie!"re en ellos !is!os y luc2ar "or sus ideas. 6dem9s creo 7ue la innovacin de3e ser siempre una parte imprescindi3le de la compa*2a. as2 como empe/ar a revisar cu9l es su di%erencial %rente a la competencia. y si no tienen ninguna. empe/ar a crearla. Aay .ue intentar adelantarse al +uturo "ara ganarlo a largo "la#o.
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Carina ,zpil)a* directora general de I&/ >I+EC3 Espa'a

Cosa +at2as L K4ellcomm Aegunda entrega de la serie de entrevistas con mu;eres l2deres en proyectos de 3ase tecnolgica para aprender &o desaprender. segn se mire( so3re gestin. personas. talento y estrategia. 6 pesar de su apellido de ascendencia polaca. Harina S#"ilka es espa*ola. nacida en 1958 y desde septiem3re de #1# directora general de ')1 B'CEC8 Espa*a. asumiendo la m9=ima responsa3ilidad so3re el 3anco tras doce a*os de tra3a;o en la entidad y siendo una de las pocas mu;eres al %rente de una entidad %inanciera en nuestro pa2s. Ai preguntamos a 'nternet por Carina. 1oogle nos traslada una imagen muy relacionada con las redes sociales. con un per%il claro y sencillo en Lin,edin. un 3uen nmero de %otos suyas y su cuenta en 84itter con m9s de 4.!## seguidores. Besde a<2 acta como una autntica em3a;adora de la marca en redes sociales y <a llegado a ela3orar una teor2a muy interesante so3re el nuevo lidera/go .# 3asado en las 0 Cs. Las pymes representan un sector e=tenso y econmicamente importante en Espa*a. 6n as2 tienen enormes di%icultades para acceder a productos y servicios %inancieros. Es la Cuenta )6C6)F6 su%iciente para atender las necesidades %inancieras de estas empresas? )o. por eso desde ')1 B'CEC8 <emos evolucionado para cu3rir las necesidades de nuestros clientes lan/ando al mercado productos 7ue <an sido y son un re%erente en nuestro pa2s como es la Cuenta )6C6)F6.
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$ero adem9s <emos incorporado otros como la Cuenta A') )`+')6. una cuenta corriente +6cil de utili#ar, .ue est6 dirigida a autno!os y a a.uellas "ersonas .ue no "ueden traer su n!ina a IB) >IREHI, "ero .ue tienen ingresos recurrentes. D no nos 7uedamos a<2. Besde el 3anco estamos tra3a;ando en el desarrollo de una o+erta !6s a!"lia y co!"leta "ara este colectivo, "or.ue .uere!os estudiar !uy 0ien .u& es lo .ue "ode!os a"ortarles .ue le sea verdadera!ente relevante . Est9 claro 7ue los autnomos y las pymes tienen 7ue ;ugar un papel muy importante para 7ue Espa*a salga de la situacin actual. D en ese conte=to. si desde ')1 B'CEC8 podemos ayudar y o%recer productos y servicios. 7ue les permitan o3tener m9s por su dinero y 7ue les %aciliten el d2a a d2a con una operativa sencilla. nos sentimos No3ligadosO a <acerlo. Es conocida la presencia activa de Carina en 84itter. pero 7u lugar ocupan las redes sociales en la estrategia de negocio de ')1?
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Creo 7ue las redes sociales no son una moda. sino 7ue son un %enmeno 7ue <a llegado con muc<a %uer/a y 7ue se desarrollar9 y evolucionar9 con el tiempo. En el 0anco entende!os nuestra "resencia en las redes sociales co!o "arte de nuestra estrategia cor"orativa y de negocio. $ara nosotros son un canal m9s a travs del cual conseguimos un nuevo nivel de relacin con los clientes. )os sirven principalmente para escuc<arles. para conocer 7u les interesa y 7u les preocupa. de 7u <a3lan con otros usuarios. resolver sus dudas. in%ormarlesQ en de%initiva. son un ter!!etro e'ce"cional "ara descu0rir las necesidades de la gente. )uestra presencia en las redes sociales es co<erente y consistente con nuestro mensa;e. Aomos una marca volcada en el cliente. y lo demostramos. D adem9s yo .uiero dar e-e!"lo e in+luir en toda esta

organi#acin "ara .ue de verdad el cliente sea lo !6s i!"ortante. +i compromiso personal sin duda aporta credi3ilidad. 6dem9s. esta e=periencia es para m2 y para toda la organi/acin un gran aprendi/a;e. NBesaprenderO <a sido uno de los claims m9s utili/ados en las ltimas campa*as pu3licitarias. Besde su posicin de lidera/go. cu9ntas cosas <a tenido 7ue desaprender para llegar a liderar un 3anco como ')1? Lo cierto es 7ue yo i3a para mdico. pero el d2a 7ue <ac2a la inscripcin. me imagin en un <ospital una noc<e de s93ado y decid2 cam3iar de carrera en el ltimo momento. NBesaprend2O. me plante mi %uturo con una nueva perspectiva y opt por <acer algo m9s generalista y desde entonces siempre <e tra3a;ado en 3anca. Comenc mi carrera pro%esional en el @anco Aantander y luego tra3a; en 6rgentaria. En am3os sitios aprend2 muc<2simo. de <ec<o all2 empec en el mundo de canales alternativos. Luego llegu a ')1 B'CEC8. %ue una decisin valiente. era una aventura. por7ue <a32a 7ue construir el 3anco desde cero pero me enganc< desde el primer momento. )o 7uer2amos un 3anco cual7uiera. as2 7ue continu desaprendiendo para llegar a lo 7ue 7uieren nuestros clientes. Estar vinculada a este 3anco no es slo un tra0a-o, sino .ue es un "royecto en el .ue real!ente creo. +i etapa en $ar2s %ue tam3in una parte de mi Ndesaprendi/a;eO para volver a aprender. Llegu a una cultura distinta y tuve 7ue aprender a tra3a;ar en un nuevo entorno. especialmente comple;o. (ll desa"rend a !andar, .ue es lo relativa!ente +6cil, "ara a"render a liderar, .ue es lo di+cil . Tue la gente te siga por convencimiento y 7ue <agan las cosas por7ue creen en ellas. no por7ue t se lo est9s mandando es todo un reto.
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Tu aspectos del lidera/go crees 7ue tienen m9s valor en este momento? El papel del l2der es motivar. ilusionar. <acer a los empleados part2cipes de la compa*2a. 6dem9s. creo 7ue el lidera/go empresarial de3e ser inspiracional. uniendo a los e7uipos no por la mera produccin de 3ienes y servicios. sino entendiendo cu9les son los autnticos valores de la empresa. su autntica ra/n de ser y las necesidades de los clientes 7ue se 7uieren satis%acer o cu3rir. $or todo ello. los as"ectos del lidera#go .ue tienen !6s valor 2oy da son la co!unicacin, la cercana, la coo"eracin, la co!"le!entariedad y la con+ian#a. Es lo .ue lla!a!os las 5 Hs del nuevo lidera#go, del lidera#go 2.;. La co!unicacin es como el aglutinador de 7ue toda la organi/acin vaya alineada <acia una misma meta. El mundo digital %acilita muc<o esta comunicacin. por7ue antes para transmitir tu mensa;e ten2as 7ue <acer no s cuantos via;es> a<ora gra3as un v2deo. lo pu3licas en tu intranet y ya toda tu organi/acin sa3e per%ectamente 7u 7uieres decir. a 7u te est9s re%iriendo y cu9les son los o3;etivos del 3anco. Es muy importante 7ue todo el mundo entienda cu9l es su papel. cu9l es su valor y cu9l es el propsito por el cual tra3a;a. $ero para 7ue la comunicacin sea cre23le <emos de ser genuinos. autnticos. D es a7u2 donde entra en ;uego la NcO de cercana. La gente tiene 7ue sa3er 7ue no es una pose 7ue est9s usando para un v2deo. sino 7ue eres as2. Be <ec<o. uno de los valores de esta casa es la accesi3ilidad y en la o%icina los despac<os son todos de cristal. por7ue nos gusta la transparencia. D no puede e=istir cercan2a sin coo"eracin. Esto signi%ica 7ue tenemos 7ue tra3a;ar todos para el cliente. no vale con 7ue lo <aga uno> tenemos 7ue estar todos naturalmente unidos alrededor de esos procesos de clientes.
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6dem9s de3emos co!"le!entarnos. Estoy convencida de 7ue un 3uen l2der de3e rodearse de gente 7ue le complemente en aspectos 7ue no son su %uerte. 6s2. la compa*2a contar9 con todas las cualidades necesarias para alcan/ar sus metas. $ero nada de lo anterior ser2a posi3le sin la con+ian#a. un aspecto %undamental si crees en este nuevo estilo de lidera/go en el 7ue t ya no dices lo 7ue se tiene 7ue <acer. sino 7ue eres un %acilitador. 8ienes 7ue con%iar en tu e7uipo. le tienes 7ue de;ar el terreno. D sin con%ian/a eso no ocurre. El resultado es el co!"ro!iso- gente a3solutamente comprometida con su tra3a;o. con la organi/acin y con los clientes a los 7ue va a servir. Tu conse;os. en 3ase a tu e=periencia. o%recer2as a los actuales gestores de empresas pe7ue*as y medianas 7ue ven el %uturo con cierta incertidum3re? 6ctualmente nos encontramos en un nuevo escenario. un nuevo entorno en el 7ue todos tenemos .ue a"render a tra0a-ar de +or!a di+erente y en el 7ue todos. gestores de pe7ue*as. medianas o grandes empresas. tenemos muc<a responsa3ilidad en <acer 7ue miremos al %uturo con optimismo. Estoy segura de 7ue. a pesar de la coyuntura actual. saldremos %ortalecidos por la propia %orma de ser 7ue tenemos los espa*oles. ya 7ue contamos con un es"ritu creativo y e!"rendedor !uy +uerte .ue nos "uede ayudar !uc2o a la 2ora de darle la vuelta a la situacin. Es %undamental 7ue empecemos a "ensar en "ositivo cuanto antes y a en%rentarnos a las situaciones concretas. de-ar de 2a0lar de crisis y convertir los "ro0le!as en o"ortunidades, i!"ulsando as el creci!iento de nuestro "as . D en este sentido. los pe7ue*os y medianos empresarios. as2 como los emprendedores tienen 7ue ;ugar un papel muy importante para 7ue Espa*a salga de la situacin actual.
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2na (ar!a Llopis* conse6era delegada de Ideas42ll

Cosa +at2as L K4ellcomm 'niciamos con 6na +ar2a Llopis una serie de entrevistas a lderes de "royectos innovadores de 0ase tecnolgica 7ue operan en Espa*a y 7ue nos pueden o%recer an6lisis, claves e ideas so3re los elementos esenciales en la gestin empresarial en tiempos de incertidum3re. (na Mara es una destacada e!"rendedora online- %ue CEG y %undadora de Gpen3an,. 7ue en el momento de su lan/amiento %ue el primer 3anco de 'nternet en Espa*a y el segundo de Europa. :ue presidenta de ?iaplus y Ca/ona. as2 como vicepresidenta e;ecutiva en 'ndra. la primera empresa espa*ola en consultor2a de '8 y desarrollo. En la actualidad. 6na +ar2a Llopis es presidenta no e;ecutiva de Bb6 y conse;era no e;ecutiva e independiente de Aocit 1enral y Aervice $oint. Es doctora en 'ngenier2a de +ateriales por la Hniversidad de @er,eley Cali%ornia y estudi :2sicas y +atem9ticas en +aryland Hniversity. Ideas4all es una red social vertical en torno al mundo de las ideas. con contenidos generados por los usuarios. 7ue o%rece una nueva %orma de compartir ideas e innovacin. Este proyecto comen/ su andadura en ;ulio de ##8. En principio. el modelo de negocio est9 3asado en 7ue e=iste un mercado potencial de 0# millones de personas 7ue pueden compartir sus ideas. y ello puede moneti/arse a travs de patrocinios y venta de pu3licidad.
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Crees 7ue las empresas en Espa*a est9n preparadas para incorporar la innovacin como un %actor clave de la estrategia empresarial? Be%initivamente s2. aun7ue se trata de un %actor relativamente reciente en el panorama empresarial de nuestro pa2s. Como consecuencia de la coyuntura econmica se necesitan !6s ideas y !6s innovacin y <asta <ay departamentos espec2%icos de innovacin a3ierta. lo 7ue no ocurr2a <ace tres a*os. En este momento. adem9s de los departamentos tradicionales de 'WB. muc<as empresas ya <an creado su departamento de innovacin. 'ncluso ya las <ay 7ue disponen de redes sociales internas. de ideas e innovacin a3ierta. con las 7ue <acen 7ue el me;or ,no4J<o4 de los empleados %luya transversalmente en la empresa. Alo les %alta dar el salto a sus clientes y usuarios. Ae dice 7ue destacamos por nuestra creatividad. aun7ue nuestra asignatura pendiente como pa2s sigue siendo la innovacin. 8enemos motivos para sentirnos acomple;ados en materia de innovacin? 6comple;ados? En a3soluto. Estamos preparados y empe/ando a dar el salto. Es cuestin de es%uer/o para situarnos en el grupo de los pa2ses l2deres. En Espa*a siempre nos pasa lo mismo- tardamos en incorporarnos a las corrientes pero. cuando lo <acemos. enseguida nos situamos a la ca3e/a. Es"a/a es un "as innovador reconocido en !uc2os ca!"os y "ionero en sectores espec2%icos como por e;emplo en 3anca. gentica. turismo. energ2a. renova3les. aeron9utica y muc<os m9s. Tu tipo de pro%esionales necesitan las empresas de 3ase tecnolgica? E=iste un mercado la3oral apropiado para a%rontar estas necesidades? Bada la vida media de las empresas R 7ue se <a reducido signi%icativamente a menos de 7uince a*os en los ltimos veinte R los nuevos entornos econmicos provocados por la crisis. el marco la3oral y organi/ativo R 7ue necesitan una metamor%osis. ya 7ue no tendr9n 7ue ver con lo 7ue <emos vividoJ. <a3r9 7ue adaptarse a las nuevas
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necesidades- una actitud e!"rendedora, ra0iosa, generali#ada, y !uc2a "asin para llevar nuevas ideas adelante. )uestro mercado la3oral nos proporciona pro%esionales per%ectamente preparados. especialmente en ingenier2as y nuevas tecnolog2as. y la generacin !6s -oven viene !e-or "re"arada "ara el e!"rendi!iento. $ro3a3lemente. los ;venes vienen con m9s ganas de emprender 7ue generaciones anteriores. %rente a lo 7ue se pueda pensar. necesitan el e!"u-n del a"oyo econ!ico y de gestin inicial. A2 creo 7ue nuestras escuelas y universidades tienen 7ue reali/ar un mayor es%uer/o en la preparacin de emprendedores. Ao3re la pasin. es m9s una caracter2stica de la personalidad de cada uno. pero <ay 7ue potenciarla. ;unto al +o!ento de la cultura del tra0a-o y del es+uer#o . Creo 7ue es un reto de todos los pa2ses occidentales. y no slo de Espa*a. 7ue se <a rela;ado un poco en los ltimos tiempos. Ao3re la situacin del mercado la3oral. son las e!"resas las .ue de0en .uitarse los co!"le-os, a"ostar "or las "ersonas y "onerse o0-etivos a!0iciosos. tanto si se emprende desde Espa*a como si se <ace desde Ailicon ?alley. Entiendo 7ue en Espa*a y en el mundo <a3r9 oportunidades en nuevas carreras. an9lisis de grandes 3ases de datos. tecnolog2as !BQ Bec2a 8<e Economist 7ue estamos %rente a una nueva revolucin industrial donde la %a3ricacin se <ar9 en los gara;es de los ;venes y no tan ;venes con nuevas imprentasS%93ricas en tres dimensiones> con nuevos materiales. con la nanotecnolog2a. donde la cola0oracin "artici"ativa en redes sociales. en el tra3a;o. la deslocali/acin. las miles de aplicaciones para mviles con tratamiento inteligente de datos. ocio. in%ormacin social y el dise*o mandar9n. 8enemos 7ue ponernos a ello. Aiempre <emos podido con los cam3ios y a<ora lo necesitamos muc<o m9s.
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Cu9les son las claves de =ito de la pyme tecnolgica? Tue tenga una visin !uy clara de lo .ue "ersigue y. por supuesto. algo m9s importante- un 0uen e.ui"o. Con visin y la gente adecuada. lo siguiente es el en+o.ue en el "roducto . Eacer pivotar la empresa en torno a un "roducto o servicio e'celente e innovador . D lo principal7ue se pueda vender. 7ue tenga un mercado dispuesto a pagar por ese producto o servicio. Es la nica manera de competir con =ito. 6dicionalmente. si 7ueremos ser glo3ales. se necesitar9 un apoyo %inanciero y un soporte a la e=portacin. D en el d2a a d2a. compaginar un adecuado control de los procesos con la creacin de un am3iente 7ue motive y estimule. donde la gente tra3a;e a gusto. $or7ue ya se sa3e- N6t t<e end o% t<e day. itcs all a3out peopleN. Tu <a3ilidades son necesarias para 7ue el e7uipo %uncione a la per%eccin? Tu aspectos del lidera/go crees 7ue tienen m9s valor en este momento? Do creo 7ue el lidera/go m9s importante es el lidera#go con el e-e!"lo y el tra3a;o. siempre <acer las cosas lo me;or 7ue uno puede. La autoridad empie/a por la e=igencia a uno mismo. Tue seas para tus empleados una re+erencia, no slo "ro+esional, sino ta!0i&n 2u!ana. Eay empresas 7ue tienen =ito e;erciendo el consenso. y otras empresas lo logran con una direccin 7ue puede ser muy dictatorial. El caso es 7ue <ay %racasos en am3os modelos. 6 m2 no me gusta ninguno de estos dos modelos tan e=tremos. Do apuesto m9s por una direccin de consenso en la .ue no duela en "rendas tener .ue to!ar decisiones. 8am3in les digo a los ;venes- no te compares con los dem9s. comp9rate contigo mismo y <onestamente pregntate si lo puedes <acer me;or. D ste es el reto de cada miem3ro del e7uipo. El l2der adem9s tiene el reto de ins"irar, a"asionar y conseguir .ue cada "ersona encuentre su Vele!entoW, como dice Co3inson. 6s2 todos dar9n lo me;or de s2 mismos y ser9n m9s %elices.
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Tu conse;os. en 3ase a tu e=periencia. o%recer2as a los actuales gestores de empresas pe7ue*as y medianas 7ue ven el %uturo con cierta incertidum3re? Tue eviten pensar en trminos de crisis y miren a sus proyectos con vistas al medio y largo pla/o> 7ue intenten encontrar nic2os de !ercado "ara sus "roductos dentro y +uera de Es"a/a > 7ue esta3le/can relaciones de con+ian#a &la con%ian/a a veces es m9s importante 7ue el precio( y 7ue se posicionen para estar a<2 cuando esta etapa de incertidum3re pase. D 7ue apuesten por soluciones creativas e innovadoras. En el corto pla/o. tra3a;ar y tra3a;ar.
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El ,e'or (art!n* la pescader!a que 8a aprendido de las grandes marcas

:ernando @arrenec<ea L K:@arrenec<ea% $uede tener algo en comn una pescader2a con algunas de las compa*2as y marcas m9s importantes del mundo. como 6pple o Atar3uc,s? La respuesta <a de 3uscarse en el caso de El Se/or Martn, una pescader2a 7ue naci en un mercado tradicional madrile*o. 7ue suma 3a;o una misma marca varios conceptos- tienda. puesto en un mercado. 3outi7ue y s<o4 coo,ing> todo ello con el o3;etivo de crear un espacio novedoso y di%erente para los amantes del pescado. en el 7ue incor"orar la e'"eriencia de co!"ra y consu!o . ;unto con la cultura gastronmica en torno a la materia prima. El primer elemento en comn es 2a0er detectado una o"ortunidad y la FcreacinG de un seg!ento de !ercado . Los productos de 6pple. por e;emplo. cu3ren la necesidad de movilidad. y la com3inan con dise*o y di%erenciacin. El Ae*or +art2n. en un segmento tradicional como el de la pescader2a. o3serv 7ue este sector en los ltimos a*os no <a32a evolucionado al mismo ritmo 7ue una parte de la sociedad. 7ue de!anda0a no slo un "roducto de calidad, sino ta!0i&n una e'"eriencia en torno a este "roducto . 6l mismo tiempo. se plante la necesidad de crear una marca. con un posicionamiento muy claro- Nla pescader2a de la gente a la 7ue le encanta el pescadoO. 7ue sirviera tam3in de sello de calidad en un sector donde la calidad reside en la credi3ilidad del pescadero.
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Atar3uc,s o 6pple crearon un concepto y productos 7ue los <an posicionado como l2deres en sectores <asta entonces indi%erenciados> la apuesta de El Ae*or +art2n es seguir esa misma senda. El segundo aspecto es la innovacin. Ain lugar a dudas. uno de los puntos %uertes de estas compa*2as es la innovacin en sectores competitivos. Citando a $eter Bruc,er- N Ioda e!"resa de0e tener la ca"acidad de innovacin co!o una de sus dos co!"etencias 06sicas O. la otra es la comerciali/acin. 8odas estas empresas <an desarrollado un posicionamiento y productos 7ue seducen a la %antas2a del consumidor al proporcionar valores di%erentes. 6s2. el Ae*or +art2n <a incorporado la innovacin en un punto de venta tradicional. 7ue se presenta como una 3outi7ue y aporta e=periencias al consumidor. Ea integrado elementos innovadores 7ue van desde el eti7uetado J7ue incluye la <istoria de la pie/a. su origen. una detallada garant2a so3re su tra/a3ilidad. su in%ormacin nutricional y una receta presentada en trminos de 3ene%icio %inalJ. <asta un so%t4are de gestin. 7ue permite controlar el ciclo de vida del producto para 7ue ste llegue al consumidor con las m9=imas garant2as de calidad. El tercer aspecto est9 relacionado con un "osiciona!iento claro y trans"arente .ue los relaciona de una !anera directa con sus consu!idores. En este caso. <an creado una marca %uerte y emocional o%reciendo e=periencias valoradas por ellos. 6s2. por e;emplo. la pescader2a posee un programa nico de %ideli/acin. incorporado en las 3alan/as interactivas. 7ue le permite conocer los gustos de cada cliente para ayudarle a encontrar nuevas sensaciones. Este posicionamiento viene re%or/ado por un %uerte concepto visual 7ue va desde su imagen gr9%ica y comunicacin <asta el dise*o innovador de los espacios o la presentacin del producto. El siguiente %actor se encuentra en las estrategias de comunicacin y la manera en 7ue se dirigen a sus mercados. 8odas estas compa*2as multinacionales <an sa3ido encontrar el conte'to adecuado "ara el lan#a!iento de sus ca!"a/as, la co!unicacin y la di+erenciacin
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de sus productos. 6l igual 7ue los esta3lecimientos de Atar3uc,s o los de 6pple son la me;or carta de presentacin y elemento clave en su estrategia de mar,eting. los puestos en los mercados y lo 7ue gira en torno a ellos son di%erenciales en la propuesta de El Ae*or +art2n. 6s2. la propia e=periencia de compra en la 7ue incorporan la N%ormacinO a sus clientes so3re los productos del mar a travs del eti7uetado. el programa de %ideli/acin o la organi/acin de reuniones monogr9%icas con cocineros convierten el paso por sus esta3lecimientos en una e=periencia. Hna e=periencia 7ue al igual 7ue los NapasionadosO de 6pple o Atar3uc,s transmiten y prescri3en. convirtindose en los me;ores em3a;adores de este concepto. Gtro elemento di%erencial con respecto a otros esta3lecimientos tradicionales es su activa "oltica de co!unicacin online y o++line, "ara lograr la vinculacin con sus clientes . 6s2 por e;emplo. esta pescader2a. en tiempos de crisis como los actuales. propone a sus clientes 7ue se den Nun <omena;e en casaO. a travs de propuestas comoN3esugo al <orno para los suegros m9s e=igentes o el me;or marisco para una cena en pare;aO. y evitar as2 7ue los amantes de la 3uena gastronom2a tengan 7ue renunciar a los placeres del paladar. El ltimo aspecto tiene 7ue ver con el en+o.ue e!"rendedor y la cultura. 8odas las empresas citadas incorporan valores culturales 7ue las <acen di%erentes de otras organi/aciones. La marca y la e=istencia de un posicionamiento de%inido y claro. por la 7ue apuesta esta pescader2a. as2 como el es%uer/o constante por innovar y tra3a;ar la di%erenciacin en todos los campos de la organi/acin son sus principales activos. En este caso. ;unto con la apuesta por la gastronom2a. la calidad y la innovacin. otro elemento di%erencial es la apuesta por la sosteni3ilidad. El caso a7u2 e=puesto presenta varias pistas para el %uturo de las pymeses+or#arse en innovar y FrevolucionarG !ercados tradicionales, o+recer e'"eriencias .ue valoren los clientes y "ro+undi#ar en el desarrollo de la !arca y la co!unicacin como elementos di%erenciadores.
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La importancia de la marca en una pyme- el caso "ocoy

:ernando @arrenec<ea L K:@arrenec<ea% 'nduda3lemente. no puedo ser o3;etivo al <a3lar del 7ue <a sido mi proyecto pro%esional durante a*os^in,ia. )o olvidemos 7ue. a pesar de su gran e=posicin en medios. enorme presencia internacional y de coti/ar en el +ercado 6lternativo @urs9til &+6@( no de;a de ser una pyme espa*ola de =ito. en gran parte gracias a su marca $ocoy.
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4ocoy naci 2ace !6s de seis a/os con vocacin universal . 6un7ue <oy ya podr2amos decir 7ue <a ascendido a la categor2a de cl9sico. todos los d2as se sigue tra3a;ando para <acerla m9s universal. Ae tra3a;a en mantener la %ortale/a de la marca. sus valores. su identidad. su imagen y la calidad de los productos. Estos atri3utos. ;unto con un modelo de negocio escala3le. innovacin e imaginacin. permiten potenciar el proceso de crecimiento e internacionali/acin de la compa*2a. El =ito de la marca $ocoy viene soportado en gran parte por el car9cter emprendedor y sin comple;os de la compa*2a. 6lgo 7ue se <i/o patente cuando se apost por el desarrollo de la serie con un o3;etivo claro por parte de los creadores- tener la o"ortunidad de +or!ar "arte de los recuerdos de sus 2i-os . Eoy ese car9cter emprendedor e innovador aplicado a la marca est9 asociado a la 3s7ueda de oportunidades. la asuncin de riesgos y la e=istencia de una organi/acin con una serie de valores alineados.

Hno de los grandes aciertos en el desarrollo de la marca $ocoyo. %ue a"ostar desde el "rinci"io "or el !ercado e'terior - toda la serie se cre pensando en un consumidor mundial. Esto <a <ec<o posi3le 7ue. desde su estreno en la televisin 3rit9nica en ##0. la serie <aya via;ado por m9s de 1 # pa2ses &:ilipinas. 'ndonesia. 6rgentina. Croacia o Estados Hnidos. entre otros muc<os(. Ja serie, a "esar de su calidad t&cnica, no es la "rotagonista del negocio. A2 la pie/a angular en la estrategia de creacin de una marca 7ue se traduce en los m9s de .### productos licenciados en todo el mundo. La am3icin de <acer algo en el campo audiovisual in%antil aca3 convirtindose en la <erramienta para la creacin de una marca a escala mundial. con una estrategia desarrollada en tres niveles>esarrollo y diversi+icacin del cat6logo audiovisual con tres o3;etivos- actuali#ar, dar visi0ilidad y asegurar larga vida a la !arca. Ae <an lan/ado desde la propia serie y especiales para televisin a CBs.video;uegos o aplicaciones para smartp<ones. (segurar la !ayor y !e-or "resencia de la !arca a trav&s de una estrategia 3$;X- emisin de la serie en televisin en a3ierto y salto posterior a otras plata%ormas. Ae genera notoriedad. 7ue se traduce en mayores ventas de producto licenciado. 6dem9s. el %uerte crecimiento de los medios sociales <a permitido llegar de manera r9pida a todo el mundo a un coste reducido. %acilitando la construccin de una relacin y una asociacin con la marca y. en ltima instancia. logrando la %idelidad <acia la misma. El tercer nivel entrar2a en el terreno m9s tradicional. con acciones de lo !6s variadas en el entorno o%%line y acciones de cross mar,eting con socios glo0ales. Especial atencin desde el punto de vista de ^in,ia tiene la asociacin de $ocoy con diversas entidades sin 9nimo de lucro.
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4ero, sin lugar a dudas, el !e-or !arketing de !arca lo reali#an da a da los +ans convirti&ndose en e!0a-adores. trans%ormando a $ocoy en todo un %enmeno social. Contar con ellos. siendo como es una mediana empresa. les permite competir con las grandes de una manera distinta.

4ocoy es un "royecto cola0orativo y "artici"ativo . 'mpulsado por personas. Ae <a traducido en una cultura con una %uerte orientacin emprendedora. en un entorno corporativo 7ue promueve y da co3ertura a las nuevas ideas. la e=perimentacin y los procesos creativos. _sta sin duda es una de las claves del =ito y tam3in constituye uno de los retos 7ue tiene por delante- !antener el &'ito de la !arca y continuar en su senda de creci!iento sin renunciar a los valores con los .ue naci 4ocoy.
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?oro)o0u- tres lecciones de innovacin y dise'o

Fuan Luis +an%redi L K;uanman%redi 6 menudo escuc<amos 7ue no <ay oportunidades en las industrias maduras. Tue segn las matrices t2picas del ciclo de vida de los productos. <ay 7ue <uir de a7uellos sectores o actividades econmicas 7ue est9n en el proceso %inal de madure/ y camino del declive por7ue las ventas se ralenti/an. los costes se disparan y los competidores o%recen otros servicios de mayor calidad o m9s 3aratos. Hna de estas industrias es. sin duda. el "eriodis!o "ro+esional, .ue se en+renta a su !ayor crisis desde 1=5;. Ai todos los condicionantes e=ternos son negativos. entonces. por 7u cuatro personas se lan/an a crear una pyme para la edicin de contenidos period2sticos en septiem3re de ##9? +ar 63ad. socia %undadora y redactora ;e%a de Doro,o3u. lo tiene claro- N Sie!"re 2ay o"ortunidades. En el !ercado editorial no e'ista la revista .ue yo .uera leer, una revista .ue 2a0lara de innovacin, de creatividad, de "royectos y de e!"rendedores. Esa es la revista .ue 2ace!os N.
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$iensa en a7uello 7ue te gusta y <a/lo.

En e%ecto. cuando uno <o;ea la revista. descu3re enseguida un estilo cuidado. te=tos de calidad. un tra3a;o %ino y. so3re todo. algo di%erente. +ar lo e=plica muy 3ien- N los diarios se co"ian los unos a los otros.

Bosotros o+rece!os otras 2istorias, 2istorias in&ditas e ins"iradoras. Cusca!os las 0uenas ideas y no necesaria!ente las !6s "o"ularesN. En realidad. ser2a un caso de manual para ilustrar la estrategia innovadora del ocano a/ul. Aon los espacios no saturados del mercado<ay numerosas pu3licaciones period2sticas. pero ninguna 7ue ane periodismo de alta calidad. dise*o e=celente y un p3lico lector claramente de%inido. $or eso son innovadores. Ae trata de una <istoria de =ito muy interesante y 7ue muestra a los emprendedores un camino 7ue pueden seguir. Empe/aron escri3iendo. como tar;eta de presentacin. un 3log de tendencias. mar,eting. pu3licidad y dise*o. Esa es la "ri!era leccin- las tecnolog2as. so3re todo los gestores de contenidos y las redes sociales. simpli%ican los procesos de la puesta en marc<a de una idea. FIodos !enos la 0urocracia y el "a"eleo "ara !ontar la e!"resaG . ironi/a +ar. Cuando se tiene una idea. <ay 7ue mostrarla y compartirla. El 3log es un 3uen punto de partida por7ue es %le=i3le. de %9cil lectura y permite la r9pida identi%icacin de los autores del proyecto. En e%ecto. en menos de dos meses conta3an con una identidad %uerte y reconoci3le. )o todo es sencillo- F"or su"uesto nos cost convencer a los anunciantes y 2acerles ver .ue &ra!os un "roducto di+erente. Hon la !engua en los "resu"uestos, 2ay .ue de!ostrar desde el "ri!er da .ue est6s a la alturaG . Bos a*os despus. el proyecto ya es renta3le. El 3log re%uer/a tu identidad corporativa y puede demostrar el alcance de tus ideas. 6dem9s. como e=plica +ar. Fno so!os solo un !edio. Escuc2a!os lo .ue "ide el "90lico y crea!os co!unidadG. La estrategia pasa tam3in por apoyar la pu3licacin con las redes sociales y con la marca personal de cada cola3orador. +uc<os %irman los te=tos con su usuario de 84itter y se preocupan de mover sus propios te=tos.
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Con estos cimientos crearon la revista. cuyo primer nmero sali en noviem3re de ##9. $or el nom3re le <an preguntado decenas de vecesFBos +ui!os 2asta Pa"n "ara traernos una "ala0ra .ue signi+ica Festar +eli#G. Ouere!os "oner el +oco en las cosas "ositivas. Oue nos ins"ireG. 6l principio comen/aron con una tirada mensual de 4.### e;emplares. una ci%ra considera3le en un mercado maduro y competitivo como las revistas. Bos a*os despus. y con las ci%ras auditadas por la GFB. ya alcan/an las !#.### copias. Est9n en toda Espa*a y en los aviones de ?ueling. Es la segunda leccin1 2ay .ue 0uscar nuevas +r!ulas, lo .ue incluye 0uscar socios di+erentes y e'tender tu actividad a otras lneas de negocio. Doro,o3u es una revista. pero tam3in es la ra/n por la cual empresas como @@?6. Ciu Eoteles. la cervecera +orit/ o 8urespa*a se <an interesado por sus propuestas creativas. 6<ora <ace tam3in contenidos para marcas. carteles pu3licitarios. in%ormacin para 3logs corporativos. campa*as de pu3licidad integrada y proyectos de comunicacin visual. La innovacin consiste en diversi%icar desde el comien/o y no esperar a 7ue las cosas vayan 3ien. N >esde el inicio 2e!os estado a0iertos a nuevos "royectos, aun.ue no estuvieran directa!ente relacionados con nuestra actividad "rinci"al N. e=plica +ar. Doro,o3u es la re%erencia. pero tam3in producen contenidos para terceros. La tercera idea es la m9s comple;a- Doro,o3u es una empresa red. Aon oc<o empleados en plantilla y una e=tensa red de cola3oradores. NHonta!os con un e.ui"o de entre 4; y 5; cola0oradores, "eriodistas, ilustradores, +otgra+os y dise/adores. Hada n9!ero es 9nicoN. La %le=i3ilidad se lleva al e=tremo. Cuentan con una o%icina 7ue. como las empresas legendarias. era un antiguo gara;e. FJa o+icina no es el 9nico es"acio de tra0a-o. Oueda!os en 0ares o en casa de uno u otro, "or.ue cree!os en la li0re dis"osicin del tie!"o, en la orientacin al resultado y en la conciliacin +a!iliarG.
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Con este modelo de organi/acin tam3in reducen costes %i;os y eliminan pro3lemas de espacio. La leccin consiste en 7ue no podemos empe/ar por una o%icina. sino por una 3uena idea. Los costes y la inversin tienen 7ue dedicarse al cora/n del negocio. so3re todo al principio. El resto vendr9 despus. En s2ntesis. todos los mercados nos pueden parecer saturados. pero <ay 7ue intentarlo. +ar 63ad solo se atreve a darnos un conse;o- F"iensa en a.uello .ue te gusta y 2a#loG . Eay 7ue animarse y. por eso mismo. pu3lican numerosas <istorias positivas. inspiradoras y generadoras de oportunidades. Y6 inspirarseZ
1"1
2utores
6utores
Ral Alonso
<ttp-SS444.tormo.com
+9s de dos dcadas como periodista especiali/ado le <an convertido en un cronista singular de la empresa espa*ola en los ltimos a*os. E=perto en distri3ucin comercial. su gra3adora <a tomado nota de los sue*os. re%le=iones y logros de cientos de empresarios. Hnas conversaciones 7ue en los ltimos a*os <an 7uedado impresas en las revistas d:ran7uicias Eoyc y d:CTc. de las 7ue es redactor ;e%e.
Be Cal 6lonso en este li3ro
El escaparate- 11 segundos para vender 6ntes de %ran7uiciarte. conoce las reglas
1"!
Fernando Aparicio
Birector de la unidad de Aocial Commerce de 6mvos Consulting- 9rea 7ue se encarga de proyectos de de%inicin e implantacin de proyectos de Ecommerce. +edios de $ago y Aocial +edia. Es $ro%esor de Aistemas de 'n%ormacin del 'E @usiness Ac<ool desde el a*o ###. %ormador en Comercio Electrnico en la C9mara de Comercio e 'ndustria de +adrid y %ue Birector 1eneral de $ay$al Apain.
Be :ernando 6paricio en este li3ro
$asos para la de%inicin de la estrategia de Comercio Electrnico &'( $asos para la de%inicin de la estrategia de Comercio Electrnico &''(
6utores
David Ballester
<ttp-SSdostardes.4ordpress.com
Bavid @allester es un economista curioso y divulgador .# de contenidos y novedades econmicas y de gestin empresarial. +e gusta compartir contenidos econmicos y enri7uecerme con vuestras aportaciones. $romoviendo y compartiendo eeconot4eets en 84itter. 1estin econmica. %iscal y conta3le de empresas.
Be Bavid @allester en este li3ro
# recursos tiles para tu negocio 8odas las claves pr9cticas del nuevo '?6
Fernando Barrenechea
Cuenta con m9s de 10 a*os de e=periencia en direccin en distintos sectores &%inanciero. entretenimiento. consultor2a de negocio. internet y servicios de mar,eting( ocupando puestos de responsa3ilidad en multinacionales y $D+EA espa*olas. Es Licenciado en C. Econmicas y Empresariales por la H6+. Certi%icate in Fournalism por la Hniversidad de )ueva Dor,. +ar,eting +anagement Biploma por LAE. E=ecutive +@6 por 'E y $BB por 'EAE.
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Be :ernando @arrenec<ea en este li3ro
El Ae*or +art2n. la pescader2a 7ue aprendi de las grandes marcas La importancia de la marca en una pyme- el caso $ocoy
6utores
Bartolom Borrego
<ttp-SS444.procedimientostelematicos.com
@artolom @orrego es economista. +aster 8'C y ?ocal Cesponsa3le de la Bivisin de )uevas 8ecnolog2as en la 6.E.6.8. Especialista en 8ri3utacin. 6dministracin Electrnica. $roteccin de Batos y 6duanas. 8iene una amplia actividad como docente. autor de li3ros. articulista. 3logger y mantiene una presencia activa en las redes sociales.
Be @artolom @orrego en este li3ro
6n9lisis de las medidas %iscales apro3adas por el go3ierno &'( y &''(
Alicia Daz 1"0

6licia B2a/ es periodista> <a tra3a;ado en di%erentes medios de comunicacin y en agencias como @ursonJ+arsteller y Petc<um AE'A. 6ctualmente es responsa3le de Comunicacin .# para pymes en 8ele%nica Espa*a y escri3e tam3in en el 3log 6 un Clic de las 8'C.
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Be 6licia B2a/ en este li3ro
Cmo rodearse de los me;ores
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Ivn Fanego
<ttp-SS444.ivan%anego.com
'v9n :anego es Aocial +edia Atrategist en 8erritorio creativo. Economista por la Hniversidad de Aalamanca y +aster en 1estin 'nternacional de la Empresa &'CE[(. :ascinado por 'nternet desde <ace ya unos cuantos a*os. es co%undador y 3logger en +is 6pis $or tus Coo,ies y escri3e sus re%le=iones so3re 'nternet y +ar,eting en +edios Aociales en su 3log personal.
Be 'v9n :anego en este li3ro
Los errores que no de0er!a cometer tu pyme en medios sociales
Luis Galn
<ttp-SS444.dadJasia.comScons
Luis A. 1al9n es socio director de BaB 6sia Consulting &A<ang<ai(. Lleva 9 a*os en desarrollo de negocio en Ceino Hnido. :rancia. 6lemania. Espa*a y C<ina. Licenciado en Ciencias $ol2ticas &A. Compostela(. +9ster en Bireccin de Aistemas de 'n%ormacin &'E(. y +@6 &CE'@A(. 3ecado por Nla Cai=aO. )ivel EAP 4. de 1 a 5. de c<ino mandar2n.
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Be Luis 1al9n en este li3ro
C<ec,list para tu via;e de negocios de C<ina
6utores
irginio Gallardo
<ttp-SSsupervivenciadirectiva.com
?irginio 1allardo es e=perto en Cecursos Eumanos. especiali/ado en consultor2a relacionada con 1estin del cam3io e 'nnovacin. En la actualidad reali/a tareas de coac<ing. da soporte en consultor2a de CCEE y da %ormacin Birectiva. especiali/ado en Lidera/go y 1estin de E7uipos Birectivos.
Be ?irginio 1allardo en este li3ro
)o seas el da*o colateral de la innovacin Cuatro claves para reinventarse
1""
Ro!erto "eredia
<ttp-SS118"#.comSro3erto
Co3erto Eeredia es licenciado en 6dministracin y Bireccin de Empresas por la Hniversidad Complutense de +adrid y E=ecutive +@6 por la Escuela Europea de )egocios. Au carrera pro%esional comien/a <ace m9s de die/ a*os. en el 9rea de mar,eting. $posteriormente lidera un proyecto en el sector de los directorios en 'nternet. El salto a 118"#.com se produce en el a*o ##0. %ec<a en la 7ue se inicia el proyecto y 7ue lidera como conse;ero delegado.
Be Co3erto Eeredia en este li3ro
La imagen. pie/a clave para di%erenciarse en 'nternet
6utores
#alva L$pez
<ttp-SSroc,volucionempresarial.4ordpress.com
Aalva Lpe/ es un pro%esional multidisciplinar. compagina su actividad como asesor de empresas con su actividad acadmica en EA6BE @usiness Ac<ool. Apea,er pro%esional. dirige dos programas de radio so3re msica y lidera la 3anda de roc, 8elmaco Borm2a. 6utor del li3ro fCGCPvolucin Empresarialf &Ed. Empresa 6ctiva(> se de%ine a s2 mismo como un learna<olic.
Be Aalva Lpe/ en este li3ro
Cuida a tus intraemprendedores
%uan Luis &an'redi

<ttp-SS444.uclm.esScuSperiodismoSpro%esorado S;man%redi.asp
Fuan Luis +an%redi es pro%esor de Comunicacin y Estrategia en la HCL+ y periodista. Escri3e en Cinco B2as. El $a2s o $ol2tica E=terior. Boctor en Comunicacin por la Hniversidad de Aevilla. y licenciado en $eriodismo e Eistoria. 'nternational E=ecutive +@6 por 'E. +9ster en 1estin de Empresas 6udiovisuales y en 66$$ &H. de Aevilla(. Ea o3tenido los premios @las 'n%ante. C8?6 y $remio A16EJ:undacin 6utor.
1"8
Be Fuan Luis +an%redi en este li3ro
La pyme es mvil 1u2a para ela3orar una 3uena ne4sletter Doro,o3u- tres lecciones de innovacin y dise*o
6utores
Gonzalo &artn
<ttp-SSgon/alomartin.tv
Es director en 8erritorio creativo. agencia consultora de Aocial +edia +ar,eting. y responsa3le del \rea de 8elecomunicaciones. +edios y 6udiovisual. Con m9s de # a*os de e=periencia en consultor2a y puestos de direccin en Espa*a. comen/ su carrera pro%esional en las empresas de consultor2a Coopers V Ly3rand y 6ndersen Consulting. a<ora conocidas como $4C y 6ccenture. Bespus en%oc su carrera en el 9m3ito online. la industria del cine y empresas de 3roadcasting.
Be 1on/alo +art2n en este li3ro
$lani%ica tu presencia en redes sociales
1"9
%avier &artn
Favier +art2n es el creador de Loogic.com &negocios de internet(. adem9s gestiona 'niciador &una comunidad de emprendedores sin 9nimo de lucro 7ue %acilita y %omenta el aprendi/a;e( y Aocialmedia%actory. en%ocada a $ymes. Birige 'nventainternet y entre sus proyectos destacan Eostarting.com. $ymecrunc<.com y 8ierradecerve/a.com. $articipa como conse;ero en Mort<idea. Aindelantal. Dunait. @rainsins. Gmovil y Lin,overy. Es responsa3le de eventos en 6ECCG. pro%esor de mar,eting online en EG' y +@E y socio de la 6'E'
Be Favier +art2n en este li3ro
Elige cmo llevar tu negocio al escenario de las apps mviles
6utores
Ftima &artnez L$pez
<ttp-SS%atimamartine/.com
8ras estudiar $u3licidad y CC$$. los medios de comunicacin <an sido su gran escuela durante m9s de 8 a*os de pro%esin. El $a2s. Epoca. 6mrica '3rica. 6=el Apringer. 1rupo A%era y 1! a*os en ?ocento como Birectora Comercial de +adrid de 6@C. Cadio. 8? y 1erente de la +ultimedia. Consultora. Bircom. :ormadora y $onente Aocial +edia para distintas empresas.
Be :9tima +art2ne/ Lpe/ en este li3ro
8utorial para crear una p9gina de empresa en :ace3oo, &'( 8utorial para crear una p9gina de empresa en :ace3oo, &''(
Rosa &atas
<ttp-SS444.4ellJcomm.esS4ellcommunity
Cosa +atias es periodista y coac<. curiosa me/cla 7ue le permite tener un ol%ato especial para identi%icar el talento en el mundo de la comunicacin. Como directora de proyectos de Mellcomm selecciona. %orma y promueve el desarrollo pro%esional de cientos de comunicadores.
18#
Be Cosa +at2as en este li3ro
@eatri/ )avarro. directora de mar,eting de Atar3uc,s Carina A/pil,a. directora general de ')1 B'CEC8 Espa*a 6na +ar2a Llopis. conse;era delegada de 'deas46ll
6utores
%avier &egias
<ttp-SS444.;aviermegias.com
E=perto en estrategias innovadoras y modelos de negocio. adem9s de asesor para la Comisin Europea. Au e=periencia en puestos de direccin le <an permitido especiali/arse en dise*ar e implantar estrategias y modelos de negocio capaces de generar crecimientos trans%ormadores. Es pro%esor en varias escuelas de negocio y con%erenciante de prestigio.
Be Favier +egias en este li3ro
Las claves para construir un nuevo modelo de negocio Crecer es nuestra nica opcin estratgica? 8ransparencia... por7ue el mercado son conversaciones
181
Ra'ael (rtiz
<ttp-SS444.ra%aelorti/.net
Cesponsa3le comercial para Europa. +edio Griente y \%rica de 1raco y e=perto en mar,eting y ventas. En su e=periencia pro%esional diaria tra3a;a con pymes de di%erentes pa2ses europeos. Ea impartido con%erencias en el 'E. en 'C6BE y en congresos internacionales. Es $BB por EA6BE @usiness Ac<ool.
Be Ca%ael Grti/ en este li3ro
Claves para desarrollar un plan estratgico en las pymes El reto de la innovacin en las pymes El $lan de +ar,eting- la asignatura pendiente de la pyme
6utores
)va &ara (viedo
Eva +ar2a Gviedo es licenciada en $eriodismo y posteriormente se especiali/ en Comunicacin $ol2tica y +ar,eting Aocial por la Hniversidad Complutense de +adrid. Besde <ace 14 a*os tra3a;a en 8ele%nica. donde <a pasado por distintas 9reas como Comercial. Comunicacin 'nterna. Ced 'nteligente y Celaciones 'nstitucionales. entre otras. Burante este tiempo <a cola3orado en diversos medios corporativos y actualmente tra3a;a en el 9rea de Celaciones con los +edios de 8ele%nica Empresas.
Be Eva +ar2a Gviedo en este li3ro
Lidera/go es <acer 7ue otros crean en s2 mismos
Beatriz Revilla
<ttp-SS444.mundospanis<.comS3log
@eatri/ Cevilla. periodista especiali/ada en comunicacin econmica y empresarial. es %undadora de mundospanis<.com. la primera plata%orma online de negocios espa*oles internacionales y vinculados con la +arca Espa*a. $remio )acional de $eriodismo. m9s de 10 a*os de e=periencia en prensa y radio y una meta cada ve/ m9s cercadi3u;ar la <uella de Espa*a en el mundo y dvenderc nuestra +arca $a2s en la Ced.
18
Be @eatri/ Cevilla en este li3ro
E=portar. por supuesto> pero 7uin. dnde y cmo $er. una nueva mina para las pymes espa*olas
6utores
%osu *garte
<ttp-SS444.mondragonJcorporation.com
Fosu Hgarte es economista por la Hniversidad del $a2s ?asco. Ea desarrollado su carrera pro%esional en +G)BC61`) Corporacin. Aus ltimos 14 a*os <an estado ligados al mundo internacional. e=patriado 0 a*os en +arruecos. 5 meses en Londres. 4 a*os en $olonia y ! a*os en $ar2s. Besde <ace ! a*os es el presidente de +G)BC61`) 'nternacional y dirige sus 9 delegaciones en el mundo.
Be Fosu Hgarte en este li3ro
Claves para la internacionali/acin
18!
+armen *r!ano
<ttp-SS444.asesoriainternacional.es
Cecorriendo mundo desde muy ;oven. con e=periencia pr9ctica en comercio e=terior de m9s de dos dcadas. y emprendedora desde ##1. Carmen vive por y para promover la internacionali/acin. Est9 acreditada como consultor del 'CE[ para sus programas de apoyo a la internacionali/acin de pymes y es %ormadora <a3itual en %oros especiali/ados en la materia. Con su marca CG+')8G) investiga y promueve <erramientas de mar,eting y comunicacin online para %avorecer la internacionali/acin.
Be Carmen Hr3ano en este li3ro
Est9 la pyme espa*ola preparada para la internacionali/acin?
6utores
&ara ila
<ttp-SSstrategiaon.com
+ar2a ?ila es coac< e;ecutivo y sociaJdirectora de Atrategia Coac<ing and Communication Consultants. E=perta y pro%esora de desarrollo de <a3ilidades directivas en la Hniversidad Camilo Fos Cela. asesora tanto a pymes como a multinacionales.
Be +ar2a ?ila en este li3ro
Coac<ing para pymes
184
Jas o"iniones e'"resadas en este li0ro son de los autores y no necesaria!ente re"resentan la "ostura de Movistar, e!"resa res"onsa0le de la "u0licacin.
Reconoci!iento8BoHo!ercial 2.5 Es"a/a &HH C78BH 2.5 ES( Be los te=tos- Cal 6lonso. :ernando 6paricio. Bavid @allester. :ernando @arrenec<ea. @artolom @orrego. 6licia B2a/. 'v9n :anego. Luis 1al9n. ?irginio 1allardo. Co3erto Eeredia. :9tima Lpe/. Aalva Lpe/. Fuan Luis +an%redi. 1on/alo +art2n. Favier +art2n. Cosa +at2as. Favier +egias. C<ema $alomares. Ca%ael Grti/. Eva +ar2a Gviedo. @eatri/ Cevilla. Fosu Hgarte. Carmen Hr3ano. +ar2a ?ila Be las %otogra%2as- locogs p<otos. piermario. Pay Pim & (. +ar,us Chdder. 3la,espot. 3rendaJstarr. Peit< Milliamson. $a3lo Lpe/ Aoriano. Co3ert A.Bonovan. :las< :las< +adrid. Camn Cutanda. odysseygate. /oetnet. FuditP. eJstrategycom. ?ictor1008. tec<no4anna3e. $in, A<er3et $<otograp<y. 6ndrs Cueda. Luigi +engato. K+eninstein. +G)BC61G)JCorporation. C<enc<ato. Pai Eendry. 1o3ierno de la Ciudad de @uenos 6ires. $u3lic Bomain $<otos. 4#1&P( #1 . Carina A/pil,a. 6na +ar2a Llopis. @eatri/ )avarro. Bave Bugdale. ?alldeCuten. Eli/a3et<S8a3le4:ive Be la portada- Cu3n 'llescas Hrrea Be la ma7uetacin- @ian,a Ea;du
Aec2o en Madrid, en se"tie!0re de 2;12.
1117contunegocio7es

40 Ideas para Que Tu Pyme Crezca

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40 ideas para que tu pyme crezca

3. Marketing, Internet y Redes Sociales

4. or!acin y !otivacin de los e!"leados

%. Entrevistas y casos de &'ito

Contina en la p9gina siguiente.

Claves para desarrollar un plan estratgico en las pymes

Las claves para construir un nuevo modelo de negocio

Crecer es nuestra nica opcin estratgica

Contina en la p9gina siguiente.

El reto de la innovacin en las pymes

)unitec es una empresa 7ue se dedica a la construccin e instalacin de

Hni,uo tam3in <a revolucionado el modelo de negocio tradicional en el

'nnovar en mi negocio mediante el uso de los mviles?

$or dnde empe/amos?

Elige cmo llevar tu negocio al escenario de las apps mviles

Hna app propia para tu negocio

Au3irse a <om3ros de gigantesQ

Las compras 7ue llegan

"asos para la de#inicin de la estrategia de Comercio Electrnico $I%

:uente- :orrester Ceport

:uente- Ela3oracin propia

"asos para la de#inicin de la estrategia de Comercio Electrnico $II%

Be%inir la estrategia multicanal

Aeleccin de cat9logo y pol2tica comercial

Be%inicin del plan de mar,eting

6decuacin legal a la normativa

$reparacin de cuenta de resultados

Be%inicin de mtricas e indicadores de negocio

$ropuesta organi/ativa S CCEE

&o seas el da'o colateral de la innovacin

Los tres motores del cam3io silencioso

Contina en la p9gina siguiente.

(ar)eting* Internet y +edes ,ociales

El "lan de (ar)eting- la asignatura pendiente de la pyme

Beterminar o3;etivos y propuesta de valor

4roducto &$roduct( 4recio &$rice(

La imagen* pieza clave para di#erenciarse en Internet

El escaparate- .. segundos para vender

D tu escaparate. 7u cuenta de tu negocio? 09

Los tpicos %uncionan

Cuidado con la am3ientacin

/u!a para ela0orar una 0uena ne1sletter

2ntes de #ranquiciarte* conoce las reglas

"lani#ica tu presencia en redes sociales

)o se de3en tener e=pectativas so3revaloradas. pero tampoco pre;uicios o reacciones tempranas

3utorial para crear una p4gina de empresa en 5ace0oo) $I%

3utorial para crear una p4gina de empresa en 5ace0oo) $II%

Los errores que no de0er!a cometer tu pyme en medios sociales

)o escri3as todo en maysculas

)o 3orres las cosas 7ue no te gustan

)o tengas miedo a 3orrar lo 7ue <aya 7ue 3orrar

)o te o3sesiones con el tama*o. pero tampoco lo desprecies

5ormacin y motivacin de los empleados

Cmo rodearse de los me6ores

Cuida a tus intraemprendedores

Tu pre%ieres. empleados 7ue empu;en o m9s competidores?

Hna cuestin de 3iodiversidad

Cuatro claves para reinventarse

1. 4uesto de tra0a-o. 3Se necesitar6 lo .ue s& 2acer5

2. Honoci!ientos. 3S& 2acerlo5

4. Motivacin. 3Ouiero 2acerlo?

3ransparencia777 porque el mercado son conversaciones

Los mercados son conversaciones. 1#1