Ao 02 N 055 Viernes 28 de febrero de 2014

HA PENSADO EN UN PROTOCOLO DE FAMILIA?

HERRAMIENTAS DE DESARROLLO DEL PROTOCOLO FAMILIAR 1. LAS CAPITULACIONES MATRIMONIALES del empresario y sus hijos como medio para regular el rgimen econmico matrimonial del cnyuge o cnyuges empresarios. 2. LA DONACIN como instrumento para la transmisin a ttulo gratuito de la propiedad de las participaciones o acciones de la sociedad en vida del empresario. 3. EL TESTAMENTO del empresario y sus hijos como medio de transmisin a ttulo gratuito de la propiedad de las participaciones o acciones de la sociedad al fallecimiento del empresario. 4. LOS ESTATUTOS SOCIALES entendidos como conjunto de normas que regulan los aspectos esenciales de la organizacin y funcionamiento de la sociedad y que deben amoldarse a los pactos de la familia. PERPETUACIN, CONTINUIDAD Y CAMBIO.
Importa ms el proceso que el documento como tal

El manejo de la continuidad de la E.F. se logra manteniendo los principios, y tomando la decisin de abandonar los paradigmas que congelan. Muchas E.F. caen por una cultura de vivir o mejor sobrevivir del pasado. El compromiso de perpetuar una E.F. es el factor que define todas las decisiones estratgicas. El compromiso puede provenir de distintas fuentes, y estar relacionado ms a cuestiones familiares que a criterios econmicos. Los cambios ms significativos en la relacin Familia - Empresa ocurren con la transicin entre una y otra generacin:

DE PRIMERA A SEGUNDA GENERACIN

La E.F. se crea con la creatividad, tesn, esfuerzo y la iniciativa personal del pionero. l no recibe ninguna herencia. Pero debe ceder la empresa a sus hijos para lograr que perdure. Y aqu se presentan varios aspectos: el inters, la

Para muchos de los que lideran empresas de familia, la principal preocupacin es cmo perpetuarlas. Para lograrlo deben aprender a manejar el difcil equilibrio entre continuidad y cambio.

capacidad, la conducta, liderazgo de los hijos.

el

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LA HONESTIDAD
La honestidad es una cualidad humana que consiste en comportarse y expresarse con coherencia y sinceridad, y de acuerdo con los valores de verdad y justicia. La honestidad es el respeto a la verdad en relacin con: El mundo. Los hechos. Las personas. La honestidad es una de las cualidades que se busca y se exige.

Es un valor indispensable para generar confianza y armona, para garantizar respaldo, seguridad y credibilidad en las personas.
La honestidad debe primero vivirse personalmente, antes de exigir que los dems cumplan con nuestras expectativas. La honestidad es una forma de vivir congruente entre lo que se piensa y la conducta que se observa hacia los dems, que junto a la justicia, exige en dar a cada quin lo que le es debido.

1. La persona honesta es coherente. 2. La honestidad consiste en decir toda la verdad, de modo oportuno. Decir la verdad no implica ser irrespetuoso con nadie. 3. La persona honesta, es autntica, hay coherencia entre lo que hace y lo que debe hacer, de acuerdo a sus principios. 4. La persona que miente se hace un dao a s misma. La mentira es autodestructora; siempre se paga. 5. Mentir para daar a alguien voluntariamente es una injusticia. 6. Ser justo es dar a cada uno lo suyo, lo que le corresponde; derechos, reconocimiento y gratitud. 7. La falta de integridad se quiere justificar diciendo que todos actan as, o que es la nica forma de salir adelante.. 8. Ser honesto es ser transparente. 9. Una falta de honestidad, de veracidad, es aparentar una imagen que no corresponde con la realidad 10. Preocuparse excesivamente por el qu dirn, aparte de mostrar inseguridad en uno mismo, es una falta de sencillez.

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EL COACHING
POR QU LA PROCRASTINACIN?
Aurelio Vlez V.

TRABAJANDO EN EQUIPO Ideas Que Promueven La Unidad

6. Realizar el seguimiento del plan de accin y evaluar los resultados de las acciones que se van llevando a la prctica, como va para consolidar nuevos aprendizajes. Un proceso de coaching implica trabajar sobre las creencias del coachee, cmo se explica las cosas que le ocurren, qu limitaciones encuentra en su camino, qu bloqueos (los "no s", "no puedo", "no valgo"...). A travs de la conversacin, se revisa los juicios y su valor y si impiden o no el alcance de los objetivos deseados.

El Proceso de Coaching
El coaching es un proceso integrado una serie de etapas, las cuales siempre no surgen en el mismo orden ni con la misma prioridad, pero son comunes a todos los procesos de coaching: 1. El anlisis de la situacin en la que se encuentra el coachee. 2. Identificacin de los objetivos que el coachee desea alcanzar. 3. Entender las razones por las cuales el coachee no est logrando los objetivos deseados, la situacin deseable. 4. Buscar las creencias, las acciones del cliente y que estn actuando como barreras u obstculos en la consecucin de sus resultados 5. Definir el plan de accin y establecer los compromisos, con el fin de que el coachee acte de manera diferente, pruebe a hacer cosas nuevas y experimente las consecuencias.

LAS SESIONES
Las sesiones de coaching se establecen de acuerdo con las situaciones, el momento y las personas. En las fases iniciales, las sesiones se suceden con ms frecuencia, para ir espacindose progresivamente, en las etapas finales del proceso.

EL PAPEL DEL COACH

El coach no instruye, alecciona, dirige ni aconseja. No se trata de un maestro, ni de un consejero, ni de un consultor. El coach es un facilitador, alguien que da apoyo y que acompaa a su interlocutor.
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PARA APRENDERLE A LAS FRANQUICIAS

Mauricio Arango Echavarra Consultor de mercadeo en el punto de compra

marangoe.pop@gmail.com
Aqu aprendemos que una empresa bien estructurada debe cimentar su marca en bases slidas con conocimiento de causa. Una marca se hace paso a paso, con aos de buen servicio reconocido. La garanta de la calidad comprobada y estable, es una obligacin, no una intencin. Las franquicias de renombre y bien avaladas tienen un completo y estructurado manual de funcionamiento. En l deben estar consignados absolutamente todos los procedimientos, de todas las reas de la empresa y el local del formato en cuestin. Cuando decimos consignados, queremos decir escritos. Es comn ver que las empresas no tienen manuales ni procedimientos estables. Todo parece estar implcito, pero en la mente del dueo o del gerente. No hay buena ni profunda induccin para trabajar en las diferentes reas y procesos. As, es casi que imposible replicar la calidad y el estndar. La operacin de las franquicias est permanente y continuamente controlada, medida, auditada, monitoreada, reportada y evaluada.

Es comn que a cualquier hora y en cualquier rea, se aparezca un funcionario externo a realizar una observacin o auditoria de calidad. Las franquicias se inauguran y abren la operacin desde los primeros das en punto de equilibrio. Todas las investigaciones de mercado georeferenciado a profundidad, unidas a la gran experiencia de la cadena y a los manuales de procedimiento, constituyen la garanta para recibir trfico de compradores desde que se abre la operacin. Es comn poder prospectar y predecir la facturacin estimada de lo que ser el primer da, la primera semana, el primer mes y el primer ao. En una franquicia todas las personas que all trabajan, conocen por experiencia lo que se hace en las dems reas, y deben de trabajar en forma cruzada para poder ejercer autoridad, opinin y don de mando. En las franquicias el funcionamiento permanente de todo, tiene que estar garantizado y reportado. Las listas de chequeo siempre estn a la orden del da. En las franquicias no se improvisa nada. No se inventa nada. Los manuales estipulan con claridad cules deben ser los procedimientos precisos para atender y enfrentar casi todas las situaciones de atencin y servicio.

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LA JUNTA DIRECTIVA: Su Gran Valor En la E.F. PERFIL DE LA JUNTA LIBERADA La J.D siente que la informacin todava no es suficiente y la solicita. La rutina y las normas distraen la intencin de la J.D para plantear reformas de fondo y mejorar su papel y proyectar la organizacin. La J.D toma decisiones mecnicas sin haber logrado consensos por conviccin. PERFIL DE LA JUNTA PROGRESISTA La J.D ha desarrollado la competencia de lograr consensos por conviccin, logra una comunicacin asertiva. Hay miembros de la J.D que estimulan el debate y la confrontacin de ideas y plantean la importancia de aceptar las diferencias. El grupo ha ganado confianza en su interior y en la relacin con el Gerente y se logra establecer sinergia. El grupo presenta cohesin como equipo de trabajo y genera una dinmica de desarrollo. La J.D se autoevala y se ajusta de acuerdo a sus resultados y no se eterniza en el poder.

La informacin ahora es ms completa, confiable, oportuna, digerible y enfocada. El Gerente ya sabe lo que la Junta solicita, lo complementa, lo enriquece. EL VALOR REAL DE LA J.D. Todo lo relacionado con el direccionamiento de la sociedad. Decisiones de consenso o de confrontacin. Salvaguardar las disposiciones legales o estatutarias. Garantizar el desarrollo de las funciones propias de la revisora fiscal.
Velar por un trato equitativo de todos los socios y garantizar el ejercicio de los derechos de cada uno de ellos

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CREATIVIDAD E INNOVACIN EN LA E.F

El gran reto entre generaciones en la E.F, no slo es buscar el equilibrio en las relaciones de sus integrantes, las buenas relaciones son definitivas, sino tambin permitir que el modelo de negocios sea capaz de adaptarse a los cambios constantes del entorno.

Capacidad Emprendedora: Determinacin para llevar a cabo un proyecto o reinvencin de una E.F
Capacidad Emprendedora = Creatividad + Innovacin

2 puntos de atencin importantes en la

E.F: El

En la primera generacin de una E.F, la capacidad emprendedora corresponde a los pioneros. En la mayora de los casos su actividad responde a una vocacin junto a la oportunidad de mercado que le permite iniciar su actividad. Esta oportunidad de mercado generadora de la oportunidad, puede provenir por la creatividad para generar un producto o servicio demandado o por la innovacin, la decisin de hacer las cosas diferentes de como lo hace el mercado hasta ahora. Luego del inicio y el razonable xito, es frecuente que no quieran emprender cambios. Es el momento donde se produce el estancamiento. Contina

cambio generacional y su planificacin. Determinar la capacidad emprendedora de la siguiente generacin y como se materializa en el mbito de la innovacin y creatividad.
Es bien importante conceptos. definir algunos

Creatividad: Acto de inventar cualquier cosa nueva o capacidad de encontrar soluciones originales. Innovacin: Es la aplicacin de nuevas ideas, conceptos, servicios y prcticas con la intencin de ser tiles para el incremento de la productividad.

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EL DICCIONARIO DE LA EMPRESA FAMILIAR. (E.F.) - CONTROL INTERNO EFEn todas las E.F es necesario tener un adecuado control interno, para evitar riesgos y fraudes y proteger y cuidar los activos y los intereses de la familia y claro est la empresa, as como tambin lograr evaluar la eficiencia de la organizacin. Algunas E.F no cuentan con el control interno adecuado, debido a que gran parte de ellas carecen de formalidad, de una organizacin adecuada y falta de procedimientos y de polticas que sean socializadas por todos los integrantes de la empresa. El Control Interno debe ser empleado por todas las E.F independientemente de su tamao, estructura y naturaleza de sus operaciones, y diseado de tal manera, que permita proporcionar una seguridad en lo referente a: La efectividad y eficiencia de las operaciones. La confiabilidad de la informacin financiera. El acatamiento a la normatividad legal.

El control interno en las E.F es de vital importancia para la optimizacin de los recursos, la unidad de la familia y el desempeo de la empresa, tanto en lo administrativo como en la operacin; beneficiando as desde los dueos hasta el propio cliente, debido a que ste tendr un grado de confianza sobre la empresa y prevalecer en el tiempo generando utilidades y desarrollo. Las E.F tienen particular importancia para la economa Colombiana, no solo por sus aportes a la produccin y distribucin de bienes y servicios, sino tambin por la flexibilidad de adaptarse a los cambios del entorno. Las E.F al estar administradas, en su mayora, por sus dueos, los responsables de la toma de decisiones son pocos, y muchas veces no cuentan con una administracin financiera, se caracterizan por: Tienen relativamente pocos accionistas. Reflejan los objetivos personales del propietario. Cuentan con una estructura organizacional horizontal y con pocos gerentes y un contacto estrecho entre el propietario administrador y el rea operativa.

El control interno es de importancia para la estructura administrativa contable de una E.F

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SU GRAN RETO. . . ALUMBRAR EL FUTURO

Esta actitud se denomina Resistencia

al Cambio.

COMO ADMINISTRAR EL CAMBIO, PARA LOGRAR EL DESARROLLO DE NUESTRAS PROPIAS VIDAS Y EL DE LAS ORGANIZACIONES Todas las ideas no son para todos las circunstancias y todos los momentos, unas son, otras no y esto no es fracasar es desarrollar el pensamiento y la accin. Cuando no se logra el cambio deseado es importante evaluar el por qu. Una de las dificultades de la introduccin del cambio es que algunas personas se benefician mientras que otras sufren prdidas, por lo que se resisten, al verse afectadas de modos distintos. Las personas que se resisten a los cambios suelen tener cierto desgaste emocional, por temor o por no comprender que el cambio no es una opcin, es la nica opcin. Los obstculos para el cambio son factores ambientales que dificultan la aceptacin y la aplicacin del cambio.

Las personas construimos con frecuencia barreras para el cambio por: o Temor a lo desconocido. o Desconfianza hacia los iniciadores del cambio. o Sentimientos de seguridad amenazada.

HUMOR EN LA E.F.

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