Universidad Dr.

Jos Matas Delgado

Facultad de Economa, Empresa y Negocio

Seminario de Especializacin Profesional

Monografa Especializada

Acciones Preventivas a travs de la Gestin de Riesgo

Presentado por: Marco Jos Araniva Cubas Elas Alberto Gil Chahn

Para optar al grado de: Licenciatura en Economa y Empresa

Antiguo Cuscatln, 15 de Abril de 2010

NDICE
INTRODUCCIN CAPITULO 1 Planteamiento del problema Formulacin del Problema Objetivos Alcance CAPITULO 2 La Gestin de Riesgo. Tipos de Riesgo. Anlisis de Riesgo. CAPITULO 3 La Ruta de la Mejora Continua Identificacin de las fuentes de informacin Revisin de la no conformidad potencial Anlisis de causa Raz Herramientas para el Anlisis de Causas Evaluacin de las Acciones Preventivas potenciales Ejecucin de las Acciones preventivas Registro de Resultados Revisin de las Acciones Preventivas CAPITULO 4 Anlisis de modo y efecto de falla potencial (AMFE). Caractersticas Principales Etapas para el desarrollo del AMFE Posibles problemas de interpretacin CAPITULO 5 Caso Practico CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFA 27 35 36 37
I

1 1 2 3 4 4 5 7 8 8 8 9 15 17 17 18 19 19 20 25

INTRODUCCIN
El marco normativo de las acciones preventivas esta constituido por la ISO 9001 y la ISO 9000; la primera comprende los requisitos que deben de cumplir los sistemas de la calidad; Y la segunda, establece los Fundamentos y el vocabulario empleado en la norma ISO 9001. El Marco normativo de la Gestin de riesgos esta constituido por la ISO31000 que contiene los principios y directrices para la Gestin de Riesgo y la ISO-CEI 73 que es el vocabulario empleado en la Gestin de Riesgo. Por lo que desde un enfoque normativo el tema podra formularse como sigue: Los requisitos del apartado 8.5.3 de la ISO 9001 a travs de las directrices de la ISO 31000 El marco conceptual de esta monografa se deriva de las definiciones contempladas en la ISO 9000 y la ISO-CEI73 entre las que destacan: Riesgo: Combinacin de la probabilidad de un suceso y de su consecuencia. (ISOCEI 73) Accin Preventiva: Accin tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial (ISO 9000) La definicin de Riesgo y la de Accin preventiva, parecen independientes una de la otra; sin embargo, la relacin de estas, se esclarece a travs del concepto de No Conformidad Potencial, el cual, segn la ISO 9000 se define como: la posibilidad de incumplimiento de un requisito. De este modo el concepto de probabilidad, propio de la definicin de riesgo, se introduce en el marco de las acciones preventivas y se esclarece la relacin de las mismas; sin embargo, hay que destacar que segn la ISO 9001:2008 se deben tomar acciones preventivas para eliminar las causas de no conformidades potenciales; es decir, situaciones negativas. Lo anterior limita la concepcin de riesgo contemplada en la ISO-CEI 73, en la que no se hace distincin entre el potencial positivo o negativo del riesgo. En la praxis la gestin del riesgo permite a las organizaciones pblicas o privadas; manejar de una manera estructurada la incertidumbre relativa a alguna amenaza potencial, que pueda llegar a afectar a alguno de sus procesos o productos. La gestin de riesgo hace uso de un proceso estructurado que pasa desde la evaluacin del riesgo, la elaboracin de estrategias para manejarlo, el desarrollo de herramientas para medirlo, hasta la implementacin de medidas preventivas que mitiguen el riesgo.

El anlisis de modo y efecto de falla potencial (AMEF), es aplicado para la deteccin y bloqueo de las causas de fallas potenciales en productos y procesos de cualquier clase de empresa, ya sea que se encuentre en operacin o en fase de proyecto. Tambin es aplicable para sistemas administrativos y de servicio. En la presente monografa se toma como ejemplo el proceso de licitacin pblica nacional, con el fin de aplicar; de manera general, todos los pasos que se ven envueltos en el anlisis de fallas potenciales. As mismo, el mismo ejemplo es tomado para explicar de manera general el anlisis de causas; especficamente el diagrama causa-efecto, el cual ayuda a definir posibles razones por las cuales podrn ocurrir no conformidades potenciales.

CAPITULO 1. 1.1. Planteamiento del Problema

Para la mayora de instituciones o empresas en nuestro pas, la utilizacin de medidas o acciones preventivas para la gestin de riesgos no tienen la importancia que se merecen; esto debido, a la generalizacin del uso de medidas correctivas que solamente estn enfocadas en reparar fallos o no conformidades. Esta prctica comn se debe a la falta de confianza o total desconocimiento de la existencia de mtodos y herramientas que estn desarrolladas para la minimizacin del riesgo y por ende, para la disminucin de los fallos o no conformidades que se pudieran dar en un producto, servicio o proceso. Es por esto que se vuelve necesario conocer ms sobre el tema de la generacin de acciones preventivas por medio de una metodologa base y general, que sea capaz de aplicarse a un amplio rango de situaciones, y as poder mejorar la gestin de la calidad; ya sea en las instituciones o empresas, con el fin de proporcionar una herramienta para poder hacer ms competitivas a las empresas o instituciones.

1.2. Formulacin del Problema

Qu metodologa; de manera general, puede utilizarse para plantear acciones preventivas a travs de la gestin de riesgos en un sistema de gestin de calidad conforme a ISO 9001-2008? Cules son los riesgos que puede afrontar un sistema de gestin de calidad a travs de acciones preventivas? Cul seria una ruta de mejora continua que contribuya a resolver no conformidades potenciales? Cules pudieran ser las herramientas para afrontar las no conformidades potenciales dentro de un marco de mejora continua?

1.3. Objetivos 1.3.1. Objetivo General

Establecer una metodologa general para plantear Acciones Preventivas a travs de la Gestin de Riesgos en un sistema de gestin de calidad conforme a ISO 9001-2008.

1.3.2.

Objetivos Especficos

Identificar los riesgos que puede afrontar un sistema de gestin de calidad a travs de Acciones Preventivas. Proponer una ruta de mejora continua que contribuya a resolver no conformidades potenciales. Proponer las herramientas para afrontar las no conformidades potenciales dentro de un marco de mejora continua.

1.4. Alcance
El estudio tiene un alcance descriptivo y pretende proponer una metodologa para establecer acciones preventivas conforme a la Gestin de Riesgos y su aplicacin en los sistemas de gestin de calidad.

CAPITULO 2. 2.1. La Gestin de Riesgo

Tradicionalmente se ha considerado el riesgo como la probabilidad de ocurrencia de un suceso no deseado. Segn la norma tcnica colombiana 5254:2004 se define el riesgo como la posibilidad de que suceda algo que tendr impacto en los objetivos. Se mide en trminos de consecuencias y posibilidad de ocurrencia. Se puede observar que la norma define este riesgo como algo que puede ser positivo o negativo; sin embargo, el numeral 8.5.3 de la NTC ISO 9001:2008 dice que se deben tomar acciones para eliminar causas de no conformidad potenciales. Es decir situaciones negativas. Por lo anterior se advierte que el riesgo se refiere a cualquier circunstancia que pueda ocurrir en el futuro y que no se puede controlar por medio de acciones gerenciales, y que puede generar un efecto desfavorable en el sistema de gestin, si es que esta llega a ocurrir.

2.2. Tipos de Riesgos

Por su origen, una manera de clasificar al riesgo seria: Legal: Se produce cuando se dejan de cumplir requisitos de ley previamente establecidos. Este puede generarse a su vez, por la entrada en vigencia de nuevos requisitos de ley. Financiero: es el generado por el cumplimiento de polticas y objetivos financieros Producto: Su nivel de ocurrencia e incidencia depende de la cantidad de caractersticas y especificaciones de cada producto; de tal manera, que mientras ms especificaciones y caractersticas posea un producto, hay un mayor riesgo a que estas salgan mal, de no existir una buena gestin de riesgo. Proceso: Es el generado por los recursos e insumos requeridos para la transformacin o la prestacin del servicio. Tecnolgico: Se da cuando no se toman en cuenta en su totalidad todos los recursos tecnolgicos que se poseen y la competencia del personal para utilizarlo de la mejor manera. Competencias: Su ocurrencia depende de las prcticas y polticas de los competidores, sin importar si estos son fuertes o dbiles. Cliente: Depende de la vinculacin que se tenga con el cliente y empresa, y de la retroalimentacin entre las partes.
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2.3. Anlisis del riesgo

El anlisis del riesgo es el proceso con el que se calcula la probabilidad de que ocurran sucesos no deseados, y en el que se estiman los posibles efectos que puedan causar dichos sucesos en el producto o los procesos. La exposicin al riesgo y sus efectos suele presentarse durante periodos planificados, como por ejemplo, los requeridos en la prestacin del servicio y la fabricacin del producto [ISO 31000, 2007:20]. Es indispensable que al momento de considerar los riesgos del sistema, se determine especialmente: La naturaleza del mismo. La facilidad de deteccin. La exposicin del agente (receptor) al efecto del riesgo. La probabilidad de ocurrencia del suceso. La severidad del impacto [Ros, 2009:114]. Todo lo anterior, servir para poder determinar o evaluar posibles acciones preventivas, las cuales ayudaran; dependiendo de su eficacia, a minimizar el impacto que se pueda llegar a generar en los procesos de todo el sistema de gestin. Las acciones preventivas, se formulan para tratar al riesgo o la posible no conformidad; aunque esto no implica que la accin preventiva por si misma elimine al riesgo en su totalidad, solamente lo minimiza, ya que los factores externos fuera del control propio del sistema no lo permiten. Segn lo anterior, las acciones preventivas estarn enfocadas de acuerdo con lo especificado a continuacin: Mitigar el riesgo: asegurar que en caso de ocurrencia del riesgo, este no tenga un efecto tan grande en el sistema. Transferir el riesgo: El manejo de un riesgo en especfico puede ser eliminado totalmente al transferir la responsabilidad del manejo del mismo a un tercero. Evitar el riesgo: significa que la condicin que puede causar el problema es anticipada. Por ejemplo, los riesgos asociados a un proveedor son anticipados si se usan los productos o servicios de otro proveedor. Vigilar el riesgo: es necesaria la realizacin de seguimientos permanentes para determinar la probabilidad de ocurrencia del riesgo con el paso del tiempo. Si con el paso del tiempo la probabilidad de que un riesgo determinado ocurra se incrementa, este tendr que ser mitigado.
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Dejarlo: esta accin solamente se vuelve una opcin si es que previamente se ha determinado que el un tipo de riesgo tiene un impacto muy bajo y/o que la probabilidad de que este ocurra es demasiado baja. [dem:114]. Una manera eficaz para la evaluacin de riesgos se basa en una buena evaluacin e identificacin de la fuente del riesgo y de la parte del proceso o producto que afectara; adems, es necesario identificar la dimensin del riesgo (probabilidad de que suceda, grado de exposicin y el impacto), para luego formular medidas para tratar el riesgo.

Inicio

Identificacin de riesgos

Determinacion del agente expuesto (receptor)

Determinacin de la dimensin del riesgo

Tratamiento o control del riesgo

CAPITULO 3. 3.1. La Ruta de la Mejora Continua en el Marco de las Acciones Preventivas

La mejora continua es una actividad recurrente que pretende aumentar la capacidad de las empresas para cumplir los requisitos de los clientes y de las otras partes interesadas. La norma ISO 9000:2005 distingue tres tipos de acciones en el mejoramiento continuo de una organizacin: Mejoramiento de la Calidad: parte de la gestin de la calidad orientada a aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos de la calidad. Acciones Correctivas: accin tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situacin indeseable. Acciones Preventivas: accin tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situacin potencialmente indeseable. Mientras que la accin correctiva se toma para prevenir que vuelva a producirse una no conformidad la accin preventiva se toma para prevenir que suceda. Una accin preventiva pretende protegerse en contra de situaciones indeseables para la organizacin; es decir, riesgos. La herramienta AMEF (Anlisis de modo y efecto de falla potencial) propuesta en el siguiente captulo, para identificar los riesgos y categorizarlos segn su criticidad para la organizacin, es el punto de partida para desarrollar acciones preventivas. El proceso, conocido como la ruta de la mejora, se aplica para el desarrollo de las Acciones Preventivas.
Inicio Identificar fuentes de informacin Revisar no conformidad potencial Anlisis de la causa raiz Evaluar acciones preventivas potenciales Ejecutar acciones preventivas Registrar resultados Revisar acciones tomadas Fin

3.2

Identificacin de las fuentes de informacin

Algunas fuentes de informacin relacionadas con los tipos de riesgo, podran proporcionar informacin para determinar los riesgos.
TIPO DE RIESGO FUENTE DE INFORMACIN

LEGAL

FINANCIERO

PRODUCTO

PROCESO

TECNOLOGICO COMPETENCIA

CLIENTE

nuevos requisitos de ley aplicables al negocio, desactualizacin de los mismo o desconocimiento de estos disponibilidad o no de recursos econmicos dentro de los procesos del sistema. Involucra tambin el manejo de los mismos. Incumplimiento de requisitos. Caractersticas complejas o no definidas con claridad por el cliente. disponibilidad o no de insumos, documentacin, recursos, tiempo, material, maquinarias, equipos, etc. que no se cuente con recursos informticos (Hardware, Software y recurso humano competente) mejores prcticas, productos innovadores, competencia desleal, precios, etc. Requisitos altos, poca claridad de las especificaciones, poca claridad de sus expectativas y necesidades. [Ros, 2009:131]

3.3

Revisin de la no conformidad potencial

Una vez definidas las fuentes se define claramente la no conformidad potencial utilizando la siguiente expresin: Datos + Hecho Real + Riesgo o situacin indeseable = No conformidad potencial

3.4

Anlisis de la Causa Raz

Esto implica que se analice por qu podrn ocurrir las no conformidades. Para ello se puede aplicar una serie de tcnicas que permiten identificar las causas ms relevantes o causa raz de los problemas. Algunas de ellas son: Anlisis de la causa raz. La tormenta de ideas El diagrama causa efecto El diagrama Pareto

3.5

Herramientas para el Anlisis de Causas

3.5.1 Anlisis de Causa Raz

Esta tcnica consiste en plantear el problema o no conformidad y preguntarse tres veces por qu ocurre cada causa. En otras palabras, es la realizacin de una cadena en la que a cada causa que surja de un problema se le determina una causa, y as sucesivamente En algunas ocasiones podra ser necesario preguntarse varias veces hasta identificar la causa raz del problema [dem:105].
Figura 2: Diagrama Anlisis de Causa Raz Porque Problema Porque Porque Porque Porque Porque Porque Fuente: Elaboracin Propia

Utilizando la herramienta de anlisis de causas raz se puede identificar la causa raz del problema de estudio

3.5.2 Tormentas de Ideas

Herramienta utilizada para generar una gran cantidad de ideas en un corto periodo de tiempo [Prez,1999:84]. En la prctica de una Tormentas de Ideas se distinguen tres fases:

Definir el Tema Generar Ideas Seleccin

3.5.2.1 Definir el Tema

Se explica el tema que se va a analizar de tal modo que quede claro para todos los miembros del grupo de trabajo. Por lo general suele ser til que el tema se enuncie en forma de pregunta utilizando las interrogantes Por qu? Cmo? O Qu?
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3.5.2.2 Generar Ideas

Se pide a los participantes que expongan el mximo de ideas relacionadas al tema de estudio. No se permite en esta fase criticar las ideas de los dems ya que en un principio todas las ideas son validas.

3.5.2.3 Seleccin
En una etapa posterior, que puede realizar el mismo grupo o un grupo distinto, se realiza la evaluacin de las ideas y se seleccionan las ideas que pueden ser de ms tiles al tema de estudio. La tormenta de Ideas no proporciona directamente las respuestas al problema de estudio el objeto de esta herramienta es conseguir una amplia lista de posibilidades que se utilizar como punto de partida en los anlisis subsiguientes.

3.5.3 Diagrama causa-efecto

Herramienta utilizada para relacionar causas y efectos. Se puede utilizar para estructurar resultados de una sesin de Tormenta de Ideas. De una forma inmediata ordena las ideas de acuerdo a unas categoras predefinidas. El diagrama causaefecto se basa en tres supuestos: Un efecto se compone de un nmero limitado de causas. Cada causa se compone de causas secundarias. Distinguir estas causas y sus causas secundarias es til como primer paso para analizar un problema. Los Pasos para elaborar un diagrama causa-efecto son:

Definir el Problema Dibujar el Diagrama Identificar las Causas Principales. Identificar causas secundarias. Analizar el diagrama

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3.5.3.1 Definir el Problema

Se define el problema al grupo de trabajo.

3.5.3.2 Dibujar el Diagrama

Se dibuja un eje central y a la derecha de este se dibuja un rectngulo que contenga el efecto a analizar.
Figura 3: Paso 1 del Diagrama Causa Efecto

Fuente: Fundacin Iberoamericana para la Gestin de la Calidad

3.5.3.3 Identificar las Causas Principales

Mediante una sesin de Tormenta de Ideas se determinan las categoras ms importantes para el problema de anlisis. Algunas de las categoras ms comunes y que aplican en varios procesos son: Maquina, Mano de obra, Materiales, Mtodos y entorno.
Figura 4: Paso 2 del Diagrama Causa Efecto

Fuente: Fundacin Iberoamericana para la Gestin de la Calidad

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3.5.3.4 Identificar Causas Secundarias

Se identifican las posibles causas relacionadas a cada una de las categoras establecidas y bajo cada una de las estas se Identifican niveles cada vez ms detallados de causas hasta llegar a la causa raz del problema. Dependiendo de las caractersticas del grupo de trabajo y del problema de anlisis es posible aplicar una tormenta de ideas para encontrar las posibles causas que estn relacionadas a cada categora.
Figura 5: Paso 3 del Diagrama Causa Efecto

Fuente: Fundacin Iberoamericana para la Gestin de la Calidad

3.5.3.5 Analizar el Diagrama

Por ultimo en esta fase se analizar la validez lgica del diagrama y se acta sobre las causas del problema.

3.5.3.6 Caractersticas del Diagrama Causa-Efecto

Entre las caractersticas del diagrama causa y efecto destacan: Muestra las interrelaciones entre un efecto y sus posibles causas en un formato fcil de leer e interpretar. Ayuda a encontrar todas las causas posibles de un problema. Ayuda a determinar las causas raz de un problema. Identifica las reas en donde no existe informacin suficiente para el anlisis.
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3.5.3.7 Desventajas del Diagrama Causa-Efecto

La principal desventaja que presenta esta herramienta es la dificultad para abordar problemas extremadamente complejos, donde se correlacionan muchas causas y problemas.

3.5.4 Diagrama de Pareto

Herramienta cualitativa (en el rea preventiva) utilizada para representar grficamente los datos de un problema de tal manera que es posible identificar los aspectos ms relevantes del mismo. [Lpez, 1999:83]. Esta herramienta se basa en el principio de Pareto tambin conocido como la regla del 80-20 segn la cual: El 80% de un problema es ocasionado por el 20% de sus causas. Al concentrarse en el 20% de las causas se puede atacar el 80% de un problema [dem:83]. Los pasos para la elaboracin de esta herramienta son: Identificar las Causas Valorar las Causas Ordenar las Causas de Forma Decreciente Calcular los Porcentajes Construir un Diagrama de Barras Trazar el Grafico de los Valores Acumulados

3.5.4.1 Identificar las Causas

Se elabora una lista de las causas que pueden estar incidiendo en el problema de anlisis.

3.5.4.2 Valorar las Causas

Segn el criterio de valoracin, se asigna una cantidad a cada causa

3.5.4.3 Ordenar las Causas de Forma Decreciente

Se clasifican las causas del problema en trminos de frecuencia de ocurrencia de mayor a menor.
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3.5.4.4 Calcular los Porcentajes

Se obtiene el porcentaje relativo de cada una de las causas

Para hallar el porcentaje en importancia de cada dato en el total se calcula el porcentaje acumulado. Esto se hace sumando consecutivamente los porcentajes de cada causa y dividiendo cada valor acumulado por el total acumulado.

3.5.4.5 Construir un Diagrama de Barras

Se hace un diagrama de barras para los datos colocando las causas en el eje horizontal, la frecuencia de las causas en el eje vertical izquierdo y el porcentaje correspondiente en el eje vertical derecho.
Figura 6: Paso 1 Diagrama de Pareto

Fuente: Fundacin Iberoamericana para la Gestin de la Calidad

El trazo de las barras se hace respetando el orden decreciente de los factores.

Figura 7: Paso 2 Diagrama de Pareto

Fuente: Fundacin Iberoamericana para la Gestin de la Calidad

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3.5.4.6 Trazar el Grafico de los Valores Acumulados

Los porcentajes acumulados se grafican sobre las barras verticales y nos permite determinar cuales son las causas que mas repercuten en el problema.
Figura 8: Paso 3 Diagrama de Pareto

Fuente: Fundacin Iberoamericana para la Gestin de la Calidad

3.5.4.7 Analizar los Resultados

Por ultimo se estudian los resultados y se identifican las causas que inciden en mayor medida en el problema.

3.5.4.8 Caractersticas Principales

Herramienta de fcil aplicacin Busca el mximo resultado atendiendo el mnimo de causas. Orienta los esfuerzos de la organizacin en las causas que tienen un mayor impacto en el problema de anlisis

3.6

Evaluacin de las Acciones Preventivas Potenciales.

Cuando ya se ha identificado la causa raz de la no conformidad potencial o problema, surge la necesidad de formular las acciones preventivas necesarias para evitar que dicho problema o no conformidad ocurra. Las acciones preventivas a tomar deben ser, en lo posible: Apropiadas a efecto de la no conformidad potencial. Rentables para la organizacin. Eficaces, eficientes y efectivas. Con una buena relacin Beneficio/Costo.
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Convenientes para el cliente y las partes interesadas [Ros, 2009:132]. Una forma de definir claramente estas acciones, es mediante el empleo de las siguientes variables: Tiempo involucrado Costo a incurrir Mano de Obra Beneficio para la Institucin [dem:132]. Tiempo involucrado: es el tiempo que empleara la toma de la accin planteada
Clasificacin Exagerado Descripcin Intervalo de tiempo prolongado. La demora de la accin podra generar mayores impactos de la no conformidad potencial en el sistema de gestin. No existe riesgo de sobrepasar el tiempo programado para la ejecucin de la actividad. Su solucin involucra poco tiempo. Valor 5

Moderado

Bajo

Costo a incurrir: es el estimativo de costo que podra generar la toma de la accin.

Clasificacin Alto Medio Bajo Descripcin El costo es irracional y se sale de todo presupuesto establecido Son los valores programados o estimados dentro del presupuesto Costo por debajo del presupuestado Valor 5 3 1

Mano de Obra: Cantidad de personal, segn su competencia, involucrada en la solucin.

Clasificacin Excesivo Descripcin El personal que involucra es costoso, por la competencia requerida o por el nmero. El personal requerido para la solucin puede ser provisto por un tercero El personal que involucra es solo el requerido Valor 5

Moderado Suficiente

3 1

16

Beneficio para la Institucin: Implica si la accin o solucin planteada reporta beneficio para la organizacin.
Clasificacin Alto Descripcin Facilita la eliminacin de las causas y el problema, apoya el desarrollo de los objetivos institucionales. Facilita la eliminacin de las causas y el problema. Facilita la eliminacin del problema, pero no la causa. Valor 1

Medio Bajo

5 3

Una vez definidos los factores, se evala cada una de las acciones propuestas de la siguiente manera: La accin o solucin mas apropiada ser aquella donde la organizacin vea un mejor equilibrio entre estos factores, y el puntaje sea menor. Para este paso puede usarse un esquema como el siguiente:
FACTORES DE INCIDENCIA Accin preventiva propuesta Tiem po involucrado Costo por Incurrir Mano de Obra Beneficio Institucin

Total

Segn sea el caso, resulta ms apropiado para la organizacin elaborar, implementar y evaluar un procedimiento determinado para identificar las necesidades de compra.

3.7

Ejecucin de las Acciones preventivas

Esto implica definir un plan de accin para eliminar causas potenciales es decir:
No conformidad Causa raz potencial Accin preventiva Fecha inicio Fecha final Responsable Criterio de Eficiencia

3.8

Registro de Resultados

Es necesario durante la etapa de implementacin y seguimiento de las acciones preventivas, el registro continuo de los resultados de las mismas, es decir, de los avances tendientes a la eliminacin de la causa del problema, e identificar tendencias que nos permitan determinar que el problema no pasar.

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Resultados
No conformidad Accin preventiva Noviembre 1 de Noviembre 7 Noviembre Noviembre 2009 de 2009 10 de 2009 15 de 2009 Observacin cerrada? Si X No

3.9

Revisin de las Acciones Preventivas

Es necesario como ltimo paso, la evaluacin de la eficacia de las acciones tomadas, para determinar si las causas de las no conformidades potenciales han sido eliminadas. Las evaluaciones se realizan posterior a auditorias, revisiones de la direccin o comit de procesos, mediante actividades de seguimiento. Seria recomendable que de cada revisin se dejara un registro de la eficacia de la accin y de las posibles novedades presentadas; de igual forma, de mejoras de calidad o mejoras continuas que se determinen con el tiempo. Segn sea el caso de anlisis la eficacia de las acciones puede evidenciarse grficamente y debe analizarse que no se hayan presentado los problemas de especificacin.

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CAPITULO 4. 4.1 Anlisis de modo y efecto de falla potencial (AMEF)

La disciplina del AMEF fue desarrollada en el ejrcito de Estados Unidos por los ingenieros de la National Agency of Space and Aeronautical (NASA), y era conocida como el procedimiento militar MIL-P-1629, Titulado Procedimiento para la Ejecucin de un Modo de Falla, Efectos y Anlisis de Criticidad, el cual fue elaborado el 9 de noviembre de 1949; este se utilizaba para evaluar a los sistemas y poder determinar las repercusiones que tendran las fallas en los equipos y sistemas, en el xito de una misin y en la seguridad del personal o de los equipos. En la actualidad el AMEF es aplicado para la deteccin y bloqueo de las causas de fallas potenciales en productos y procesos de cualquier clase de empresa, ya sea que se encuentre en operacin o en fase de proyecto. Tambin es aplicable para sistemas administrativos y de servicio. El mtodo se puede definir como un proceso sistemtico para la identificacin de las fallas potenciales del diseo de un producto o de un proceso antes de que estas ocurran, con el propsito de eliminarlas o de minimizar el riesgo asociado a las mismas [dem:123].

4.2

Caractersticas Principales
Carcter preventivo: Prever un posible fallo en productos, servicios o procesos da la oportunidad de actuar con antelacin y preventivamente ante los posibles problemas. Sistematizacin: Dado que el AMEF lleva una metodologa bastante estructurada, permite que la mayora de las posibilidades de fallo sean tomadas en cuenta. Gua en la priorizacin: Esta metodologa prioriza cuales son las acciones necesarias para anticiparse a los problemas y da los criterios para evitar que surjan conflictos entre las acciones tomadas y que evitar que estas tengan efectos contrapuestos. Participacin: Es necesario que todas las areas afectadas formen parte de la realizacin de un AMEF. Aplicacin: Se aplica en nuevos desarrollos, nuevos procesos o servicios, y nuevas condiciones de uso para productos existentes.

19

4.3

Etapas para el Desarrollo del AMEF

Figura 1: Diagrama de de flujo AMEF

Fuente: (Asociacin Espaola para la Calidad, 2002:16)

20

4.3.1

Seleccin del Grupo de Trabajo

El equipo de trabajo tendr que estar compuesto por personas que tengan un conocimiento amplio acerca del producto, servicio o proceso que ser evaluado por medio del AMFE. Este equipo tendr un coordinador, que necesariamente tiene que conocer acerca del AMFE y servir de gua en el grupo de trabajo durante el proceso de realizacin.

4.3.2

Establecer el Tipo de AMEF a Realizar, su Objeto y Lmites

En este paso se debe de dejar sumamente claro el producto o parte del producto, servicio o proceso que ser el objeto de estudio, con lo que se estar marcando detalladamente el campo de aplicacin del AMEF. Este no debe de ser amplio, y si en dado caso no se pudiera delimitar mas, ser necesario subdividir la realizacin y evaluar la posibilidad de otros AMEF para cubrir todas las areas. Es necesario que en este paso todos los integrantes del grupo de trabajo tengan un conocimiento claro y bsico del objeto de estudio.

4.3.3

Aclarar las Prestaciones o Funciones del Producto o del Proceso Analizado.

Es necesario en este paso, de un conocimiento claro de las funciones del objeto de estudio para identificar las formas en que pudiera llegar a fallar (modos de fallo potenciales).

4.3.4

Determinar los Modos de Fallo Potenciales

Para cada funcin definida en el paso anterior, se deben de determinar claramente todos los posibles modos de fallo; en otras palabras, se debe determinar todas las causas posibles de que pueda haber errores o fallas en las funciones en estudio. Para este paso se utilizaran datos que pueden obtenerse por medio de: AMEF que se han realizado anteriormente para productos, servicios o procesos parecidos. Estudios de fiabilidad Datos y anlisis sobre reclamaciones de clientes ya sean internos o externos. (entindase como cliente al usuario final o la siguiente operacin o fase de un proceso determinado) Conocimientos de expertos mediante la realizacin de tormentas de ideas o procesos lgicos de deduccin.

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Tambin se debe tomar en cuenta que el uso de un producto o proceso; muchas veces, no es el especificado (uso previsto = uso real); y por lo tanto, se debern de determinar los posibles modos de fallo (forma en que es posible que un producto, servicio o proceso falle) como consecuencia del uso indebido del uso del producto o proceso.

4.3.5

Determinar los Efectos Potenciales de Fallo

Para cada modo potencial de fallo es necesario establecer todas las posibles consecuencias que estos puedan implicar para el cliente externo o interno. Hay que tener en cuenta que para cada modo potencial de fallo pueden existir varios efectos potenciales. A su vez, se vuelve necesario en esta etapa determinar todas las posibles causas para cada modo de fallo, sean estas directas o indirectas. Para este paso se vuelve necesario el uso de herramientas de anlisis de relaciones de causalidad, como los Diagramas Causa-Efecto o Diagramas de Relaciones.

4.3.6. Determinar las causas potenciales de fallo

Para cada Modo de Fallo se debe identificar todas las posibles Causas directas o indirectas. Para el desarrollo de este paso se recomienda la utilizacin de los Diagramas Causa-Efecto, Diagramas de Relaciones o cualquier otra herramienta de anlisis de relaciones de causalidad.

4.3.7 Identificar sistemas de control actuales

En este paso se determinaran los controles diseados para prevenir las posibles causas de fallos, ya sean directas o indirectas; o para detectar el modo de fallo resultante. Esta informacin se obtiene del anlisis de sistemas y procesos de control de productos, servicios o procesos; similares al objeto de estudio.

4.3.8 Determinar los ndices de Evaluacin para Cada Modo de Fallo.

Para este paso existen tres ndices de evaluacin:

ndice de Gravedad (G) ndice de Ocurrencia (O) ndice de Deteccin (D)

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4.3.8.1 ndice de Gravedad

Este ndice evala la gravedad del efecto o consecuencia de que se produzca cualquier fallo para el cliente interno o externo. Esta evaluacin se basa en una escala que va de 1 a 10, por medio de una Tabla de Gravedad, la cual es una funcin de la mayor o menor insatisfaccin del cliente por la degradacin de la funcin o las prestaciones del objeto de estudio. Cada causa potencial correspondiente a un mismo efecto se evala con el mismo ndice de Gravedad. Cuando una misma causa contribuye a varios efectos distintos del mismo modo de fallo, se le asignara el ndice de Gravedad Mayor.

Tabla 1: Descripcin de gravedad para un proceso

CRITERIO
Irrazonable esperar que el fallo produjese un efecto perceptible en el rendimiento del producto o servicio. Probablemente, el cliente no podra detectar el fallo. Baja gravedad debido a la escasa importancia de las consecuencias del fallo, que causarian en el cliente Moderada gravedad del fallo que causaria al cliente cierto descontento. Puede ocasionar retrabajos Alta clasificacion de gravedad debido a la naturaleza del fallo que causa en el cliente un alto grado de Muy alta clasificacion de gravedad que origina total insatisfaccion del cliente, o puede llegar a suponer un riesgo para la seguridad o incumplimiento de la normativa.
Fuente: (Asociacin Espaola para la Calidad, 2002:20)

CLASIFICACION

2 3 4 5 6 7 8 9 10

4.3.8.2 ndice de Ocurrencia

Este ndice mide la probabilidad de que se produzca un modo de fallo por cada una de las causas potenciales en una escala de 1 al 10 en base a una Tabla de Ocurrencia. En esta evaluacin se tomaran en cuenta todos los controles existentes que se utilizan para prevenir que se produzca la causa potencial del fallo.

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Tabla 2: Descripcin de ocurrencia de incidentes en procesos

CRITERIO
Remota probabilidad de ocurrencia. Seria irrazonable esperar que se produjera el fallo Baja probabilidad de ocurrencia. Ocasionalmente podria reducirse un numero Moderada probabilidad de ocurrencia. Asociado a situaciones similares que hayan tenido fallos esporadicos, pero no en grandes Alta probabilidad de ocurrencia.Los fallos se presentan con frecuencia. Muy alta probabilidad de ocurrencia. Se producira el callo casi con total seguridad.

CLASIFICACION PROBABILIDAD
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1/10.000 1/5.000 1/2.000 1/1.000 1/500 1/200 1/100 1/50 1/20 1/10

Fuente: (Asociacin Espaola para la Calidad, 2002:21)

4.3.8.3 ndice de Deteccin

Este ndice evala, para cada causa, la probabilidad de detectarla y el modo de fallo resultante de dicha causa antes de que esta llegue al cliente, en una escala de 1 al 10, de acuerdo a una tabla de deteccin. Para determinar este ndice se supondr que la causa del fallo ha ocurrido y se evaluara la capacidad de los controles que ya existen para detectar la causa o el modo de fallo resultante. Los tres ndices son independientes y sern realizados por el mismo grupo de anlisis para que se garantice su homogeneidad.
Tabla 3: Descripcin de deteccin de incidentes en procesos

CRITERIO
Remota probabilidad de que el defecto llegue al cliente. Casi completa fiabilidad de los controles Baja probabilidad de que el defecto llegue al cliente ya que, de producirse, seria detectado Moderada probabilidad de que el producto o servicio defectuoso llegue al cliente. Alta probabilidad de que el producto o servicio defectuoso llegue al cliente debido a Muy alta probabilidad de que el producto o servicio defectuoso llegue al cliente. Este esta latente y no se manifestara en la fase de fabricacion del producto.

CLASIFICACION PROBABILIDAD
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1/10.000 1/5.000 1/2.000 1/1.000 1/500 1/200 1/100 1/50 1/20 1/10

Fuente: (Asociacin Espaola para la Calidad, 2002:22)

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4.3.9 Calcular para Cada Modo de Fallo Potencial los Nmeros de Prioridad de Riesgo (NPR)
Para cada causa potencial, de cada uno de los modos de fallo potenciales, se calculara el nmero de prioridad de riesgo multiplicando los ndices de gravedad, ocurrencia y deteccin correspondientes. El valor resultante podr oscilar entre 1 y 1000, correspondiendo a 1000 el mayor potencial de riesgo. El resultado final de un AMEF es una lista de modos de fallo potenciales, sus efectos posibles y las causas que podran contribuir a su aparicin clasificados por unos ndices que miden el impacto que tienen estos en el cliente, ya sea interno o externo.

4.3.10 Proponer Acciones Preventiva

Cuando los nmeros de prioridad de riesgos (NPR) son altos, debern determinarse Acciones preventivas para disminuirlos. Para esto se determinan los responsables y la fecha lmite para implementar las acciones. Las acciones que surgen como consecuencia del anlisis del resultado del AMFE pueden ser orientadas a: Reducir la Gravedad de los Efectos del Modo de Fallo: Reducir la probabilidad de Ocurrencia: Aumentar la probabilidad de Deteccin. En general las acciones preventivas deben tratar de eliminar las causas de los fallos potenciales en sus orgenes (Accin Correctora). En su defecto, se deben buscar medidas enfocadas a minimizar la gravedad del efecto de las causas (Accin contingente).

4.3.11 Revisar el AMEF

Es necesario realizar revisiones y evaluaciones peridicas del AMEF, por lo que se debe de establecer una fecha previamente para esto. En esta etapa se deber de revisar los tres tipos de ndice, recalculando los nmeros de prioridad de riesgo (NPR), y as poder evaluar que tan eficaces han sido las acciones preventivas.

4.4.

Posibles problemas de interpretacin

Obtener conclusiones errneas del AMEF puede ser causa de: No haber identificado todas las funciones del objeto de estudio, o bien, no corresponden estas a las verdaderas necesidades y expectativas del cliente o usuario.
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No considerar todos los Modos de Fallo Potenciales por estar latente la idea de que alguno no podr darse nunca. Realizar una identificacin de Causas posibles superficial o sin utilizar correctamente las herramientas que proporcionan relaciones de causalidad. Un clculo de los ndices O y D basados en probabilidades no suficientemente contrastadas con los datos histricos de productos o procesos similares.

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CAPITULO 5. 5.1. Caso Practico

Para ejemplificar la metodologa propuesta se toma el caso del proceso de compras de la Comisin Ejecutiva Portuaria Autnoma (CEPA), especficamente el proceso de una Licitacin Pblica. CEPA es una institucin de Derecho Pblico, con carcter autnomo y personalidad jurdica, que tiene a su cargo todas las atribuciones que su ley le concede, la cual depende del Ministerio de Obras Pblicas (MOP). En la actualidad CEPA es responsable de administrar las operaciones del Puerto de Acajutla y de coordinar la construccin del nuevo Puerto de La Unin. Adems, administra los Ferrocarriles Nacionales de El Salvador (FENADESAL), que son propiedad del Estado, y el Aeropuerto Internacional El Salvador. Una Licitacin Pblica es una de las formas de contratacin para proceder a la celebracin de los contratos regulados por la Ley de Adquisiciones y Contrataciones de la Administracin Pblica (LACAP). Para proceder a la promocin de una Licitacin Pblica, el monto de requisicin deber de ser superior al equivalente de 635 salarios mnimos urbanos. La unidad encargada de llevar a cabo este tipo de procesos es la Unidad de Adquisiciones y Contrataciones Institucionales (UACI), quien es responsable de la descentralizacin operativa y de realizar todas las actividades relacionadas con la gestin de adquisiciones y contrataciones de obras, bienes y servicios. El proceso general de una contratacin por Licitacin Pblica es el siguiente: 1. Elaborar Requisicin de Compra 2. Elaborar Especificaciones Tcnicas 3. Elaborar de Bases de Licitacin 4. Elaborar el Memo Justificativo de Promocin 5. Elaborar Punto de Acta de Promocin 6. Requerir y Publicar el Cartel 7. Vender las Bases 8. Crear la comisin evaluacin de Ofertas
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9. Etapa de Consultas, aclaraciones y adendas 10. Recibir y Aperturar Ofertas 11. Recibir Garanta de Mantenimiento de Ofertas 12. Evaluar Ofertas a. Evaluacin Financiera b. Evaluacin Tcnica c. Anlisis Legal d. Anlisis Econmico 13. Elaborar Acta de Evaluacin de Ofertas 14. Elaborar Punto de Acta de Adjudicacin 15. Notificar Adjudicacin 16. Publicar Adjudicacin 17. 5 Das Hbiles para Interponer Recurso de Revisin 18. Elaborar Contrato 19. Elaborar Orden de Inicio 20. Recibir Garanta de Cumplimiento de Contrato 21. Efectuar Pagos 22. Elaborar Acta de Recepcin definitiva 23. Solicitar Garanta de Buena Obra

A continuacin se detallara paso a paso el desarrollo de la metodologa propuesta para la elaboracin de acciones preventivas para un proceso, a partir de la teora planteada anteriormente.

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5.1.1.Seleccin del Grupo de Trabajo y Determinacin del tipo de AMEF a utilizar.

Para el caso de estudio se requiere la participacin del Jefe UACI, un tcnico en licitaciones y un asesor del rea legal. El objeto de anlisis es el proceso de Licitacin Pblica detallado anteriormente; por lo tanto, se utilizara un AMEF de procesos.

5.1.2.Aclarar las Prestaciones o Funciones del Producto o del Proceso Analizado.

Proceso Funcion Adquisiciones y contrataciones de obras, bienes y servicios necesarios para el cumplimiento de los fines de la institucin

Licitacin

5.1.2 Determinar los Modos de Fallo Potenciales

Proceso Funcion Modo de fallo La adquisicin o contratacin de obras, bienes y servicios que no cumplan los requisitos necesarios para la consecucin de los fines de la institucin La no adquisicin o contratacin de obras, bienes y/o servicios. Retraso en la adquisicin o contratacin de obras, bienes y/o servicios.

Licitacin

Adquisiciones y contrataciones de obras, bienes y servicios necesarios para el cumplimiento de los fines de la institucin

5.1.3 Determinar los Efectos Potenciales de Fallo

Proceso Funcion Modo de fallo Efecto de fallo

Licitacin

Adquisiciones y contrataciones de obras, bienes y servicios necesarios Que la institucin se quede sin La no adquisicin o contratacin para el cumplimiento de los insumos necesarios para de obras, bienes y/o servicios. los fines de la cumplir sus fines. institucin Retraso en la adquisicin o contratacin de obras, bienes y/o servicios. Que el proceso se detenga y no se pueda contratar a tiempo o adquirir lo requerido.

La adquisicin o contratacin de Que los obras, bienes y/o obras, bienes y servicios que no servicios; no cumplan con los cumplan los requisitos fines por los cuales necesarios para la consecucin pretendan ser adquiridos. de los fines de la institucin

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5.1.5. Determinar las causas potenciales de fallo

Para determinar las causas potenciales de fallo se hizo uso de la herramienta tormenta de ideas, a travs de la cual se identificaron las causas detalladas en el siguiente cuadro:

Proceso

Funcion

Modo de fallo

Efecto de fallo

Causa de fallo

Licitacin

Adquisiciones y contrataciones de obras, bienes y Que la institucin se servicios necesarios La no adquisicin o contratacin quede sin los insumos para el cumplimiento de obras, bienes y/o servicios. necesarios para de los fines de la cumplir sus fines. institucin Que el proceso se Retraso en la adquisicin o detenga y no se pueda contratacin de obras, bienes contratar a tiempo o y/o servicios. adquirir lo requerido.

Que los obras, bienes La adquisicin o contratacin de y/o servicios; no obras, bienes y servicios que no cumplan con los fines cumplan los requisitos por los cuales necesarios para la consecucin pretendan ser de los fines de la institucin adquiridos.

Fallo en la elaboracin de las bases

Que el proceso se declare desierto Que se introduzca un recurso de revision

5.1.5 Identificar sistemas de control actuales

Proceso Funcion Modo de fallo Efecto de fallo Causa de fallo Control

Licitacin

La adquisicin o contratacin de Que los obras, obras, bienes y bienes y/o servicios que no servicios; no cumplan los cumplan con requisitos los fines por necesarios para la los cuales consecucin de pretendan ser Adquisiciones y los fines de la adquiridos. contrataciones institucin de obras, Que la bienes y institucin se La no adquisicin servicios quede sin los necesarios para o contratacin de insumos el cumplimiento obras, bienes y/o necesarios servicios. de los fines de para cumplir la institucin sus fines. Retraso en la adquisicin o contratacin de obras, bienes y/o servicios.

Fallo en la elaboracin de las bases

Etapa de Aclaraciones y Consultas

Que el proceso se declare desierto

Etapa de Aclaraciones y Consultas; y etapa de adendas.

Que el proceso se detenga y Que se no se pueda introduzca un contratar a recurso de tiempo o revision adquirir lo requerido.

Etapa de aclaraciones y consultas; y etapa de anlisis de ofertas.

30

5.1.7.Determinar los ndices de Evaluacin para Cada Modo de Fallo.

Proceso Funcion Modo de fallo La adquisicin o contratacin La no adquisicin o contratacin de obras, bienes y/o servicios. Retraso en la adquisicin o contratacin de obras, bienes y/o servicios. Efecto de fallo Causa de fallo Condiciones actuales Control Etapa de Aclaraciones y Consultas Etapa de Aclaraciones y Consultas; y etapa de adendas. G 7 O 9 D 4

Adquisicion es y contratacion es de obras, bienes y Licitacin servicios necesarios para el cumplimient o de los fines de la institucin

Que los Fallo en la obras, elaboracin bienes y/o de las bases Que la institucin se Que el quede sin los proceso se insumos declare necesarios desierto para cumplir sus fines. Que el proceso se detenga y no Que se se pueda introduzca un contratar a recurso de tiempo o revision adquirir lo requerido.

10

Etapa de aclaraciones y consultas; y etapa de anlisis de ofertas.

5.1.7 Calcular para Cada Modo de Fallo Potencial los Nmeros de Prioridad de Riesgo (NPR)
Proceso Funcion Modo de fallo Efecto de fallo Causa de fallo Condiciones actuales Control G 7 O 9 D 4 NPR 252

La adquisicin o contratacin de obras, Adquisicione La no sy adquisicin o contratacione contratacin s de obras, de obras, bienes y bienes y/o servicios Licitacin servicios. necesarios para el cumplimiento Retraso en la de los fines adquisicin o de la contratacin institucin de obras, bienes y/o servicios.

Que los Fallo en la Etapa de obras, elaboracin Aclaraciones bienes y/o de las bases y Consultas servicios; Que la no institucin se Que el quede sin los proceso se insumos declare necesarios desierto para cumplir sus fines. Que el proceso se detenga y no Que se se pueda introduzca un contratar a recurso de tiempo o revision adquirir lo requerido. Etapa de Aclaraciones y Consultas; y etapa de adendas.

10

720

Etapa de aclaraciones y consultas; y etapa de anlisis de ofertas.

225

31

5.1.9.Anlisis de causas principales y secundarias.

El AMEF identifico como riesgo mas alto al modo de fallo potencial que el proceso se declare desierto, con un NPR de 720. En base esto se le dara seguimiento por medio de la herramienta de Causa-efecto, para identificar sus causas races y posteriormente proponer acciones preventivas. Para el caso del diagrama Causa-Efecto, el modo de fallo potencial pasa a ser el efecto, con el fin de determinar o identificar las posibles causas principales, para posteriormente identificar para cada causa principal, las causas races.

En base a las causas principales identificadas en el paso anterior, se identifican muchas causas races, y la que consideramos de mayor utilidad didctica para dar seguimiento al ejercicio, es la siguiente: 1. La documentacin presentada no cumple con lo exigido en las bases

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5.1.10. Evaluacin de de las Acciones Preventivas Potenciales

FACTORES DE INCIDENCIA Tiem po involucrado Costo por Incurrir Mano de Obra Beneficio Institucin

Accin preventiva propuesta La docum entacion presentada no cum ple con lo exigido en las bases Capacitacion al personal involucrado en la etapa de consultas

Total

10

Mejorar coordinacion entre el departamento legal y compras en la etapa de elaboracion de bases

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5.1.11. Planificacin de las Acciones preventivas

No conformidad Causa raz potencial Accin preventiva Fecha inicio Fecha final Responsable Criterio de Eficiencia

Mejorar La coordinacion documenta La oferta no entre el Que las cion cumple con departamento ofertas presentada los legal y 01/11/2009 15/11/2009 Jefe de UACI cumplan los no cumple requisitos de compras en la requisitos con lo las bases etapa de de las bases exigido en elaboracion las bases de bases

5.1.12. Registro de Resultados

Noviembre 1 de 2009 Reunion entre tecnico en licitaciones, asesor legal y Jefe de UACI Resultados Noviembre 7 Noviembre Noviembre de 2009 10 de 2009 15 de 2009 Elaboracion de Revision de Bases a partir las bases Presentaci de concenso elaboradas on de legal y por los bases administrativo involucrados Si X No

No conformidad Accin preventiva Mejorar La oferta no coordinacion entre cumple con los departamentos en requisitos de las la etapa de bases elaboracion de bases

Observacin cerrada?

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CONCLUSIONES
Los riesgos que puede afrontar un sistema de gestin de calidad son diversos, complejos y dinmicos; los cuales se clasifican en: legales, financieros, de producto, de proceso, tecnolgicos, de competencia y riesgo de cliente. Todos de enorme importancia para considerarlos al momento de implementar acciones preventivas. Para resolver No Conformidades Potenciales, dentro de un sistema de gestin de calidad, conforme a los requisitos establecidos en la ISO 90012008. Se propone una ruta de Mejora Continua, que se enmarca estructuralmente en el ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar). La Planificacin sirve para identificar los riesgos que puede afrontar el sistema, analizar las causas de la No Conformidad Potencial y plantear las acciones preventivas a implementar. En la etapa de Hacer, se desarrollan las Acciones Preventivas. En la etapa Verificacin, se supervisa y audita las acciones preventivas para determinar si han sido eficaces; y por ultimo en la etapa de Actuar, se estandarizan o se replantean las acciones preventivas segn sean los resultados. Las herramientas propuestas para afrontar las no conformidades potenciales en el marco de la mejora continua, se clasifican en dos categoras; herramientas para la identificacin del riesgo y herramientas para el anlisis de causa. La herramienta de gestin de riesgo propuesta es la AMEF (Anlisis de modo y efecto de falla potencial); por ser un mtodo sistemtico de fcil aplicacin que garantiza que todos los fallos potencialmente concebibles sean considerados y atendidos segn su nivel de riesgo.

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RECOMENDACIONES
Profundizar por medio de una investigacin; la importancia que tiene la utilizacin de medidas preventivas para la gestin del riesgo, para las organizaciones pblicas o privadas en nuestro pas. Realizar un anlisis de costo-beneficio de este tipo de herramientas en una organizacin, con el fin de determinar su eficiencia. Aplicar toda la metodologa de la elaboracin de acciones preventivas en la gestin de riegos, en una organizacin para evitar no conformidades en el sistema de gestin de la calidad.

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BIBLIOGRAFA
Organizacin Internacional para la Estandarizacin. (2000) ISO 9000 Sistemas de gestin de la calidad - Conceptos y vocabulario Organizacin Internacional para la Estandarizacin. (2008) ISO 9001 Sistemas de gestin de la calidad Requisitos Organizacin Internacional para la Estandarizacin. (2000) ISO 9004 Sistemas de Gestin de la Calidad - Gua de mejoras del funcionamiento Organizacin Internacional para la Estandarizacin. (2002) Gua ISO/CEI 73 Gestin de riesgos - Terminologa - Lneas directrices para el uso en las normas Organizacin Internacional para la Estandarizacin. (2007) Committee Draft of ISO 31000 Risk management - Principles and guidelines on implementation Asociacin Espaola para la Calidad. (2002) Herramientas para la Calidad. Primera Edicin. Q AEC. Madrid, Espaa. Ros Giraldo, Ricardo (2009) Seguimiento, Medicin, Anlisis y Mejora en los Sistemas de Gestin. Segunda Edicin. INCOTEC International. Bogot, Colombia. Prez Lpez, Cesar (1999). Control Estadstico de la Calidad, Teora, Prctica y Aplicaciones Informticas. Primera Edicin. Ra-Ma Editorial. Madrid, Espaa.

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