UNIDAD 6 INDICE Dirigiendo la calidad de productos y servicios

6.1 un nuevo modo de dirigir

6.2 calidad proceso y autocontrol

6.3 servicio para todo tipo de empresa

6.4 desarrollo de un nuevo programa de calidad y servicio

6.5 caso de estudio

6.1 UN NUEVO MODO DE DIRI IR !A OR ANI"ACI#N $E VE DI$%IN%A En la descripcin que hace Rodgers de la historia vivida por el, como importante e ecutivo de !"#, alude a una cuestin que tiene una enorme importancia a la hora de planear en una empresa el cam$io a %ER&!'!( ) '*+!,*, -(-*+. ,ice que los organigramas no de$er.an di$u arse en su /orma convencional como se muestra en la /igura. Es una manera de re/erirse a que las decisiones de$en tomarse 0en la trinchera0, en el momento del contacto que en realidad toda la empresa de$e $ascular no hacia el servicio al mando, sino hacia el %ervicio al cliente1 que un mayor rango en la organi2acin, lo que signi/ica es estar m3s a$a o m3s en los cimientos desde los que se levanta el %ervicio. El ,irector, cada ,irector en su nivel, es un 0/acilitador0, que ha de hacer posi$le que sus su$ordinados tomen decisiones. ) as., en una cadena interrumpida, hasta el punto de contacto con el cliente e4terior. 5aturalmente, esto cam$ia el sentido de la autoridad del mando. El 0volteo del organigrama0 supone una revolucin en todos los niveles. El 6volteo de organigrama0 nos ha$la de una direccin unidireccional hacia /uera. ,e ah. nacen las dependencias. Este modo de ver la (rgani2acin es, repetimos, una verdadera revolucin. 7orque s.1 porque los hom$res se mueven en general por motivaciones de poder1 porque, en de/initiva, dirigir 8tam$i9n una Empresa de 5egocios8 es esencialmente una actividad pol.tica, es administrar poder. Este 0volteo de organigramas0, y el esp.ritu que lo crea, conduce, adem3s, a un aplanamiento de la estructura, a una disminucin importante del n:mero de niveles. *unque, como contrapartida, supone una inversin importante en capacitacin. &A' (UE )RE*EN$AR) !A EN%E

+a inversin es, ciertamente, importante en capacitacin. ;ord de Estados <nidos est3 manteniendo en la actualidad, en /orma permanente, 4= tipos distintos de cursos para su gente. ) #otorola no hace mucho decidi un presupuesto de capacitacin que alcan2a el 2.5 por ciento de su nmina total. ) el es/uer2o se redo$la en la %eleccin, pues cuando las cosas se ven de esta manera es /3cil percatarse de que no podemos tener en la trinchera, mane ando los 0contactos0 e4teriores, a los 0eventuales0, recogidos en el movedi2o mercado de los sin tra$a o. ) esto no se limita a los que est3n en la trinchera. +as varia$les de /ondo de la %eleccin y la 'apacitacin descansan en la idea central de que todos en la empresa somos cliente de alguien, y proveedor de alguien y que esta cadena es la que aca$a tratando de$idamente el cliente real, e4terno, de la empresa. !A CA!IDAD $E &ACE 7recisamente porque la 'alidad son procesos se puede a/irmar que 0la calidad se hace0, lo cual es una de las grandes aportaciones aponesas. 0+a 'alidad se hace, no se controla> Es una cuestin 0del hom$re contra el proceso, no del hom$re contra el hom$re0. 7or ello se puede ha$lar, como 0regla de dedo0, del /amoso 4?83?83? para aludir al hecho de que la calidad depende en un 4? por ciento del dise@o, en un 3? por ciento de los insumos y en un 3? por ciento de los procesos. ) ello usti/ica la amplia preocupacin actual por la /ormacin en estad.stica, para que sea posi$le la validacin estad.stica de los procesos, aunque sentimos que en ocasiones se ha a$usado del aparato

estad.stico, que de hecho slo tiene aplicacin destacada para procesos operativos y muy repetitivos. En cualquier caso, esa nueva actitud de 0hacer0 y no de 0controlar0 s. cam$ia los modos de dirigir. Aacer calidad supone partir de la percepcin y de ah. ir hacia atr3s revisando procesos1 es partir del hecho que la /actura tiene que estar lista cuando llega el cliente de la agencia automotri2, aunque para ello haya que complicar los sistemas que operan por de$a o de la l.nea de /lotacin y conseguir que cada d.a se anulen las /acturas no pagadas. E! DE$MAR+E%IN , E! NUEVO )CO$%EO) ' O%RA$ CO$A$ 7or lo que llevamos dicho, resulta $astante claro, a nuestro uicio, que el cam$io a %ervicio supone realmente un giro importante. <n amigo nuestro, para quien tra$a amos en estos temas, nos comenta$a que eso era, de verdad, una revolucin1 que no era una nueva versin del vie o marBeting de siempre1 que en todo este cam$io aparece un c:mulo enorme de ideas nuevas, de nuevos puntos de vista, de planteas nuevos. ) as. lo creemos tam$i9n nosotros. *s., por e emplo, podemos considerar lo que supone moverse en una pol.tica de limitacin del n:mero de clientes y de concentracin en aquellos segmentos cuyas e4igencias coinciden con lo que nosotros podemos o/recer, Caquellos en los que podemos dar %ervicio 1?? 4 1??D y plantearnos el pro$lema que representa desalentar a los dem3s, sin que se creen 0anticuerpos0 en el mercado. Entramos en el campo de una nueva disciplinaE El desmarBeting1 un marBeting al rev9s. +a la$or es delicada. En unos casos, se tratar3 de revisar las pol.ticas de precios de tal /orma que impacten en contra de quienes no nos interesan. <n productor de art.culos de consumo puede discriminar 8sin que se en/ade para el /uturo8 a una cadena de supermercados que e4i a un ust in time con todas sus unidades comerciales Cal que no queremos llegarD, a $ase de esta$lecer pol.ticas de precios ligadas no solamente al volumen total, sino al volumen de cada entrega. En otros casos lo que convendr3 es encontrar 8o desarrollar8 otras compa@.as que puedan atender $ien aquellas peticiones indeseadas por nosotros y comunicar a nuestros clientes que aunque nosotros podemos atenderles en tal cuestin, ser.a $ueno que pro$aran con aquella compa@.a, que 0de aquel asunto sa$e m3s que nosotros y lo hace muy $ien0. En otros momentos de$eremos estudiar nuestra pu$licidad con el /in de reorientarla para que levante slo aquellas perdices a las que queremos tirar. En otros casos, los planteos nuevos conducen a perseguir campos administrativos antes descuidados, como es el caso que aca$amos de citar, en el que Aonda empie2a a es/or2arse por elevar la productividad de los departamentos de dise@o, tanto para $a ar el ciclo de lan2amiento de nuevos productos como para disminuir tam$i9n el costo de la variedad. 6.- CA!IDAD .$ERVICIO/, *ROCE$O$ ' AU%OCON%RO! E! *RO0!EMA DE! !IDERA" O El E$(UEMA E$ MU' $ENCI!!O, *ERO... +a puesta en marcha de un 7rograma de 'alidadF%ervicio se hace dentro de un esquema que es realmente sencilloE * partir de una investigacin comercial hay que ir descu$riendo en el cliente los elementos que /orman la verdadera 'alidad. ,e ah. hacia atr3s, hay que plantear la revisin de procesos de /orma que lo que emerge de

los mismos, lo que est3 por encima de la l.nea de /lotacin, pueda de verdad crear percepciones satis/actorias. ) los procesos as. revisados se /i an y se esta$lece el autocontrol para su mantenimiento y me oras sucesivas. Este autocontrol 8verdadero 0aseguramiento0 de la calidad8 se esta$lece con $ase en los 'onvenios cliente8 proveedor internos, convenios que son la $ase para la medicin del desempe@o... Es as. de sencillo. 7ero la sencille2 no nos li$era de la 0la$oriosidad0. %e trata en realidad de programas largos, de varios a@os de duracin, que o$ligan a romper h3$itos muy arraigados y esto genera resistencia al cam$io y a aprender nuevos modos de hacer las cosas. En primer lugar, el programa de 'alidad y %ervicio parte de una visin am$iciosa, mucho m3s comple a que la de 0un producto de calidad y unas relaciones de calidad en precios, condiciones comerciales y entregas0. En la 'alidad y %ervicio pueden entrar cosas comoE %urtir en tiempo, aunque para ello haya que mantener dos trailers en la planta del cliente, como hace #eta con ;ord, o haya que llevar directamente el control de inven8 tario de dicho cliente, tal como hace 7rocter G Ham$le con Ial8#art. %urtir en em$arques m3s reducidos, con el /in de 0cuidar el capital de tra$a o de mi cliente0. *tender 3gil y muy cuidadosamente las reclamaciones. ) con actitud generosa y $uen talante. 7orque esto es 0ir una yarda mas all30. *tender sus llamadas a 0sus0 horas. 'omo hace #eta. ) como no hacen muchos, porque se empe@an en mantener su horario especial. #antener contactos de alto nivel. 'asi nunca es verdad que los e ecutivos importantes tengan que hacer cosas m3s importantes que visitar a sus clientes. ,ar decisin a quien trata con 9l. Jue 9l no se sienta all3, muy le os... *umentar la opcionalidad. Es decir, que lo que damos no sea estandari2ado como un comodity sino a la medida de las distintas apetencias de clientes distintos. Jue nos preocupe 0su0 negocio, lo que se podr3 concretar con ocasin de alg:n via e internacional o circunstancia similar en que podemos resolverle algo o traerle alguna in/ormacin. ) tantas cosas m3s, que hacen de la idea de que vendemos /unciones y no productos y de que queremos ser /idedignos en la in/ormacin y cuidar los detalles inesperados y hacer que nuestro cliente 0haga dinero0 y que se sienta con/orta$le y se desarrolle... ) todo esto sin olvidar los detalles cl3sicos que nos ha$lan de atenciones personales en e/em9rides u ocasiones de las m3s diversas, importantes para dicho cliente... -odo esto es lo que hay que trasladar a los procesos. 07ero, adem3s, un programa de este tipo supone una nueva disposicin en todo el personal. Kste tiene que entrar al programa con la actitud de una recontratacinE +a empresa le va a pedir nuevas cosas, que e4igir3n nuevas ha$ilidades y m3s iniciativas1 el per/il de su tarea va a cam$iar. Aa$r3 que romper /eudos, ha$r3 que renunciar a los vie os registros de sentir el poder 8 Lel mandoM8 en las yemas de los dedos0... 'onviene que desde el primer momento se haga un gran es/uer2o para de ar todo esto $ien claro. *l que no est9 dispuesto a ese cam$io hay que recomendarle que se $usque otros aires. y para que esto se produ2ca es imprescindi$le que la alta ,ireccin de la Empresa se involucre de modo total, y que cam$ie su modo de impulsar la organi2acin. 7orque hay que producir grandes movimientos de masas... y un /uerte sentido grupal. +(% HR<7(% ,E -R*"*N(, E+ +!,ER*OH( ) E+ %E5-!,( ,E EJ<!7( %i algo hay especialmente di/.cil es conseguir que varios departamentos distintos tra$a en untos en el me or inter9s del cliente. %i algo es especialmente di/.cil es que la gente sienta la /uer2a de pertenecer a un grupo, a un equipo que tra$a a unido, en un proyecto determinado, que es el proyecto de todos1 porque la gente tiende a acomodarse a su puesto1 ah. se siente seguro haciendo sus cosas. Romper esas relaciones estructurales, derri$ar los muros organi2ativos que protegen los /eudos de poder es muy arduo1 precisamente porque el 7oder se re/uer2a a s.

mismo, porque desde estos /eudos todo se conci$e como un uego de Relaciones de 7oder. ,e ah. que, en ocasiones, no se pueda iniciar un $uen programa de cam$io a 'alidadF%ervicio sin atacar previamente el cora2n del pro$lema. Ross 7erot le critica$a a Roger %mith el a$rumador n:mero de desniveles de la Heneral #otors 80donde -oyota tiene cinco, Heneral #otors tiene 1408 que convierten al gigante estadounidense en algo 0peor que la armada china0. Esto mismo ha de$ido compro8 $ar ,aniell, el hoy e4itoso presidente de <nited -echnologies, que para salvar a 7ratt G Ihitney tuvo, antes que nada, que cortar los niveles organi2ativos de ocho a cuatro. ,icho 0aplanamiento de estructuras0 es hoy com:n en muchas empresas que est3n caminando satis/actoriamente este sendero hacia la ,ireccin por %ervicio Cla otra 'alidadD. Esto /orma parte de la ruptura de /eudos que aca$amos de citar y que volveremos a re/erir m3s adelante. -am$i9n ha ayudado mucho en este terreno la /ormacin de grupos de tra$a o m3s all3 de la estructura /ormal y en el piso mismo donde la accin transcurre. 7or esta ra2n se dio en Napn muy pronto la unin de los procesos a 'alidad total con la organi2acin de lo que se ha ido conociendo como '.rculos de calidad. *unque a este respecto querr.amos se@alar dos cuestiones previasE +a primera es que la organi2acin de '.rculos de 'alidad no es intr.nseca al programa a 'alidadF%ervicio. +a segunda es que la implantacin de estos grupos de tra$a o presenta a veces peculiaridades 8Ly pro$lemasM8 cuando salen del entorno de origen. Aay tra$a os me4icanos de hace ya varios a@os3 y amplias re/erencias de Estados <nidos 4 que avalan cmo la e4istencia satis/actoria del tra$a o en equipo en general o de los '.rculos de calidad en 7articular, y su propia naturale2a Cm3s consultiva o m3s resolutiva1 o ligada slo al tra$a o de piso o con contenido directivo m3s amplio, por e emploD tiene mucho que ver con el propio papel de los sindicatos, con los esquemas y actitudes del sistema de ,ireccin de la 'ompa@.a y con la aceptacin por el propio personal o$rero Cpues a veces se provoca una /uerte rotacin porque hay gente que pre/iere 0marcharse0D. Relacionando este esquema con la cuestin de la autonom.a se suscita el asunto de su inclusin en el mismo programa de 'alidadF%ervicio. 5o aconse amos hacerlo as.. 7or lo que toca a nuestras e4periencias, de$emos se@alar como m3s conveniente no iniciar esos Equipos de -ra$a o o de #e oras Cll3mense '.rculos o como se les quiera denominarD hasta que el 7rograma general de 'alidadF%ervicio est9 $ien avan2ado. %e trata de una. 'uestin de orden y de claridad. En los 7rogramas tradicionales de 'alidad -otal es qui23s m3s tolera$le la me2cla de los dos 7rogramas Cel 7rograma general de me oras y el 7rograma especial de me oras de 7rocesos glo$alesD pero cuando el cam$io se de/ine por la 'alidadF%ervicio, la me2cla resulta menos soporta$le. *unque, naturalmente, si ya se comen2 con los equipos de me oras Cc.rculosD se puede reconducir su tarea para integrarla pronto en el 7rograma de 'alidadF%ervicio. 7ara comprender me or lo anterior conviene percatarse de que las tres cosas, los Equipos de #e oras C'.rculosD, los 7rogramas de 'alidad -otal y los 7rogramas de 'alidad y %ervicio suponen tres niveles distintos de /ormulacinE +os Equipos de me oras se ocupan de cualquier proceso o relacin suscepti$le de me oraE una relacin personal, una relacin hom$re8tarea, o una relacin instrumento8produc8 tividad Chacer el corte por computadora y no manual en una empresa de con/eccinD como unos e emplos entre muchos. -oda la empresa est3 llena de relaciones de este tipo por lo que todo al 3m$ito Cconceptual y /.sicoD se puede llenar de equipos de #e ora. +os 7rocesos de 'alidad total suponen una visin integrada en este con unto anterior1 un proceso es un 0con unto0 de tareas o de relaciones. +a Empresa se contempla 0cru2ada0 por una serie de 0tu$os0 Cde con untosD de tareas o relaciones que son los que 0hacen calidad0. 5o quiere, decir que no su$sistan relaciones o tareas no ligadas al 0hacer calidad0 pero el 7rograma de 'alidad erarqui2a, es decir aconse a de ar para m3s tarde estas relaciones o tareas aisladas como se muestra en la siguiente /igura..

,e /orma parecido, pero en /orma eminente, el programa de 'alidadF%ervicio erarqui2a vigorosamente los tra$a os Ccomo se muestra el la siguiente /igura.D esta$leciendo como primera prioridad los procesos y su$procesos comprendidos en la 6l.nea vertical> de 'liente E4terno a 7roveedor E4terno. +uego como segunda prioridad, los procesos de la 6l.nea hori2ontal> relacionados con los anteriores. +as relaciones y tareas quedan /uera de las dos l.neas se postergan, en el orden lgico. C+o cual no quiere decir que, en ocasiones, no convenga ocuparse autnomamente de algunos de dichos procesos 6no relacionados> que presentan car3cter de urgencia por cuestiones de productividad u otrasD. Esta postergacin no es $ice para el car3cter glo$al con que hay que en/rentar el cam$io a %ervicio. Es imperativo involucrar a todo el personal en el cam$io. %e de$en producir movimientos de masas, y estos movimientos de$en arrancar desde la ca$e2a, que se de$e sentir responsa$le de todo. *s. lo han perci$ido personas como el Norge *rmida de #E-*, o ;elipe 'ort9s, de Aylsa, o Elmar %tachels, de "ayer... o el 'arl2on de %.*.%., que para poderse reunir con toda la gente ten.a que programar actos masivos en los hangares. 7ara que estos movimientos de masas operen de$idamente se hace necesarioE que el v9rtice se haga visi$le1 que salga de las o/icinas corporativas1 que se revele. que se creen hitosE *quella atencin a una reclamacin que concedi inmediatamente el gerente de pla2a en lugar del procedimiento anterior que implica varios memor3ndums y documentos, m3s de ocho /irmas y dos untas de comit9. que se organice y di/unda un cuerpo de doctrina simple y repetitiva. 7ara que ese 0modo peculiar> de tratar a un cliente o resolver un tema se haga, poco a poco, cultura de la casa, sustancia propia de cada persona. *lguien ha llamado a esto 0crear un evangelio0. crear retos, lo cual signi/ica situar per/ectamente y de modo concreto lo que quiero conseguirE Aacemos con tal cliente o entrar en tal 3rea de negocios... +os cuatro puntos anteriores e4igen un ingrediente de/initivoE +idera2go. Aay que vivir y di/undir el lidera2go como modo de impulsar la organi2acin hacia el cam$io. <n lidera2go que arranque del v9rtice y que sea especialmente vigoroso al nivel de gerentes. 0+idera2go0 quiere decir que en lugar de 0empu ar0, 0arrastremos0, que la gente nos siga. %e trata de no tener que hacer uso de la investidura que posee el propio cargo, como capacidad para premiar o castigar, o de/inir, o dar rdenes, o medir. El lidera2go no es un modo distinto de dirigir. %e puede ser l.der y mal directivo y se puede ser un $uen ,irector Heneral sin lidera2go15 aunque esto :ltimo es di/.cil cuando se trata de conseguir cam$ios rupturales1 por eso resulta poco pro$a$le que en una empresa se genere un cam$io importante a %ervicioF'alidad si el cuerpo directivo carece de este ingrediente, de este /uego interior qua hace que la gente se entregue al e/e m3s all3 del estricto cumplimiento de un de$er. ) para que la gente siga a un l.der ha de perci$ir en 9l, en s.ntesis, cuatro caracter.sticas distintivasE Este hom$re es capa2,este hom$re quiere mi $ieno que 9ste me plantea vale la pena y en esto 9l mismo est3 empe@ado apasionadamente. +a capacidad, la idoneidad, supones preparacin y o/icio. ,e ah. que, por mucho que se diga, siempre ser3 poca la insistencia en la 6capacitacin> a todos nivelesE Aemos de sa$er m3s de *dministracin, y de nuestra propia tarea y de nuestro propio negocio. 'apacitarse es tam$i9n 6una historia sin /in>. +a segunda caracter.stica tiene que ver con el clima moral. Aoy, que se ha$la tanto 8y a veces con tanto desacierto8 so$re 9tica y negocios, hay que entender esta recuperacin, 9tica por antonomasia, del cari@o por los dem3s, de la voluntad de $ien para los dem3s... y esto no puede ser una mera a/irmacin vaga de deseos1 hay que concretar qu9 cosas hacer en la empresa para que cada uno, en particular cada e/e, $usque el $ien de su gente. +o tercero y cuarto est3n en el campo de sa$er entusiasmar, de sa$or crear ilusin por un tra$a o $ien hecho1 por un servicio $ien dado de sa$er contagiar el propsito,

el a/3n de misin, la satis/accin por hacer de la propia empresa, una reali2acin humana 6plena>. Esto es lo que la gente perci$e que 6vale la pena>. +as mani/estaciones de que en una Empresa se vive el sentido del lidera2go pueden concretarse mucho. ,e hecho conviene gra$ar en las mentes algunas de esas mani/estaciones porque ayudan a tener conciencia del cam$io mismo. 7or v.a de e emplo, podemos anotar algunos pensamientos que avivan este clima de lidera2go activoE 5o se es l.der sin deseo /erviente de ganar. Este /ervor es precisamente lo que da tenacidad par mantener las peleas largas, dilatadas. 5o pongamos en puesto de mando a gente que no dis/ruta el puesto, por muy preparado que pare2ca. Juien en lugar de dis/rutar un puesto 6lo su/re>, se convierte en un 6ave triste>, y estos p3 aros no arrastran y nadieP *dem3s en la gente hay que hacer una siem$ra de resistencia emocional. 7ara que acepten lo arduo, para que no se quie$ren el primer envite. 5o se puede pretender que todos est9n de acuerdo. 7ero es importante que lo est9n los $uenos. +as opiniones hay que pasarlas, no contarlas. !A AUDI%ORIA DE C!IEN%E$ E1%ERNO$ 5o hagas encuestas1 ten amigos. Aace tiempo que venimos mane ando esta e4presin como una manera de recoger nuestra e4periencia negativa, de a@os, so$re el uso de las encuestas como herramienta /ia$le de investigacin comercial. Aay, en primer lugar, ra2ones de validacin estad.stica que casi nunca las cumplen las o/ertas que nos llegan, por la sencilla ra2n de que si se cuenta con las preguntas y su$preguntas, con las t9cnicas para compensar los sesgos, con la ela$oracin del test previo del propio cuestionario 8 de /orma que se puedan introducir las de$idas preguntas de contraste que eliminen cuestionarios mal contestados 8 y con la estudiad.sima redaccin que e4ige un cuestionario para que no indu2ca respuestas autom3ticas, llegamos a unos tama@os de muestra y de horas de la$or que colocan la o/erta /uera de mercado. 5o se trata por tanto de una cr.tica a la competencia de quienes reali2an el tra$a o1 el pro$lema es de /acti$ilidad econmica por una parte. ) por otra, pro$a$lemente de real imposi$ilidad cient./ica, a u2gar por las conclusiones de algunas investigaciones reali2adas recientemente Jui23 este :ltimo punto es el que m3s a/ecta cuando la herramienta se quiere aplicar dentro del campo del %ervicio, de que nos ocupamos en estas p3ginas, ha$ida cuenta de todo lo que llevamos dicho so$re 0tangi$les0 e 0intangi$les0 o so$re la incapacidad que el cliente tiene para e4presarse y aun para identi/icar los heterog9neo s y m:ltiples /actores que le producen 0su0 s.ntesis so$re un servicio. * propsito de todo esto, es curioso que la propia ;undacin #e4icana para la 'alidad -otal C;undamecaD haya incurrido en este mismo error. En un reciente !nventario me4icano so$re es/uer2os y procesos para la calidad total C ulio 1Q==D, di$u a un esperan2ador panorama Co$tenido por encuestaD de la preocupacin por todas estas cosas en nuestro pa.sE <n 3Q.3 por ciento pide certi/icacin de procesos a sus proveedores, un 54.1 por ciento hace auditoria de sus propios procesos, un 42.6 por ciento hace encuestas de satis/accin de clientes. CA!IDAD &ORI"ON%A!, CA!IDAD VER%ICA! ' *ROCE$O$ En p3rra/os anteriores hemos introducido ya la idea de las l.neas vertical y hori2ontal de la 'alidadF%ervicio. %on 2 procesos de generacin de 'alidad1 el primero al que llamaremos calidad vertical, es el movimiento que nace en el cora2n de la operacin del negocio y /undamentalmente $usca poner el producto en condiciones de satis/acer e4igencias de especi/icaciones en cuento al dise@o, resistencia, ha$ilidad, /uncionalidad, rendimiento, apariencia, etc9tera, es decir es el que aporta la parte sustancial y medi$le de la /uncin comercial para que el producto puesto en el mercado sea capa2 de competir adecuadamente. Es en es/uer2os de 'alidad en el mundo. ) los

resultados han siso enormes seg:n se ve al pensar que se ha pasado en menos de cuatro a@os Cde 1Q=? a 1Q=4D a ha$lar de requisitos de partes por cien a partes por milln. 'ualquier proceso $ien llevado garanti2a eventualmente que la empresa, con tra$a o arduo e intenso compromiso, sea capa2 de pelear en los mercados, en $ase a requisitos de producto. 7ero la cuestin est3, simple y sencillamente, en que este es el de$er de cualquier empresa responsa$le. 7ero es slo el principio1 es por decirlo de otra manera, 6nuestra invitacin para ugar en primera divisin>. 7ero hay que ganarP En esa necesidad de ganar se centra el movimiento complementario de 'alidad que llamaremos 6hori2ontal> y que genera en todas las 3reas de la empresa para garanti2ar que 9sta, en su totalidad, sea una Empresa de 'alidad,

2UEN%E$ DE CA!IDAD *ERMANEN%E +a mayor parte de las empresas nacen con una caracter.stica, y que es su en/oque al mercado. -odas las personas viven, en la etapa inicial, las reacciones de los clientes. Esto es as. porque la empresa no tiene generalmente una posicin /uerte en el mercado y la :nica /orma de so$revivir es pegarse a las necesidades de los clientes. Es por ello que se escuchan /rases como 0es que nosotros estamos comprometidos con la 'alidad0, 0el servicio es lo que queremos que nos distinga de los dem3s01 etc9tera. %on los argumentos que se esgrimen contra las empresas ya situadas, a las que se atri$uye un peor desempe@o en este sentido y suele ser verdad, pero cuando la organi2acin empie2a a situarse en el mercado y la gente de la empresa as. lo siente, se empie2an a olvidar por igual la calidad y la atencin. +o curioso es que en su inicio las empresas tienen, por su /alta de recursos, poca posi$ilidad de esta$lecer sistemas muy so/isticados de aseguramiento de 'alidad. ) sin em$argo. +a dan, con muchos pro$lemas1 es cierto, con variaciones1 con poca esta$ilidad y documentacin del proceso1 con equipo poco adecuado, pero con una gran atencin al detalle por parte del cuerpo directivo, enca$e2ado por el ,irector Heneral que vive todo muy de cerca, que por s. mismo inspecciona y que suple con su presencia la /alta de sistemas adecuados. #3s tarde, cuando la empresa se va 0instalando0 en el mercado, esta o$sesin por no enga@ar al cliente, por servirlo, por estar cerca de 9l, por preguntarle qu9 m3s necesita, se va sustituyendo por una actitud de prepotencia que suplanta las opiniones del cliente por un c.rculo de opiniones de los mismos e ecutivos que ven que los 0caprichos0 de los clientes cada ve2 son m3s e4agerados, que los clientes son m3s 0latosos0. )a no se escucha, ya no se oye1 todo se resuelve en reuniones que en ning:n modo son representativas del cliente medio. Esta etapa marca el inicio del ale amiento sistem3tico de la empresa que, en cam$io, cada ve2 asigna m3s recursos a procesos de calidad, a 0departamentos0 de servicio al cliente. CA!IDAD DE *ROVEEDORE$. 3U$%O A %IEM*O ' O%RA$ CO$A$ Estos reestudios de procesos se e4tienden a otro terreno. 'oncretamente, resulta muy di/.cil para una empresa1 por muy en/ocada que est9 al mercado, reaccionar r3pidamente a las necesidades de sus clientes si no logra involucrar y convencer a sus proveedores de su misma /iloso/.a. ;eighen$aun lo a/irma$a ya tras sus primeros tra$a osE Es imprescindi$le involucrar al proveedor. . %in em$argo, Napn, con el concepto de plantas sat9lites peque@as, /le4i$les y ligadas en suerte a su empresa terminal o madre redimension el conceptoE 5o slo hay que controlar y convencer al proveedor, hay que 0casarse0 con 9l, es decir, no podemos pretender competir en un mercado de caracter.sticas glo$ales, sin involucrar y ligar los destinos de los proveedores con sus clientes. -odos los d.as se hacen *lian2as. E -odo el mundo $usca con qui9n casarse. 'uando los mero cados y los clientes pasan a primer plano, la rapide2 enM la reaccin a las necesidades de 9stos es vital. ) para

lograr esto, las empresas descu$ren otro punto que siempre se ha menospreciadoE El desarrollo de proveedores. t! *nteriormente, el desarrollo de proveedores era catalogado como una $:squeda constante de tener los en me or n:mero y m3s $aratos. *l /inal de cualquier negociacin t.pica, se dec.a 0oye, pero no te olvides que venga $ien el producto y a tiempo0, y el proveedor respond.a 0s. hom$re, no te preocupes0. +o :nico que se negocia$a era el precio1 la 'alidad y la oportunidad no eran importantes y esto ha conducido a tener proveedores poco con/ia$les tanto en calidad como en oportunidad, y con costos ocultos alt.simos. 'on la in/lacin, esta situacin todav.a empeora por la desconsideracin hacia el largo pla2o /rente al corto. !mport el precio y no la 'alidad, con/ia$ilidad, lidera2go tecnolgico, innovacin, etc9tera. 'on ello, los proveedores /ueron descapitali23ndose hasta caer, en muchos sectores, a plantas totalmente o$soletas. .5adie nos venci. 5os derrotaron nuestras propias pol.ticas. ;rente a esto, hoy se tra$a a en 0un ligar suertes0, en un total involucramiento. ) en este esquema ya no es v3lido tener varios proveedores para una misma cosa. El esquema de RvariosR ocasiona, como todos sa$emos, m3s /uentes de variacin y acumulacin de incertidum$re que se traducen en inventarios de seguridad, altos costos de inspeccin y so$re todo una relacin d9$il en la cual no hay compromiso. )3U$%O A %IEM*O)4 UN *ROCE$O DE CA!IDAD 'uando -oyota inici su concepto de 0-oyota 7roduction %ystem0 lan2 al mundo un reto que ha desquiciado la /orma de competir en cualquier sector. ) por antonomasia en el automotri2. *unque ser.a in usto pensar que este concepto slo se mane y origin en -oyota y restarle a varias otras empresas, en su mayor.a aponesas, el derecho a compartir el m9rito de las $ases de dicho sistema, que en/oc las em8 presas a una reduccin sistem3tica de costos agregados. &ale la pena aclarar, aun a riesgo de ser redundantes y o$vios, que el esquema de Nusto a -iempo no es un proceso motivado por la reduccin de inventarios ni por el incremento de /recuencia en los env.os del proveedor. *unque, ciertamente, esto tam$i9n se logra, el propsito del esquema es garanti2ar la calidad tanto de los insumos como de los propios procesos internos. +a reduccin de proveedores y el autocontrol tienen que ver con la concertacin de un matrimonio para el hacer en com:n, no para ugar a la estad.stica. C!IEN%E5*ROVEEDOR IN%ERNO4 0A$E DE !A CA!IDAD %O%A! * estas alturas de nuestro an3lisis, ser.a di/.cil no aceptar que el cliente e4terno es el :nico capacitado para de/inir lo que es 'alidad, lo cual pone e4clusivamente en su mano el uicio so$re nuestros productos. %in em$argo, ya incluimos tam$i9n la idea de la cantidad de elementos que integran el producto, se@alando cmo lo que realmente compra un cliente es mucho m3s que el producto $3sico1 lo que compra es la empresa entera a la que se conecta por mucho puntos de contacto, por un n:mero elevad.simo de ellos, lo cual incrementa las posi$ilidades de que la percepcin de 'alidad se incremente tam$i9n un n:mero elevado de veces cuando reci$e un /olleto o una /actura o una atencin del repartidor, o cuando palpa la limpie2a y orden de la planta, o cuando se comunica con nuestra empresa, y reci$e $uena atencin, etc9tera. -odo ello re$asa la estricta l.nea vertical y conduce a la necesidad, ya se@alada, de ocuparse de la l.nea hori2ontal de la calidad. <na y otra l.nea se /unde en un con unto indivisi$le. 5o podemos departa mentali2ar la calidad. -odos en la empresa son producto, todos en la empresa son cliente, todos en la empresa son proveedor1 todos en la empresa son $ase de calidad y servicio. ,e/initivamente el marBeting se mete en todos nuestros procesos. RE!ACI#N C!IEN%E6*ROVEEDOR IN%ERNO4 IM*!EMEN%ACI#N

* continuacin mencionamos los pasos necesarios para implementar el proceso cliente8proveedor interno y cmo se integra 9ste al proceso de 'alidad -otal. Empe2ando por la ca$e2aE <tili2ando las pala$ras del director de #E-*E El director general es responsa$le de todo1 9l es el inicio del proceso, tiene que vivirlo, contagiar masivamente a la organi2acin en el esp.ritu de %ervicio al 'liente e4terno e interno como misin de cada uno de los individuos que componen la empresa. Aay que cam$iar en esta etapa el lengua e de la organi2acin integrando a la accin los conceptos menciona8 dos en esta parte de nuestro tra$a o. El nuevo lengua7e4 El director general y su cuerpo directivo son responsa$les de todo. El :nico capacitado para de/inir lo que es calidad es el cliente Cinterno y e4ternoD. 5os interesa la Calidad perci$ida. 7ara satis/acer al cliente hay que conocer sus e4pectativas y retroalimentarnos de sus percepciones. -odo en la empresa es producto. +a Calidad vertical permite a la empresa tener opcin de participar en el mercado, pero slo es el principio. El cliente est3 dispuesto a pagar el valor de la Calidad, siempre y cuando perci$a y reci$a valor agregado (Servicio). +os contactos de un cliente con la empresa son muy numerosos. En cada contacto con la empresa el cliente incrementa o disminuye su percepcin de Calidad. -odos en la empresa son parte del producto. +os clientes siempre quieren m3s y esto es lo que garanti2a la permanencia del proceso de Calidad total. -odo el mundo en la empresa tiene clientes y proveedores. +os contratos cliente8proveedor aca$an siendo lo procedimientos de operacin de la empresa. 6.8 $ERVICIO *ARA %ODO %I*O DE EM*RE$A. !A ERA DE! $ERVICIO. +a econom.a nos ha acostum$rado a la nomenclatura de los sectores primario, secundario y terciario para re/erirse a las actividades de miner.a y agricultura, industria y servicios, respectivamente. ) ha sido la econom.a la que se ha preocupado para determinar el peso de estas actividades en el con unto econmico de cada pa.s. Aa preocupado especialmente, el an3lisis de este peso relativo en comparacin con la ocupacin po$lacional que cada sector genera. 'omo sea que la creciente mecani2acin de las tareas en el sector primario ha impulsado la trans/erencia de ocupacin hacia los otros dos, aparece una relacin muy elevada entre el nivel general de desarrollo de un pa.s y la parte de la po$lacin ocupada en el sector servicios. +as agencias de via es, los $ancos, todo el campo de espect3culo y el entretenimiento, la ense@an2a, los cuidados personales, son algunos de los campos de mayor desarrollo en las econom.as avan2adas. +a llamada +ey de Sngel recoge, desde hace ya muchos a@os, este cam$io en la distri$ucin del gastoE 'uando el ingreso /amiliar aumenta, $a a el porcenta e destinado a alimentosE se mantiene el destinado a gastos del hogar8menos el de lu2 y com$usti$le, que $a an y crece todo lo dem3s, a e4cepcin de los cuidados m9dicos y personales, que se mantiene. 'uando todo esto se traduce de porcenta es a ci/ras a$solutas nos ha$la, todav.a con m3s /uer2a, de este mismo /enmenoE 'ada ve2 una mayor parte de la renta disponi$le total se va a los %ervicios. ) donde concluye el dinero, acude a la iniciativa de los hom$res de negocios para captarloE +as llamadas Empresas de %ervicios proli/eran y ocupan por su importancia posiciones cada ve2 mas destacadas en los pa.ses. En Estados <nidos, por e emplo,

el T5U del personal o$rero esta empleado en sectores tradicionalmente llamados de %ervicios. -odo esto ha desencadenado, como era lgico, un gran es/uer2o investigador dirigido a comprender me or la operacin de este tipo de empresas. Hracias a estos tra$a os hoy podemos descri$ir me or como se produce el acto de servicio y varios aspectos m3s. Este tratamiento especi/ico de las empresas de servicio, no invalida nuestra posicin de $ase respecto a que la cuestin de servicio nos es privativa de este tipo de organi2aciones. En realidad resulta incluso cuestiona$le la /rontera entre empresas de producto y de servicio. +as llamadas empresas de producto, cada ve2 mas son de servicio, aun en el sentido tradicional de la pala$ra1 no hay mas que pensar en la cantidad de gente que tra$a a en servicios en las empresas industriales C3reas /inancieras, o de investigacin, o comercialesD y en el enorme componente de servicio que tienen hacia /uera8 aun tam$i9n en el sentido tradicional de la pala$ra8dicho tipo de empresas. 'uando se anali2a el con unto de procesos que llenan la actividad de las compa@.as es /3cil percatarse de lo reducido que es la manu/actura en relacin con todo lo dem3s. ) este /enmeno crece con el tiempo a medida que se automati2an m3s los procesos manu/actureros. 7ara el caso de algunos sectores como el qu.mico o /armac9utico la evolucin en este sentido es espectacular. Jui23 se siguen viendo como de producto m3s por inercia que por otra cosa. %e trata en de/initiva de una simple cuestin de grado y no de naturale2a. +a consecuencia de todo esto es que se re/uer2a nuestra decisin de no distinguir ya entre empresas de servicio y empresas de producto. 7ero hay que reconocer que en el e4tremo de m3s servicio del espectro se dan peculiaridades, nacidas de la /alta a$soluta de producto /.sico, que merecen un especial tratamiento. ) por ello hemos querido dedicarles esta parte de nuestro tra$a o. NO%A$ DE !A$ EM*RE$A$ DE $ERVICIO *URO. +as m3s destacadas de estas caracter.sticas especiales sonE !a 9unci:n co;ercial se presta sin producto inter;ediario . +o que el cliente adquiere son en realidad actos no identi/ica$les /.sicamenteE <n via e, una asesoria, un cuidado, un satis/actor intelectual. +a operacin se reali2a con un contacto <u;ano =in;ediato> con el cliente. 7ensemos en un dentista, un concierto o un restaurante. El cliente no ve como /a$rican los coches, pero si como le rinden el servicio, es decir, la propia operacin es punto de contacto. +a /uncin se cumple =a ;edida>. En este sentido se puede ver como %ervicio puro un sastre, aunque en realidad vende un producto. 7ero una empresa de con/eccin ya es una empresa de producto. El cliente y el usuario se con9undenE <n dentista, un hotel, una agencia de via es venden, sin intermediario, a quien va a usar el servicio. 5o podemos mandar por una hora de dentista como encargamos comprar un coche. !os servicios no se al;acenan. 5i por el productor ni por el usuario. 5o se pueden almacenar horas de dentista, o de consultor, o sillas vac.as de un avin en vuelo. +os servicios compiten mas so$re $ases 6conceptuales> que reales, porque la relaci:n =tangi?le5intangi?le> se va casi e@clusiva;ente <acia el segundo ter;ino. En el marBeting de servicios no hay mayoristas, ni canal de distri$ucin1 solo <ay usuario, operador y ;odo de <acer. 'omo consecuencia de lo anterior, resulta crucial el pensamiento estrat9gico como $ase imprescindi$le de un negocio de servicio. -odo el <acer esta terri?le;ente interrelacionado y tiene =signi9icado>. -odo esto se traduce en una enorme importancia para la e ecutoria de una compa@.a. !a <istoria del <acer es lo Aue ;as vende. Es mucho mas 6$ase de negocio> esta e ecutoria que una instalacin o que un recurso.

!a calidad perci?ida es ;as =;anipula?le>, por la pro4imidad del hom$re al cliente en todo el proceso. ,e ah. la importancia suma de las actitudes del personal, pues de ellas depende el mane o del re/lu o.

%ERMOME%RO$ ' %ERMOME%RO$. <na ultima indicacin para el mane o de este tipo de empresas es la del empe@o por medir, por tratar de rastrear y medir todo. -odo ha de conducir a la medicin del valor agregado Clo que el cliente perci$e, lo que me cuesta a mi producir aquelloD. Esto o$liga a colocar termmetros y m3s termmetros para, en primer lugar, tratar de compro$ar que el cliente perci$e lo que decimos que hacemos1 y despu9s tratar de atinar mas en lo que realmente el cliente quiere. En este terreno de la medicin valen muy poco las herramientas convencionales di/undidas. 5uestra nos ha hecho ver, por e emplo, que el socorrido minuto de critica de los hoteles no sirve pr3cticamente para nada, porque no se llena casi nunca, porque solo lo llena 6do@a lamentos>, porque no se ha incorporado de verdad como una medicin del desempe@o, porque no se lee Ca veces se encuentra en el cuarto el que lleno un cliente de hace un mesD y porque se trata o de la cuadricula de una 6encuesta> ine/ica2 por naturale2a, o de una pregunta a$ierta con pretensin de concrecin, cosa imposi$le /uera del conte4to natural de la entrevista larga, no registrada y no estructurada. Este a/3n de medir so$re el cliente /inal no ha de caer necesariamente en la pretensin cuantitativa del 6despiece> de la lista de aspectos Cque supuestamente nos ha de aclarar las di/erentes cuestiones so$re nuestro productoFservicioD que el cliente nunca esta en disposicin de contestar1 una pregunta de s.ntesis so$re 6si la agencia te ha tratado $ien> puede ser su/icientemente para que una empresa automotri2 cuide la calidad de aquel punto de contacto. ,e lo que se trata, en de/initiva, es de pro/undi2ar mas y mas en lo que el cliente perci$e. %i soy capa2 de descri$ir su percepcin, ser9 capa2 de medir mi acercamiento al o$ etivo de que aquella sea satis/actoria. En cuanto a los termmetros en el interior de la empresa no se trata de descu$rirlos, sino de negociarlosE 'ada convenio clienteFproveedor ha de pactar como se veri/icara su cumplimiento, cuales van a ser los par3metros y unidades de medida y hasta los pla2os para conseguir aquel determinado compromiso. !A$ ARAN%IA$.

5o parece propio de esta parte el hacer una re/erencia a lo que suponen las garant.as en la orientacin a servicio. 7recisamente en las empresas sin producto, en las empresas de servicio puro, llama mayormente la atencin el otorgamiento de garant.as. +a posi$ilidad de o/recer garant.as en un producto es o$via, si el producto tiene alg:n de/ecto, si no cumple con la /uncin o las especi/icaciones prometidas, lo tenemos ah. como testigo mudo del incumplimiento. +a pr3ctica de otorgar Harant.as de /uncionamiento o calidad por un tiempo determinado a partir de la compra es, por otra parte, de uso $astante com:n, especialmente cuando se trata de productos de valor importante y de vida supuestamente larga. -al es el caso de un automvil o de un equipo industrial o de un aparato electrodom9stico. El mane o comercial de las garant.as constituye una herramienta imprescindi$le para mane ar el re/lu o. -am$i9n es com:n que la garant.a sea vista por el /a$ricante como 6esa practica inevita$le, pero pesada> a la que nos o$liga la competencia. 'uando as. se ven las cosas, se procura escatimar la prestacin, acortar su tiempo y para al cliente la carga de la prue$a hasta limites a veces rid.culosE -iene que demostrar que no maltrato el aparato, que no /or2 su uso, que le dio el mantenimiento de$idoPtodo como si el cliente /uese simplemente un sospechoso que tuviese que demostrar su inocencia. %e llega a veces a la parado a de que los modelos de 'alidad anclados en los procesos aca$en usando la validacin estad.stica de estos como arma para atacar al cliente1 para demostrarle que no tiene ra2n. Es muy usual que8 para que el cliente no vaya a a$usar8 la garant.a no sea completa1 que se tenga por lo menos, que pagar la mano de o$ra necesaria para reponer la pie2a o el con unto que /allo. 'on lo que, a la postre, al po$re cliente, a quien se entrego un producto de/ectuoso, cuyo uso ha de$ido interrumpir, Lse le castigaM. Es una lgica curiosa, pero $astante com:n. Aasta se contempla a veces el asunto como un complemento de ingresos para el punto de venta, que carga su $uen margen a la mano de o$ra.

'uando en lugar de pensar en t9rminos de producto se hace en t9rminos de /uncin comercial Cel cliente compra /unciones, no productosD se empie2a a caer en la cuenta de que una garant.a completa de$e suponer $astante mas que la convencional sustitucin del elemento de/ectuoso1 por lo que de$emos indemni2ar es por el 6no uso> del aparato y por toda la serie de contratiempos que hemos generado en el cliente para acudir a resolver el estropicio. 7ero este modo de tratar la cuestin es tan poco com:n que llega a caer en el programa de detalles inesperadosE +legamos a aquella tienda del centro, tras superar el eno oso tra/ico y los pro$lemas de estacionamiento, pero nos atendieron de maravilla y tras pedirnos disculpas 6por ha$er tenido que ir otra ve2 al centro, por su culpa>, nos hicieron un peque@o regalito a modo de cari@oso desagravio. Juien no comprenda este planteo del tema de las garant.as Cgaranti2amos la /uncin comercialD di/.cilmente puede entender la posi$ilidad del otorgamiento de garant.as en los servicios puros, donde no e4iste un cuerpo del delito /.sico1 porque no hay 6producto>1 porque el servicio es todo o/renda, y a veces simplemente gesto, adem3n, o$lacin. Es verdad. Es verdad que en algunos casos lo que garanti2amos es tam$i9n medi$le, como la entrega de una pi22a a domicilio dentro de un margen de tiempo determinado1 pero en muchos casos la :nica re/erencia a la satis/accin de un cliente por un servicio es la propia mani/estacin de dicho cliente. Este es precisamente el acto de servicio puro. ) este es el cam$io de mentalidad que se esta produciendo. *ceptar que un cliente este satis/echo o no por un corte de ca$ello, o por como le han servido en un restaurante, o como le han tratado en la agencia durante el primer a@o de la vida de su automvil. ;i 9monos que no se trata de la mani/estacin de cosas concretas por parte del cliente, sino de este 6sentimiento de s.ntesis> que no hace simplemente decir que estamos satis/echos o que no lo estamos. )a no nos ha de sorprender que podamos esta$lecer garant.as so$re una sola mani/estacin de parte Cla del clienteD porque lo hemos reiterado en estas paginas hasta el cansancio el :nico /in es tener 6clientes satis/echos>. 7uede pensarse que en estos casos l.mite de /alta de medicin se van a propiciar a$usos por parte del cliente. +as e4periencias al respecto son muy positivas. %e da muy raramente que el cliente a$use, y cuando esto se da, lo podemos cargar a gastos de pu$licidad y relaciones p:$licas pues este gasto redunda en me or imagen para nuestra empresa en t9rminos insospechados. Este cam$io de actitud que $usca /acilitar y no o$staculi2ar el e ercicio del derecho de garant.as por parte del cliente conduce precisamente a estudiar $ien los t9rminos de las garant.as. I.+ Aart se@ala a este respecto cinco condiciones para una $uena garant.aE que sea incondicional, /3cil de entender y comunicar, signi/icativa, /3cil de invocar y sin molestias, y /3cil y r3pida de co$rar. %e trata, como hemos dicho, de empu ar a que la garant.a se invoque y no que se rehuya. -odav.a a@adiremos nosotros, como otra condicin, que su otorgamiento este en manos del personal de trinchera. Esta actitud encuentra su $ase, adem3s, en otro principio enormemente rico a la hora de conducir la accin de nuestra genteE los gastos por garant.as son inversamente proporcionales al $uen desempe@o de mis procesos y mis actitudes. %u monto es precisamente un maravilloso termmetro, pro$a$lemente el mas importante, para la medicin de la actuacin. Resulta enormemente pr3ctico ligar una $uena parte de la retri$ucin del personal a mis costos de garant.as1 con ello se convierte esta pol.tica, en algo que ha$la a nuestra gente, que la impulsa. 5o es e4agerado a/irmar que la medida de s.ntesis de un $uen servicio es una generosa pol.tica de garant.as y que nos cueste muy poco. 5o hay que argumentar tampoco mucho para evidenciar lo que en t9rminos de promocin supone una pr3ctica destacada de las garant.as. 'omo se@ala -. ;irnstahl en un tra$a o so$re el tema, en que alude al sector de restauracin, que tan $ien conoce el por vinculacin /amiliar, nadie olvida mencionar a un amigo o un vecino una comida gratuita, no co$rada como compensacin de alg:n /allo de servicio. !A &O! URA. En varias partes de este tra$a o hemos se@alado que la holgura en la capacidad de la operacin es un elemento decisivo para el otorgamiento de un $uen servicio. %in ella se carece de /le4i$ilidad y hay que cargar enteramente a inventarios la responsa$ilidad so$re uno de los puntos $3sicos del servicio como es el surtir a tiempo.

7ero si en el caso de una empresa manu/acturera el par3metro podr.a qui23s reducirse al costo de inventario en el caso de empresas de servicio puro la cuestin es m3s radical, porque no e4isten inventarios. 'omo hemos se@alado, no se pueden almacenar horas de empleado de un $anco, o asientos vac.os de un avin en vuelo. El tratamiento de esta cuestin plantea, queramos o no, la cuestin radical de la so$redimensin. %in per uicio de los comentarios que hacemos a continuacin respecto al me or aprovechamiento de la capacidad instalada que tengamos, hemos de su$rayar como cuestin de $ase la indeclina$le necesidad de una holgura de medios operativos que permita atender /le4i$lemente las variaciones de la demanda. Aecha esta a/irmacin podemos se@alar a tirulo de e emplo algunas pr3cticas =marBeting y desmarBetingD que conducen al optimo aprovechamiento de la capacidad real de cada momento. 'oncentrarme en mi me or servicio. 'ada servicio genera en la operacin unos determinados procesos y estos tienen sendos grados de comple idad. +a me or realidad de cada uno de ellos e4igen determinadas tecnolog.as cuyo conocimiento permite estandari2ar8a$aratar. El a$andonar algunos servicios para los que estoy menos dotado me permite concentrar recursos en los otros y ah. poder o/ertar me or que nadie8 a veces no se requiere siquiera a$andonar aquellos, sino /ormularlos de modo distinto, por e emplo con menos opcionalidad. *s. lo ha entendido un $anco me4icano que decidi dedicar su atencin /undamental a los cr9ditos a empresas medianas y replantear el modo de dar los cr9ditos menores seg:n un men: muy reducido, estandari2ado y con criterios de concesin tipi/icados en un sencillo cuestionario o /ormula. -ra$a ar seg:n plan de reservaciones. %e puede posponer la atencin al cliente a cam$io de mayor seguridad en el momento de esta y mayor rapide2 perci$ida. <n caso cl3sico es el taller de reparacin de automviles que se planteaE no me lo traiga usted hasta el viernes pero si el viernes me lo trae antes de las ocho de la ma@ana se lo devolver9 arreglado el mismo d.a. ($servemos que si tengo la operacin programada en este nivel me evito incluso tener amplitud de local, pues no acepto cola de espera en el taller. +a percepcin del cliente es realmente muy satis/actoria. ,esalentar las horas o meses 6pico> yFo /avorecer los valles. Es corriente el mane o de precios di/erenciales en hoteler.a o en servicio como el tel9/ono. Nugar con la estacionalidad para otra operacin. %i se que en temporada $a a puedo ocupar capacidad en otros servicios, me resultara menos grave el aumentar la capacidad para estar m3s holgado. -al es el caso de la empresa de contadores que con ugan su actividad como /iscalista, que se concentra en /echas muy determinadas, con la venta de aplicaciones so$re sistemas, que se puede programar m3s li$remente. E! *RO RAMA DE DE%A!!E$ INE$*ERADO$. * todos nos sorprende agrada$lemente aquel caramelo o chocolate que nos dan mientras esperamos por un servicio o aquella /lor que inopinadamente o/recen a la se@ora a la salida de una tienda. +os detalles inesperados son como el ado$o de un $uen servicio. 7ero lo inesperado no puede de arlo al a2ar el prestador del servicio o a la ocurrencia de quien esta en la trinchera1 hemos de crear un am$iente que estimule esta practica. Es o$ligado esta$lecer una lista $3sica y proli a de detalles de este tipo que nos servir3 a un tiempo para capacitar a la gente y como materia de e4amen. El recurso al detalle de atencin insospechado /i a en la mente del cliente una re/erencia enormemente positiva. *unque naturalmente no e4ime del $uen servicio y hasta resulta contraproducente cuando el servicio ha creado un nivel de percepcin de calidad a todas luces in/erior a las ra2ona$les e4pectativas originarias. 5o o$stante, si puede ser el paliativo si, e4pl.citamente, se o/rece el detalle como simp3tica compensacin por un /allo 6/ortuito> del servicioE un restaurante puede regalar el vino ese d.a que por /allo en la corriente el9ctrica tuvo que negar las tostadas para la mantequilla. El programa de detalles inesperados puede ir e la mano del programa de garant.as en el sentido de ir todav.a una yarda mas all3 de lo que prev9n dichas garant.as. -al seria por e emplo, el caso de una agencia automotri2 que adem3s de hacerse cargo de una reparacin contemplada como parte de la garant.a nos sorprendiera con el a$ono para la renta de un auto, dado que se tardaran varios d.as en terminar la reparacin. Este seria adem3s un caso t.pico en que se contempla la garant.a no para el producto, sino para la /uncin comercial.

6.B DE$ARRO!!O DE UN *RO RAMA DE CA!IDAD ' $ERVICIO !O$ %IEM*O$ ,e$emos insistir aqu. que un programa de cam$io a calidadFservicio no es una operacin de pocos meses, ni siquiera el plan para este pr4imo a@o. %e desarrollo se e4tiende necesariamente varios a@os y en ultimo termino seg:n se ha dicho es una historia sin /in. 5o o$stante, comparando sus periodos con esos otros modelos llamados de calidad total podemos hacer una puntuali2acin interesante. 7arte del hecho de que no interesan, en principio, todos los procesos sino solamente aquellos que a/ectan la percepcin del cliente e4terno. %e trata de iniciar con aquellas tres o cuatro cosas que est3n molestando a los clientes o que en sentido positivo est3n en el 3rea de su mayor inter9s. %i estas son por e emploE el ciclo de respuesta del mercado Ctiempo de surtidoD que los pedidos le lleguen completos que los a$onos por devoluciones no se demoren. !O$ *A$O$ A DAR Esta a/irmacin so$re los dilatados tiempos que toma un programa de cam$io a calidadFservicio se comprenden me or cuando se detallan todos los pasos que hay que dar para llevarlo a ca$o. 7rimero como ya hemos se@alado hay que proceder a la *uditoria de 'lientes en la cual de$emos descu$rirE . %us necesidades reales . %us e4pectativas . 7untos de posi$le 6agregacin de negocio> +os dos primeros puntos no necesitan glosa. El tercero se re/iere a los casos en que nuestro cliente no es usuario /inal1 para estos un elemento sustancial de nuestro servicio, seg:n ya anotamos anteriormente es aquello que contri$uye a me orar su propios procesos operativos y de negocio. +a comprensin de estos tres puntos permite dise@ar de verdad la /uncin comercial Cel servicioD que vamos a prestar. ,espu9s de identi/icar lo anterior de$emos en/rentar la descripcin de procesos. *h. se dan ya muchos a$andonos1 especialmente estos se presentan cuando descu$rimos que las que as se dirigen a lo m3s elemental. +a descripcin de procesos no es tarea menor adem3s de que no podemos echar mano de aquel dise@o terico del proceso que qui23 se hi2o en determinado d.a y que guardamos en un /older medio empolvado1 los procesos de$emos descri$irlos como ocurren en la realidad y con detalle. <na ve2 descrito el proceso, podremos di$u ar la l.nea de /lotacin, con ello podremos proceder al 6maping de contactos> con el cliente e4terno en /orma sistem3tica Clos que est3n por encima de la l.nea de /lotacinD as. como a la identi/icacin de los contactos clientes8proveedor internos. Este maping nos permitir3 identi/icar los puntos de convenio, $ien sea de convenios $3sicos Cla l.nea vertical de operacinD como del resto Cl.nea hori2ontal o de departamentos de apoyoD. -ras el esta$lecimiento de los convenios, la siguiente cuestin ardua es el esta$lecimiento de los costos de 6no calidad>. 'uando el costo se re/iere a un negocio 6de ado de hacer>, la medicin se complica nota$lemente. En cam$io, cuando el costo es 6un da@o emergente> por operar en /orma inde$ida, resulta mas /3cil la valoracin. *l hacer todo lo anterior iremos con/igurando las modi/icaciones hasta llegar al nuevo proceso, una ve2 esta$lecido el nuevo proceso, hay que cuidar de su cumplimiento, lo cual se e/ect:a por la vigilancia so$re los convenios y por el esta$lecimiento de termmetros que midan las varia$les implicadas en cada convenio Ctiempos, calidades, etc.D

;inalmente, podremos volver al cliente en auditorias sucesivas para ver que otras necesidades, e4pectativas o agregacin de negocio podemos atender, despu9s que con lo anterior ya dimos satis/accin a las principales. En esa historia sin /in siempre de$emos partir de all., del cliente e4terno1 olvidar esto conduce no pocas veces en muchos procesos de calidad, a $uscar me oras que, su prete4to de atender me or al cliente interno, aca$an por atentar decididamente contra aquel cliente que a la postre es quien paga. E! *RO RAMA ENERA!

-odos estos pasos se estructuran en un programa general, seg:n un esquema similar al que sigue y en la l.nea de los comentarios que tam$i9n anotamosE

1.6 $ensi?iliCaci:n 'onciencia del personal de mayor erarqu.a hacia el modelo y sus implicaciones1 ,irector Heneral, ,irector, Herente, Ne/aturas. !denti/icar y desarrollar los conocimientos y ha$ilidades requeridos para el proceso. 'onvenios cliente8proveedor *uditor.a de clientes 'apacitar a los responsa$les del proceso enE El modelo de calidad Estad.stica "3sica *n3lisis de procesos *n3lisis de pro$lemas Evidencia estad.stica

!denti/icar costos de no calidad -.6 AuditarDa de clientes e@ternos e internos %ensi$ilidad del personal clave en el en/oque al cliente. #ane o de la entrevista con clientes. *uditor.a de clientes e4ternos e internos. ,escu$rir e4pectativas, u$icar el verdadero status de la empresa, descu$rir necesidades. ;ormas de agregar negocio a nuestros clientes. El proveedor e4perto. Henerar est3ndares de servicio. Est3ndares de comparacin con la competencia nacional, internacional y tam$i9n contra e4pectativas del cliente. 8.6 Revisi:n de procesos y procedi;ientos internos -raduccin de necesidades, e4pectativas y posi$les agregaciones de negocio en t9rminos operativos y administrativos. Nerarqu.a de las necesidades principales de los clientes. Revisin de procesos y procedimientos entreE

,ivisiones ;unciones Sreas 7ersonas

Heneracin de convenios $3sicos. +os nuevos procesos. !denti/icar puntos de contacto y l.nea de /lotacin. +os requerimientos del cliente. -rans/ormar los convenios cliente8proveedor en procedimientos de operacin. El autocontrol. Evidencia estad.stica para el control de la e ecucin y el avance. 'ompromiso del personal en el programa CRemuneracinD. B.6 *roveedores Empu ar hacia atr3s la me ora de nuestro negocio. Relaciones de largo pla2o. Reduccin del n:mero. E.6 Reapreciaci:n *tencin de que as. Revisin de pol.ticas comerciales. 'umplimiento de compromisos. COMEN%ARIO$ A! *RO RAMA $EN$I0I!I"ACI#N4 hay que programar una serie de eventos y acciones orientadas a la di/usin y comprensin del modelo, a /in de motivar y comprometer a los principales directivos de la organi2acin enca$e2ados por el ,irector Heneral. !nteresa en esta etapa ver puntos comoE que es un proceso de calidad1 cual va a seguir la empresa1 que implicaciones tiene este proceso para la organi2acin y para las personas1 que papel uega cada uno de los involucrados en el proceso1 que responsa$ilidades hay, etc. CONOCIMIEN%O$ ' &A0I!IDADE$ RE(UERIDA$4 Es necesario descri$ir con detalle las herramientas que con/orman el cora2n del proceso. 5o $asta con e4plicar estas herramientas sino que hay que vivirlas, es decir se tiene que llevar ante los clientes a gente de la organi2acin, a que viva lo que es una auditor.a de clientes. CA*ACI%AR4 5o se trata de una capacitacin generalista que trata de todo para toda la organi2acin. 7ara este proceso de calidadFservicio, hay herramientas espec./icas que ayudan a la auditoria de clientes y al convenio cliente8proveedor. +a capacitacin de$e servir a o$ etivos concretos y no perderse en cosas m3s o menos interesantes y enriquecedoras, que pueden desviar y con/undir a la organi2acin porque la capacitacin se convierte en un /in y no en un medio para alcan2ar los /ines. CO$%O DE !A NO CA!IDAD4 En el inicio del proceso y para aca$ar de convencer a las ca$e2as de la organi2acin de que el proceso de calidadFservicio es uno de los es/uer2os m3s

importantes para reducir costos y aumentar competitividad, es $ueno calcular los costos m3s o$vios de la no calidad. Es com:n que los costos de la no calidad antes del proceso sean del 2? al 25 por ciento de las ventas. *l principio no importa ha$lar de costos un poco generales y apro4imados. 7oco a poco la organi2acin se vuelve mas precisa para la identi/icacin y medicin de los mismos. El grado de di/icultad para identi/icar este tipo de costos var.a de empresa a empresa., pero es una tarea en la que hay que empe@arse porque su identi/icacin con/iere un gran impulso al proceso de cam$io. *uditoria de clientes e4ternosE Esta es la /ase donde la vo2 del cliente golpea la empresa, es importante hacer 9n/asis en ella. ,espu9s de la /ase inicial de convencimiento y compromiso es decisivo di/undir lo que la auditoria revela. 'onciencia del personal clave del en/oque al clienteE se de$e insistir e instrumentar mecanismos que garanticen que sea el cuerpo directivo el que impulse este en/oque al cliente, el cuerpo directivo de$e convertirse en el de/ensor del cliente. #ane o de la entrevista con clientesE no hay nada mas valioso para lograr una orientacin masiva de la organi2acin hacia el cliente que llevar a donde nuestro clientes usan el producto a gente de la organi2acin de todos los niveles y 3reas, es mucho mas claro para un o$rero ver una silla rota que mil gra/icas que tratan de decir lo mismo. Sreas de negocio agregadoE en la entrevista hay que identi/icar tam$i9n como ayudar a ser mas competitivo a mi cliente1 si mi cliente al comprarme a mi no hace mas negocio, tarde o temprano los dos de amos de e4istir. Est3ndares de servicioE a estas alturas del proceso ya se puede esta$lecer algunos compromisos de cara a nuestros clientes. Es decir, se puede como estrategia aumentar las e4pectativas de nuestros clientes para motivar a la organi2acin hacia una me ora mas acelerada y generar o$ etivos comunes para todos los departamentos. Est3ndares competitivosE la auditoria de clientes de$e complementarse con la $:squeda de in/ormacin so$re como la competencia, atiende a sus clientes en t9rminos de servicio. Revisin de procesosE de la auditoria nos vamos hacia atr3s, y descri$imos los procesos, los repensamos, esta$lecemos la l.nea de /lotacin y con ello vemos de/initivamente el maping de contactos. 'onvenios $3sicosE las necesidades de los clientes se erarqui2an y las mas importantes se trans/ormaran en los primeros productos que ser3n materia de los convenios $3sicos, esos ser3n los o$ etivos de la calidad vertical. Revisin de procesos entre decisiones y 3reasE los convenios $ase o$ligaran a toda la organi2acin a generar convenios relacionados que romper3n el aislamiento entre departamentos y 3reas. El en/oque a los convenios $3sicos llena la calidad hori2ontal. +os nuevos procesosE los procesos modi/icados de$en incluir los est3ndares del cliente para normar so$re las varia$les cr.ticas del proceso. +os nuevos procedimientosE los tradicionales manuales de procedimientos ceden su lugar a los convenios cliente8proveedor para garanti2ar el modus operando de la empresa. 'omprometer el personalE es preciso cam$iar de una cultura de poder a una cultura de servicio. En esta /ase es cuando se instrumenta esto ligado a una parte signi/icativa de los ingresos de cada proveedor al uicio del cliente correspondiente. Esto despla2a de/initivamente de servir al e/e al servir al cliente. 7roveedoresE la agregacin de negocio que $uscamos para nuestros clientes, de$emos e4igirla igualmente de nuestros proveedores. 5umero de proveedoresE la pol.tica anterior permite reducir el numero de proveedores y as. simpli/icar todas nuestras relaciones. *tencin aque as e insatis/accionesE es necesario esta$lecer un proceso simple para que la gente se que e so$re la /uncin comercial reci$ida. ) esto requiere una gran creatividad.

Revisin de pol.ticas comercialesE con toda la in/ormacin recolectada en los pasos anteriores se puede hacer ya un an3lisis de pol.ticas comerciales de la empresa, desde la pu$licidad hasta las garant.as, para complementar con 6esta otra parte> el servicio que queremos dar