BALANCE SCORE CARD (BSC) (Resumen de la teora)

El BSC fue diseado por sus autores Robert Kaplan y David Norton en 1992, abarcando 04 procesos o perspectivas:

1. Financiero: Responde a las especulaciones de los accionistas, se rige para generar valor para el accionista; para esto se necesita determinar los objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista tomando parmetros financieros.

2. Clientes: Responde a las expectativas de los clientes. De los oportunos objetivos que se planteen, depender la generacin de ingresos y la generacin del valor logrado en la perspectiva financiera, adems.

3. Procesos Internos: Se definen los objetivos/indicadores estratgicos, asociados a los procesos claves de la empresa. De este proceso depende le xito de los dos procesos anteriores.

4. Aprendizaje Organizacional: Son los objetivos/indicadores que sirven como base o motor en el desenvolvimiento futuro de una empresa; buscando la posibilidad de adaptarse a los nuevos cambios para mejorar, aplicando una eficaz toma de desiciones.

Definicin: Segn Bedoya (200?) el BSC: Es un tablero balanceado de indicadores. Cuadro de mando integral (CMI). Herramienta gerencial que establece objetivos, estrategias e

indicadores, integrando todos los planes de la empresa. Se encarga de controlar, planificar y medir resultados, logrando facilitar la toma de decisiones gerenciales.

Nuevo concepto gerencial, que ayuda a mejorar el rendimiento en las empresas. Fusiona las estrategias de largo plazo con las de corto plazo.

Segn Sanpedro, tomado de Kaplan, R.y Norton, D. (2000): El BSC viene a ser el Cuadro de mando integral (CMI). Se conjugan los indicadores de resultado con los indicadores financieros/no financieros de la planeacin estratgica. Existen fuentes cualitativas y cuantitativas, llamadas perspectivas: o Perspectiva Financiera(a corto plazo) o Perspectiva del cliente o Perspectiva de los procesos internos. o Perspectiva del Aprendizaje-Crecimiento El CMI busca integrar los requerimientos tradicionales con los actuales, tomando en cuenta los requerimientos actuales en la era de la informacin; para esto busca ser una herramienta capaz de comunicar de una mejor manera a todos los involucrados (accionistas, empleados, acreedores y sociedades) la capacidad para crear valor en la empresa.

Navarro (200?) hace una comparacin entre: Proceso Tpico de Def. de estrategias Cuadro de Mando Integral (CMI)

Proceso Tpico de Definicin de estrategias En este proceso se puede encontrar varios puntos dbiles:

El Cuadro de Mando Integral

El CMI surge para relacionar la estrategia y su ejecucin; para esto emplea indicadores y objetivos en

1.-

Hay

problemas

en

los

torno a cuatro perspectivas. Las ventajas del CMI se describen en 04 conceptos:

diagnsticos iniciales. Los directivos son muy optimistas por lo que se suele tender a planes continuistas y no permiten la aplicacin de planes radicales. Para solucionar esto, se necesita promover una organizacin abierta donde, a crticas constructivas, todas las

1.- Relacionar la estrategia con la ejecucin, a travs de la definicin de objetivos a corto, medio y largo plazo. 2.- Esta herramienta permite tomar decisiones de una manera ms gil y dinmica.

intervengan

personas que puedan aportar a la estrategia de la empresa.

2.- La estrategia siendo definida a nivel de alta direccin, no se logra comunicar a toda la organizacin.

3.- Comunicar la estrategia a todos los niveles/reas de la empresa.

4.- Tener una clara visin de las 3.-La estrategia no se consigue ejecutar debido a que no existe una relacin clara entre los niveles estratgicos/operativos. El CMI se apoya en indicadores y objetivos 4.- Caer en el error de no trabajar una estrategia dinmica sino ms bien esttica, es sabiendo tan que el basados en cuatro clientes, relaciones estrategia. causa-efecto de la

perspectivas:

financiera,

procesos internos y aprendizaje y crecimiento

entorno

cambiante

Para solucionar estas tres ltimas debilidades se necesita del CMI.

Ejemplos. Telefnica: Crecimiento y Transformacin

Telefnica ha crecido significativamente hasta situarse entre los lideres del sector afrontando un proceso de transformacin en los ltimos aos, con cambios en su composicin que ha permitido alcanzar resultados histricos a telefnica y establecer compromisos agresivos para los prximos aos. Estos cambios han estado acompaado por la evolucin de la funcin de control de gestin como respuesta a las necesidades de la alta direccin en el proceso de toma de decisiones en la organizacin la jerarqua y las funciones.

RECOMENDACIONES PARA EL DISEO DE UN MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BSC) EN BIBLIOTECAS

ETAPAS PARA EL DISEO DEL BSC EN BIBLIOTECAS

1 ETAPA DIAGNSTICO DE LA BIBLIOTECA REVISIN DE LA VISIN Y MISIN

Se pueden utilizar los siguientes parmetos. Matriz FODA. MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

2 ETAPA PLANEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA. A partir de la visin y misin se identifica los temas estratgicos para cada perspectiva. Constituyen aquellos aspectos con los cuales se explicitarn la estrategia y que estn presentes cuando planteamos la visin y la visin. ETAPA 3

CONTRUCCIN DEL MAPA ESTRATGICO CON LA RELACIN CAUSA EFECTO. Como la estrategia es la hiptesis de cmo los objetivos logran el fin deseado, previo a disear el mapa estratgico se establecer con claridad la hiptesis que dar sustento a la estrategia. ETAPA 4 DEFINICIN DE OBJETIVOS ESTRATGICOS PARA CADA PERSPECTIVA Los objetivos son declaraciones cualitativas y cuantitativas de las aspiraciones que tiene la biblioteca y deben determinar el plazo especfico para su realizacin. Para cada uno de los aspectos que elegimos por perspectiva se deben fijar objetivos a corto y largo plazo.

ETAPA 5 DEFINICIN DE LAS VARIABLES CRTICAS DEL OBJETIVO BUSCADO O FACTORES CLAVES DEL XITO. Nos permite visualizar la forma en la que estamos logrando el objetivo buscado ETAPA 6 DEFINICIN DE LOS INDICADORES ESTRATGICOS

Los Indicadores indican como se medirn las variables o factores clave de xito. Cada sector contar con un instructivo de cmo realizar la evaluacin del rea con toda la explicacin de cmo presentar los informes en tiempo y forma. ETAPA 7 ESTABLECIMIENTO DE METAS A CORTO Y LARGO PLAZO. Las metas requieren de de plazo lmite para ser alcanzadas Las metas se definen con diferentes parmetros. Si el logro est arriba del 90%, el nivel es excelente y se representa con el color verde. Si el logro es superior al 70 % pero inferior al 90% entonces el nivel es aceptable, se representa con el color amarillo. Si el logro es inferior al 70% entonces el nivel es mnimo se representa con el color rojo.

ETAPA 8 ARMADO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Para armar este cuadro de mando integral es necesario que se renan los responsables de los distintos sectores ara lograr un consenso en la presentacin. Una vez que se hizo el diseo, es importante dar publicidad y transparencia al cuadro de mando integral tanto en el mbito interno, comunicndolo al personal, como en el externo.

ETAPA 9 ESTABLECIMIENTO DE LAS INICIATIVAS ESTRATEGIAS O PLANES DE ACCIN Antes de plantear nuevas iniciativas, es mejor hacer un inventario de las actuales y ver cuales contribuyen a la estrategia, en especial si ya se ha realizado el anlisis FODA. Y planteado la certificacin de la Norma ISO 9001 si ya se tienen planes cooperativos. Una vez realizado el inventario correspondiente alinear esas alternativas al cuadro de mando integral (BSC) y relacionarlo con los factores clave de xito o en su defecto disear un nuevo plan. ETAPA 10 SEGUIMIENTO DEL LOGRO DE LOS OBJETIVOS RETROALIMENTACIN DE LOS OBJETIVOS DE INFORMACIN Y

La direccin de la biblioteca o el responsable es el encargado de revisar el BSC para asegurarse de su adecuacin y cumplimiento. La revisin debe incluir la evaluacin de las oportunidades de mejora y la necesidad de introducir acciones correctivas, incluyendo la revisin de la misin y los objetivos.