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Gestin del Talento Humano

Jos Luis Garca Saavedra


Breve anlisis histrico de la
DERH
REVOLUCION DE LA PRODUCTIVIDAD
1880 -1940
Conocimiento aplicado
al estudio del trabajo
REVOLUCION DEL CONOCIMIENTO
1945 a la fecha
Conocimiento aplicado al conocimiento;
probado a travs de la accin (resultados)
Historia de la Administracin
REVOLUCION INDUSTRIAL
1750 -1900
Aplicacin del conocimiento
a herramientas, procesos y productos
1900 2010
Sociedad del Conocimiento
y el cambio de poder
El conocimiento es el recurso bsico en la sociedad post capitalista
Peter Drucker
Desarrollo de la economa del
conocimiento
DERH y las Ciencias del
Comportamiento
Conceptos Bsicos de Comportamiento Humano en las
Organizaciones
Relacin Hombre Organizacin:
El hombre es l y sus circunstancias
P
O
A
LAS PERSONAS
FACTORES QUE DEBEN CONSIDERARSE:
Diferencias individuales.- No existen dos personas
psicolgicamente iguales.
Persona total.- En el comportamiento tiene que evaluarse al
hombre como totalidad.
Conducta motivada.- Toda conducta tiene sus causas, las que
pueden ser de muchos tipos: recientes, pasadas, directas.
FACTORES PRINCIPALES QUE INFLUYEN EN EL
COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS
ORGANIZACIONES :
Relaciones interpersonales.
Estructura formal de la organizacin.
Procesos y diseos de trabajo.
Tecnologa e infraestructura.
Recursos utilizados en el logro de objetivos.
Medio ambiente.
Elementos de Comportamiento
Organizacional
El comportamiento humano en las organizaciones es
entendible slo cuando lo analizamos de manera holstica,
sistmica, inter y transdisciplinaria.
Gestin Estratgica del Capital Humano.
Planeacin Estratgica de RH.
Nuestra estrategia para los aos que vienen, se reducir a la
nada, a menos que pidamos mayor participacin de nuestra
fuerza de trabajo. Sin trabajadores motivados e
interesados, no vamos a bajar nuestros costos tanto cuanto
necesitamos, y no vamos a obtener el producto de la
calidad que necesitamos.
Philip Caldwell. Presidente de Ford Motor Co., Oct. 1978
MEGATENDENCIAS MUNDIALES
1. Mundo inestable.
2. Redefinicin de la competencia.
3. Internacionalizacin de la empresa.
4. Universalizacin del hombre.
5. Crecimiento explosivo de las comunicaciones.
6. Explosin en la tecnologa biolgica.
7. Desarrollo de sistemas con toma de decisiones
autnomas.
8. Preocupacin ecolgica.
9. Redefinicin del papel de la mujer.
10. Redefinicin del papel del Estado.
11. Democracia y pluralismo.
12. nfasis en la Educacin.
13. Agudizacin de las diferencias norte sur.
14. Reestructuracin de la economa, ...
ENTORNO ECONOMICO
INTERNACIONAL
EMPRESA
Desarrollo de la economa del conocimiento.
Creciente importancia de la educacin en todos los
campos.
Estructura organizacional flexible y plana.
Universalizacin de la cultura organizacional.
De la estabilidad absoluta a la empleabilidad
permanente.
MEGATENDENCIAS directamente vinculadas a las
Organizaciones Inteligentes
Planeacin Estratgica de Recursos Humanos
A.- Como responsable directo
de gestin de rea de
Recursos Humanos.
Gerentes / Jefes de Recursos
Humanos, RR.II.,
Planeamiento estratgico,
Compensaciones, Seleccin,
Capacitacin, etc.
B.- Como jefe en otras reas de
la empresa.
Gerentes / Jefes /
Supervisores, ... de
Produccin, Mercadeo,
Finanzas, Mantenimiento,
Logstica, etc.
Responsabilidad compartida:
Lograr que todos, desde la cima de la organizacin hasta el
ltimo nivel, hagan lo necesario para implementar eficazmente
la estrategia de la empresa y el logro de sus objetivos.
Desarrollo de
misin y metas
Diagnstico de
Amenazas y
Oportunidades
Diagnstico de
Fortalezas
y Debilidades
Estrategias
de Gestin
de RH.
Planificacin
Seleccin.
Capacitacin.
Desarrollo.
Evaluacin
Compensac.
RRLL.
Bienestar, ...
Objetivos
Explcitos
Atraer
Retener
Motivar
Ayudar al
Desarrollo
Objetivos
Implcitos
Productividad
Calidad de
Vida en el
Trabajo
Cumplimiento
de las Normas
Objetivos a
Largo Plazo
(Resultados
Finales)
Supervivencia
Beneficios
Competitividad
Adaptabilidad
E
s
t
r
a
t
e
g
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a

C
o
r
p
o
r
a
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v
a
E
j
e
c
u
c
i

n
Estrategia de los R.H.
Definir y/o aclarar
la estrategia de
negocios
Alinear la funcin de RH y
las prcticas claves de
Gestin de RH.
Crear las actitudes
y conductas
necesarias
Ejecucin de las
estrategias y logro
de resultados.
Evaluar y Refinar
Resumen: Estrategia de GRH:
OBJETIVO:
Desarrollar un mapa y un lineamiento de
tiempo, para asegurar la sincronizacin entre
la estrategia de RH y la estrategia general del
negocio.
No olvidar que los recursos humanos representan una
ventaja competitiva que puede aumentar las
utilidades si se les maneja de manera inteligente.
EXIGENCIAS ACTUALES EN GRH
ENTORNO
Cambio rpido.
Crecimiento de internet.
Diversidad de trabajadores.
Globalizacin.
Legislacin
Evolucin del trabajo y del papel de la familia.
Crecimiento del sector de servicios y falta de
calificacin.
Posicin competitiva, costos, calidad,
capacidades distintivas.
Descentralizacin.
Reduccin del tamao organizacional.
Reestructuracin organizativa.
Equipos de trabajo autodirigidos.
Pequeas empresas.
Cultura de la organizacin.
Tecnologa.
Tercerizacin.
Procesos rediseados.
ORGANIZACIN / PROCESOS
RECURSOS HUMANOS
Ajuste entre la persona y la organizacin.
Dilemas ticos y responsabilidad social.
Productividad.
Delegacin de responsabilidades.
Fuga de talentos.
Inseguridad en el trabajo.
ALIMENTACION
APLICACION
DESARROLLO
CONTROL
MANTENIMIENTO
Investigacin de mercado de RH.
Reclutamiento y Seleccin.
Integracin, Induccin.
Anlisis de Cargos.
Planeacin y distribucin de RH.
Plan de Carreras.
Evaluacin de Desempeo.
Administracin de Salarios.
Plan de beneficios sociales.
Higiene y seguridad en el trabajo.
Relaciones Laborales.
Capacitacin.
Desarrollo de RH.
Desarrollo organizacional.
Base de datos.
Sistema de Informacin.
Auditora de RH.
El mejor talento en R.H.,
desempea bien seis roles:
Una persona de negocios.
Formador del cambio.
Consultor para la firma; asociado a los gerentes de
lnea.
Formulador e implementador de estrategias.
Administrador de talentos (construye redes
extensas).
Gerente de activos y contralor de costos.
El Anlisis de Puestos de trabajo. Importancia y
aplicaciones en la organizacin moderna
GERENTE RECURSOS
HUMANOS
GERENTE
FINANZAS
GERENTE DE
PRODUCCION
GERENTE
GENERAL
MERCADO
DE
TRABAJO
MERCADO
DE
RECURSOS
HUMANOS
Candidatos
disponibles
Cargos
cubiertos
Vacantes
disponibles
5.- Mercado Laboral y los procesos de
Incorporacin de personal
El Proceso Integral de Reclutamiento y
Seleccin de Personal
GERENTE RECURSOS
HUMANOS
GERENTE
FINANZAS
GERENTE DE
PRODUCCION
GERENTE
GENERAL
Planificacin
de RH
Peticiones no
previstas
Requerimientos
de Personal
Perfil de
Requisitos
RECLUTAMIENTO
INTERNO
RECLUTAMIENTO
EXTERNO
Anlisis de Puestos,
Organizacin. Entorno
- Mercado Laboral
RECLUTAMIENTO
PROCESO DE IDENTIFICAR E
INTERESAR A CANDIDATOS
CAPACITADOS, PARA
CUBRIR LAS VACANTES.
RECLUTAMIENTO
Evaluacin
curricular
Entrevista
Inicial
Pruebas de
Conocimiento
Pruebas
Psicolgicas
Verificacin de
antecedentes
Examen
Mdico
Entrevista
Final
Eleccin
SELECCION
SOCIALIZACION - INDUCCION
EL TRABAJADOR EMPIEZA A
COMPRENDER Y ACEPTAR LOS
VALORES, NORMAS Y
CONVICCIONES QUE POSTULA LA
ORGANIZACIN.
BUSQUEDA DE RAPIDA:
ADAPTACION,
INTEGRACION E
IDENTIFICACION.
El proceso de Educacin Laboral.
Entrenamiento, capacitacin y desarrollo
Proceso de transferencia estratgica de valores,
conocimientos, y de habilidades; que implique
modificacin de actitudes y comportamientos hacia
la mejora de la competencia profesional de los
trabajadores y la competitividad integral de la
empresa.
Modelo de Formacin y
Desarrollo
1. Evaluacin de necesidades.
2. Diseo.
3. Implementacin.
4. Evaluacin.
Evaluacin de Necesidades
Se debe brindar en el momento oportuno y
enfocada en asuntos prioritarios.
Evaluacin de Necesidades
Fase I
1. Anlisis de la Organizacin.
2. Anlisis de las tareas.
3. Anlisis de las personas.
Diseo
Se debe disear el tipo de ambiente de
aprendizaje necesario.
El xito depender de tomar la informacin
obtenida de las necesidades y utilizarla para
disear programas de capacitacin de primera
categora.
Diseo
Fase II
1. Objetivos de la Instruccin.
2. Disponibilidad de los capacitados.
3. Principios de Aprendizaje.
Principios de Aprendizaje
1. Establecimiento de metas.
2. Importancia de la presentacin.
3. Modelado (Ejemplos).
4. Diferencias individuales.
5. Prctica activa y repeticin.
6. Aprendizaje global.
7. Retroalimentacin y esfuerzo.
Implementacin
Al elegir las opciones respecto a los mtodos
de instruccin es cuando en realidad se avanza
hacia la implementacin de un programa de
capacitacin.
Implementacin
Fase III
1. Mtodos en el puesto.
2. Mtodos fuera del puesto.
3. Desarrollo Gerencial.
Evaluacin
La capacitacin, como cualquier otra funcin
de Recursos Humanos, debe ser evaluada
para establecer su efectividad.
Evaluacin
Fase IV
1. Reacciones.
2. Aprendizaje.
3. Comportamiento.
4. Resultados.
Estrategia empresarial y Educacin Corporativa
VISION PLANIFICADA
Situacin actual Propsito estratgico
de la empresa de la empresa
-------- --------
Capacidad actual Logro de los
de los Rec. Humanos Rec. Humanos
FACTORES ESTRATEGI COS
Visin, Misin,
Estrategia, Procesos
Tecnologa de ltima generacin
Sistemas de Informacin
Organizacin - Estructura
Personas
RETROALIMENTACION DE MEJORAMIENTO
ENTRENAMIENTO
ADIESTRAMIENTO
Transmite:
Pericias,
Destrezas,
Prcticas...
Se identifica con:
Poder hacer
CAPACITACION
Transmite:
Informacin,
Tecnologa,
Conceptos...
Se identifica con:
Saber (cmo) hacer
DESARROLLO
Concientiza en intereses,
comportamientos, ...
Se identifica con: Querer hacer.
Formacin en principios, creencias,
valores,...
Se identifica con: Ser.
CAPACITACION, FORMACION Y
PERFECCIONAMIENTO
Coaching
Menthoring
Tutoring
DIAGNOSTICO
DE NECESIDADES
PLANEAMIENTO Y ORGANIZACIN:
A.- ELABORACION DE CONTENIDOS
B.- PROGRAMAS y METODOS
C.- PLAN ANUAL.
EJECUCION EVALUACION
PRIORIZACION DE NECESIDADES
Y FIJACION DE OBJETIVOS
Verificacin (evaluacin) de la calidad:
Se puede evaluar:
Reacciones.- Les gust a los capacitados?.
Conocimientos.- Adquirieron conocimientos
nuevos?.
Desempeo.- Como resultado del entrenamiento.
Actan de manera diferente una vez vueltos al
trabajo?.
xito a largo plazo.- La capacitacin mejor la
productividad / competitividad?.
Sistemas de Desarrollo de Personal. Lneas de
Carrera y Planes de Sucesin
Expectativas del Personal sobre
su Carrera
1. Alcanzar posiciones de alto nivel jerrquico.
2. Obtener seguridad personal.
3. Lograr autonoma de accin.
4. Balancear intereses personales y
profesionales.
Titulo
Aprendizaje en relacin al cambio
de Rol Gerencial
1. Competencias exigidas.
2. Horizontes de Tiempo.
3. Valores asociados al trabajo.
Aprendizaje en relacin al cambio de rol Gerencial
Competencias Exigidas
Nuevas capacidades requeridas para asumir
y desempear las nuevas responsabilidades.
Requerimientos de Aprendizaje
Competencias
Profesional
(Gerencindose a Uno
Mismo)
Lder de Profesionales
(Maximizando el desempeo)
Lder de Lderes
(Creando ventajas
competitivas)
Aspectos Clave
Fundamentalmente tcnicas.
Demostracin de expertice
profesional.
Miembro del equipo.
Desarrollo de relaciones que
apoyen el logro de resultados
Individuales.
Uso de las herramientas y
aplicacin de procedimientos.
Seleccin y desarrollo de los
lderes de profesionales.
Responsabilizar a los lderes
de profesionales del trabajo
gerencial.
Distribucin y asignacin de
los recursos entre las
unidades.
Sensibilidad sobre uso poder.
Planificacin de proyectos,
presupuesto y dotacin.
Definicin y asignacin del
trabajo.
Seleccin de personal.
Monitoreo del desempeo.
Delegacin, gua y feedback.
Administ. de recompensas.
Motivacin
Horizontes de Tiempo
Nuevas perspectivas del manejo del tiempo
que regula el trabajo.
Requerimientos de Aprendizaje
Manejo del Tiempo
Profesional
(Gerencindose a Uno
Mismo)
Lder de Profesionales
(Maximizando el desempeo)
Lder de Lderes
(Creando ventajas
competitivas)
Aspectos Clave
Disciplina diaria.
Puntualidad.
Cumplimiento de fechas.
Terminando el trabajo a
tiempo.
Corto plazo.
Gerenciar su agenda.
Observacin de lderes y
profesionales en accin.
Dedica tiempo a las asuntos
relacionados con la cultura
organizacional.
Planificacin anual de
proyectos, presupuesto y
dotacin.
Fijacin de prioridad es de la
unidad y del equipo.
Espacios de tiempo para
intercambiar con otras
unidades, clientes y
proveedores.
Valores asociados al Trabajo
Lo que la gente cree que es importante y se
convierte en el foco de su esfuerzo.
Requerimientos de Aprendizaje
Profesional
(Gerencindose a Uno
Mismo)
Lder de Profesionales
(Maximizando el desempeo)
Lder de Lderes
(Creando ventajas
competitivas)
Aspectos Clave
Valores asociados al
trabajo
Logro de resultados a
travs de otros.
xito de sus colaboradores.
Dedicacin de tiempo para
los colaboradores, gua y
orientacin.
Integridad visible.
Logro de resultados por su
propio esfuerzo y eficiencia.
Trabajo profesional de alta
calidad.
Identificacin con los valores
de la empresa.
Siembra de los futuros
lderes de la empresa.
Logros gerenciales y
perspectivas para evaluar
resultados.
Equidad.
Requerimientos de Aprendizaje
Competencias
Manejo del Tiempo
Profesional
(Gerencindose a Uno
Mismo)
Lder de Profesionales
(Maximizando el desempeo)
Lder de Lderes
(Creando ventajas
competitivas)
Aspectos Clave
Valores asociados al
trabajo
Disciplina diaria.
Puntualidad.
Cumplimiento de fechas.
Terminando el trabajo a
tiempo.
Corto plazo.
Gerenciar su agenda.
Observacin de lderes y
profesionales en accin.
Dedica tiempo a las asuntos
relacionados con la cultura
organizacional.
Planificacin anual de
proyectos, presupuesto y
dotacin.
Fijacin de prioridad es de la
unidad y del equipo.
Espacios de tiempo para
intercambiar con otras
unidades, clientes y
proveedores.
Fundamentalmente tcnicas.
Demostracin de expertice
profesional.
Miembro del equipo.
Desarrollo de relaciones que
apoyen el logro de resultados
Individuales.
Uso de las herramientas y
aplicacin de procedimientos.
Logro de resultados a
travs de otros.
xito de sus colaboradores.
Dedicacin de tiempo para
los colaboradores, gua y
orientacin.
Integridad visible.
Seleccin y desarrollo de los
lderes de profesionales.
Responsabilizar a los lderes
de profesionales del trabajo
gerencial.
Distribucin y asignacin de
los recursos entre las
unidades.
Sensibilidad sobre uso poder.
Planificacin de proyectos,
presupuesto y dotacin.
Definicin y asignacin del
trabajo.
Seleccin de personal.
Monitoreo del desempeo.
Delegacin, gua y feedback.
Administ. de recompensas.
Motivacin
Logro de resultados por su
propio esfuerzo y eficiencia.
Trabajo profesional de alta
calidad.
Identificacin con los valores
de la empresa.
Siembra de los futuros
lderes de la empresa.
Logros gerenciales y
perspectivas para evaluar
resultados.
Equidad.
Metodologa para realizar Lneas de Carrera
Retencin del Talento
Proceso que permite asegurar que el talento de la
compaa permanezca en ella.
Nuestro enfoque
1. Las personas deben recibir reconocimiento
como individuos nicos.
Nuestro enfoque
2. Las personas se motivan ms en una
organizacin que responde a sus
aspiraciones.
Nuestro enfoque
3. Los individuos pueden crecer, cambiar y
buscar nuevas direcciones si se les dan las
oportunidades, se los motiva y se los
aconseja.
Definicin de Gestin del
Talento
Gestionar el talento es un foco estratgico
cuyo objetivo es asegurarle al accionista,
clientes y empleados el mximo valor.
Definicin de Gestin del
Talento
Se alcanza a travs de un grupo de acciones,
dirigidas a tener en cualquier momento el nivel
de capacidad requerido, el compromiso y la
velocidad de respuesta para obtener los
resultados necesarios para ser competitivos
en el entorno actual.
Por qu la retencin es un
tema crucial?
El recambio de personal es caro (tiene
tremendo impacto en los resultados, hasta
un 50% de los mismos).
Por qu la retencin es un
tema crucial?
El excesivo recambio de empleados suele
citarse como una gran barrera para un
servicio de alta calidad.
Por qu la retencin es un
tema crucial?
El recambio en la poblacin de empleados
se correlaciona frecuentemente con
recambios en los clientes.
Por qu la retencin es un
tema crucial?
Reduce la productividad del equipo/unidad
de trabajo.
Por qu la retencin es un
tema crucial?
Debilita la habilidad de la organizacin para
lograr los resultados de negocios y estrategias
a largo plazo.
Por qu la retencin es un
tema crucial?
Los principales factores de prdida de talentos
son el liderazgo y las oportunidades de
desarrollo de carrera No el pago.
Beneficios de una estrategia de
retencin efectiva
1. Menor recambio de empleados.
2. Menor ausentismo.
Beneficios de una estrategia de
retencin efectiva
3. Mejor productividad.
4. Mejor servicio al cliente.
Beneficios de una estrategia de
retencin efectiva
5. Reconocimiento como Empleador de
eleccin
Estrategias para la Retencin
y Desarrollo de Talento
Tendencias en Gestin del
Talento Humano
1. La alineacin de los subprocesos de Recursos
Humanos maximizan la gestin del talento y la
productividad de los empleados.
2. Los entornos para la atraccin y retencin de
talento se globalizaron.
Tendencias en Gestin del
Talento Humano
3. Desarrollar e implementar propuestas de valor
integradas incrementan el nivel de compromiso
de los empleados.
4. El anlisis de informacin de talento, las redes
de conocimiento y el cruce con indicadores del
negocio, permiten anticipar y mejorar la
calidad de las decisiones.
Entorno y escenario de los
negocios
Las grandes naciones se quitan talentos unas a otras, y en
algunas no hay.
Cada da es ms escaso el talento, debido a que no hay
suficientes personas con las habilidades requeridas.
Sectores de Ingeniera, Minera, Financiero y Servicios en alto
crecimiento.
Hoy es necesario ampliar nuestra bsqueda de talentos en los
mercados internacionales.
Contratar el talento de la competencia.
Involucrarnos directamente en la formacin del talento desde
la Universidad.
Retener y desarrollar el talento actual.
Comprometer, motivar y retener al talento correcto.
Trabajar sobre los gaps de desempeo para construir las
nuevas habilidades requeridas para el xito del negocio.
Impulsar el cambio cultural y de comportamientos.
Redefinir la propuesta de valor a los empleados.
Fortalecer las capacidades de lderes y su sucesin.
Foco en el Desempeo
La Gestin del Desempeo como estrategia
para la retencin y el desarrollo del talento.
Ambiente Productivo
Mejor empleador + Mejor lugar +
Organizacin para el desarrollo +
Campen de empleados
Ambiente Productivo
Un ambiente productivo desarrolla un
contrato psicolgicocon el colaborador,
donde interactan las expectativas
laborales y personales, las realizaciones y
el nivel de satisfaccin
Factores que influyen
1. Seguridad del empleo.
2. Salario base competitivo.
3. Beneficios de salud.
4. Balance vida/trabajo.
Factores que influyen
5. Trabajo desafiante.
6. Colegas.
7. Oportunidades de carrera.
Factores que influyen
Entender los segmentos de los trabajadores
con los que contamos nos permitir
enfocarnos mejor en cada cual.
Baby Boomers
Estoy en la
mitad de mi
vida, en el pico
de mi carrera y
aos de
acumulacin.
Tradicionales
Estoy
acercndome o
listo para el
retiro.
Generacin
Y
Soy joven y
estoy
comenzando
mi carrera.
Generacin
X
Soy joven
pero
aproximndo
me a la
mitad de mi
carrera.
La Segmentacin en los Ambientes
Productivos
Estrategia de Compensacin total
Determinando la mezcla adecuada
- Salarios
- Beneficios
- Plan de Carrera
- Trabajo/Vida
Estrategia de Retencin a
travs de un plan de
pensiones
Vida Laboral
Activa
Aos de
Jubilado
Qu sucede cuando nos retiramos?
Casi la tercera parte de nuestra vida adulta
estaremos jubilados!
40 aos 20 aos
El paso del
Tiempo
Sabes qu no cambiar cuando te
retires?
Necesidades
Familiares
Necesidades
Econmicas
Riesgos de
enfermedades y
Accidentes
Sistemas de Pensiones en A.L.
Seguridad Social
1. Administracin a cargo del Estado.
2. Beneficios definidos basados en esquemas
contributivos.
3. Edad Aos de Aportes.
4. Esquema financiero: Reparto o capitalizacin
colectiva.
Sistemas de Pensiones en A.L.
Seguridad Social Privatizada
1. Administracin privada.
2. Control del Estado.
3. Edad Aos de Aportes.
4. Esquema financiero: Capitalizacin individual.
Pensin
Seguridad
Social
Cmo obtendremos lo que nos
falta?
Nivel de ahorro requerido
Planes de
Retiro
(Patrocinados)
Ahorros
Personales
Cmo construir un plan que
sirva para atraer y retener el
talento humano?
Depender de muchos factores y de
cmo se disee el plan
Una importante caracterstica de la
regin es la falta de la cultura del
ahorro.
Sistemas de Evaluacin del Desempeo
EDP - Definicin:
Proceso que permite apreciar sistemticamente, dentro
de la mayor objetividad posible, la actuacin de una
determinada persona durante un determinado perodo,
en relacin a su trabajo habitual y de sus caractersticas
personales, con el fin de proyectar las actuaciones
futuras en orden a un mayor desarrollo personal y
profesional en el mbito de la empresa.
ESIC Espaa
Factores
generales de
anlisis:
Polticas
organizacionales
Estrategias de la
empresa.
Ratios de
rendimiento.
Anlisis de puestos.
Antecedentes
Medidas
especficas de
rendimiento
Comportamiento
del empleado
Enfoques de la
EDP
Normas para la
aplicacin de la
EDP
Fines de la Eval.
Rendimiento:
Retroalimentacin
Mejora
Investigacin
Promocin
Formacin
Traslado
Despido
Retribucin
Planificacin
RELACIONES, PROCESOS E INFLUENCIAS EN LA EDP
EDP
La Evaluacin de desempeo puede servir
para:
Detectar necesidades de capacitacin
Descubrir personas clave para la organizacin
Encontrar la persona que estaba buscando para otra
posicin
Medir su desarrollo dentro de un PCI
Motivar a las personas al comunicarle un desempeo
favorable e involucrarlo en los objetivos de la empresa y
muchas otras cosas ms.
Fuente: Direccin Estratgica de Recursos Humanos. Gestin por Competencia, Alles Martha Alicia, Ediciones Granica. 2000.
En sntesis, Evaluacin del desempeo
Mejora la actuacin futura de las personas
Mejora los resultados de la organizacin
Fuente: Direccin Estratgica de Recursos Huamnos. Gestin por Competencia, Alles Martha Alicia, Ediciones Granica. 2000.
Medicin de
Objetivos
Cundo se fijan los objetivos?
1 12
Ejercicio en evaluacin
Los objetivos se fijan
al inicio de periodo
Cundo se evala el cumplimiento de los
objetivos?
1 12
Ejercicio en evaluacin
Los objetivos se
evalan al final del
periodo
Las personas
obtienen sus
mejores resultados
cuando hay
balance entre el
reto y el realismo
de sus objetivos.
Objetivo
Fin que se desea alcanzar
Indicador
Refleja como el objetivo se
est cumpliendo
A
l
i
n
e
a
d
o
s
Circuito de los Objetivos
Explicitar los objetivos y fijar las
expectativas sobre niveles de alcance
de Resultados, contribuye a un mejor
desempeo y a la mejora continua.
Se planifican
Se establecen
Se Evalan
Se redefinen
Caractersticas de los Objetivos
Alineados a los Objetivos Estratgicos
RESULTADOS ESPECFICOS Frases
concisas y claras
RESULTADOS MENSURABLE Medibles
u observables
PARMETROS ALCANZABLES PERO
DESAFIANTES
AGREGAN VALOR AL NEGOCIO
Sentido para la posicin
PLAZOS DEFINIDOS
Pautados en el tiempo
ESPECFICOS
MENSURABLES
REALISTA Y RETADOR
RELEVANTES
PLAZOS DEFINIDOS
Criterios para Redactar
Objetivos
Comenzar con un verbo en
infinitivo que seale la principal
accin a realizar
Redactados de manera concisa.
Dentro del rea de control de la
persona que se lo propone
Eliminar el uso de adjetivos.
Parmetros de Medicin
RESULTADOS
Parmetros
Internos
Parmetros
Externos
Resultados anteriores
Indicadores internos
de gestin
Resultados del entorno
Resultados de mis pares
Resultados de colegas
Benchmark
Errores de Redaccin
1. Reducir un 15% los costos del rea lo
antes posible.
2. Contactar a algunos clientes para hacer
seguimiento de los servicios brindados
antes del 10 de Diciembre del 2012.
3. Trabajo en equipo
4. Mejorar el estilo de comunicacin e
influencia antes del verano 2013.
5. Disear un sistema de medicin de
satisfaccin de los clientes internos.
6. Participar del curso de entrenamiento en
Liderazgo.
La Planificacin de Objetivos
Para ser efectiva debe
Ser participativa y
consensuada entre Lder y
colaborador
Tener en cuenta el QUE y COMO se
van a lograr.
Relacionar los objetivos individuales con los
objetivos organizacionales.
Definir las variables de
evaluacin / medicin.
Cmo se evalan las competencias?
Las competencias se evalan a travs de
observar comportamientos.
Fuente: Direccin Estratgica de Recursos Humanos. Gestin por Competencia, Alles Martha Alicia, Ediciones Granica.
2000
Basarse en un hecho real del pasado dentro
del periodo evaluado
Relacionar el comportamiento observado
con las competencias (a cual pertenece)
Relacionar el comportamiento con el grado
de la competencia
1.
2.
3.
Evaluacin por Competencias
COMPETENCIA
Competencias
causales
Integridad
Liderazgo
Empowerment
Integridad
Competencias
especficas
Orientacin al cliente
Liderazgo
Grado A
100%
Grado B
75%
Grado C
50%
Grado D
25%
No
desarrollado
Descriptivos de puestos: competencias
Nombre de la competencia A B C D
Competencias cardinales
Orientacin al cliente interno y externo X
Orientacin a los resultados X
Calidad del trabajo X
tica X
Competencias especficas-funcionales
Liderazgo X
Conocimiento de negocio y manejo de relaciones X
Capacidad de planificacin y organizacin X
Competencias especficas
Comunicacin/ Capacidad para entender a los dems X
Habilidad/ pensamiento analtico/ conceptual X
Adaptabilidad flexibilidad X
Negociacin X
Iniciativa autonoma X
La evaluacin de competencias se compara
con el perfil
Nombre de la competencia A B C D
NO
Desarrollada
Competencias cardinales
Orientacin al cliente interno y externo X
Orientacin a los resultados X
Calidad del trabajo X
tica X
Competencias especficas-funcionales
Liderazgo X
Conocimiento de negocio y manejo de relaciones X
Capacidad de planificacin y organizacin X
Competencias especficas
Comunicacin/ Capacidad para entender a los dems X
Habilidad/ pensamiento analtico/ conceptual X
Adaptabilidad flexibilidad X
Negociacin X
Iniciativa autonoma X
Evaluac Perfil Evaluacin
Perfil
Brechas detectadas
Nombre de la competencia A B C D
NO
Desarrollada
Competencias cardinales
Orientacin al cliente interno y externo X
Orientacin a los resultados X
Calidad del trabajo X
tica X
Competencias especficas-funcionales
Liderazgo X
Conocimiento de negocio y manejo de relaciones X
Capacidad de planificacin y organizacin X
Competencias especficas
Comunicacin/ Capacidad para entender a los dems X
Habilidad/ pensamiento analtico/ conceptual X
Adaptabilidad flexibilidad X
Negociacin X
Iniciativa autonoma X
Perfil Evaluacin Brecha
Evaluacin Perfil
Brecha
VALORACION PARA DCP
Identificar las fortalezas y debilidades del empleado.
Perfil
requerido
Perfil
posedo
=
Brecha en la
calificacin del
evaluado?
SI
NO
Proceder en
Ruta de
Desarrollo
de Carrera
Proceder con
Formacin y
Perfeccionamiento
EVALUACION DEL TALENTO
Tests / pruebas psicotcnicas.
Centros de valoracin.
Evaluacin del rendimiento en el puesto actual.
Evaluacin del rendimiento en puestos o
actividades asignadas, etc.
PLANIFICACIN DE SUCESIONES
Centrada en preparar a las personas para ocupar
puestos ejecutivos.
Anlisis de las necesidades de desarrollo a
partir de los planes estratgicos.
Definicin de las competencias de los nuevos
lideres.
Identificacin de los candidatos objetivo,
internos y externos
Elaboracin permanente de lista de sucesiones.
Planes de carrera
La carrera de una misma posicin en crecimiento
Especialista Junior
Pensamiento analtico
Calidad de trabajo
Especialista
Pensamiento analtico
Calidad de trabajo
Especialista Senior
Pensamiento analtico
Calidad de trabajo
Jefe de Proyectos
Pensamiento analtico
Calidad de trabajo
Liderazgo
Direccin de equipo
Nota: slo se indican algunas
competencias a modo de
ejemplo.
Planes de carrera
Planeamiento de carrera para una familia profesional
Familia profesional Conocimientos y
competencias
iniciales
Conocimientos y
competencias
diferenciales
Formacin y
Desarrollo
Tiempo
Especialista Junior Conocimientos de
software X Y +
Pensamiento
analtico y calidad
de trabajo
Especialista Conocimientos de
software Z XZ +
Comunicacin,
orientacin a
resultados
Entrenamiento en
el campo de
trabajo
2 aos
Especialista Senior Conocimientos s/
contratos +
Liderazgo
Flexibilidad
Autocontrol
Direccin de
equipos
Planeamiento
estratgico
Curso s/ contratos
Codesarrollo en
direccin de
equipos
Coaching sobre
Liderazgo
3 aos
Esquema simplificado del Planteamiento de carrera para una familia profesional tomado de Direccin estratgica de RRHH.
Gestin por competencias. Granica, 2002
Descripcin de
puestos por
competencias
Planes de sucesin
Anlisis de la Evaluacin del desempeo en un plan de sucesiones
GAP GAP GAP
A
B
C
D
Perfil de la posicin actual (Jefe de Ventas)
Resultado de la ltima evaluacin del desempeo, en relacin
con las competencias del puesto actual (Jefe de Ventas)
Perfil de la posicin para la cual es considerado en el plan de
sucesiones (Gerente Comercial)
Evaluacin 360
EDP 360 - Factores a favor:
Sistema ms amplio ya que las respuestas se recolectan
desde varias perspectivas.
Calidad de la informacin es mejor (la calidad de los
evaluadores es mejor que la cantidad).
Complementa las iniciativas del sistema participativo al
hacer nfasis en los clientes internos y externos y los
equipos.
Puede reducir el sesgo y los prejuicios.
La retroalimentacin de los compaeros y los dems
evaluadores podr incentivar el desarrollo del empleado.
EDP 360 - Factores en contra:
El sistema es ms complejo, en trminos administrativos,
al combinar todas las respuestas.
La retroalimentacin puede ser intimidatoria y provocar
resentimientos si el empleado siente que los evaluadores
se confabularon.
Puede haber opiniones divergentes entre s.
Para que funcione bien requiere de capacitacin.
Los empleados pueden coludirse o engaar al sistema
dando evaluaciones no vlidas.
Nuevas tendencias en la EDP
1. Los indicadores tienden a ser sistmicos.
2. Los indicadores tienden a ser escogidos en conjunto.
Financieros.
Ligados al cliente.
Indicadores de innovacin.
Indicadores de desempeo global (toda la empresa).
Indicadores de desempeo grupal (del equipo).
Indicadores de desempeo individual (de la persona).
3. Evaluacin del desempeo como elemento integrador
de las prcticas de RH.
4. EDP mediante procesos sencillos y no estructurados.
5. EDP como retroalimentacin de las personas.
Competencia personal, Competencia tecnolgica.
Competencia social,
6. La EDP requiere la medicin y comparacin de algunas
variables individuales, grupales y organizacionales.
7. La EDP hace cada vez ms nfasis en los resultados, las
metas y los objetivos alcanzados, que en el propio
comportamiento.
8. La EDP est relacionndose estrechamente con la nocin
de expectativa.
Estrategias modernas de Compensacin y
Administracin de las
Remuneraciones
$
Bonos
Utilidades
Acciones
Desempeo Compensacin
Relacin contingente
C
o
m
p
e
n
s
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c
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n
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c
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n

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i
c
a
:
NO CONTINGENTE
Atencin de salud.
Jubilacin.
Acciones.
Participacin en las
utilidades.
Sueldo base.
CONTINGENTE
Pago por mrito.
Bonificacin.
Premios.
C
o
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c
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o

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c
o
n

m
i
c
a
:
NO CONTINGENTE
Vacaciones.
Seguridad en el empleo.
Sensacin de pertenencia.
Ttulos.
CONTINGENTE
Ascenso.
Responsabilidad.
Trabajo estimulante.
Reconocimiento.
Nuevas tendencias:
Pagar a los empleados segn aptitudes y
desempeo, no segn el cargo.
Ampliar los rangos de sueldos mediante el uso de
bandas anchas, que consiste en una
compensacin que combina rangos de sueldos
para diversos cargos.
Acentuar el pago variable como, por ejemplo, la
participacin en las ganancias y las utilidades
compartidas.
Acentuar el desempeo del equipo en vez del de la
persona.
El pago de sumas alzadas es preferible a los aumentos de
sueldo por incrementos.
Demanda creciente por la propiedad de acciones.
Relaciones Laborales
Reglas para asesorar desempeos
Est preparado.
Bsese en hechos comprobables.
Apoye el buen desempeo del empleado.
Decida ayudar al empleado a mejorar su
desempeo.
Planifique para el futuro.
Cmo documentar el desempeo Incidentes
relacionados:
Describa que llev hasta el incidente problema y
circunstancias.
Qu sucedi realmente? Nombres, fechas, horas,
testigos.
Cules fueron las consecuencias?, ...
La disciplina
debiera ser:
Inmediata.
Con advertencia.
Consistente.
Impersonal.
La entrevista disciplinaria:
Realista.
En privado.
Evite las acusaciones.
Asegrese de que el empleado entienda la regla.
Que el empleado se defienda.
Mantngase sereno y calmado.
Si usted cometi un error, reconzcalo.
Considere las circunstancias.
Enfquese en el futuro.
Qu es el Feedback?
El Feedback o Retroalimentacin es un
proceso de Comunicacin durante el que
se brinda a una persona informacin
sobre como son percibidos, entendidos y
vividos por los otros sus distintos
comportamientos.
Tipos de Feedback
Feedback Positivo
Feedback
Constructivo o
Correctivo
Beneficios de dar
Feedback
Apoya y Estimula los Comportamientos Positivos
Corrige Comportamientos que son Ineficaces para
la Persona o el Grupo
Planificador para Dar Feedback
1 DESCRIBIR
CONDUCTAS
OBSERVABLES
2 IDENTIFICAR
SITUACIONES
3 DESCRIBIR
IMPACTO Y
CONSECUENCIAS
4 IDENTIFICAR
CONDUCTAS
ALTERNATIVAS
1 DESCRIBIR
CONDUCTAS
OBSERVABLES
2 IDENTIFICAR
SITUACIONES
3 DESCRIBIR
IMPACTO Y
CONSECUENCIAS
4 IDENTIFICAR
CONDUCTAS
ALTERNATIVAS
Que desea Reforzar
(Elogiar) o Modificar
(Corregir) para
mejorar una
situacin.
Especfica (s) en las
que
observ dicha/s
conducta/s.
O acciones que
deban tomar el
empleado y/o usted
con el fin de
mantener/mejorar la
situacin.
De la conducta
actual en el grupo,
en la empresa, en
los resultados
1. Identificar Situaciones
2. Identificar Impacto y Consecuencias
3. Identificar Conductas Alternativas
4. Transcribir lo hallado en los cuadrantes
correspondientes
Gua para dar Feedback
Constructivo
Mantener (Reconocimiento)
Mejorar Constancia
Mejorar Calidad
Hacer
Voto de Confianza
Gua para dar Feedback
Constructivo
Reunin para dar Feedback
ANTES DE LA REUNIN
Prepare su Planificador de Feedback
Acuerde da y hora del encuentro con el
colaborador
Disponga de tiempo y tranquilidad para
llevar a cabo la reunin
No permita interrupciones
DURANTE LA REUNIN
Salude al colaborador e invtelo a sentarse
Haga una introduccin al tema del encuentro
Comente su Feedback utilizando sus notas y/o el
Planificador y la tcnica de la Hamburguesa
Escuche lo que la persona tiene para decirle
Haga que el colaborador se sienta cmodo, sea
cual fuere el Feedback que usted tiene que darle.
Gestin internacional de Recursos Humanos
CARACTERISTICAS DE LA EMPRESA TRADICIONAL VS. NUEVA
Categoras Organizacin Actual Nueva Empresa
Estructura Jerrquica Plana
Alcance Interna - cerrada Externa-abierta
Recurso principal Capital Personas-informacin
Estado Estable Dinmico-cambiante
Punto central Directivos Profesionales
Motivadores Premio castigo Compromiso
Direccin Control administrativo Autoadministracin
Bases de accin Control Empoderamiento
Motivacin Personal Satisfacer superiores Logros en equipo
Aprendizaje Trabajos especficos Mltiples capacidades
Compensacin Posicin jerrquica Nivel de Competencia
Relacin Competitiva Cooperativa
Actitud Indiferencia Identificacin
Exigencias Admin. Dominante Liderazgo
Management S. XIX
No responsable ni ante los
clientes ni ante el personal.
Organizacin orientada a la
fabricacin.
Management S. XX
Responsable ante los
clientes.
Organizacin orientada al
mercado
Management S. XXI
Responsable ante los clientes
y ante el personal.
Puesto de trabajo
customizado.
PARADIGMAS DEL MANAGEMENT
DEMANDAS INDIVIDUALES DE FLEXIBILIDAD
N
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C
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G
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Baja
A
l
t
a
Alta
B
a
j
a
Tcnicas actuales de GRH
La organizacin del futuro se crear en torno a las personas.
Se dar mucho menos importancia a los puestos de trabajo
como elementos esenciales de las organizaciones. Esto quiere
decir que se empezar a poner un mayor inters en las
competencias de las personas. Si se utiliza a las personas
como elementos para crear las organizaciones, stas las
formaremos en torno a lo que esas personas aportan, en
otras palabras: sus competencias.
Tjerk Hooghiemstra, Director de Desarrollo de RH. Hay Group, Europa
Gestin por Competencias
1. Autoconfianza
Pregunta Clave: Asume Ud. tareas riesgosas, conflictivas y desafiantes con sus
superiores?
Autoconfianza es el convencimiento de que uno es capaz de realizar con xito
una tarea o elegir el enfoque adecuado para resolver un problema. Esto incluye
abordar nuevos y crecientes retos con una actitud de confianza en sus propias
posibilidades, decisiones o puntos de vista.
2. BSQUEDA DE LA INFORMACIN
Pregunta Clave: Indaga Ud. ms all de lo obvio y busca informacin?
Bsqueda de la Informacin es la inquietud y la curiosidad constante por saber
ms sobre cosas, hechos o personas. Implica buscar informacin ms all de las
preguntas rutinarias o de los que se requiere en el puesto.
3. CONCIENCIA ORGANIATIVA
Pregunta Clave: Es la persona sensible a la realidad de las tramas informales y
la estructura formal de la organizacin?
Conciencia Organizativa es comprender e interpretar las relaciones de poder en
la propia empresa o en otras organizaciones.
4. DESARROLLO DE PERSONAS
Pregunta Clave: Trabaja la persona para desarrollar las caractersticas (no solo
las habilidades) a largo plazo de los dems?
Desarrollo de Personas es fomentar la formacin y desarrollo de los dems a
partir de un apropiado anlisis previo de sus necesidades.
5. EMPATA
Pregunta Clave: Puede captar a los dems?
Empata es interpretar y entender los pensamientos, conducta, sentimientos y
preocupaciones de las personas.
6. EMPOWERMENT
Pregunta Clave: Pueden mis colaboradores asumir riesgos?
Empowerment es capacitar individuos o grupos, dndoles responsabilidad para
que desarrollen un profundo sentido del compromiso personal, participen,
hagan contribuciones importantes, sean creativos , innovadores, asuman riesgos
y quieran sentirse responsables.
7. FLEXIBILIDAD
Pregunta Clave: Se adecua Ud. prontamente en situaciones de cambio o de
incertidumbre?
Flexibilidad es adaptarse y trabajar eficazmente en distintas y variadas
situaciones y con personas o grupos diversos. Supone entender y valorar
posturas distintas o puntos de vista encontrados.
8. IMPACTO E INFLUENCIA
Pregunta Clave: Utiliza la persona deliberadamente estrategias o tcticas de
influencia?
Impacto e Influencia implica persuadir, convencer o influir a los dems para
tener a la gente de sus lado o conseguir que apoyen sus planes.
9. INICIATIVA
Pregunta Clave: Se anticipa Ud. actuando en funcin de las necesidades y
oportunidades futuras?
Iniciativa es actuar de forma proactiva y no slo pensar en lo que hay que hacer
en el futuro. Los niveles de actuacin van desde concretar acciones tomadas en
el pasado hasta la bsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a
problemas.
10. INTEGRIDAD
Integridad es comportarse de manera consistente con lo que uno expresa
como importante, es decir, hace lo que dice. Comunica sus intenciones,
ideas y sentimientos abierta y directamente y aprecia la apertura y la
honestidad, an en negociaciones difciles con personas externas.
11. LIDERAZGO
Pregunta Clave: Dirige la persona a un grupo de gente de forma que
trabajen juntos eficientemente?
Liderazgo implica guiar a los dems hacia un objetivo comn.
12. ORIENTACION A RESULTADOS
Pregunta Clave: Tiene Ud. el deseo constante de superar su rendimiento
pasado y realizar cosas nuevas?
Orientacin a Resultados es la preocupacin por realizar el trabajo de la mejor
forma posible o por sobrepasar los estndares de excelencia establecidos.
13. ORIENTACION AL CLIENTE
Pregunta Clave: Acta la persona en nombre del cliente?
Orientacin al Cliente es ayudar o servir a los dems en orden de satisfacer sus
necesidades.
14. ORIENTACION HACIA EL MERCADO
Orientacin hacia el Mercado es entender la dinmica del mercado en que se
desarrollan los negocios. Implica comprender las fuerzas competitivas del
mercado, incluyendo las estrategias de la competencia para alcanzar un
posicionamiento competitivo de los negocios y brindarle valor agregado al
cliente.
15. PENSAMIENTO CONCEPTUAL
Pregunta Clave: Encuentra la persona pautas, relaciones o modelos? Consigue
hacer un todo de las distintas partes? Encuentra nuevas formas de ver las
cosas?
Pensamiento Conceptual es identificar relaciones entre situaciones que no
estn interrelacionadas.
16. TRABAJO EN EQUIPO
Pregunta Clave: Acta la persona para facilitar el funcionamiento del grupo del
que es parte?
Trabajo en Equipo es la intencin de colaborar y cooperar con otros, formar
parte de un grupo, trabajar juntos, como opuesto a hacerlo individual o
competitivamente.
17. VISION DE NEGOCIO
Visin de Negocio es vincular visiones a largo plazo y conceptos amplios al
trabajo diario. En los niveles bajos incluye la simple comprensin de estrategias.
En los niveles ms altos es un sofisticado conocimiento de cmo el entorno en
su ms amplio sentido influye en las estrategias y cmo stas a su vez
determinan las distintas alternativas.
18. CONOCIMIENTOS TECNICOS
Pregunta Clave: Sigue desarrollndose en su campo de Expertise?
Conocimiento Tcnico es poner en prctica, ampliar o aplicar los conocimientos
tcnicos as como transferir a otros aquellos conocimientos relacionados con el
trabajo.
19. TENACIDAD
Pregunta Clave: Es perseverante?
Tenacidad es insistir y seguir adelante a pesar de los obstculos y la resistencia
activa.
Facultamiento decisional y
Empowerment
La eficaz autodeterminacion de trabajadores y
equipos implica que los administradores esten
dispuestos a renunciar a parte de su autoridad
para tomar decisiones a fin de cederlas a
aquellos
H. Koontz H. Weihrich
Hemos decidido...
Emponderamiento
LIDER
NIVELES DE DESCENTRALIZACION DECISIONAL
Resultados del Empowerment
Frustracin
laboral
Empowerment
Completo
Entropa
organizacional
Alta, pero peligrosa
descentralizacin
Autonoma decisional y Control
de los recursos
C
o
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p
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t
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s
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o
n
a
l
Bajo
Alto
Alto
Desarrollo de EAR (Equipos de alto
rendimiento)
Consideraciones para formar un EAR
Los miembros de un equipo deben estar convencidos del valor,
significacin y urgencia del propsito del equipo.
Los miembros deben seleccionarse de acuerdo con las
habilidades requeridas para el cumplimiento del propsito.
Un equipo debe contener la mezcla exacta de habilidades tales
como las funcionales o tcnicas, para la solucin de problemas y
toma de decisiones y, para las relaciones humanas.
Los miembros deben alentarse entre s.
Coaching
Es un mtodo sistematizado que tiene como
objetivo desarrollar el potencial de las personas,
de manera metdica, estructurada y eficaz,
mejorando de esa manera su desempeo.
Ayuda a desarrollar las
competencias de los
trabajadores.
Ayuda a resolver
problemas de
desempeo.
Aclara plan de
carrera personal.
Fomenta las
buenas relaciones
laborales.
Brinda
oportunidad de
conocer el afecto
Estimula el
autocoaching; el
autodesarrollo.
Importancia del
Potencia el logro de
objetivos de clase
mundial.
Fortifica el
liderazgo
Coaching
en las
organizaciones