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Administrar para Producir
Administrar para Producir
DIRECTORIO
LIC. MIGUEL NGEL CORREA JASSO
Director General
LIC. JAIME A. VALVERDE ARCINIEGA
Secretario General
DR. JOS ENRIQUE VILLA RIVERA
Secretario Acadmico
ING. MANUEL GARZA CABALLERO
Secretario Tcnico
LIC. RICARDO M. HERNNDEZ RAMREZ
Secretario de Apoyo Acadmico
DR. BONIFACIO EFRN PARADA ARIAS
Secretario de Extensin y Difusin
ING. RUBN VILCHIS MELGAREJO
Secretario de Administracin
LIC. FRANCISCO GUTIRREZ VELZQUEZ
Secretario Ejecutivo de la Comisin de Operacin
y Fomento de Actividades Acadmicas
ING. MANUEL QUINTERO QUINTERO
Secretario Ejecutivo del Patronato
de Obras e Instalaciones
NDICE
...........................................
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Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Captulo 1. Qu es la administracin? . . . . . . . . . . . . . . . . .
Las funciones de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Concepto de funcin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La tcnica, funcin primordial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La funcin de produccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Las funciones de apoyo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Funciones financieras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Funciones de seguridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Funciones de contabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Definicin de la administracin . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Caractersticas de la administracin . . . . . . . . . . . . . . .
Funciones administrativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Importancia de la administracin . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Principios de la administracin . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
De la divisin del trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Del equilibrio entre autoridad y responsabilidad . .
De la disciplina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
De la unidad de mando . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
De la unidad de direccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
De la subordinacin del inters particular al inters
general . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
De la remuneracin del personal . . . . . . . . . . . . . . . .
De la centralizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
De la jerarqua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Del orden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
De la equidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
De la estabilidad del personal . . . . . . . . . . . . . . . . . .
De la iniciativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
De la unin del personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Captulo 2. La previsin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Caractersticas de los objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Naturaleza de los objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Situacin del mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Innovacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Productividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Recursos fsicos y financieros . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lucro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Desempeo y desarrollo general . . . . . . . . . . . . . . . .
Desempeo y actitud obrera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Responsabilidad pblica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Planeacin estratgica y planeacin tctica . . . . . . . . .
Anlisis del medio ambiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Investigacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Informacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Diagnstico y pronstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Perfil de la organizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Fijacin de objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Captulo 3. La planeacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Concepto de plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Mtodo del camino crtico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lista de actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Clculo de tiempos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Red de actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Determinacin de la ruta crtica . . . . . . . . . . . . . . . . .
Clculo de la red . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Programa de actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Programas y presupuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Procedimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Polticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Reglamentos de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Captulo 4. La organizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Divisin del trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lo que un organigrama nos indica . . . . . . . . . . . . . . . . .
Criterios para establecer la estructura orgnica . . . . . .
Agrupamiento por funcin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Agrupamiento por producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Agrupamiento geogrfico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Agrupamiento por proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Agrupamiento por cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Agrupamiento por tiempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Agrupamiento matricial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Elaboracin de organigramas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Manual de organizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Definicin de polticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Descripcin de la organizacin . . . . . . . . . . . . . . . . .
Descripcin de puestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Actualizacin de la estructura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Captulo 5. La integracin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Reclutamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Requisicin de personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Polticas de reclutamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Fuentes de reclutamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Seleccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Medios de seleccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Entrevistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Perfil de un empleado productivo . . . . . . . . . . . . . . .
Contratacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Induccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Manual de induccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Capacitacin y adiestramiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Desarrollo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Medios de desarrollo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Separacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Captulo 6. La direccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Autoridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Emisin de rdenes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Delegacin de autoridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Comunicacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Elementos de la comunicacin . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Importancia de la comunicacin . . . . . . . . . . . . . . . .
Comunicacin informal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Motivacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Teora X . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Caractersticas de las necesidades . . . . . . . . . . . . . . .
Necesidades de mantenimiento y de motivacin . . .
Otro punto de vista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Teora Y . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Factores condicionantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
El jefe 9, 9 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Responsabilidades de un supervisor . . . . . . . . . . . . . . .
Capacidad de negociar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Consejos para dirigir mejor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Captulo 7. El control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Fases del control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Necesidad de informacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Razones o ratios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Reportes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ley de Pareto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ejemplos de aplicacin de la Ley de Pareto . . . . . . .
Relacin entre control y previsin . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Coordinacin-participacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
De centros mltiples . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
De mltiples horizontes de tiempo . . . . . . . . . . . . . . .
De estilos diferentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
De variables mltiples . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Organizacional y gerencialmente relevante . . . . . . .
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Investigacin de mercados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Funcin de la investigacin de mercados . . . . . . . . .
Metodologa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Tipos de estudios de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Pronstico de ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Planeacin del producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Definicin del objetivo general . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ciclo de vida del producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Creacin de nuevos productos y servicios . . . . . . . .
Especificaciones del producto . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Publicidad y promocin de ventas . . . . . . . . . . . . . . . . .
Elementos de la promocin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Control del servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Accidentes de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Causas de los accidentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Costos de los accidentes de trabajo . . . . . . . . . . . . . .
Responsabilidad por la higiene y seguridad
industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Control del programa de seguridad . . . . . . . . . . . . . .
Programa de seguridad e higiene industrial . . . . . . . . .
Evaluacin de la situacin actual . . . . . . . . . . . . . . .
Determinar acciones correctivas . . . . . . . . . . . . . . . . .
Guas para el diseo de maquinaria segura . . . . . . .
Proteccin de las instalaciones contra incendio . . .
Educacin y entrenamiento en seguridad . . . . . . . . .
Investigacin de los accidentes . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Estadsticas de accidentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Tiempos de entrega . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Control de produccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Compras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Responsabilidades del departamento de compras .
Nivel de aceptacin de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Inventarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Costo de los inventarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lote econmico de compra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Colocacin del pedido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lote econmico de produccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Caso prctico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ley de Pareto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Caso prctico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Control de materiales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Clasificacin de los almacenes . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Recomendaciones para la operacin del almacn . .
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Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Bibliografa general . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Referencias bibliogrficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Referencias hemerogrficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Leyes, reglamentos, diccionarios y conferencias . . . . . .
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PRLOGO
La idea de realizar el presente trabajo, surgi como consecuencia
de mi incorporacin como profesor a la seccin de graduados de la
Escuela Superior de Comercio y Administracin.
Para cumplir con el requisito acadmico de presentar el examen de grado, deba elaborar un trabajo escrito que demostrara la
capacidad adquirida para resolver un problema relacionado con el
rea de las ciencias administrativas.
En esas circunstancias propuse a las autoridades de la seccin
que se aceptara, como trabajo, la elaboracin de un libro que describiera en forma sencilla los conceptos ms importantes que deben
ser aplicados en una pequea o mediana empresa, para lograr la
administracin eficiente de la produccin, de acuerdo con las siguientes consideraciones:
Existen en nuestro pas miles de pequeas y medianas empresas que constituyen una fuente de empleo muy importante para
gran parte de nuestra poblacin econmicamente activa.
Estas empresas por su origen y caractersticas son dirigidas
por personas que generalmente carecen de los conocimientos formales de la administracin, y por ello los resultados de su gestin
son ineficientes, con el consecuente desperdicio de recursos que
esto implica.
Normalmente las personas que han realizado estudios de administracin ya sea a nivel de licenciatura o de posgrado, tratan de
mejorar su nivel de conocimientos y su ingreso personal, trabajando para las organizaciones pblicas y privadas que pueden pagar
sus servicios, razn por la cual la pequea y mediana empresa no
cuentan con este tipo de profesionales.
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Prlogo
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Prlogo
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tes niveles administrativos adems de otros factores, determinan el nmero y la complejidad de las operaciones. Pero en esencia, las funciones que existen en uno y en otro tipo de organismos
son bsicamente las mismas.
Ambos tipos de instituciones deben establecer sus objetivos,
elaborar sus planes, formular sus programas y presupuestos, determinar su estructura orgnica, definir sus funciones, etc. En otras
palabras, las funciones de prever, planear, organizar, integrar, dirigir y controlar deben de realizarse independientemente del tamao
de la institucin.
Por las razones anteriores, se describen en el libro en forma
sencilla, las funciones ms importantes que de acuerdo con mi experiencia se deben ejecutar en una institucin, para que sta pueda
lograr sus objetivos eficientemente. La explicacin, de cada uno de
los temas est apoyada en una investigacin bibliogrfica de ms
de 100 libros y artculos de revistas, escritos tanto por autores mexicanos como extranjeros.
Siempre que tuve el problema de definir algn concepto, o de
apoyar el tema que estaba desarrollando con la opinin o experiencia de algn autor de prestigio, prefer transcribir la cita correspondiente, incluyndola dentro del propio texto, para evitar
las notas de pie de pgina que en ocasiones distraen al lector del
tema que se est tratando.
Cuando la cita textual tiene una extensin inferior a cinco renglones, se utilizan comillas para indicarlo. Cuando la cita es superior
a este nmero, se utiliza un tamao diferente de letra y prrafos
separados con mayor sangra. Pero en todos los casos se hace la
referencia necesaria, agregando a continuacin del apellido del
autor un parntesis en el cual se anota el ao de la publicacin, una
coma y el nmero de la pgina de donde fue tomada la cita.
En estas condiciones, el lector interesado en comprobar algn
concepto o ampliar la idea que seala el autor de referencia, pue-
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Prlogo
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Finalmente, sera imposible olvidar la ayuda recibida para realizar los estudios de posgrado, as como sus enseanzas y estmulos
por parte de mi maestro, el doctor Alberto Camberos; el trabajo de
mis hijos y esposa que me ayudaron a revisar el manuscrito, as
como el cuidado de Rosa Mora en la mecanografa del trabajo final.
Mayo de 1984
INTRODUCCIN
En mi opinin, nunca como hoy ha sido tan necesaria en nuestro
pas la aplicacin de los conocimientos administrativos. Es la nica posibilidad que tenemos como Nacin de resolver los graves
problemas que todos afrontamos.
Para mencionar nicamente algunas de las manifestaciones
de la crisis que nos agobia, basta leer los principales diarios o escuchar las noticias que se difunden en radio y televisin para enterarnos que:
Somos el pas ms endeudado de la Tierra, ya que debemos ms de 80 000
millones de dlares; que la tasa de inflacin en el ao de 1982 nicamente
considerando los artculos de consumo bsico fue superior al 100%; que
nuestro principal producto de exportacin, el petrleo, tiende a bajar de
precio en los mercados internacionales en tanto que uno de sus derivados,
la gasolina, en menos de un ao aument ms de 6 veces su precio en el
mercado interno; que nuestra moneda se ha devaluado casi un 600% en el
mismo lapso; que para hacer frente a los gastos del gobierno federal, se han
elevado impuestos y el precio de muchos servicios; que no se cuenta con el
capital suficiente para mantener operando la planta industrial del pas, lo
que ya est originando el cierre de algunas empresas y consecuentemente
la elevacin de los ndices de desempleo; que la migracin de la gente del
campo hacia las ciudades lejos de disminuir aumenta con los problemas
que esto origina en el medio urbano que no est preparado para recibir a
estos nuevos habitantes; que se tienen que importar alimentos porque la
produccin interna no es suficiente para satisfacer el consumo, etctera.
Desde luego que no podra decirse con justicia que la nica causa
de todos estos males est constituida por la falta de una formacin
administrativa de los dirigentes de las instituciones pblicas y pri25
26
Nivel de vida
De acuerdo con la Organizacin Internacional del Trabajo OIT (1981,
p.3) por nivel de vida se entiende el grado de bienestar material de
que dispone una persona, clase social o comunidad para sustentarse y disfrutar de la existencia; agregando que las necesidades
esenciales que deben satisfacerse para que el nivel de vida tenga un
mnimo decoroso, son las siguientes:
Alimentacin diaria y suficiente para reparar las energas
consumidas en la vida y el trabajo cotidiano.
Suficiente ropa y calzado para poder estar limpio y protegido contra la intemperie.
Introduccin
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28
Introduccin
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almacenistas, tcnicos de mantenimiento, compradores, personal de oficina, vendedores, auxiliares de contabilidad, contadores, gerentes, etctera.
El nmero de stos y otros tipos ms de empleados, sin embargo, no vara
en forma directa con el nmero de unidades producidas y por eso se conocen como personal indirecto. El hecho de que una empresa duplique o
triplique su volumen de produccin por ejemplo, no significa que se requieran los servicios de dos o tres gerentes generales de la misma.
Veamos ahora el caso de un hospital. El nmero de mdicos y enfermeras
con que cuente la institucin, deber tener una relacin directa con el
nmero de camas y pacientes que puede atender el organismo. Pero los
mdicos y enfermeras no son suficientes, tambin se requieren los servicios
de laboratoristas, instrumentistas, personal de mantenimiento, secretarias, directivos, etc., que apoyen las labores de mdicos y enfermeras. Todo
este tipo de personal sera el personal indirecto.
Finalmente, consideremos una escuela. Dependiendo del nmero de alumnos a los cuales se presten los servicios de enseanza, ser el nmero de
maestros con que la institucin debe de contar; son pues los maestros el
personal directo.
Los directivos, secretarias, pedagogos, mdicos y otro tipo de personal con
que cuente la escuela, constituyen el personal indirecto y sus servicios
deben servir para apoyar las labores de enseanza.
Como podemos observar, los conceptos de personal directo e
indirecto son trminos relativos y de ninguna manera absolutos. El
mdico, que en un hospital sera personal directo, cuando presta
sus servicios en una fbrica, sera considerado personal indirecto,
porque aunque aumente el volumen de produccin y se requiera
contratar mayor nmero de obreros, no por eso se necesitar contar
con ms mdicos, dentro de ciertos lmites.
Ahora bien, para realizar cualquier trabajo directo, se requiere
una cierta cantidad de recursos humanos. La tarea por desarrollar,
el tiempo disponible, as como los recursos tecnolgicos con que se
cuenta, son factores que determinan la fuerza de trabajo directa que
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Productividad
J. W. Kendrick (1978, p. 981) nos dice que: La productividad se
define generalmente como la relacin entre la salida produccin y
cualquiera o todas las entradas (insumos) necesarios para obtenerla, medidos en trminos reales. Agrega que puede medirse para
organizaciones productivas tales como empresas, agencias del gobierno o instituciones privadas no lucrativas, as como para la economa en su conjunto o ciertos sectores particulares.
Introduccin
Productividad =
31
produccin
recursos empleados
32
Introduccin
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PRIMERA PARTE
LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
CAPTULO 1
QU
ES LA ADMINISTRACIN?
38
Fayol (1969, p. 135) observ que si las miles de diferentes actividades que da a da se realizan en una empresa son clasificadas y
ordenadas de acuerdo con su naturaleza y caractersticas, sera
posible distinguir seis grandes grupos de operaciones o funciones
claramente definidas que seran las siguientes:
tcnicas
comerciales
financieras
de seguridad
de contabilidad y registro de informacin
administrativas
Concepto de funcin
Existe en el campo de la administracin un trmino que se utiliza con
frecuencia y es la palabra funcin, entendiendo por ella un conjunto de actividades diferentes entre s, pero similares por el fin
comn que persiguen. Pondremos un ejemplo para aclarar mejor
el concepto:
Consideremos la funcin de compras en una empresa moderna. Es indudable que el personal del departamento de compras tendr que realizar muchas actividades diferentes para cumplir la misma, tratando de proveer
oportunamente y al menor costo posible a la institucin para la cual trabaja, de los productos, materiales y servicios que le son solicitados, necesarios para lograr los objetivos establecidos.
El gerente de compras con la colaboracin de sus subordinados tiene que
obtener especificaciones completas del producto o servicio que debe adquirir; buscar en el mercado quines son los proveedores de estos bienes y
servicios; solicitar cotizaciones de los mismos, evaluar si las cotizaciones o
precios son los justos; solicitar en algunos casos muestras de estos productos para que sean evaluados y se compruebe su correspondencia con las
especificaciones; colocar los pedidos, tramitar las rdenes de pago, crear y
mantener un archivo de proveedores, dirigir a su personal para que realicen las diferentes actividades que tienen encomendadas, etctera.
Qu es la administracin?
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La funcin de produccin
En la actualidad es difcil pensar en la existencia de una institucin que no produzca bienes o servicios, prcticamente todas las
instituciones pblicas o privadas tienen una funcin de produccin, aunque muchas veces sta no sea tan evidente.
TCNICA
C
O
M
E
R
C
I
A
L
F
I
N
A
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I
D
A
D
C
O
N
T
A
B
I
L
I
D
A
D
ADMINISTRACIN
Qu es la administracin?
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42
Centro hospitalario
Despacho de contadores
Supermercado
Empresa constructora
Compaa de teatro
Museo
Imprenta
Saln de belleza
Hotel
Partido poltico
Notara
Equipo profesional de bisbol
Fbrica de televisores
Misin
Tipo de institucin
Tcnicas tipogrficas
Cultura esttica
Tcnica turstica y gastronmica
El derecho
Tcnica deportiva del bisbol
Tcnica electrnica
La medicina
Funcin tcnica
TABLA 1.1. Diferentes tipos de instituciones con la funcin tcnica que hace posible realizar su misin
Qu es la administracin?
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Qu es la administracin?
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Definicin de la administracin
Fayol (1969, p. 138) al preguntarse qu es la administracin, la
defini diciendo que administrar es prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar. A partir de l surgieron una serie de tratadistas
que han intentado definir lo que es la administracin en una o en
otra forma. Presentaremos a continuacin algunas de las definiciones clsicas que existen de dicha ciencia:
George Terry (1980, p. 20): La administracin es un proceso distintivo que consiste en planear, organizar, ejecutar y controlar, desempeado para determinar y lograr los objetivos manifestados,
mediante el uso de seres humanos y de otros recursos.
Isaac Guzmn Valdivia (1967, p. 12): La actividad consistente en
encauzar a varias personas hacia ciertos objetivos o metas da lugar
a la intervencin administrativa. Consiguientemente, administrar
quiere decir dirigir, pero dirigir en sentido social. La administracin
estudia y considera a la direccin social, pero procurando siempre,
invariablemente, que sea una direccin eficaz en el ms alto grado
46
Caractersticas de la administracin
Guzmn Valdivia (1967, p. 10), uno de los tratadistas mexicanos
que se han dedicado al estudio de la administracin, considera que
esta ciencia como campo del conocimiento humano tiene ciertas
caractersticas que es necesario revisar.
En primer lugar, tiene la caracterstica de generalidad, ya que
como hemos sealado anteriormente, la administracin se realiza
en todas las organizaciones independientemente de su tipo y tamao; sera imposible o muy difcil encontrar actividades humanas
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Qu es la administracin?
Controlar
Dirigir
Integrar
Organizar
Planear
Prever
Administracin
Financieras
Seguridad
Contabilidad y
reg. de inform.
Resultados
Comerciales
Productos
bienes y servicios
Funciones de apoyo
Tcnicas
organizadas en donde no fuera necesaria la aplicacin de las funciones de la administracin, que no requieran de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Por lo tanto la administracin es
una ciencia a la que distingue la generalidad.
En segundo lugar la administracin busca que los objetivos se
logren empleando el mnimo posible de recursos; en otras palabras
que su accin sea eficiente y eficaz (vase figura 1.2).
Conviene definir aqu, qu entendemos por estos dos ltimos
trminos, ya que los emplearemos continuamente a lo largo del
presente trabajo. Estos trminos los empleamos en nuestra vida
cotidiana como sinnimo, aunque cada uno de ellos tiene un significado diferente.
J. Price (1972, p. 101) define a la efectividad o eficacia, como el
grado en que un sistema social logra sus objetivos. En cambio el
trmino eficiencia se relaciona con el concepto de productividad,
que tiene que ver con la economa y cuidado con que se emplean los
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Qu es la administracin?
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Nivel
directivo
Nivel
gerencial
Nivel
supervisin
o o oo o o oo o o
o o oo o o oo o o
o o oo o o oo o o
Nivel
operativo
Total de conocimientos
Funcin administrativa
Funcin tcnica o especfica
Funciones de apoyo
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Funciones administrativas
Nos hemos estado refiriendo a las funciones administrativas pero
es necesario mencionar cules son stas. A partir de Fayol que dijo
que administrar era prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar estableciendo de hecho la primera divisin metodolgica para
su estudio, surgieron otros investigadores con diferentes puntos de
vista y otras experiencias, y no obstante que la administracin es
un proceso integral, coherente y lgico, para fines de su estudio y
sobre todo desde un punto de vista didctico, se vio la necesidad de
identificar dentro de este proceso ciertas etapas con caractersticas
Qu es la administracin?
51
Importancia de la administracin
Ahora bien, si la administracin es tan importante en la vida
actual, a qu puede deberse el hecho o circunstancia de que en
los miles de aos que tiene el hombre de vida sobre la Tierra, no
haya sido estudiada formalmente hasta nuestro siglo? Existen
varias razones que revisaremos a continuacin ya que la vida
moderna presenta una serie de peculiaridades que quiz no se
presentaron en pocas pasadas, pero que en la actualidad hacen
indispensable la aplicacin de las tcnicas de la administracin
en prcticamente todos los tipos de organizaciones so pena de
que las mismas fracasen.
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Qu es la administracin?
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Qu es la administracin?
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mente deben de haberse establecido, y esto en la forma ms eficiente posible. Si el padre de familia aplicara en su hogar los conocimientos ms
elementales de la administracin, su familia tendra mayores posibilidades
de desarrollarse sanamente y mejorar, consecuentemente, su nivel de vida.
La administracin no nicamente se emplea en el gobierno, las secretaras
y dependencias del Estado o en las grandes empresas. Esta ciencia se aplica
o debiera aplicarse en todos los grupos sociales organizados: por ejemplo
el pequeo taller que proporciona un servicio de reparacin de automviles o de enseres domsticos; la peluquera; un laboratorio de anlisis clnicos; un negocio que se dedique a la venta de cualquier tipo de bienes de
consumo; la agencia de viajes que proporciona servicios tursticos a sus
clientes; el consultorio de un doctor; la notara que formaliza asuntos que
requieren de fe pblica, etctera.
Aun el equipo deportivo en el cual participamos o que apoyamos como
partidarios tiene que desarrollar como funcin tcnica aquella del deporte
especfico de que se trate, pero debe aplicar todas las dems funciones de
apoyo y fundamentalmente la funcin administrativa para tener posibilidades de lograr el objetivo previsto, con el mnimo de recursos posibles.
As pues, vamos a estudiar qu es o en qu consiste la administracin, comenzando por sealar la importancia de los llamados
principios de la administracin, conceptos generales que Henry
Fayol estableci y que son de validez universal en el mundo de
nuestros das, pero que desafortunadamente son totalmente ignorados por la mayor parte de los administradores, tanto de pequeas como de grandes organizaciones y con mayor frecuencia por
aquellos que prestan sus servicios en organismos del Estado.
Principios de la administracin
Todas las ciencias se apoyan en principios. Entendemos por principio una ley que ha sido establecida como consecuencia de haber
sido probada su validez, y que nos indica que ante determinadas
circunstancias, si los mismos factores se encuentran presentes, el
resultado previsto ser el mismo. Sin embargo, hay que distinguir
la diferencia que existe entre un principio en las ciencias sociales y
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Qu es la administracin?
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acuerdo con la naturaleza de las misiones que se le encomiendan o de los objetivos que se le fijen. Pero desafortunadamente lo
nico que desean obtener la mayora de las personas que aspiran a un puesto de mando es abusar de la autoridad que el puesto representa. Sin embargo, muchos no ven, o no quieren ver la
otra cara de la moneda, o sea la responsabilidad correspondiente a la autoridad recibida.
En otras palabras, cul es el uso o el abuso que se ha cometido
con la autoridad que se tiene? El deseo de ocupar un puesto directivo, por la autoridad que el mismo representa es algo muy humano, pero tambin lo debe ser el responsabilizarse ante los jefes y
subordinados por el empleo juicioso y honesto de la misma.
Fayol nos dice que entre ambos conceptos debe existir equilibrio, ya que si un jefe tiene exceso de autoridad sobre responsabilidad se propicia la dictadura o el despotismo. Si por el contrario, la
responsabilidad exigida es mayor que la autoridad delegada, el
resultado final ser la ineficacia y la ineficiencia.
Reflexionemos ahora: cumplen la mayora de los ejecutivos de
empresas privadas y funcionarios de organizaciones del Estado en
nuestro pas con este principio? La respuesta seria y honesta a esta
pregunta la tendrn seguramente los lectores de este documento.
Yo opino que no. Y es por eso que estamos en una situacin
delicada. El pueblo ignora con base en qu mritos, a qu resultados de trabajo, a qu logros obtenidos (no desde el punto de
vista individual sino desde el punto de vista de las organizaciones para las cuales han servido), es que muchos funcionarios
han ascendido en la jerarqua de las instituciones. Otros, no
podra decirse que ascendieron sino que llegaron improvisadamente sin haber adquirido la madurez, criterio y experiencia que
slo puede proporcionar el desempeo eficaz y eficiente de puestos operativos.
En cuntas empresas privadas y pblicas se da el caso de
que los altos funcionarios tengan como nico mrito para recibir
el nombramiento de un puesto, el de ser hijos del dueo? Meditemos seriamente acerca de las consecuencias de este tipo de deci-
Qu es la administracin?
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No hay nada ms negativo que existan reglas que no se respeten, ya que eso va en detrimento de la armona que debe prevalecer
en la operacin de una institucin, siendo preferible que no se establezca una regla si no se tiene la intencin de hacerla cumplir:
Cuando circulamos diariamente por las calles de la ciudad de Mxico nos
damos cuenta del problema tan agudo que representa el trasladarse de un
lugar a otro, debido a la cantidad de automviles y autobuses que circulan,
pero adems, porque las diferentes avenidas y calles de la ciudad se encuentran saturadas de vehculos que se estacionan en doble y hasta en
triple fila: no obstante que existen letreros que indican claramente la prohibicin de estacionarse.
Cuando se ha tenido la oportunidad de viajar por otros pases y se encuentra un letrero en donde se establece: no estacionarse en ningn momento, eso es lo que significa precisamente: no estacionarse en ningn
momento. Este ejemplo nos ilustra que antes de dictar disposiciones absurdas, se deben primero proveer los medios para que los particulares estacionen sus vehculos en lugares expresamente construidos para tal fin y
despus prohibir el estacionamiento en las calles; ya que es peor que se
establezca la disposicin de prohibido el estacionamiento y que la gente
violando la disposicin, estacionen sus vehculos en las banquetas, porque
simple y sencillamente no hay lugar donde estacionarlos.
Con esto quiero sealar un aspecto muy importante dentro de
la administracin de las organizaciones: si se establecen reglas,
polticas, procedimientos, etc., se debe considerar cul es la situacin de la empresa y analizar si es posible el cumplimiento de estas
disposiciones, y si no se tienen las facilidades para lograrlo, es
preferible no establecer el procedimiento hasta que los encargados
de cumplirlo, efectivamente puedan observarlo.
De la unidad de mando
Fayol (1969, p. 163) nos dice que para una accin cualquiera, un
subordinado no debe recibir rdenes ms que de un solo jefe. En
los cientos o miles de relaciones que cotidianamente se establecen
Qu es la administracin?
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entre los miembros de cualquier organizacin surgen, como es natural, situaciones de tipo conflictivo. Gran parte de estos principios
tratan precisamente de disminuir el nmero de los conflictos al
mnimo, ya que los antagonismos constituyen un problema grave
para la buena marcha de cualquier institucin.
Qu ocurre cuando un jefe que no tiene autoridad directa sobre un empleado de menor jerarqua le da rdenes ignorando al jefe
que se encuentra entre ambos, es decir, al jefe intermedio?
Para empezar hay molestias por parte del jefe que se ve menospreciado o hecho a un lado por la actitud de su superior que no lo
tom en cuenta para dirigirse al subordinado de l. Por otro lado,
en el subordinado que recibe rdenes de quien no debe de recibirlas, existe confusin porque se pregunta, quin es el jefe al que me
encuentro subordinado?
Es frecuente observar que este principio se viola sistemticamente, y lo nico que ocurre como consecuencia de ello es la
ineficiencia. Recordemos que uno de los objetivos que trata de lograr la administracin es aumentar la eficiencia; y para ello se requiere que los jefes que se seleccionen para todos y cada uno de los
puestos en los diferentes niveles sean los adecuados para la funcin que deben supervisar. Si son capaces, debe de tenerse confianza en las decisiones que ellos adoptan, si no, no hay que colocarlos
en esas posiciones.
Si son capaces pero les falta experiencia hay que entrenarlos,
orientarlos, capacitarlos o guiarlos; pero una vez que se les ha dado
una determinada responsabilidad y autoridad deben respetarse
sus decisiones.
Puede ser que en ocasiones, en forma temporal y por ausencia
del jefe intermedio, el jefe de mayor jerarqua se dirija a uno de los
subordinados para darle instrucciones directas, o tambin que por
la naturaleza o lo delicado de estas instrucciones quiera darlas
directamente; pero eso solamente se podr hacer por excepcin y
siempre y cuando se informe al jefe intermedio el porqu de esta
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Qu es la administracin?
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Como dice Fayol (1969, p. 165) las pasiones humanas, la ignorancia, la ambicin, el egosmo, etc.; muchas veces hacen que el
individuo anteponga sus intereses particulares y se olvide de los
objetivos de la organizacin para la cual trabaja, lo cual redunda
en detrimento de las operaciones.
Pero si esta situacin es incorrecta cuando se trata del dueo
que utiliza los recursos de su empresa en su propio beneficio, esta
situacin se convierte en delito que debiera castigarse cuando es un
empleado quien utiliza el puesto para enriquecerse.
Tal es el caso de los jefes de compras de empresas pblicas y privadas, que
en lugar de comprar despus de analizar las mejores condiciones del mercado, otorgan a sus familiares, amigos y conocidos los contratos definitivos, porque con ello van a obtener una ganancia.
O el caso del jefe que contrata para un determinado puesto a personas que
no tienen la menor preparacin, pero que lo hace porque son sus parientes
y en esa forma crea su grupo de incondicionales.
De la remuneracin del personal
Todas las personas que trabajan como empleados en una organizacin, de la mayor a la menor jerarqua, esperan que como consecuencia de su esfuerzo recibirn una remuneracin justa y oportuna
que les permita satisfacer sus necesidades particulares. Y esta
responsabilidad es del jefe directo, que por su relacin cotidiana
con el subordinado, es la persona ms calificada para aquilatar su
desempeo.
Con frecuencia he visto que un jefe se desentiende de esta necesidad de sus subordinados y considera que no es su responsabilidad directa el problema de la remuneracin, manteniendo
indefinidamente al empleado con un sueldo inadecuado; y qu es
lo que ocurre?, si el subordinado es un individuo competente o
capaz busca la forma de cambiarse de esa organizacin para irse a
otra en donde sus servicios sean mejor apreciados.
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El sueldo no lo es todo. Muchas personas trabajan en una determinada actividad, no nicamente por el sueldo que reciben a
cambio, sino porque buscan en el trabajo otros satisfactores de ndole superior. Sin embargo, es fundamental que la persona reciba
la compensacin adecuada por los servicios que est ofreciendo.
En el sector pblico es frecuente observar que las personas que comienzan
a trabajar como empleados en una determinada dependencia no reciben
una remuneracin por su trabajo hasta pasados 6, 12 o 15 meses de trabajo.
Es sorprendente que un funcionario pueda sentirse tranquilo sabiendo que
un subordinado est trabajando sin percibir una remuneracin decorosa.
La remuneracin debe ser justa y oportuna y se deben realizar las modificaciones que sean necesarias en el sistema administrativo de nuestro pas
para lograr que los empleados federales reciban su sueldo oportunamente;
de otra forma se continuar contando con elementos humanos que no son
los mejores para realizar un trabajo, pero que se conforman con la situacin que estn viviendo porque no tienen otra alternativa.
En ocasiones ocurre que por un error del departamento de personal o el de
contabilidad que son los que normalmente realizan los pagos, un subordinado no recibe el da fijado su sueldo correspondiente y cuando el subordinado le pregunta al jefe qu pas?, l responde: mira se no es mi
problema, reclama en personal y all que te lo resuelvan. Es una actitud
negativa por parte del jefe, ya que entre las responsabilidades que l tiene,
est la de vigilar que su personal reciba su sueldo oportunamente.
De la centralizacin
Cuando en un organismo se establecen los diferentes niveles jerrquicos as como la autoridad y la responsabilidad necesarias para
cada puesto, se deben definir claramente sobre qu acciones tiene
autoridad un jefe determinado, y en esto consiste precisamente la
descentralizacin.
Si todas las decisiones dentro de una organizacin tienen que
ser adoptadas por el ejecutivo de ms alto nivel, existe una centralizacin absoluta y resulta que nada se mueve si no es porque lo
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miembros del mismo y obtener resultados imprevisibles. Sin embargo, existen directivos que dedican sus esfuerzos a dividir a su personal, crean rumores, chismes, problemas que permitan para ellos
aplicar aquel viejo adagio de divide y vencers.
Ahora bien, muchas veces esta divisin del personal la puede
realizar el dirigente inconscientemente al dejarse influenciar por
mentiras de personal mal intencionado y tomar decisiones equivocadas; por ello, el jefe debe ser una persona justa, que antes de
tomar una decisin evale adecuadamente el problema sobre el
cual trata de decidir para no cometer una injusticia, porque sta es
otra forma de lograr la divisin del personal.
Tambin se divide el grupo de trabajo otorgando slo a los
empleados favoritos puestos, salarios y prestaciones que no corresponden al esfuerzo realizado en el trabajo y, principalmente, a los
logros obtenidos, por ello el jefe debe ser sumamente juicioso antes
de tomar este tipo de decisiones.
CAPTULO 2
LA
PREVISIN
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La previsin
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La previsin
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Una empresa que no est pendiente de la innovacin tecnolgica puede, en un momento dado, quedar fuera del mercado y ver
disminuida sensiblemente su penetracin en el mismo, y este descuido puede afectar en forma grave la situacin econmica de un
pas.
Pensemos por ejemplo en la industria relojera suiza por excelencia, que
hasta hace unos cuantos aos era la ms importante del mundo; sin embargo, no tuvieron presente el aspecto del desarrollo tecnolgico en el campo
de la electrnica y la microminiaturizacin de los circuitos integrados, y
aos despus, como consecuencia, observamos que esta industria ha sufrido un colapso, y ahora los relojes suizos se han convertido en joyas, ya que
el volumen de ventas que tenan anteriormente, ha pasado a manos de la
industria electrnica japonesa y norteamericana, que tuvieron la visin
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La previsin
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Productividad
Drucker (1966, p. 89) nos dice:
La medicin de la productividad es la base con que se puede medir la
competencia de la gerencia y hacer posible la comparacin entre las
gerencias de distintas unidades dentro de la empresa y de diferentes
empresas. Porque la productividad incluye todos los esfuerzos que
la empresa realiza y excluye todo lo que ella no controla... y la nica
forma de medir este factor crucial es hacerlo por medio de una
medicin de la productividad que muestra cmo se utilizan los recursos y cunto rinden stos.
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Lucro
Nos dice Drucker (1966, p. 96):
La ganancia cumple tres finalidades: mide la efectividad neta y la
solidez de los esfuerzos de un negocio. Es en realidad la prueba final
de las realizaciones del negocio... y la tarea de un negocio consiste en
proveer adecuadamente a la satisfaccin de estos costos de permanecer en el negocio obteniendo una ganancia adecuada, cosa que no
hace un nmero suficiente de negocios. La ganancia asegura el suministro del capital futuro para innovacin y expansin, ya directamente proveyendo los medios de la autofinanciacin con base en
la retencin de ganancias, o indirectamente, proveyendo suficiente
atractivo para la inversin de nuevos capitales en la forma ms
adecuada para los objetivos de la empresa.
La previsin
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ste es un aspecto muy importante que en nuestro medio muchas veces es totalmente descuidado. Conozco el caso de grandes
corporaciones en nuestro pas, que han crecido en forma extraordinaria en los ltimos aos y se encontraron con que no contaban con
gente capacitada dentro de su organizacin para ocupar los diferentes puestos clave de las diferentes empresas que fueron adquiriendo, y como consecuencia de esta falta de previsin tuvieron que
recurrir a personas que no estaban capacitadas y que llevaron rpidamente al colapso a las instituciones para las cuales trabajaron.
La planeacin de los recursos humanos es fundamental para
el adecuado crecimiento y sano desarrollo de una organizacin, ya
que si no se tienen en cuenta estos aspectos las instituciones fracasan. Un ejemplo de lo anterior es el caso de las universidades o
centros de enseanza superior que de improviso se establecen por
decreto en una determinada entidad de la Repblica, sin haber
considerado un aspecto fundamental: no se contaba con profesorado adecuado, y se dedican a improvisar maestros y directivos en
detrimento de la calidad de la enseanza, sin llegar nunca a los
niveles de excelencia que se deben esperar de estas instituciones.
Desempeo y actitud obrera
Peter Drucker (1966, p. 102) expresa:
Nos encontramos mal, empero, cuando tratamos de fijar los objetivos para las realizaciones y la actitud del obrero. No es que este
aspecto sea intangible, pero sabemos hasta ahora demasiado poco
sobre l y operamos principalmente por supersticiones, augurios y
lemas, antes que por conocimiento. Meditar sobre los problemas de
este aspecto y llegar a mediciones significativas es uno de los grandes problemas de la gerencia. El sindicato, por ejemplo, es una poderosa fuerza externa. Puede hundir al negocio mediante exigencias
de salarios y privar a la gerencia del control mediante huelgas. En
consecuencia la gerencia de cualquier compaa sindicalizada necesita objetivos a largo plazo para sus relaciones sindicales. Si deja la
iniciativa de sus relaciones con los obreros enteramente en manos
del sindicato, puede que se le diga que no dirija en absoluto.
La previsin
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Competidores
Presiones
polticas
y sociales
Tecnologa
disponible
Proveedores
Leyes y
reglamentos
INSTITUCIN
Gobierno
Poltica
econmica
Consumidores
Mercado de
capitales
Nivel de
capacitacin
de la fuerza
laboral
Polticas y fuentes de
financiamiento, requisitos, plazos
y costo de los fondos.
Medio ambiente
Poltica y direccin
Productos y procesos
Financiamiento
Medios de produccin
Fuerza de trabajo
Componentes
Elementos
Factor
TABLA 2.1. Factores de operacin para el anlisis situacional de acuerdo con Klein y Grabinsky (1979, p. 100)
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Componentes
Clase, cantidad y procedencia de
materiales, promedio de existencias,
mximos y mnimos, almacenes,
prdidas, materiales de empaque,
etc.
Fabricacin continua o por lotes,
grado de mecanizacin, planeacin y
supervisin de la cantidad y
calidad, mantenimiento, aplicacin
de normas, capacidad de produccin, costo del producto, horashombre trabajadas, salario
promedio por hora, etc.
Potencial de mercados, competencia,
volumen de ventas, precios, plazos y
condiciones de venta, distribucin,
medios de transporte, etc.
Presupuestacin, mtodos de
informacin, contabilidad financiera,
registros estadsticos, estudios
contables, etc.
Elementos
Factor
Suministros
Actividad productora
Mercadeo
Contabilidad y estadstica
TABLA 2.2. Factores de operacin para el anlisis situacional de acuerdo con Klein y Grabinsky (1979, p. 100)
90
Administrar para producir
La previsin
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la propia empresa en forma de archivos, reportes, estados financieros, registros de transacciones efectuadas, estadsticas, etctera.
En otras ocasiones la informacin puede obtenerse en organismos pblicos y privados que cuentan con estadsticas, registros,
ndices, tendencias, etc. Entre estos organismos se encuentran las
secretaras de Estado, las cmaras industriales y de comercio, asociaciones de fabricantes y profesionales, dependencias descentralizadas, organismos del sector financiero, centros de investigacin,
agrupaciones laborales, etctera.
Otra valiosa fuente de informacin son las bibliotecas y
hemerotecas que en libros, manuales, revistas, diarios, memorias,
etc., contienen los datos, cifras, grficas y normas, requeridos para
realizar el diagnstico y pronstico del problema motivo de estudio.
Ahora bien, cuando la informacin que se necesita no se encuentra en estas fuentes, en ocasiones es necesario realizar encuestas, ya sea mediante cuestionarios o entrevistas que se efectan
entre el pblico en general, especialistas de una materia, personal
de la empresa, consumidores, fabricantes, distribuidores, profesionales, empresarios o el tipo particular de personas que se considere
que pueden aportar la informacin.
No debe descuidarse en esta etapa el costo y el tiempo necesarios para obtener la informacin, ya que en ocasiones por ignorar
estos factores se desperdician intilmente los recursos de la empresa,
todo por falta de una planeacin inteligente de estas actividades.
Ahora bien, los datos, cifras, nmeros o ndices obtenidos se
constituirn en informacin cuando, una vez recopilados, son ordenados, clasificados y analizados; es necesario con frecuencia
emplear tcnicas estadsticas o modelos matemticos para determinar tendencias, obtener factores de correlacin, estimar
confiabilidad de las predicciones o porcentajes de error.
Es importante que esta labor sea realizada por personas con
conocimientos y experiencia, con el fin de obtener los mejores resul-
92
La previsin
93
Factor
Vf 1
m2-1
m1-1
Vp
tp
m1-2
m1-3
ti
m2-2
Vf 2
m2-3
ti
Vf 3
tf
Tiempo
94
Los valores ml-l ml-2 ml-3 m2-1 m2-2 y m2-3 nos representan las metas
que nos conducen al resultado final. Generalmente cuando queremos lograr un cierto objetivo, no se obtiene de inmediato, el cambio
es gradual y se requiere emplear recursos de todo tipo adems de
trabajo para convertir en realidad lo que al principio slo era una
idea.
Perfil de la organizacin
Como es fcil de comprender, ninguna institucin o empresa puede ser descrita en trminos de un nico factor que represente su
medio ambiente, interno y externo, y por otro lado, como se mencion anteriormente, la naturaleza de los objetivos que deben fijarse de
acuerdo con P. Drucker es muy variada.
Por tal motivo es recomendable el tratar de representar en forma grfica cul es el perfil actual de la organizacin que se obtendra si cada uno de los factores se pudiera medir. Esto se debe a que
ciertos factores no pueden ser evaluados cuantitativamente, ya que
en ocasiones se trata de aspectos intangibles o subjetivos.
Si observamos la figura 2.3, se muestra una idea de lo anterior,
en donde a manera de ejemplo cada uno de los factores considerados se descomponen en sus elementos y componentes, asignando a
cada uno de los mismos un valor relativo que en ocasiones puede
ser perfectamente medido y en otras ms, nicamente ser estimado de acuerdo con una escala de valoracin.
Al unir los puntos correspondientes a cada valor se tendra un
perfil actual de la organizacin en una fecha determinada. El siguiente paso consistir en establecer cul sera el valor futuro deseable para cada factor o elemento y unirlos con otro tipo de lnea,
obtenindose as el perfil futuro de la organizacin.
Este procedimiento ayuda a establecer los objetivos y metas especficos a lograr en un tiempo determinado, indicado por la diferencia entre el valor presente y futuro para cada elemento o factor.
La previsin
FACTOR
Valor
1
Relativo
3
95
Medio ambiente
Fsicos
Polticos
Sociales
o
o
o
o
Administracin
Objetivos
Planes
Programas
Polticas
o
o
Financiamiento
o
Fuentes de financiamiento
Crdito
Cobranzas
Retorno sobre la inversin
o
o
o
Fuerza de trabajo
Tcnicas de reclutamiento
Seleccin
Rotacin de personal
Adiestramiento
o
o
o
o
o
Escala de valoracin
Actual
Futura
Fecha
0
1
2
3
4
Sin importancia
Poca importancia
Regular importancia
Importante
Muy importante
96
Con toda seguridad existirn elementos y factores que, al realizar el diagnstico, se tendr conciencia que deben ser modificados
para lograr en el futuro un mejor funcionamiento de la institucin,
pero que por el momento no pueden ser considerados por los recursos que se necesitan para mejorarlos.
Eso no importa, todas las instituciones sufren del problema de
no contar con los recursos econmicos, tecnolgicos o humanos
necesarios para optimizar sus operaciones, pero el hecho de reconocer en una fecha determinada cules son sus carencias y necesidades ya representa un gran avance.
Fijacin de objetivos
El momento de la verdad para el ejecutivo es cuando tiene que
tomar decisiones y, como algunas personas sealan, es el momento
en que se separan los nios de los hombres. En efecto, el hombre
que dirige una organizacin y que es responsable de sus actos,
tiene que actuar con conocimiento de las consecuencias que una
mala decisin puede tener para la misma.
El ejecutivo se puede enfrentar a mltiples problemas por resolver y para cada uno existirn diferentes alternativas; por lo tanto deber decidir cules son los que requieren de una atencin
inmediata y cules pueden esperar un poco ms de tiempo.
ste es un problema de prioridades, que slo el que toma las decisiones puede establecer. Sin embargo, existen diferentes tcnicas para
ayudarlo y entre las ms conocidas est la llamada Ley de Pareto.
Como se ver en el captulo sptimo, la Ley de Pareto, llamada
as en honor del economista italiano que la estableci, permite separar dentro de un conjunto de cosas, ideas, planes, trabajos, tareas, etc., lo poco vital de lo mucho trivial. Y eso es un gran avance,
ya que muchos ejecutivos se pierden materialmente realizando un
cmulo de tareas que por su mnima importancia no se justifican,
soslayando aquellas que son definitivas para el futuro de la organizacin.
CAPTULO 3
LA
PLANEACIN
Una vez realizada la previsin, la siguiente funcin que debe realizar el administrador consiste en planear cmo realizar o lograr
mediante el esfuerzo de su equipo de trabajo, los objetivos que se
han establecido.
En la figura 3.1 se representa esquemticamente esta funcin y
observamos que, como datos de entrada, tenemos la especificacin
completa de lo que se desea lograr, o sea los objetivos. Asimismo,
como resultado de la planeacin obtendremos: planes, programas,
presupuestos, procedimientos y polticas.
Es necesario sealar que, aunque la funcin de planear es de
naturaleza administrativa, las actividades relacionadas especficamente con la elaboracin de los planes son de tipo tcnico. En
efecto, la participacin de personas con experiencia en tcnicas de
planeacin es indispensable en los grupos de trabajo que tengan
como responsabilidad elaborar los planes, ya que deben orientar a
los tcnicos especialistas de la materia de que se trate a ordenar y
encauzar su labor.
Tal vez sea mejor aclarar la idea anterior con algunos ejemplos:
Supongamos que el objetivo que se ha establecido sea la construccin de un
edificio. sta es una actividad tcnica que requiere fundamentalmente de
la aplicacin de los conocimientos que poseen los ingenieros civiles; razn
por la cual este tipo de profesionales debern de participar activamente en
la realizacin de los planes necesarios en colaboracin con expertos en las
tcnicas de planeacin.
97
98
01
Programas
02
Planeacin
03
----------------
Presupuestos
Procedimientos
Polticas
0n
La planeacin
99
Concepto de plan
Veamos ahora qu es lo que entendemos por la palabra plan. En el
captulo anterior establecimos las actividades que se requieren para
poder fijar un objetivo; en otras palabras, lo que queremos lograr.
Ahora bien, lograr ese objetivo va a requerir el empleo de recursos
de todo tipo: humanos, materiales, de capital, tiempo, tecnologa,
etc.; pero fundamentalmente va a requerir trabajo de todo tipo, es
decir, muchas actividades realizadas por diferentes personas que
colaboren en forma coordinada.
El diagnstico nos sirvi para determinar dnde estamos y la
definicin del objetivo para indicamos a dnde queremos llegar.
Sin embargo, existen varios cursos de accin o caminos que nos
pueden conducir al mismo sitio; cada una de estas alternativas
seguramente tendr ventajas o inconvenientes y unas sern ms
eficientes o ms costosas que otras.
Una posibilidad (incorrecta desde el punto de vista administrativo) sera comenzar a trabajar, avanzar en la direccin que a
primera vista nos parece la correcta y posiblemente algn da llegaremos adonde nos habamos propuesto, a un costo seguramente
mayor. Esta solucin que es la que siguen muchos, la mayor parte
de las veces falla, porque a medida que avanzamos lo que habamos previsto ha cambiado y surgen imprevistos a los cuales no
estamos preparados para hacerles frente.
La otra solucin consiste en elaborar un plan, es decir, una
lista completa de todas las tareas que consideramos ser necesario
ejecutar. Esta actividad es muy importante porque nos obliga a
pensar por adelantado todo lo que debemos realizar, y es ms fcil
al tenerlo todo por escrito, analizar qu nos falta, qu hemos omitido, qu no necesitamos, etctera.
Adems se debe solicitar la colaboracin de los subordinados
para que aporten ideas, ayuden a revisar si la lista de actividades
100
La planeacin
101
adelante este nmero ser sustituido por otro que es el que definitivamente utilizaremos para designar cada actividad. En las pginas siguientes se explicar cmo se obtiene el nmero definitivo.
En tercer lugar, procederemos a colocar a la derecha de la lista
de actividades una columna que denominaremos de secuencias y en
ella anotaremos el nmero de las actividades que ser posible realizar, cuando la actividad que estamos considerando se encuentre
totalmente terminada. En otras palabras, cuando una tarea se termina, una, dos o ms actividades se pueden empezar a realizar
simultneamente o no; y este anlisis lo haremos para cada una de
las actividades que siguen o que se encuentran en secuencia, los
debemos anotar en el rengln correspondiente a cada una de las
actividades de la lista.
Si las primeras actividades se inician simultneamente en este
caso particular, ser necesario considerar una actividad cero o de
inicio.
Clculo de tiempos
Esta actividad consiste en estimar el tiempo que se considera necesario para realizar cada una de las actividades. Se pide a cada uno
de los colaboradores o contratistas que realizarn el trabajo, que de
acuerdo con su experiencia en la ejecucin de actividades similares estimen, para cada una de ellas, tres tiempos.
1. Un tiempo normal tn considerando que todo se realizar en
condiciones normales.
2. Un tiempo ptimo to suponiendo que el trabajo no tendr la
mnima demora en su realizacin.
3. Un tiempo psimo tp con la suposicin de que por circunstancias fuera de nuestro control, la realizacin de la actividad se demorar.
102
Secuencia
t0
tn
tp
Eventos
iniciofinal
La planeacin
103
104
Actividad B
Actividad 1
Actividad A
1
Evento 1
Actividad 1
2
Evento 1
La planeacin
105
INCORRECTO
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
CORRECTO
Actividad 1-2
Actividad 1-3
Actividad 1-4
FIGURA 3.4. Cuando varias actividades tienen nodos inicial y final comunes,
se deben utilizar actividades ficticias
Actividad 1
Actividad 3
Actividad 4
5
Actividad 6
Actividad 5
Actividad 7
7
FIGURA 3.5. Varias actividades pueden iniciarse o terminar en un evento comn. Obsrvese que no existe liga entre los
nodos 5 y 7, lo cual es incorrecto
Actividad 2
Actividad 2
Actividad 1
Actividad 1a
2
Actividad 2
Actividad 1b
CORRECTO
FIGURA 3.6. La actividad 1 se divide en dos para permitir el inicio de la actividad 2. Se crea para ello un nodo adicional
INCORRECTO
108
La planeacin
Actividad 1
Actividad 2
109
4
Actividad 3
Actividad 4
FIGURA 3.7. Bucle o crculo vicioso, originado por una secuencia incorrecta
de las actividades
g) Al terminar de dibujar una malla debe revisarse que no queden actividades sueltas, como ocurre en el caso de la actividad cuatro de la figura 3.5 que no tiene liga con el evento
final. Si como ocurre en este caso, no existe ninguna actividad en secuencia despus de la actividad cuatro, sta debe
dibujarse hasta el evento siete y desaparecer el nodo nmero
cinco. Esto dara como resultado una nueva numeracin de
eventos. En otras palabras, la red debe necesariamente tener
un evento inicial y uno final.
Rellenar
Cavar
Colocar
tubera
Rellenar
Cavar
Cavar
Cavar
Cavar
Colocar tubera
Colocar tubera
Colocar tubera
Rellenar
Rellenar
Rellenar
Colocar
tubera
10
Rellenar
FIGURA 3.9. Planeacin de actividades en paralelo; imposible por las condiciones del problema
Seccin C
Seccin B
Colocar
tubera
Seccin A
Cavar
10
Cavar B
Cavar A
2
3
Cavar C
Colocar
tubera B
Rellenar A
Colocar
tubera C
Colocar
tubera A
Rellenar C
Rellenar B
10
112
La planeacin
113
Secuencia
tn
to
tp
Eventos
Inicio-Final
1
2,3,4
5,9
11,13
13
6,8
7
10
12
12
14
-
3
4
5
3
2
4
5
5
4
3
5
6
1
16
2
2
4
2
1
2
2
4
2
2
2
4
1
8
4
6
12
4
3
6
8
12
6
4
8
14
1
18
3
4
6
3
2
4
5
6
4
3
5
7
1
15
1-2
2-3
2-4
2-5
3-6
6-8
8-11
6-9
3-7
11-12
4-9
9-12
5-10
10-12
=0
=0
=3
=3
=7
= 10
3
4
3
=9
=9
5
2
11
5
=9
= 12
6
=9
=9
8
6
6
4
13
= 13
= 17
10
= 15
= 18
= 10
= 10
7
5
15
14
12
7
11
= 18
= 22
2
4
10
3
= 25
= 25
2
4
9
4
= 11
= 25
12
114
Administrar para producir
La planeacin
115
116
cada una al TRI el nodo adonde convergen y se anota como TRI del
nodo la cantidad menor. Vase la figura 3.13.
Clculo de los TPI y TRI
Para determinar la duracin total de un proyecto se asigna como
TPI para el nodo inicial el valor de cero y se procede a calcular
los TPI para todos los nodos hasta llegar al nodo final. A continuacin la cifra obtenida como TPI, para este nodo final, se adopta
como TRI para el mismo.
El siguiente paso consiste en calcular los TRI para todos los
nodos, procediendo del nodo final al nodo inicial, en donde se
tendr que obtener como TRI el valor de cero.
Teniendo en cuenta las consideraciones anteriores, procederemos a calcular los TPI y TRI para cada nodo en la malla que aparece
en la figura 3.11 y escogeremos como ejemplo, para el clculo de los
TPI los nodos 4, 5, 9 y 12.
En el nodo 4 nicamente converge la actividad 2-4 por lo que sumaremos
al TPI = 3 del nodo 2, el tiempo 6 de dicha actividad, obtenindose como
TPI del nodo 4 el valor de 9.
En el nodo 5 convergen dos actividades: la 2-5 y la ficticia 4-5. La actividad 2-5 tiene en su nodo inicial un TPI = 3, sumndole las 3 unidades de
duracin de la actividad, obtenemos un valor de 6. Como tambin converge la actividad 4-5 que tiene en su nodo inicial un TPI = 9, tenemos que
sumar a esta cantidad el valor de 0, ya que la actividad es ficticia y obtenemos un valor de 9. Por lo tanto, como se seal anteriormente, se anota
como valor de TPI para el nodo 5 el valor mayor, o sea 9.
En el nodo 9, convergen las actividades 6-9 y la 4-9. El TPI del nodo 6 es
9, ms 6 unidades de duracin de la actividad 6-9, obtenemos un valor
TPI de 15 para el nodo 9, el cual anotamos definitivamente ya que considerando la actividad 4-9 obtendramos 14.
Por ltimo en el nodo 12 adonde convergen cuatro actividades, obtenemos
como TPI el valor de 25 que es mayor que 22, 21 y 11.
La planeacin
117
TPI = 11
TPI = 5
6
5 + 6 = 11
TPI = 4
12
TPI = 16
TPI = 7
6
4 + 12 = 16
7 + 6 = 13
12 + 1 = 13
TPI = 12
1
Figura 3.12. Clculo de los TPI (tiempo ms prximo de inicio)
TRI = 17
TRI = 25
25 - 8 = 17
6
TRI = 31
3
TRI = 11
31 - 6 = 25
23 - 3 = 20
19 - 8 = 11
TRI = 23
8
Valor menor
TRI = 19
118
La planeacin
119
Programa de actividades
La informacin contenida en la figura 3.11 es necesario que sea
representada en una grfica de Gantt o grfica de barras como la
que se muestra en la figura 3.14. Recibe este nombre en honor de
Henry L. Gantt, que fue el primero en representar en esta forma
diferentes actividades para su programacin y control visual.
En la figura 3.14 podemos ver que aparecen seis columnas con
la informacin siguiente: en la primera columna de izquierda a
derecha aparece el nmero original de las 14 actividades; esta informacin es til para la explicacin que estamos haciendo, pero
puede eliminarse ya que como habamos dicho anteriormente desde el momento en que se numeraron los nodos, cada actividad ya
qued debidamente identificada. Esta informacin se muestra en la
tercera columna.
En la segunda columna se anotar una breve descripcin de la
actividad.
La cuarta columna nos muestra con barras ashuradas las
cuatro actividades crticas en un calendario que representa 25 das
hbiles para la ejecucin del plan. Asimismo, se muestran con barras en blanco, las dems actividades de acuerdo con las fechas
disponibles para su ejecucin, obsrvese que la actividad 4-5 que es
ficticia, no aparece ya en el programa.
En general se deben utilizar en forma conjunta la red y la grfica de Gantt, ya que en esta ltima no es evidente la interrelacin
entre las actividades. Por ejemplo, para poder comenzar la actividad 9-12 el da 16, deben estar concluidas las actividades 6-9 y 4-9;
para estar en condiciones de iniciar la actividad 5-10 el da 10,
deben estar terminadas las actividades 2-5 y 2-4, etctera.
En la quinta columna de izquierda a derecha se anotarn los
recursos que se estimen necesarios para la ejecucin de cada actividad, en el tiempo que se ha previsto. Estos pueden ser de diferente
naturaleza, materiales, mano de obra especializada, maquinaria,
herramientas, renta o contratacin de un servicio externo.
11
10
12
14
13
1-2
24
-
37
-
49
-
11-12
8-11
68
-
9-12
69
-
36
-
23
-
25
-
10-12
5-10
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
Actividades crticas
Actividades no crticas
321
321
321
321
321
321
3 1
321
321
321
2
21
21
21
21
21
21
21
321 21
321
321
321
321
321
321
321
321
321
321
321
321
321
21
21
21 21
21
21
21
21
21
21
21
21
21
21
21
21
21
21
21
21
21
21
21
21
21
21
21
21
21
21
21
21
21
21
21
21
21
21
La previsin
121
Programas y presupuestos
Podemos ver que hemos establecido los principales pasos para obtener tres de los instrumentos de la planeacin: planes, programas
y presupuestos. En efecto, un plan es una lista completa de las
actividades necesarias para lograr un objetivo determinado y en el
cual se muestran las secuencias e interrelaciones entre estas actividades.
Cuando al plan se agregan los tiempos de duracin de las actividades y se obtienen las fechas reales en que deben de ser ejecutadas para terminar el proyecto en una fecha precisa, obtenemos el
programa.
Finalmente, cuando cuantificamos en unidades monetarias el
costo particular de realizacin de cada una de las actividades y las
sumamos de acuerdo con las fechas previstas, obtenemos el costo
total de lograr el objetivo, lo que se conoce como presupuesto.
Veamos ahora la importancia que tiene la planeacin como
funcin administrativa. Nos obliga a pensar por anticipado, antes
de que las cosas ocurran: qu necesitamos hacer, cundo lo realizaremos y cunto nos costar. Adems, existen diferentes formas o
cursos de accin que pueden seguirse para lograr el mismo objetivo, y mediante estas tcnicas podemos estimar con anticipacin lo
que puede hacerse y determinar qu es lo que ms nos conviene.
Otra de las ventajas de la tcnica que hemos estudiado es que
desde el momento de planear, establecemos el medio de controlar la
ejecucin de las actividades en caso de que el plan se realice. Ibarra
122
Fecha
calen
dario
(1)
Tarea
programada
(2)
Tarea
reali
zada
(3)
Acumulada
(4)
Supervisor
Ejecutor
Diferencia
entre
(2) y (3)
Firma observ.
Responsable
Tomada
Medida
TRABAJO A REALIZAR: (Descripcin completa de la actividad, indicando unidades de medida, volmenes, etc.)
UNIDAD DE TIEMPO EMPLEADO EN LA RED: (Das, semanas, decenas, meses, etc.)
SUPERVISOR:
RESPONSABLE:
ACTIVIDAD nm. _____ DE LA RED PRINCIPAL ______ RED DEL SUBSISTEMA ____ HOJA ____ DE ____
La planeacin
123
124
Procedimientos
Dentro de la operacin cotidiana y regular de cualquier organismo
social existen conjuntos de actividades que es necesario realizar
rutinariamente, una y otra vez. Por ejemplo, para comprar, contratar personal, elaborar las nminas, promover al personal, tramitar
un pedido, realizar inventarios, autorizar inversiones, obtener material de los almacenes, autorizar gastos de viaje, reportar la produccin diaria, solicitar la reparacin de una mquina, etctera.
A estos conjuntos de actividades en secuencia, en cuya ejecucin participan generalmente personas de diferentes departamentos, oficinas o secciones se les conoce con el nombre de
procedimientos. De hecho, un procedimiento es un tipo particular
de plan, cuya realizacin es de tipo repetitivo o recurrente, generalmente con la intervencin de personal de nivel operativo.
En estos casos, con objeto de evitar improvisaciones y prdidas
de tiempo, es preferible invertir el tiempo que sea necesario en estudiar cul es la mejor forma de hacer las cosas, qu tipo de informacin se requiere, qu machotes, reportes o formas son
convenientes, qu personas de acuerdo con su puesto de trabajo
deben participar, cul debe ser la secuencia de actividades, con qu
frecuencia o en qu casos se requiere la ejecucin de las actividades, entre otras, y elaborar el procedimiento correspondiente.
La planeacin
125
Recordemos que la administracin eficiente se realiza mediante el esfuerzo de otros y por lo tanto las acciones se deben dirigir
teniendo esto en cuenta. Asimismo, si se vigila la aplicacin del
procedimiento se logra fluidez en la realizacin de actividades cotidianas as como congruencia entre las diferentes acciones, detectar
problemas, obtener informacin, asignar responsabilidades, disminuir la prdida de tiempo y recursos, administrar por excepcin,
coordinar los esfuerzos, cuantificar cargas de trabajo, determinar el
perfil de los puestos, etctera.
Pero as como estos instrumentos sirven para lograr lo anterior,
tambin pueden constituir un obstculo para ello, ya que un procedimiento puede tener utilidad en el momento en que se establece,
pero pasado el tiempo, cuando las circunstancias cambian, debe de
ser revisado y modificado de acuerdo con los nuevos problemas
que se presenten.
Y si esto no ocurre la organizacin se ve afectada. Existen personas que sienten por los procedimientos la misma veneracin que
en la antigedad se tena por el becerro de oro y son incapaces de
aplicar su criterio. Desde luego que el personal operativo debe seguir los procedimientos, y los directivos deben vigilar que se cumplan; pero cuando un procedimiento lejos de ayudar dificulta la
accin, debe de ser modificado, actualizado o sustituido a la luz de
las nuevas circunstancias. Recordemos que existe un dicho que
expresa que siempre hay una mejor manera de hacer las cosas.
Es primordial que los procedimientos se establezcan por escrito y conveniente que incluyan los objetivos o antecedentes, las polticas relativas, una grfica en donde se muestren todas las
actividades que regularn las formas o documentos de trabajo que
sern utilizados, el nmero de copias de cada documento, instrucciones detalladas para el llenado de las formas, su distribucin, las
acciones que cada involucrado en el procedimiento debe de realizar, etctera.
Existen smbolos utilizados por los ingenieros industriales para
la elaboracin de diagramas de flujo o de proceso, que en aos
126
recientes se han utilizado con mayor frecuencia en la representacin grfica de todo tipo de procedimientos, los cuales se muestran
en la figura 13.2.
Es conveniente que dentro de la empresa exista una dependencia o persona que tenga entre sus responsabilidades el control de la
existencia de procedimientos, la vigencia de ellos, autoridad para
su establecimiento, emisin o supresin, etc.; ya que tambin existe
la tendencia a llenarse de procedimientos y llega un momento en
que la organizacin se convierte en un organismo burocrtico en
donde se limita la iniciativa y nada se hace si no existe el procedimiento correspondiente.
Esto, como otros aspectos de la administracin es cuestin de
criterio y de grado. Tan negativa es su inexistencia como la abrumadora cantidad de procedimientos.
Polticas
Toda organizacin para operar adecuadamente requiere de un sistema jurdico que establezca por anticipado lo que se puede y lo que
no se puede hacer.
En este sentido Reyes Ponce (1973, p. 169) dice que una norma
es un sealamiento imperativo de algo que ha de realizarse ya sea
en lo general o en lo particular. Cuando estas normas se refieren a
casos especficos reciben el nombre de reglas, en cambio cuando se
refieren a situaciones de tipo general se conocen como polticas.
Las organizaciones, para funcionar, requieren fundamentalmente de seres humanos. Ellos constituyen la diferencia entre las
organizaciones que tienen xito y entre aquellas que fracasan. Todos los dems factores de la produccin como son recursos tecnolgicos, materiales o financieros son utilizados, transformados,
desperdiciados, seleccionados y desarrollados por los humanos.
Consecuentemente la administracin se realiza con y para los
humanos; sin embargo hay que reconocer que los humanos tienen
La planeacin
127
Recordemos que una de las caractersticas de la administracin es la delegacin, o sea, hacer a travs de otros. El que delega
est facultando a alguien para que acte en su lugar y representa-
128
La planeacin
129
130
beneficio social: seguros de vida y accidentes, reclutamiento y seleccin de personal, condiciones de trabajo, etctera.
Mercadotecnia: lnea de productos, estandarizacin, artculos lder,
mezcla, canales de distribucin, expansin de territorios, relaciones
con clientes, condiciones de venta, descuentos, incentivos, promociones, publicidad, entrenamiento de ventas, etctera.
General: tramo de control, salarios, bonos y beneficios, investigacin y desarrollo, estructura organizacional, promocin y remocin
de personal ejecutivo, construccin de planta y expansiones.
Reglamentos de trabajo
La Ley Federal del Trabajo (1978, p. 119), en su captulo V, artculos
422 al 425, establece las caractersticas que debe tener este documento que rene las disposiciones que son obligatorias para patrones y trabajadores en todo centro de trabajo.
Lamentablemente, existen muchas pequeas organizaciones
en donde no se han tomado la molestia de elaborar su propio reglamento, y en esas condiciones, los trabajadores, tanto ejecutivos como
personal operativo, ignoran cules son las disposiciones generales
que deben respetar y hacer respetar.
Lo conveniente es que estas reglas sean establecidas despus
de un anlisis cuidadoso de las acciones o actividades que deben
regular y no se conviertan en un obstculo para la adecuada realizacin de las actividades previstas.
El reglamento y su contenido debern ser motivo de revisiones
peridicas que sirvan para adecuarlo a las cambiantes circunstancias en que se desenvuelve un negocio, en forma tal, que siempre se
encuentre actualizado. Generalmente esta tarea corresponde al departamento encargado de administrar las relaciones laborales.
CAPTULO 4
LA
ORGANIZACIN
132
La organizacin
133
EMPRESA X, S. A.
Nmero
Descripcin de
de actividades
Subfunciones
Plan
1
.
.
.
.
.
.
.
Plan
14
.
.
.
.
.
.
.
.
Plan
N
1 .................................
...................................
27 Determinar canales distribucin
...................................
38 Realizar publicidad
...................................
53 Promover venta
...................................
n..................................
...................................
1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
...................................
8 Investigar mercados
...................................
21 Especificar producto
...................................
58 Elaborar pronstico ventas
...................................
n Vender producto
...................................
...................................
...................................
Procedimiento
1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3
...................................
.
15 Llenar pedidos
.
...................................
.
21 Entregar mercanca
.
...................................
Procedimiento
n . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
18
1..... ............................
.
...................................
.
9 Entregar facturas a finanzas
.
...................................
.
14 Elaborar folletos promocionales
.
...................................
.
n.... .............................
.
...................................
Mtodo 16
1.................... .............
.
...................................
.
...................................
.
7 Elaborar resumen ventas
.
...................................
.
...................................
.
n..... ............................
.
...................................
.
...................................
Mtodo N
1......... ........................
.
...................................
.
...................................
.
11 Tramitar pago publicidad
Total de
actividades
Funciones
..................
..................
Ventas
..................
Publicidad
..................
Ventas
..................
..................
..................
..................
..................
Inv. Mercados
..................
Planeacin prod.
..................
Inv. Mercados
..................
Ventas
..................
..................
..................
..................
..................
Ventas
..................
Almacn
..................
..................
..................
..................
Ventas
..................
Publicidad
..................
..................
..................
..................
..................
..................
Ventas
..................
..................
..................
..................
..................
..................
..................
..................
Publicidad
............
............
Comercial
............
Comercial
............
Comercial
............
............
............
............
............
Comercial
............
Comercial
............
Comercial
............
Comercial
............
............
............
............
............
Comercial
............
Comercial
............
............
............
............
Comercial
............
Comercial
............
............
............
............
............
............
Comercial
............
............
............
............
............
............
............
............
Comercial
134
La organizacin
135
Niveles
Funcin
Subfuncin
Operativo
Planeacin
del
producto
Publicidad
Investigacin
de
mercados
Comercial
Ventas
136
Administrar para producir
La organizacin
137
los problemas de comunicacin, ejecucin y control. Y esto conduce a la creacin de instituciones burocrticas.
No existe uniformidad en la designacin o ttulo que reciben
las personas que desempean los diferentes puestos de trabajo en
una organizacin de acuerdo con su jerarqua, y de hecho, cada
empresa acostumbra establecer sus propios puestos; sin embargo
los ms comunes son los que se muestran en la tabla 4.2. Esta relacin no indica una correspondencia entre los ttulos o puestos entre una empresa privada y una secretara de Estado, ya que son
instituciones completamente diferentes entre s, pero nos sirve para
darnos una idea de los diferentes niveles jerrquicos.
d) El organigrama nos indica los canales formales de comunicacin existentes en una organizacin.
TABLA 4.2. Denominaciones ms utilizadas para designar a los responsables de las unidades administrativas
Empresa privada
Secretara de Estado
Secretario
Subsecretario
Oficial mayor
Director general
Gerente de divisin
Gerente de departamento
De oficina
Supervisores
Personal operativo-empleados
Subdirector
Jefe de departamento
Jefe de oficina
Jefe de seccin
Jefe de mesa
Personal operativo-empleados
138
Por estos canales fluyen rdenes, polticas, indicaciones, instrucciones, procedimientos, etc., de los niveles superiores a los inferiores. Y de los niveles inferiores a los superiores: reportes,
sugerencias, quejas, etctera.
Cualesquiera que sean los medios y herramientas de la comunicacin, sta tiene un objetivo: el intercambio de informacin, ideas,
actitudes, pensamientos y opiniones. El requisito de tal intercambio
en el entendimiento. Becker (1970, p. 4-25).
La organizacin
139
140
periencia en la actividad y desarrolla capacidad para realizar. El conflicto con otros grupos dentro de la organizacin es frecuente, debido a que cada grupo desea esencialmente el lograr sus propios
objetivos. Cada grupo funcional tiende a ser bastante egocntrico.
La organizacin funcional enfrenta dificultades conforme el nmero
de productos y el nmero de mercados se multiplica y el proceso de
coordinacin se hace ms y ms crtico. En esta etapa de la evolucin
de una empresa se escuchan quejas acerca del nmero de reuniones
y juntas, la demora en la toma de decisiones y la dificultad para
designar responsabilidades.
La alta administracin de los grupos funcionales a menudo observa
que los mismos no mantienen el inters total de la empresa en mente. Y sta es la conducta previsible. Se espera de cada funcin una
contribucin a las utilidades de la empresa; sin embargo, ninguna
puede ser totalmente responsable por el logro de las mismas.
La funcin de manufactura est fundamentalmente comprometida
con programas de produccin, calidad y costos. Mercadotecnia fundamentalmente con ventas, precios y servicios al cliente. Y esas metas
diferentes conducen a una accin egocntrica y a friccin. Mahler
(1970, p. 2-22).
La organizacin
141
Agrupamiento geogrfico
Este tipo de estructura se utiliza cuando las actividades se realizan
en localidades especficas, siendo utilizado particularmente en
empresas de servicio y en organizaciones de ventas. Segn Mahler
(1970, p. 2-23):
El agrupamiento geogrfico permite especializarse en las condiciones de la localidad y desarrolla una mayor responsabilidad por las
caractersticas especiales de una regin en particular. Permite una
coordinacin ms precisa y un control ms efectivo dentro de una
regin, del que es posible con una gran organizacin centralizada.
Como sera de esperarse, el personal en las diferentes regiones geogrficas se identifica y se preocupa ms por los problemas de su
propia regin, olvidndose de la empresa central, acentuando as su
responsabilidad por todas aquellas condiciones de importancia que
contribuyen al logro de los resultados.
142
Los procesos se identifican con ms facilidad en actividades de manufactura y de trabajo de oficina aunque tambin se pueden encontrar en
otras funciones. El beneficio ms importante de un agrupamiento por
proceso es que los individuos se especializan en el mismo dedicndole
su energa y entusiasmo, aunque con un mnimo de inters a las otras
etapas.
Agrupamiento por cliente
Aqu la caracterstica que distingue al criterio seguido para agrupar a las actividades es el tipo de cliente a quien se vende el producto o se le proporciona el servicio.
Los ejemplos son variados: compaas llanteras, petroqumicas, de seguros, etc. En este tipo de agrupamiento los individuos se especializan esencialmente en el cliente y llegan a tener un conocimiento completo sobre sus
necesidades y peculiaridades. El principal beneficio es que se logra una
correspondencia total con el cliente.
Agrupamiento por tiempo
La razn de este tipo de clasificacin de las actividades obedece a la
necesidad de separar las labores por turnos, en los cuales el trabajo
realizado es el mismo, pero a diferentes horarios. Se emplea generalmente en la industria qumica, especialmente en aquellas plantas que requieren de un proceso continuo, en algunos procesos de
manufactura con objeto de utilizar al mximo la capacidad instalada y en el servicio de ventas para almacenes y supermercados.
Agrupamiento matricial
Este tipo de organizacin utiliza de hecho una combinacin de dos
de cualesquiera de los tipos anteriormente estudiados, siendo la
ms comn la combinacin de la estructura por producto y por
funcin. De acuerdo con la experiencia de Mahler (1970, pp. 2-24).
La organizacin
143
Elaboracin de organigramas
Los diferentes tipos de estructura anteriormente descritos se deben
utilizar de acuerdo con las necesidades y caractersticas especiales
de cada organizacin. Establecer una estructura para una organizacin requiere del estudio completo de toda una serie de factores
que determinarn cul es la mejor alternativa para esa institucin
en particular, y en caso de ser necesario utilizar en forma combinada varios de los agrupamientos anteriormente estudiados, sin perder de vista que es ms fcil dirigir una institucin cuando se
encuentra debidamente organizada.
Ahora bien, desde el punto de vista de su presentacin, los
organigramas ms comunes son aquellos que se muestran en la
figura 4.2 en donde, con objeto de ejemplificar, representaremos a
una misma institucin en cinco formas diferentes.
Supondremos que en la institucin existen cinco niveles jerrquicos que
van del nivel A, que representa a la mxima jerarqua y autoridad (por
ejemplo el gerente general) al nivel E que corresponde al nivel operativo o
ejecutor (obreros, empleados de oficina, profesionales, etctera).
Ahora bien, en un organigrama no se muestran los puestos de trabajo, se
representan las funciones y rganos que tienen la responsabilidad por la
ejecucin de las mismas y, por lo tanto, este ltimo nivel E nunca se dibuja;
nicamente se representan los niveles que tienen autoridad (los puestos de
mando o administrativos).
B1
D1
C1
D1
B1
B2
C4
C2
C3
D2
C1
D1
C2
B2
D2
C4
D2
C4
C3
B3
C2
C3
B3
B3
B2
B1
B2
C4
2-e. Organigrama circular
C3
C2
C1
B3
B1
D2
D1
B3
B2
C1
B1
C4
C3
C2
C1
D2
D1
144
Administrar para producir
La organizacin
145
Por lo tanto se puede observar, en los cinco diferentes organigramas, cmo el nivel inferior que se muestra es el D.
Los ms conocidos y utilizados corresponden a las figuras 4.2a, 4.2b
y 4.2c. En el caso de la figura 4.2a, la jerarqua e importancia de las
funciones van disminuyendo de arriba hacia abajo. En la figura 4.2b
la mayor jerarqua se representa a la izquierda y disminuye hacia la
derecha.
En la figura 4.2c se presenta un caso particular de organigrama vertical con utilizacin del concepto horizontal para los niveles inferiores. Esta forma de presentacin se utiliza con objeto de evitar el
crecimiento desproporcionado del dibujo, cuando en los niveles inferiores existen varias funciones. En el primero y segundo nivel el
organigrama se dibuja siguiendo el criterio del organigrama vertical
(la autoridad disminuye de arriba abajo), pero en el nivel C y D la
jerarqua disminuye de izquierda a derecha.
En el organigrama circular, figura 4.2e, la mxima jerarqua se representa en el centro y sta disminuye hacia la periferia, dibujndose los rectngulos que representan a las funciones sobre crculos
concntricos. En la figura 4.2d se representa la carta escalar, en donde la jerarqua disminuye en forma combinada de arriba abajo y de
izquierda a derecha.
Como hemos dicho anteriormente, en un organigrama se representan funciones y no es recomendable tratar de incluir ms informacin, misma que puede anexarse en otro tipo de documentos, ya
que a medida que aumenta la informacin el dibujo puede hacerse
ms y ms confuso.
Sin embargo, esto depende del gusto de cada quien y he llegado
a observar organigramas en donde se incluyen los nombres de los
ejecutivos o funcionarios que desempean los puestos, sus fotografas, algunas de sus principales actividades y el nmero de personas que a ellos se reportan, junto con la clasificacin de las mismas.
Por ejemplo, supongamos que el jefe de produccin de una pequea fbrica
tiene como subordinados a tres supervisores, de las secciones de troquela-
146
do, pintura y ensamble final. El personal se encuentra clasificado en personal directo e indirecto, unos cobran semanalmente, otros por quincena,
unos estn sindicalizados y otros son de confianza. Incluyendo al jefe de
produccin son 75 personas. Una forma de representar lo anterior sera
como se indica en la figura 4.3.
Manual de organizacin
Es necesario que en un documento que se conoce con el nombre de
manual de organizacin, se recopile toda la informacin necesaria
para conocer cmo se encuentran estructuradas las funciones y
actividades ms importantes que se realizan en una institucin.
Desde luego que este manual puede, en el caso de instituciones muy
grandes, estar constituido por varios volmenes, pero la costumbre
hace que uno se refiera al mismo como si se tratara de uno solo.
En estos casos, lo que conviene es que un ejemplar describa las
funciones generales de la institucin en su conjunto y ejemplares
ms pequeos describan con mayor detalle cada divisin o departamento, y as se tiene un manual para el rea comercial, otro para
la funcin tcnica, otro ms para finanzas, etctera.
De acuerdo con Golightly y Horst (1970, pp. 2-35) un manual
de organizacin debe explicar claramente cul es realmente el propsito de la empresa y cmo se relacionan, para dar una imagen
completa de la misma, la estructura de su organizacin, su personal y su espritu de grupo. Adems, debe proporcionar una definicin de los conceptos relacionados con la importancia relativa de
sus principales funciones.
Ellos sealan que un manual de esta naturaleza debe contener
por lo menos las siguientes secciones: definicin de polticas, descripcin de la organizacin y descripcin de puestos.
Definicin de polticas
Esta seccin que sirve de introduccin debe contener por lo menos
una declaracin de los objetivos generales de la empresa, las creen-
La organizacin
C
Q
SI
SD
Jefe de produccin
C
Troquelados
C
Ral Figueroa
Pintura
Alberto Ramrez
Ensamble final
Fernando Lpez
147
4
9
18
44
75
C
Q
SI
SD
1
2
7
-10
C
Q
SI
SD
1
4
8
11
24
C
1
Q
3
SI 3
SD 33
40
Simbologa
C
Q
SI
SD
Confianza
Quincenal
Sindicalizado indirecto
Sindicalizado directo
148
La organizacin
149
150
g) Caractersticas de la persona que ocupe el puesto: una descripcin aproximada de la persona que debe ocupar el puesto y que
tendr la responsabilidad de lograr esa parte de los objetivos de
la organizacin; informacin relativa a edad, sexo, preparacin
acadmica, experiencia y personalidad del individuo que desempear el puesto.
Actualizacin de la estructura
Para finalizar este captulo, diremos que el manual de organizacin, incluyendo el organigrama y otros conceptos que se han descrito brevemente, deben ser un instrumento de trabajo que se
mantenga al da y que describa, en todo momento, los rganos administrativos que existen dentro de la institucin, junto con sus
funciones, jerarquas y responsabilidades. Consecuentemente estos instrumentos deben ser motivo de las modificaciones que sean
necesarias para que siempre reflejen la realidad.
Se deben de evitar los peligros de tener dos tipos de organizacin en una empresa: una formal, representada por el organigrama y su manual de organizacin correspondiente, que en su tiempo
pudieron ser adecuados pero en la actualidad son totalmente
obsoletos; y una organizacin informal, cuyas funciones, responsabilidades, jerarquas, etc., slo se encuentran en la mente de los
directivos.
Al igual que un humano, que para conservar la salud requiere
del sano funcionamiento de todos sus rganos, en la misma forma
el cuerpo social o institucin necesita que todos sus rganos realicen las funciones que tienen encomendadas en forma eficiente. Y
cuando uno de estos rganos ya no tienen razn de ser, porque las
causas que dieron motivo para su creacin han desaparecido, el
administrador debe preocuparse porque se elimine, ya que es motivo de problemas la existencia de rganos que ya no se justifican.
CAPTULO 5
LA
INTEGRACIN
De acuerdo con el Diccionario de la Lengua Espaola, integrar consiste en componer un todo con sus partes. Reyes Ponce (1968, p. 256)
nos dice al respecto:
Integrar es obtener y articular los elementos materiales y humanos
que la organizacin y la planeacin sealan como necesarios para
el adecuado funcionamiento de un organismo social.
Por lo tanto, y de conformidad con la informacin contenida en
los planes, programas, procedimientos, polticas, presupuestos,
organigramas, descripciones de puestos, entre otros, se llega a la
etapa en que se deben ya reunir todos los recursos necesarios para
realizar el trabajo previsto, mismo que permitir lograr los objetivos
de la institucin.
Estos recursos se pueden clasificar en: humanos, materiales,
financieros, tecnolgicos, etc., y de ellos, el ms importante en cualquier organizacin debe ser el recurso humano.
Desafortunadamente no en todas las organizaciones se reconoce la importancia que deben tener los recursos humanos; y sta
es una de las causas principales por las que muchas instituciones
fracasan y obtienen resultados muy por debajo de los que deberan
lograr.
La calidad de las personas que integran una institucin, cualesquiera que sea su magnitud, desde una familia, un pequeo taller, un equipo deportivo, una escuela, una gran empresa, un
organismo del Estado o una nacin, constituyen la diferencia entre
151
152
La integracin
153
Reclutamiento
Reclutar significa reunir candidatos para ocupar un puesto. Pero
para que estos candidatos sean los idneos, se requiere por parte
del que solicita que se cubra la vacante, la formulacin de una
requisicin de personal.
De acuerdo con Famularo (1970, p. 11-51) este documento debe
elaborarse teniendo en cuenta la descripcin del puesto y contando
cuando sea necesario con la asesora de un analista de puestos.
Debern seguirse tambin las polticas y procedimientos que al
respecto deben existir en la institucin: verificacin de la aprobacin del presupuesto de personal correspondiente, autorizacin de
la requisicin por las personas indicadas, justificacin de la
requisicin, etctera.
Este documento constituye la solicitud formal al departamento
de relaciones industriales o persona encargada de los aspectos de
personal, segn sea el caso y magnitud de la institucin para comenzar su proceso de bsqueda de la persona indicada.
Requisicin de personal
Entre otros, la requisicin debe contener los siguientes datos:
Gerencia, departamento, oficina o seccin que solicita.
Fecha y nmero de la requisicin.
154
Polticas de reclutamiento
En lo referente a polticas de reclutamiento, Famularo (1970,
pp. 11-50) expresa que es conveniente que la organizacin cuente
con lineamientos relativos a los siguientes aspectos:
a) Promocin dentro de la empresa.
b) Empleo de:
parientes de los empleados actuales
personas de edad avanzada
miembros de grupos minoritarios
individuos lisiados
empleados temporales y de medio tiempo
estudiantes.
c) Reclutamiento centralizado o descentralizado.
d) Relaciones con escuelas y universidades.
e) Relaciones con la comunidad.
f) Pago de cuotas para agencias de empleo
Con la informacin anterior es posible establecer estrategias
adecuadas para que el departamento de personal inicie su proceso
de bsqueda de candidatos a ocupar el puesto.
La integracin
155
Fuentes de reclutamiento
En lo referente a las fuentes de reclutamiento Famularo (1970,
p. 11-54) aconseja las siguientes:
a) La propia empresa.
A menudo los mejores empleados ya se encuentran en la empresa.
En ocasiones es posible considerar las promociones necesarias y llenar las vacantes existentes con personal que ya conoce los procedimientos y polticas de la organizacin. Esto adems tiene la ventaja
de que refuerza el espritu de grupo dentro de la organizacin y sirve
para motivar a otros empleados al observar que su trabajo es tomado en cuenta.
Para ello es necesario que la empresa cuente con un inventario completo de sus recursos humanos actualizado, para que al presentarse
una oportunidad de empleo pueda hacer uso de esta informacin.
Los propios archivos del departamento de personal en el caso de
personas que solicitan empleo, pero que al momento de hacerlo no
existen vacantes, pueden servir en fechas futuras.
Tambin los empleados y personal de la organizacin pueden recomendar a conocidos, amigos y familiares, cuando se les informa que
existe una vacante determinada.
156
Seleccin
El siguiente paso, cuando ya se tienen varios candidatos a ocupar
el puesto, es el proceso de seleccin, que consiste en escoger a la o
las personas ms calificadas para ocupar la posicin vacante.
Medios de seleccin
Existen varios instrumentos que deben ser utilizados en este proceso de seleccin, aunque no todos son aplicables para todos los
tipos de personas. Entre ellos tenemos los siguientes:
Solicitud de empleo
Currculum vitae
Entrevistas
Exmenes de conocimientos
Pruebas de habilidades
Pruebas de personalidad
Exmenes de actitudes
La integracin
157
Exmenes de intereses
Exmenes mdicos
Verificacin de referencias y de desempeo en empleos anteriores
Periodos de prueba en el trabajo.
Cada uno de los instrumentos anteriores tiene sus alcances y
limitaciones, para la aplicacin de algunos de ellos, es necesario el
conocimiento que slo tiene el especialista en la materia. Es un
dinero bien gastado contratar los servicios de una persona con
capacidad y experiencia especfica en el proceso de seleccin, ya
que pueden evitarse muchos dolores de cabeza en el futuro.
Soy partidario de la idea de que en todo este proceso de seleccin, y principalmente en las entrevistas, se pongan las cartas sobre la
mesa y se hable claro acerca de lo que se espera del futuro empleado
y de lo que la empresa realmente es y est dispuesta a ofrecer. He
observado en muchas ocasiones que l o los entrevistadores, con la
necesidad de llenar la vacante y teniendo ante s a un candidato
que consideran capaz, expresan maravillas acerca del ambiente de
trabajo, con el deseo de convencerlo de que ingrese a la organizacin, con el resultado negativo posterior de que el nuevo empleado
descubrir, por s mismo, cul es la situacin real.
Este tipo de actitudes a la larga conduce a malos resultados y el
nuevo empleado si realmente es capaz, dejar la organizacin a la
primera oportunidad, con la prdida de tiempo y dinero consiguiente para la empresa.
El proceso de seleccin cuesta dinero y la rotacin de personal
cuesta ms, razn por la cual es preferible realizarlo bien desde un
principio para evitar gastos mayores en el futuro.
Entrevistas
En la realizacin de las entrevistas Einstein (1979, p. 12), da algunas recomendaciones:
158
La integracin
159
160
La integracin
161
Contratacin
Una vez que se ha seleccionado a la persona adecuada para ocupar la vacante existente, el siguiente paso consiste en proceder a
contratarla. Existen al respecto en la Ley Federal del Trabajo, reglamentaria del artculo 123 de la Constitucin de los Estados Unidos
Mexicanos, disposiciones expresas acerca de las caractersticas,
162
Induccin
Pues bien, ya que el nuevo empleado ha pasado a formar parte de
esa pequea gran familia que constituye una empresa, el objetivo es
que se habite y adapte lo ms rpidamente posible a su nuevo
ambiente de trabajo. Ese proceso se conoce como induccin.
La integracin
163
164
La integracin
165
c) Organizacin actual de la empresa. Descripcin general de la estructura, haciendo hincapi en aquella parte a la que pertenece el
nuevo empleado, nombre y posicin de los principales ejecutivos.
d) Polticas de relaciones industriales, principalmente en lo referente a indemnizaciones, ascensos, retiros, seguros, etctera.
e) Actividades de los empleados. Relacin de los principales programas y actividades realizadas por los empleados, como programas recreativos, sociedad de ayuda mutua, cajas de ahorro,
etctera.
f) Reglamento de la empresa, fbrica y departamento, breve exposicin de las reglas referentes a asistencia al trabajo, horarios de
trabajo, anticipos de pago, licencias por enfermedad y otros aspectos de importancia.
g) Higiene y seguridad. Resaltando la importancia de las principales
normas en cuanto a la responsabilidad del individuo y su relacin
con los dems.
h) Aspectos referentes al trabajo. Exigencias que se imponen al nuevo empleado y criterios que pueden ayudarlo para lograr
ascensos.
Capacitacin y adiestramiento
Ahora bien, ya se integr un nuevo elemento dentro de la organizacin. La empresa espera mucho de l, as como el nuevo empleado
lo espera de la misma. Y qu pasa?, transcurrido cierto tiempo el
nuevo empleado ya se hizo al ambiente y la organizacin sigue trabajando igual.
La ineficiencia y la ineficacia son las mismas, aunque eso s,
los propietarios cada da aumentan sus utilidades, porque a cada
aumento en los costos de operacin, ya sean por concepto de sueldos y salarios del personal, o por aumentos en el precio de las
166
materias primas o energticos, el propietario decreta un correspondiente aumento de los precios, que no guarda relacin con los incrementos de costo de los insumos.
Y la consecuencia final es que a corto o largo plazo sobreviene
una nueva devaluacin de nuestra moneda, porque ya nos acostumbramos a pensar que as deben ser las cosas y no nos podemos
imaginar que pudiera suceder lo contrario.
Podra preguntarse el lector: Y qu tiene que ver todo esto con
la capacitacin y el adiestramiento?
La respuesta es: mucho. En efecto, una de las grandes diferencias entre un pas del Tercer Mundo, como el nuestro, y un pas
desarrollado con respecto del cual devaluamos nuestra moneda, es
la importancia que se da en ambos pases a una materia vital como
la capacitacin y el adiestramiento.
De acuerdo con Deming (1979, p. 33) en el ao de 1977, nicamente el gobierno federal de los Estados Unidos invirti $257
millones de dlares en la capacitacin de aproximadamente 2
millones de sus empleados civiles, y los gastos realizados por el
sector privado del mismo pas en este concepto fueron considerablemente mayores.
Segn informacin proporcionada en una conferencia por un
funcionario de la Unidad Coordinadora del Empleo, la Capacitacin y el Adiestramiento (UCECA), el licenciado J. Carren (1979),
en el ao 1978, nuestro pas tena una poblacin de 63 millones
de habitantes y de ellos la poblacin econmicamente activa ascenda a 17.5 millones, con un nivel educativo promedio de 3.8
aos de educacin formal, y recibiendo en promedio por concepto
de capacitacin, 2 semanas cada 54 aos.
Para el mismo ao, la poblacin de los Estados Unidos ascenda a 220 millones de habitantes, con una poblacin econmicamente activa de 96 millones, que en promedio tenan un nivel
educativo de 12.2 aos de educacin formal.
La integracin
167
Todos ellos se mejoraran con la capacitacin y la concientizacin de que el trabajo que se est realizando es para satisfacer
al cliente que, en definitiva, paga los sueldos y jornales de todos.
168
Aun el individuo responsable, con un elevado nivel de educacin formal y con experiencia, despus de un cierto tiempo se va
volviendo obsoleto, por la sencilla razn de que el campo de los
conocimientos da a da se enriquece, porque cada da que pasa se
logran nuevos avances tecnolgicos, se establecen nuevas teoras y
se encuentran mtodos mejores de hacer las cosas.
La solucin para muchos de esos problemas es la inversin de
grandes sumas de dinero por parte de los altos ejecutivos de las
organizaciones pblicas y privadas en la capacitacin y adiestramiento del personal, en todos los niveles, comenzando por ellos
mismos.
Reconociendo la importancia de este concepto y con el fin de
impulsar el desarrollo econmico, las autoridades de nuestro pas
propusieron y aprobaron, en el ao de 1978, modificaciones en el
artculo 123 Constitucional y en la Ley Federal del Trabajo, Cap. III
bis. artculos 153-A a 153-X, estableciendo por parte de los patrones la obligatoriedad de capacitar y adiestrar a los trabajadores.
El artculo 153-F establece:
La capacitacin y el adiestramiento debern tener por objeto:
I. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del
trabajador en su actividad, as como, proporcionarle informacin sobre la aplicacin de nueva tecnologa en ella;
II. preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de
nueva creacin;
III. prevenir riesgos de trabajo;
IV. incrementar la productividad, y
V. en general, mejorar las aptitudes del trabajador.
La integracin
169
Desarrollo
Ahora bien, el trabajo debiera constituir para la mayora de las
personas su principal fuente de satisfacciones y un medio de realizacin personal.
170
Desafortunadamente en la actualidad, con los mtodos modernos de produccin en masa y con los sistemas comerciales existentes, en muchas ocasiones se ha despojado al trabajo que realiza el
hombre de ese valor de realizacin.
En la antigedad un artesano efectuaba el trabajo completo,
estaba en contacto con el cliente, diseaba su producto, compraba
la materia prima, realizaba el proceso de produccin en forma ntegra. Se realizaba mediante el trabajo.
Actualmente no ocurre as y como Guzmn Valdivia (1970,
p. 83) apunta:
...Y las crticas sealan el contraste dramtico: la abundantsima produccin y el desquiciamiento del hombre. El xito de la mecanizacin
en lo material a costa de la frustracin creciente, de la insatisfaccin,
de los desequilibrios psquicos, de la neurosis, de la desorientacin, de
la intranquilidad, de los desajustes crecientes en la personalidad y
de la prdida del verdadero sentido de la vida humana.
La integracin
171
172
La integracin
173
Resolucin de problemas
Conferencias, seminarios y reuniones especiales
Juegos de gerencia
Ejercicios de canastilla de entradas
Desempeo de papeles
Comisiones especiales
Rotacin de puestos y uso de puestos estratgicos
Comits
Entrenamiento en sensibilidad o grupos T
Equipos de trabajo
Sistema de sucursales
Estructura orgnica descentralizada
El segundo grupo
Consejos de administracin simulados
Actividades en la colectividad
No participativos:
Conferencias
Instruccin programada
Cursos especiales
Lecturas especiales planeadas
Puestos de observacin
Consejo
Asesoramiento
Programas universitarios de desarrollo gerencial
Participacin en asociaciones de profesionales.
Separacin
La ltima etapa de la relacin es paradjica cuando la misma se
termina. Esto puede ocurrir por cualquiera de las siguientes razones:
Jubilacin
Muerte
174
Renuncia
Incapacidad
Despido o liquidacin.
En los casos de renuncia o liquidacin, la empresa no debe
ignorar la valiosa fuente de informacin que puede representar el
empleado que se retira, ya sea por su propia voluntad o porque
as lo han dictado las circunstancias. Es conveniente realizar una
ltima entrevista para conocer sus puntos de vista y saber qu es
lo que lo orill a tomar su decisin, conocer en qu pueda estar
fallando la organizacin, sus ejecutivos, sus polticas, sus procedimientos, etctera.
Y mediante un anlisis cuidadoso establecer medios para corregir las deficiencias. Debe considerarse que todo buen empleado
que renuncia constituye una prdida para la empresa, ya que ser
necesario realizar toda una serie de erogaciones para reemplazarlo
y si la rotacin de personal es elevada ser imposible la continuidad de las operaciones.
CAPTULO 6
LA
DIRECCIN
176
niveles, pueden evaluar y calificar la labor del dirigente, pero desgraciadamente en la mayora de los casos ya es demasiado tarde.
ste es uno de los grandes problemas de nuestras instituciones
pblicas y privadas: carecen de directores; no desde un punto de
vista formal, ya que los puestos se encuentran ocupados, sino desde un punto de vista real, porque las personas que ocupan esos
puestos no desempean las labores que debe desarrollar un dirigente profesional; son dirigentes aficionados.
W. Somerset Maugham, segn Allen (1967, p. 93) expres: Una de
las grandes diferencias entre el profesional y el aficionado es que el
primero tiene la capacidad necesaria para progresar.
Allen (1976, p. 58) nos dice:
Para ser dirigente se requieren unas cualidades especiales, como
tambin las necesitan el mdico o el cirujano, el ingeniero, el profesor, el violinista o el jugador de golf; cada uno en su especialidad...
para construir un puente, efectuar una intervencin quirrgica o
jugar al golf en forma competente y disciplinada el individuo que
desea superarse debe contar con los conocimientos y la autodisciplina
necesarios para llegar a dominar esas tcnicas ms exigentes.
Y as como ninguna de las ciencias, profesiones o artes conocidos se aprende de un da para otro, o por decreto, en la misma
forma la profesin de dirigente requiere de esfuerzo, talento, ingenio, conocimientos y tiempo.
El proceso de formacin de dirigentes es propiamente de seleccin, de discriminacin. En efecto, cuando un joven inicia su vida
de trabajo lo normal (a menos que sea el hijo del jefe, en cuyo caso lo
que sigue no tiene validez) es que comience a realizar una labor de
tipo operativo, y de acuerdo con los resultados que va obteniendo
en su trabajo, comienza a destacar, hasta que llega el da en que
recibe la responsabilidad de convertirse en supervisor o jefe de sus
antiguos compaeros del nivel operativo. En ese preciso momento
sus responsabilidades cambian, ya no es responsable por el trabajo
directo que anteriormente realizaba, ahora debe ser responsable
por el trabajo que ejecutan aquellos sobre los que tiene autoridad.
La direccin
177
178
Autoridad
La principal caracterstica de un jefe es que debe tener autoridad.
De nada sirve un jefe que manda y que no se le obedece.
D. Fuller (1980, p. 53) nos dice: Usted tiene el mando cuando
las rdenes que emite son obedecidas por sus subordinados y los
resultados obtenidos son aquellos que usted esperaba. En este
sentido, es muy importante que el jefe haya recibido, primero que
nada, la autoridad delegada por un jefe de mayor jerarqua; sta es
La direccin
179
la autoridad formal. Cuando esta autoridad no se ejerce adecuadamente, entran en juego otros tipos de autoridad que podramos
llamar anormales, y que por lo mismo afectan negativamente al funcionamiento de la organizacin. Para ilustrar estos casos podramos poner algunos ejemplos:
El jefe que da rdenes acerca de algo en lo que tcnicamente no est preparado. No es posible esperar que un jefe sepa de todo, e inclusive cuando
pretende saberlo, despierta la desconfianza de sus subordinados. No es
pecado desconocer algo y el buen jefe debe de asesorarse por especialistas.
El jefe que cuando tiene que tomar una decisin y no sabe cmo hacerlo se
desaparece, esperando que el tiempo resuelva sus problemas. O pide
ms y ms estudios e informacin para retrasar su decisin. Automticamente le est transfiriendo su autoridad a alguien para que las cosas
sucedan en una u otra forma, ya que l no quiere comprometerse.
El jefe que se escuda en la autoridad de su jefe y dice: Dice el seor X que
se debe hacer esto. Est renunciando a su autoridad y transfiriendo a
su jefe la responsabilidad por las acciones que est tomando.
Emisin de rdenes
Dado que las rdenes son una manifestacin de la autoridad de un
jefe, ste debe de tener cuidado de cmo emitirlas; al respecto Fuller
(1980, p. 52) da los siguientes consejos:
a) Antes de proceder a emitir una orden, entrese de lo que se
pretende lograr como resultado de la accin correspondiente.
b) Si usted ya ha decidido que para realizar algo, se emplee un
mtodo en particular, infrmele al subordinado que usted desea
que as se haga.
c) Exprese la orden en trminos que sean comprensibles de acuerdo con la inteligencia, conocimientos y experiencia del subordinado.
180
Delegacin de autoridad
Uno de los problemas que tienen los jefes, a medida que aumenta su
jerarqua, es que tienen que delegar la autoridad que poseen en
otros jefes subordinados que se reportan a ellos. El caso extremo
ocurre con el principal ejecutivo de una gran organizacin, toda su
autoridad tiene que delegarla en los ejecutivos que dirigen las diferentes funciones que integran la organizacin.
Delegar la autoridad significa facultar a otra persona para
que acte en nombre de uno, adopte decisiones, dicte rdenes,
La direccin
181
182
Comunicacin
Como hemos podido observar en los ltimos prrafos, un directivo
debe ser un buen comunicador, ya que mediante la comunicacin
hacemos partcipes a otros de nuestras rdenes, deseos, ideas, sentimientos, conocimientos, emociones, opiniones, pensamientos,
actitudes, etc., y tambin por medio de la comunicacin es que nos
enteramos de todo lo que nos rodea.
Es mediante los sentidos que nosotros adquirimos toda la informacin que poseemos y que en alguna forma almacenamos en
nuestro cerebro. El objetivo que buscamos cuando nos comunicamos con nuestros semejantes es lograr que estas ideas o informacin que tenemos en nuestro cerebro sea comprendida y aceptada
por aquellos con quienes nos comunicamos. Posiblemente nuestra
idea no va a ser aceptada, pero por lo menos necesitamos que sea
comprendida.
Elementos de la comunicacin
Veamos cules son los elementos del proceso de la comunicacin,
refirindonos a la figura 6.1:
a) En primer lugar debe existir un emisor, o sea la persona o
grupo que tiene la idea o informacin que desea comunicar.
b) El receptor es aquella persona o grupo a la que se dirige el
mensaje.
c) Siempre necesitamos comunicar algo, la idea o mensaje que
tenemos en el cerebro y que slo nosotros conocemos hasta
que la comunicamos.
d) El medio o canal de comunicacin. En el caso de la figura 6.1
representamos la forma como la mayor parte de nosotros
comunicamos gran parte de nuestras ideas, esto es, la palabra hablada. Pero tambin puede ser en forma escrita, mediante gestos o ademanes, sonidos, etctera.
La direccin
183
e) Siempre que se realiza la comunicacin existe un medio ambiente que rodea al emisor y al receptor y que afecta e influye
en la comunicacin. En el medio puede haber ruidos o distracciones que van a afectar cmo se recibe el mensaje.
f) Finalmente, en toda comunicacin debe existir un elemento,
que en el caso de la figura 6.1 no se muestra. Es la respuesta.
En esta figura vemos que el emisor, como mensaje o idea, tiene
en su cerebro el cuerpo de un cubo y, despus de comunicar su idea,
el receptor ha recibido en su cerebro la forma de un cilindro.
Evidentemente hubo un error. Quizs el emisor no supo expresarse bien y aunque tena una idea precisa, emiti un mensaje diferente. Posiblemente el ruido en el medio ambiente distorsion el
mensaje, cambiando la informacin; o quiz el receptor entendi
mal. Eso no lo sabremos si no existe una respuesta por parte del
receptor hacia el emisor, con el fin de que ste se d cuenta de lo que
el receptor ha entendido.
184
La direccin
185
Comunicacin informal
Hasta aqu nos hemos referido a los diferentes tipos de comunicacin formal, que son los que sirven para lograr la operacin correcta de una institucin; sin embargo, no podemos ignorar la existencia
de otro tipo de comunicacin que en algunos casos es daina para
la propia organizacin, sta es la comunicacin informal.
186
En efecto, dado que la institucin est integrada por individuos, se establecen entre ellos un gran nmero de relaciones que
muchas veces no tienen nada que ver con el trabajo y esto es saludable; sin embargo, con frecuencia se genera en estas relaciones, informacin que no es cierta o verdica y que muchas veces contiene en
grado elevado aspectos de tipo emocional.
Me refiero a los chismes, rumores o murmuraciones que tienen
un efecto nocivo para la institucin. Existen jefes que incluso propician esta situacin prestndose a escucharlos, o en un caso extremo generndola, soltando borregos a ver quin cae y cmo son estos
recibidos y aceptados por el personal.
Mi punto de vista es que esto no debe de permitirse, el jefe que
as acta, a corto o a largo plazo queda atrapado por las redes que
l mismo teji. Soy de la idea de que a las cosas hay que llamarles
por su nombre y que no hay nada mejor que una comunicacin
verdica, clara y oportuna para lograr la mejor administracin de
una empresa.
Motivacin
Pero no slo se requiere que el directivo sepa mandar y comunicar.
Tambin debe saber cmo lograr la mxima colaboracin por parte
de sus subordinados, y si logra crear un ambiente de trabajo en
donde esa colaboracin sea total y espontnea, tanto mejor.
Existen dirigentes que saben cmo lograr esto, y son personas con un profundo conocimiento de la naturaleza humana
que logran integrar verdaderos equipos de trabajo. Esos jefes
tienen una entre varias cualidades: saben tratar a sus subordinados, porque los conocen. Saben de lo que cada uno es capaz y
cmo obtener de ellos ese segundo esfuerzo que tantas veces se
necesita para lograr algo.
Las personas, como ya dijimos en el captulo anterior, buscan
lograr mediante el trabajo varias cosas. El jefe que slo piensa en la
La direccin
187
Preocupados por este tema de la motivacin, ha habido psiclogos, socilogos y estudiosos del comportamiento humano que
188
La direccin
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Autorrealizacin
Egostas
Sociales
Seguridad
Fisiolgicas
sita identificarse, requiere de afecto. Los ermitaos son casos aislados en la historia de la humanidad y no existe en ocasiones peor
tragedia para un individuo que estar solo.
Egostas
El cuarto grupo de necesidades tiene que ver con los sentimientos
egostas del hombre, la satisfaccin de su vanidad, obtener xito o
prestigio en la sociedad.
190
Autorrealizacin
El ltimo grupo est constituido por aquellas necesidades de orden
superior como pueden ser el deseo de desarrollo personal, auto actualizacin, realizacin personal y la satisfaccin del deber cumplido.
Lgicamente un individuo puede dedicar sus esfuerzos a satisfacer necesidades de un orden superior slo cuando las necesidades de orden inferior estn relativamente satisfechas.
Por ejemplo, un hombre de negocios con estudios superiores y elevado
nivel de vida, podramos considerar que se encuentra en el quinto grupo
de acuerdo con la jerarqua, pero si por azares del destino se viera involucrado en un naufragio, sbitamente su escala de valores cambiara y su
principal preocupacin sera lograr la satisfaccin de las necesidades fisiolgicas y de seguridad.
Ahora bien, desde el punto de vista del ambiente de trabajo,
estas necesidades varan de pas a pas y de una poca a otra. No
tienen las mismas necesidades (o por lo menos no lo sienten as)
los trabajadores de un pas desarrollado, con elevados niveles de
vida, que los trabajadores de otro pas, subdesarrollado y con condiciones de vida infrahumana.
Necesidades de mantenimiento y de motivacin
Cul puede ser la aplicacin de este conocimiento a la solucin de
problemas prcticos en la motivacin de los trabajadores?
Gomersall (1969, p. 108) nos dice lo siguiente:
Mediante la experimentacin en los ltimos diez aos, se sabe que
las personas que se encuentran muy motivadas son ms productivas; que la motivacin se logra mediante la satisfaccin de necesidades y que la administracin debe crear las condiciones para la
motivacin.
Bsicamente, los cientficos de la motivacin han dividido las necesidades de los individuos que trabajan en un complejo industrial en
La direccin
191
Delegacin de autoridad
Acceso a la informacin
Libertad para actuar
Libertad para cometer errores
Establecimiento de objetivos
Solucin de problemas
Evaluacin del desempeo
Distinciones y reconocimientos justos
Participacin en las utilidades
Incrementos de salario por mritos
Promociones
Transferencias dentro de la empresa
Oportunidad de estudiar
Membresas
192
La direccin
193
Teora Y
Por lo tanto, si el director quiere lograr los mejores resultados de su
gestin al frente de su organizacin, por pequea o grande que sta
sea, debe de preocuparse por establecer y mantener un ambiente de
trabajo, en donde los empleados tengan la oportunidad de satisfacer todas sus necesidades.
Al respecto nos dice McGregor (1980, p. 436) al exponer su
teora Y, en contrapartida a la teora X que vimos en prrafos anteriores.
1. La administracin es la responsable de la organizacin de los
elementos de una empresa productiva: dinero, materiales, equipo, personal, en inters de los fines econmicos.
2. Las personas no son pasivas o renuentes por naturaleza a las
necesidades organizativas. Han llegado a serlo como resultado
de la experiencia en las organizaciones.
3. La motivacin, el potencial para el desarrollo, la capacidad para
asumir responsabilidad, la disposicin para encaminar la conducta hacia metas organizativas, se hallan todas presentes en las
personas. La administracin no las coloca all. Es responsabilidad
de la administracin el hacer posible que los individuos reconozcan y desarrollen por s mismos estas caractersticas humanas.
4. La tarea esencial de la administracin es la de disponer las condiciones organizativas y los mtodos de funcionamiento, de suerte
que las personas puedan lograr mejor sus propias metas encaminando sus propios esfuerzos hacia fines organizativos.
194
Liderazgo
Blake y Mouton (1980, p. 20), despus de estudiar durante varios
aos los problemas derivados de los diferentes estilos de dirigir
una organizacin y los resultados obtenidos, elaboraron su teora
del grid gerencial, que grficamente se ilustra en la figura 6.3.
En efecto, el dilema a que se enfrenta un directivo, cualquiera
que sea su nivel es el siguiente: por un lado, se le exigen resultados
por parte de sus superiores, adems de los que l mismo desee
obtener; por otro lado, para lograr esa produccin tiene que tratar o
establecer relaciones con muchas personas, colegas, superiores,
subordinados, etctera.
Y aqu es donde surgen los problemas, porque si trata de evitar
fricciones con las personas, ya sea porque tenga temor al qu dirn,
o lo que piensen de l, en ocasiones sus decisiones estarn en funcin de estos temores y no sern lo acertadas que debieran ser,
porque desea evitar los conflictos.
Otros directivos no tienen este tipo de temores; estn definitivamente orientados hacia las relaciones humanas y lo que menos les
preocupa es obtener resultados. Todas sus decisiones estarn enfocadas a reafirmar los lazos de amistad que tiene, o que intenta
establecer con aquellos que lo rodean.
En el otro extremo, tenemos aquellos jefes que no sienten en
absoluto ninguna estimacin por las personas y que lo nico que
les interesa es obtener resultados. Son como aquellos que dicen: el
fin justifica los medios. Dirigen a su organizacin como si fuera un
campo de concentracin.
Factores condicionantes
Segn Blake y Mouton (1980, p. 22) existen algunos factores que
determinan el estilo de mando en una empresa:
La direccin
195
Preocupacin o inters
por las personas
(1.9)
Administracin de
un club campestre
(5,5)
Estilo de mando
basado en el
hombre-organizacin
(9,9)
Estilo de mando
caracterizado por
trabajo en equipo
(9,1)
Estilo de mando
autoridad-obediencia
(1,1)
Estilo de mando
empobrecido
Bajo 1
Alto
196
El jefe 9, 9
De los cinco estilos de liderazgo que se muestran en la figura 6.3, el
nico que puede proporcionar mejores resultados es el llamado (9,
9), que confiere igual importancia al factor humano y al de resultados, ya que como expresan Blake y Mouton (1980, p. 155), en general, la productividad, la creatividad y la salud fsica y psquica
funcionarn mejor cuando:
1. La libre eleccin basada en la informacin sirve de fundamento a
la accin personal, en lugar de la obediencia forzada.
2. La participacin activa en la solucin de problemas y en la formulacin de decisiones, es la base del crecimiento y del desarrollo,
en lugar de la aceptacin pasiva de instrucciones o de la inactividad reforzada por la marginacin social.
3. El respeto y la confianza mutua sirven de base para relaciones
interhumanas equilibradas, en lugar de la desconfianza y la
autodefensa.
4. La comunicacin abierta fomenta la comprensin mutua, en contraste con la comunicacin unilateral escondida, cerrada o de estilo maquiavlico que crea cada vez mayores obstculos para la
comprensin.
5. La actuacin se desarrolla dentro de una estructura de metas y
objetivos basados en la autodireccin, en lugar de la direccin
por elementos exteriores.
6. La resolucin de los conflictos se realiza a travs de la confrontacin directa, en lugar de a travs de la supresin del allanamiento
La direccin
197
Responsabilidades de un supervisor
Toda persona que tiene mando y autoridad para la realizacin de
objetivos es un administrador. La costumbre ha hecho que se designe con el nombre de supervisor al ejecutivo de menor jerarqua que
tiene bajo sus rdenes a personal operativo.
Recordemos que a medida que aumenta la posicin jerrquica
de un jefe, aumentan sus responsabilidades y debe aumentar el
cmulo de sus conocimientos administrativos. Y por elevada que
pueda llegar a ser la jerarqua que ocupa un individuo, sus funciones de supervisor tiene que seguirlas realizando, si ya no directamente con personal operativo, s con personal ejecutivo.
Veamos pues, cules son algunas de las responsabilidades que
tiene un supervisor, de acuerdo con Lindo (1979, p. 14):
a) Actividades relacionadas con la seleccin, evaluacin y promocin del personal, incluyendo cuando sea necesario la recomendacin de liquidacin del mismo.
b) Actividades relacionadas con la distribucin del trabajo a sus subordinados y la programacin de sus actividades para que se
utilicen eficientemente los esfuerzos de los mismos, as como las
instalaciones, los materiales, los recursos econmicos y los mtodos de trabajo establecidos.
198
La direccin
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Capacidad de negociar
Constantemente surgen conflictos en la diaria administracin de
las instituciones y ello es natural por la participacin de tantas
personas con intereses personales totalmente diferentes, necesidades, anhelos, educacin y principios.
Pero como dice Reyes Ponce (1968, p. 310): Debe procurarse que
los conflictos que aparezcan se resuelvan lo ms pronto posible, y
del modo que, sin lesionar la disciplina, pueda producir el menor
disgusto a las partes. El conflicto es un obstculo a la coordinacin.
Por lo tanto, el directivo debe saber negociar, ya que para resolver los conflictos, sta es una de las soluciones, de acuerdo con
Nierenberg (1972, p. 8):
Cualquier deseo que demanda satisfaccin y cada necesidad que
requiere ser satisfecha, representa una oportunidad potencial para
que las personas inicien el proceso de negociacin. Siempre que las
personas intercambian ideas con la intencin de cambiar o modificar
relaciones o siempre que conferencian para lograr un acuerdo, ellos
estn negociando.
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La direccin
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202
CAPTULO 7
EL
CONTROL
Decir que la ltima funcin del proceso administrativo es el control, no significa precisamente que deba ser la ltima en ejecutarse.
Por el contrario, el control debe realizarse constantemente y no esperar hasta llegar al final de un ejercicio para darse cuenta que las
cosas no salieron como se esperaba.
De acuerdo con Medina (1978, p. 308) el control:
Es la medicin de los resultados actuales y pasados, en relacin con
los esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir,
mejorar y formular nuevos planes.
Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dnde
y cmo erraron, para descubrir qu sucedi y por qu y en el
supuesto de que la historia se repita tomar las medidas para evitar
que vuelvan a ocurrir los errores. Sin embargo, el mejor control
previene de que acontezcan las desviaciones, anticipando que ocurrirn a menos que se tomen determinadas acciones; esto es lo que
se denomina control hacia adelante.
204
Quiz la siguiente semejanza ayude a comprender mejor la idea. El administrador de una organizacin es como el conductor de un automvil que
circula en una carretera de una ciudad a otra. Ya sabe cul es su punto final
de destino. se es su objetivo y de acuerdo con l debi elaborar sus planes,
programas, presupuestos, etc. Pero conforme avanza no puede descuidar,
en ningn momento, las eventualidades que existirn en el camino, y de
acuerdo con lo que sus sentidos le indican (informacin) tomar las decisiones que procedan (girar el volante a izquierda o derecha, llenar el tanque de gasolina, acelerar, frenar, descansar, entre otras) para mantenerse
en la direccin adecuada y llegar a la hora prevista a su objetivo sin
contratiempos.
Todava no existe un dispositivo mgico que garantice al administrador que va a lograr los resultados deseados, con slo realizar correctamente las primeras cinco funciones del proceso de la
administracin (prever, planear, organizar, integrar y dirigir) y sentarse a esperar los resultados. En todo momento, desde el principio
hasta el final, el administrador debe controlar.
Si se reflexiona acerca de lo que se ha expuesto en los captulos
anteriores, podemos darnos cuenta que precisamente en la funcin
de planeacin se encuentran los fundamentos necesarios para realizar el control.
En efecto, los planes, programas y presupuestos nos dicen qu
trabajo tenemos que llevar a cabo para lograr las diferentes metas
que constituyen nuestro objetivo, cundo debemos realizarlo y
en qu secuencia, y cunto nos costar como resultado del empleo
de los recursos humanos, materiales y financieros.
En otras palabras, se cuantific cada uno de los diferentes trabajos o tareas y se determinaron cifras precisas de lo que esperbamos realizar.
El control
205
206
...All donde no existan informes y registros formales sobre los valores y sobre los cambios operados, la direccin se ver envuelta en
conjeturas a la hora de adoptar decisiones. Se realizan, a veces, estimaciones aproximadas con respecto a este tipo de datos; o puede
incluso que estos datos sean objeto de informe a intervalos irregulares.
El control
207
nos que ocurren cotidianamente en una empresa y los datos que los
representan no son fenmenos aislados y que existe una interdependencia entre los mismos.
Por ejemplo, un aumento imprevisto en el volumen de ventas
puede tener relacin con un incremento en el porcentaje de unidades defectuosas en el departamento de produccin, como consecuencia de falta de adiestramiento de la mano de obra que interviene
en el proceso; aumento en la cantidad de horas extras trabajadas;
aumento de los tiempos no productivos, como consecuencia de falta de materiales en las fechas programadas por parte de los proveedores, o rechazos de estos materiales por no satisfacer las
especificaciones.
Nos dice Tucker (1976, p. 23):
Todo acontecimiento es causa de algn efecto; cada uno de ellos
ocasiona alguna alteracin en la empresa... Las piezas destinadas a
reparaciones guardan relacin con las horas de funcionamiento de
la maquinaria; la labor de servicio auxiliar de los materiales guarda
relacin con la productividad de la mano de obra productiva directa;
los gastos de la venta la guardan con las ventas producidas... Las
piezas para reparaciones guardan tambin relacin con el efectivo
disponible. La productividad de la mano de obra directa guarda
tambin relacin con los esfuerzos de venta.
208
Tucker presenta en su obra aproximadamente 400 proporciones o ratios, relacionados principalmente con las funciones de
produccin, ventas y finanzas de una empresa, y a manera de ejemplo se muestran dos de ellos:
Ratio IX. Ratio de la mano de obra indirecta utilizada en produccin.
Total de horas de mano de obra indirecta
Paga bruta total de la nmina (total h abonadas)
4589 h
11714 h
= 0.391
Este ratio evala la porcin de las horas de paga bruta que corresponde a la mano de obra indirecta, reflejando la actividad de la
mano de obra indirecta con relacin a la nmina total. Este ratio es
de utilidad para las compaas pequeas durante los primeros pasos
de adopcin de un sistema de anlisis por medio de ratios. Con este
tipo de ratio se posibilita a la direccin de la empresa observar el
efecto del incremento de la actividad sobre la parte de los gastos
generales de fabricacin que corresponde a los gastos por mano de
obra indirecta. Tucker ( 1976, p. 73).
$12,950
$
715.5
= 18.1
Este ratio bsico compara las ventas por cada peso de gastos en
que se incurre. Si lo examinamos desde otro punto de vista, los
centavos en gastos que requieren cada peso de venta. Tucker (1976,
p. 213).
El control
209
Dicho ratio se puede calcular globalmente para el departamento de ventas y en forma individual para cada uno de los vendedores
que constituyen el departamento.
Reportes
Para efectuar un adecuado control de las operaciones se requiere
que el trabajo sea reportado por escrito, principalmente en todas
aquellas actividades relacionadas con el proceso de produccin,
ya que con frecuencia no se llegan a obtener los volmenes de produccin previstos, pero no como consecuencia de que los obreros
hayan estado perdiendo el tiempo por una inadecuada supervisin, sino por causas ajenas a su voluntad.
Tal es el caso de demoras originadas por la falta de materiales,
calidad inadecuada de los mismos, descomposturas de mquinas
o herramientas de produccin, fallas en el suministro de energa
elctrica, tiempos estndar mal calculados, etctera.
Lo importante es conocer las causas para poder encontrar los
remedios y mejorar as la productividad total.
Relacionado con este problema de la obtencin y anlisis de la
informacin, est el de los costos que este proceso origina; debe
evaluarse con toda precisin cules son los beneficios esperados
de cada sistema de reportes y el correspondiente proceso de la informacin, con relacin a los costos totales del sistema, ya que con
frecuencia los costos superan con creces a estos beneficios. Por ello
es fundamental que antes de establecer cada sistema se determine
para qu va a servir.
En el captulo de planeacin se explic brevemente la metodologa para elaborar un programa y un presupuesto mediante el
anlisis de redes, la determinacin de la ruta crtica y la grfica de
Gantt. Estos instrumentos son muy tiles para lograr el control
de las actividades porque nos muestran, para una fecha determinada, cul debe ser el avance logrado en cada uno de los planes de
la empresa.
210
Ley de Pareto
Un criterio de control muy til para el administrador es el llamado
principio de excepcin que le ayuda a discriminar de entre la gran
variedad de fenmenos y problemas que requieren su atencin,
para concentrarse en slo aquellos que verdaderamente repercuten
en los resultados finales. Para aplicar este principio, la Ley de Pareto
es una tcnica insustituible, la cual debe su nombre a Vilfredo Pareto,
economista italiano del siglo pasado. Esta Ley nos dice lo siguiente
de acuerdo con Scharf (1979, p. 3): En cualquier conjunto de elementos que van a ser controlados, slo una pequea fraccin del
conjunto en trminos del nmero de elementos cuenta siempre para
la mayor porcin en trminos del efecto. En otras palabras, un conjunto ya sea que se trate de objetos, ideas, acciones, decisiones, etc.,
se divide en dos grupos: los pocos vitales y los muchos triviales.
Scharf (1979, p. l) contina diciendo:
La Ley de Pareto nos permite reconocer que nada de importancia
sucede a menos que ello ocurra en los pocos vitales. En consecuencia, para mejorar su efectividad como directivo, usted debe poner
ms nfasis en los pocos vitales que hacen la diferencia y desentenderse de los mucho triviales, los cuales pueden ser delegados a un
subordinado capaz.
El control
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El control
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Consecuentemente, para lograr ventas mayores y mejores utilidades, redistribuya sus esfuerzos de distribucin. D un mejor servicio a los pocos clientes vitales y menos servicio a los muchos
triviales.
Un ejemplo de cmo no aplicar la Ley de Pareto lo vemos diariamente en las sucursales bancarias. Para realizar un depsito o
cobrar un cheque, un cliente del banco quiz con varios negocios e
inversiones importantes tiene que formarse en la misma fila en donde se encuentran personas que van a pagar servicios, cobrar un
cheque, etc., y que no son clientes de ese banco. Y por ello pierde a
veces una o hasta dos horas.
e) La rotacin de personal es muy elevada en su empresa. Analice
las causas de este fenmeno de acuerdo con una clasificacin de
las mismas, condiciones de trabajo, supervisin deficiente, estructura de sueldos inadecuada, capacitacin, experiencia, actitudes, ambiciones, etc. Aproximadamente el 20% de estas
categoras originarn el 80% de las dimisiones. Concntrese en
esas reas cuando seleccione nuevo personal y mejore esas condiciones de trabajo.
f) Supongamos que su empresa tiene 10 gerentes de primera lnea.
Con toda seguridad dos o tres de ellos contribuyen con su esfuerzo al logro del 80% de los resultados. Determine ahora quines sustituirn en el futuro a esas personas y comience a
capacitarlos ahora. Reorganice su empresa para lograr que los
siete gerentes restantes contribuyan ms al esfuerzo total.
g)
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El control
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16. Las personas que formulan un plan rara vez son hechas responsables cuando los resultados no son los esperados.
17. Las variables con las que se trabaja en el proceso de previsin y
planeacin son inevitablemente limitadas y en consecuencia se
manejan como variables individuales, aunque las mismas se relacionen en un plan.
b) Atributos del control:
1. El control es fundamentalmente un proceso interactivo.
2. El tiempo disponible para la adopcin de decisiones es normalmente limitado.
3. El nmero de variables que deben considerarse es muy grande
y generalmente no dependen del gerente.
4. Las variables que interactan en el control administrativo tienen
su origen en muy diversas disciplinas.
5. El resultado final que debe ser controlado, vara de lo concreto,
que puede ser medido a satisfaccin del superior y el subordinado, a lo abstracto que no puede ser medido objetiva-mente.
6. El control se relaciona con individuos y situaciones especficas.
7. La necesidad de control es generada frecuentemente por circunstancias aleatorias e imprevistas.
8. Mientras que la previsin se relaciona con el proceso de establecer el objetivo, el control se relaciona con el proceso de lograr el
mismo.
9.
El control
217
10. Debido a la naturaleza de este proceso, es lgico que ser imposible pronosticar con precisin en una situacin especfica, qu informacin necesitar un directivo, o qu har ste cuando la reciba.
Coordinacin-participacin
Como atinadamente sealan Machin y Wilson, las diferencias
entre los atributos de ambos tipos de funciones han ocasionado,
y siguen ocasionando, que los ejecutivos y administradores de
la vieja guardia muestren desagrado hacia todo aquello que en
ocasiones no entienden, como son las nuevas tcnicas de previsin y planeacin, y prefieren en estas condiciones trabajar sobre la marcha sin realizar un trabajo completo de previsin y
planeacin.
Por otro lado, los tcnicos encargados de elaborar los planes
con frecuencia son jvenes inexpertos que han dedicado varios
aos de su vida a adquirir una educacin formal y carecen por
completo de experiencia operativa y, en consecuencia, los planes
que elaboran jams llegan a ser realizados porque no existe una
coincidencia entre lo ideal y la realidad cotidiana.
Por lo tanto la estrategia deber ser que entre esta realidad
operativa que debe ser controlada y los objetivos y planes correspondientes, exista la adecuada coordinacin, y la forma de lograrlo ser que la previsin y planeacin, sea de tipo participativo, es
decir, que aquellos directivos y administradores que pondrn en
ejecucin los planes, sean los mismos que colaboren en la formulacin de los mismos.
Machin y Wilson (1979, p. 22) ilustran claramente esta situacin con la fbula de El saltamontes y el bho.
Resulta que el saltamontes deseaba saber qu podra hacer para
sobrevivir durante el invierno y seguir vivo hasta el siguiente verano y acudi con el bho para pedirle su consejo. Y el bho le dio el
218
Y como esta situacin se presenta constantemente en la realidad, el nico resultado posible es el esperado. Los planes no se
realizan, los objetivos no se logran y la ineficiencia e ineficacia son
la norma dentro de la organizacin.
Para superar estos obstculos, Machin y Wilson (1979, p. 25)
sealan que, dado que la previsin y planeacin se relacionan con
expectativas futuras, y el control se relaciona con la respuesta de la
organizacin a los cambios que ocurren cuando stas se convierten
en expectativas presentes, se requiere un concepto integrado de
planeacin y control.
Y este concepto integrado tendr las siguientes caractersticas:
De centros mltiples
De mltiples horizontes de tiempo
De estilos diferentes
De variables mltiples
Organizacional y gerencialmente relevante.
El control
219
220
eslabones que lo unen con todos los dems centros de la organizacin, con su actividad administrativa y con su satisfaccin personal.
Machin y Wilson (1979,p. 26).
De variables mltiples
Dicen Machin y Wilson (1979, p. 26).
Si la planeacin estratgica y la operacional se van a eslabonar
satisfactoriamente en una estructura integrada, esa estructura deber permitir que cada centro de planeacin y control, incluya
todas aquellas variables que son de importancia para la administracin del mismo.
En el nivel estratgico esto significa que no slo aquellas variables de tipo cuantitativo como son ventas, utilidades, costos o participacin del mercado, debern ser consideradas, sino tambin
variables de tipo cualitativo, como desarrollo gerencial, clima de la
organizacin y calidad de las condiciones de trabajo.
En el nivel operacional se deben incluir variables que se relacionen
con el logro de los objetivos, y variables que se relacionen con el
proceso por medio del cual estos objetivos son logrados, tales como
satisfaccin y estilo de las relaciones interpersonales, el desarrollo
de una ms efectiva cooperacin y coordinacin entre los grupos de
trabajo, la bsqueda de formas ms efectivas de distribucin de la
autoridad y la estructuracin del trabajo.
Muchas variables de planeacin de un centro, dependern del papel
que el centro desempea, pero un sistema integrado debe aceptar
que en la fase de control de cualquier ciclo, la mayora de las variables son de hecho dependientes de la personalidad y personalidades
de aquellos que forman el centro.
El control
221
SEGUNDA PARTE
LAS FUNCIONES DE APOYO
CAPTULO 8
LA
FUNCIN COMERCIAL
226
La funcin comercial
227
ser esta ltima mucho mayor, origina que el consumidor tenga que
aceptar lo que le ofrecen ya que o lo toma o lo deja y en consecuencia
a los productores u oferentes de servicios no les preocupa mejorar o
cambiar las cosas, porque para ellos as estn bien.
Sin embargo, estas mismas personas: propietarios, ejecutivos o
empleados de todas las organizaciones pblicas y privadas que
ofrecen malos productos y servicios, son tambin consumidores,
receptores o derechohabientes de los mismos malos servicios, y posteriormente les toca pagar cuando se encuentran del otro lado de la
ventanilla o del mostrador.
Pero a qu nos conduce toda esta situacin? Qu ganamos
cuando dejamos de hacer bien las cosas?... Nos estamos haciendo
tontos nosotros mismos. Nuestros productos y servicios no son
competitivos ni en calidad, ni en disponibilidad, ni en precio, cuando se les compara con los productos o servicios similares de procedencia extranjera.
Y cul es el papel que desempean las autoridades correspondientes ante esta situacin? Cul es su intervencin como sectores de la economa nacional? Francamente, su actitud es de
incompetencia, de complacencia o de complicidad. Y mientras tanto, todos salimos perjudicados.
Nuestra industria nacional ha disfrutado durante varios decenios de un proteccionismo maysculo, que lejos de propiciar la
madurez ha contribuido a hacerla ms y ms ineficiente en detrimento de todos nosotros.
Esta situacin deber cambiar, y una forma de lograrlo es que
cada da existan ms empresarios tcnicamente preparados, mayor nmero de administradores profesionales, un nmero creciente de directivos eficaces que establezcan sistemas modernos de
administracin de la comercializacin, de administracin de la tecnologa, de administracin de los recursos humanos, de administracin de la produccin, etc., y como consecuencia lgica de este
proceso, las instituciones, organismos y empresas que ellos dirijan
228
Mercadotecnia
El enfoque moderno de la actividad comercial difiere radicalmente
del que ha predominado durante los ltimos aos en nuestro medio (y que desafortunadamente sufrimos todos los das), al considerar que las ventas son sinnimo de la misma.
Quienes as piensan estn confundiendo al todo por una de
sus partes y limitan considerablemente las posibilidades de crecimiento de la organizacin.
Segn Levitt (1969, p. 34):
Ninguna organizacin puede llegar a la grandeza sin un lder vigoroso que sea empujado hacia adelante por su propia voluntad de
triunfar: Es menester que posea una visin de grandeza, una visin
que pueda producir leales y decididos seguidores en gran nmero...
En los negocios los seguidores son los clientes. Para crearlos tiene
que considerar a la negociacin como un organismo creador de
clientes y satisfactor de los mismos... No pensar en la organizacin
como una productora de bienes y servicios, sino como una compradora de clientes, como alguien que hace cosas que harn que el
pblico desee hacer negocios con ella.
Este punto de vista es reafirmado por St. Thomas (1969, p. 19) al
decir que Mercadotecnia es el modo de administrar una empresa
de manera que cada decisin de importancia (o sea las decisiones
La funcin comercial
229
precio
publicidad
producto
canal de distribucin
relaciones pblicas
promocin
envase
venta personal
230
A continuacin veremos cmo todos estos factores son considerados dentro de cada una de las subfunciones que integran la
funcin comercial.
Organizacin comercial
Cada empresa debe crear su propia estructura de organizacin, de
acuerdo con sus muy particulares caractersticas. Es como un traje
mandado a hacer que slo puede ser utilizado por aquella persona a
la cual se le tomaron las medidas. Sin embargo, existen ciertos principios generales que son de aplicacin en la mayor parte de las
empresas y cuyas diferencias son ms de forma que de fondo.
El primer paso, consistir en identificar cul es el mercado,
quines son los clientes y cules son sus necesidades. Pero independientemente de cules sean las respuestas a estas interrogantes,
las principales subfunciones que integran la funcin comercial son:
Investigacin de mercados
Planeacin del producto
Publicidad y promocin de ventas
Ventas.
Investigacin
de
mercados
Gerencia
de
----------
Planeacin
del
producto
Gerencia
comercial
Gerencia
general
Publicidad
y promocin
de ventas
Gerencia
de
----------
Ventas
La funcin comercial
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232
Veamos a continuacin cules son las actividades ms importantes que constituyen cada una de estas subfunciones.
Investigacin de mercados
De acuerdo con Andrus y Reinmuth (1979, p. 55) la investigacin
de mercados consiste en la obtencin, registro y anlisis de todos
los hechos relativos a los problemas derivados de la transferencia y
venta de artculos y servicios del productor al consumidor.
Gmez Haro (1967, p. 19) dice:
La investigacin de mercados incluye el estudio de cualquier aspecto
del comportamiento humano que pueda tener un efecto importante
sobre la distribucin, la venta y el consumo de bienes y servicios... El
alcance filosfico de la investigacin de mercados se amplifica para
incluir estudios que tienen como enfoque central no nicamente el
qu, o el cmo del consumo, sino tambin el porqu. Hablando en
otros trminos, existir una penetracin necesaria en los campos de
la psicologa, la sociologa, la antropologa, la ciencia poltica y la
semntica.
La funcin comercial
233
Soto, Espejel y Martnez (1975, p. 4) sealan que como consecuencia de las deficiencias en los estudios de mercado, tanto en lo
que se refiere al mercado de consumo como al de abastecimiento, se
generan problemas que afectan negativamente a otras reas de las
empresas y que se manifiestan finalmente en plantas productivas
mal localizadas y con capacidades de produccin inadecuadas,
con limitaciones financieras, con elevados costos de produccin,
deficientemente organizadas, que producen artculos con serios
problemas de calidad, etc. Como consecuencia final de todos estos
problemas se tienen utilidades inferiores a las esperadas.
Con relacin a la necesidad de considerar dentro del estudio
de mercado al llamado mercado de abastecimiento, no puedo dejar
de enfatizar la importancia de obtener toda la informacin necesaria para tener un conocimiento general del problema.
Recuerdo el caso de una gran empresa de nuestro pas que omiti este
captulo tan importante al formular un proyecto de inversin, y entre las
partes que integraban el producto final se encontraba una pieza moldeada,
que para ser producida requera de cierta materia prima que era importada.
Cuando la planta industrial se encontr ya instalada, los paros de lnea
originados por la falta de esta pieza fueron frecuentes, ya que el proveedor
no contaba con las fuentes de abastecimiento suficientes para producirla en
los volmenes requeridos. La consecuencia final fue una muy baja eficiencia de produccin y una calidad del producto final, muy por abajo de las
especificaciones.
Funcin de la investigacin de mercados
De acuerdo con Rainie (1970, pp. 8-38) las principales funciones de
la investigacin de mercados son:
234
Para la realizacin de algunas de estas funciones se han desarrollado en los ltimos aos una gran variedad de tcnicas matemticas y estadsticas, algunas sumamente sofisticadas, que son
de utilidad si son correctamente aplicadas. Esto es algo que debe
tenerse presente y vigilarse muy de cerca, ya que existen investigadores que estn enamorados de sus conocimientos por los conocimientos mismos y tratan de aplicarlos a todas las situaciones
aunque no lo justifiquen, nicamente por el prurito de demostrar
su erudicin.
Como dicen Andrus y Reinmuth (1979, p. 58): Las actividades
de investigacin son valiosas si contribuyen en forma positiva a la
eficiencia de la toma de decisiones por parte de los administradores.
Por el contrario, cuando las actividades de investigacin de
mercados, formulacin de pronsticos, elaboracin de reportes, etc.,
no asisten al ejecutivo en sus funciones administrativas y nicamente consumen recursos valiosos de la organizacin, ocasionando la desviacin de la atencin necesaria a otros problemas,
entonces puede decirse que no son de utilidad.
La funcin comercial
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236
tuciones oficiales como la Direccin General de Estadstica, la Secretara de Programacin y Presupuesto, o las cmaras nacionales
de comercio y de transformacin; instituciones pblicas y privadas
que publican regularmente informes estadsticos relativos a diferentes campos de la actividad econmica, entre otros.
Soto, Espejel y Martnez (1975, p. 20) dividen a la informacin
en datos estadsticos y no estadsticos, por ejemplo:
a) Series histricas o estadsticas:
Produccin interna, volmenes de produccin, importaciones
y exportaciones, precios del producto a diferentes niveles de
comercializacin, tendencia de los precios, etctera.
Distribucin del ingreso, distribucin por sectores, poblacin
por edades, por sectores geogrficos, grados de educacin,
etctera.
b) Datos no estadsticos:
Relativas al producto: especificaciones exigidas por el mercado, normas de calidad nacionales o internacionales, entre otras.
Relativas a la competencia: identificacin y localizacin de la
competencia, caractersticas de calidad, precio, volmenes de
produccin y de tecnologa de los productos que fabrican,
etctera.
Relativos a la comercializacin: canales de distribucin, modificacin de los precios de acuerdo con los diferentes canales,
controles estatales, distribucin geogrfica del mercado, caractersticas especiales, etctera.
Relativos a los consumidores: hbitos de consumo, consumidores potenciales de acuerdo con ingreso, edad, ocupacin,
entre otros.
Relativos a factores socioeconmicos: controles de precios, fomentos a las exportaciones, incentivos fiscales, limitaciones en
los volmenes de produccin, etctera.
La funcin comercial
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238
Es aconsejable, antes de la realizacin de la encuesta definitiva, efectuar estudios exploratorios o pruebas piloto de los cuestionarios elaborados, con muestras ms pequeas y cuidadosamente
seleccionadas, con objeto de comprobar si el cuestionario, los entrevistadores y otros elementos del plan son los adecuados.
As es posible depurar el tipo de preguntas y su secuencia, con el
fin de garantizar que la encuesta final dar los resultados esperados.
La funcin comercial
239
Anlisis de la informacin: Una vez que se ha realizado la encuesta es necesario ordenar y clasificar la informacin obtenida,
determinar porcentajes, calcular tendencias, encontrar relaciones y
elaborar grficas.
Esta labor puede simplificarse considerablemente si se cuenta
con un equipo de procesamiento de datos. En caso de no ser as se
desarrollar manualmente. De ah la importancia de elaborar el
cuestionario en forma cuidadosa, para facilitar el proceso posterior
de la informacin.
Conclusiones: sta es la fase medular del estudio, ya que el anlisis de la informacin debe permitir llegar a la formulacin de
conclusiones y recomendaciones juiciosas y realistas, que sean de
utilidad para la organizacin.
Reporte final: Todos los estudios de investigacin requieren ser
presentados por escrito y en forma clara y concreta, acompaados
de todas las grficas, tablas, dibujos, diagramas, etc., que sean necesarias para complementar la informacin. Este documento presentar en forma resumida los ocho pasos que han sido descritos
anteriormente.
Tipos de estudios de mercado
De acuerdo con el criterio de Rainie (1970, pp. 8-42), se mencionan
algunas de las reas en donde es conveniente efectuar estudios de
mercado.
a) Productos y servicios. Evaluar productos existentes, modificaciones en los actuales, introduccin de nuevos productos,
prueba de productos, etctera.
b) Mercados. Medicin del mercado potencial, determinacin
de la penetracin en el mercado, oportunidad de ampliacin y de desarrollo de nuevos mercados.
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La funcin comercial
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Si quisiramos encontrar una relacin entre esta funcin y aquellas que constituyen el proceso administrativo, podramos decir
que es fundamentalmente una funcin de previsin, y recordemos
cul es la relacin de esta con todas las dems.
Roig S. (1979, p. 534) enfatiza que:
Cuando primero se investiga qu quiere el consumidor y cunto
necesita y despus se fabrica y distribuye, se estn anteponiendo las
necesidades del mercado a las productivas. Muchas empresas que
adoptan el criterio opuesto (fabricar un producto a ciegas y despus
intentar imponerlo a los consumidores) han sufrido y seguirn sufriendo no pocos fracasos.
Pronstico de ventas
Uno de los instrumentos ms tiles para lograr la administracin
eficiente de una empresa, lo constituye el pronstico de ventas ya
que mediante la informacin que proporciona es posible elaborar
los programas de produccin, en donde se establecen las fechas
precisas en que algo se producir y las cantidades.
Conociendo estos datos, el rea de abastecimiento y compras puede programar en forma anticipada sus requerimientos de materiales, colocar sus
rdenes de compra oportunamente y realizar el seguimiento necesario con
los proveedores para que stos entreguen el material en la planta; todo esto
con el tiempo necesario para que el material sea inspeccionado en cantidad
y en calidad, y en caso de existir rechazos disponer del tiempo suficiente
para adoptar alguna medida correctiva.
Mediante los programas de produccin es posible que la funcin tcnica a
travs de ingeniera de manufactura, programe la construccin e instalacin de las herramientas requeridas en las lneas de produccin; que el
departamento de mantenimiento programe y realice la reparacin y revisin de las mquinas, herramientas y equipos requeridos; que el departamento de ingeniera industrial en coordinacin con produccin y relaciones
industriales entrenen al personal que as lo requiera.
242
Son muchas las acciones importantes que dependen del pronstico y si ste no existe o se elabora incorrectamente, los daos
que sufre la empresa son considerables.
Ahora bien, en los prrafos anteriores supusimos que la empresa se dedica a la manufactura de un producto, pero tambin
cuando se produce un servicio se debe elaborar el pronstico, ya
que mediante este instrumento se pueden estimar las utilidades de
la empresa, realizando el anlisis del punto de equilibrio para determinar el nivel de las operaciones, estimar las necesidades de
financiamiento, calcular los costos fijos y variables, etctera.
Como dicen Chambers, Mullick y Smith (1971, p. 45):
En prcticamente todas las decisiones que adopta, el ejecutivo de
nuestro tiempo considera algn tipo de pronstico. Predicciones
confiables de la demanda y la tendencia de la misma no constituyen
ms un lujo, sino una necesidad, si es que el gerente se quiere enfrentar con xito a problemas tales como cambios repentinos en los
niveles de demanda, temporalidad, maniobras de reduccin de precios de la competencia, huelgas y variaciones de la economa... El
pronstico le puede ayudar a resolver esos problemas, pero l puede obtener mayor provecho del mismo a medida que aumente su
conocimiento sobre esta materia.
No obstante la importancia del pronstico, ste es casi desconocido en nuestro medio. Son pocas las organizaciones que lo elaboran consistentemente y que lo utilizan para fines de planeacin.
Existen empresas que dicen que formulan el pronstico pero lo que
realmente elaboran es una expresin por escrito de sus inquietudes, sus buenos deseos o sus intenciones; lo hacen porque alguien
escuch por ah que una empresa moderna debe de contar con uno,
pero desconocen completamente las tcnicas estadsticas que deben emplearse para su formulacin.
Conozco el caso de una gran empresa de la industria electrnica que hace
unos aos tena el primer lugar en penetracin del mercado de su producto. El gerente de la divisin de ventas (as se llamaba a todo lo que debera
de ser la funcin comercial) nicamente realizaba eso: las ventas; era el
La funcin comercial
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La funcin comercial
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Costo de la
imprecisin
Modelos causales
y economtricos
minado negocio, puede necesitarse nicamente conocer una estimacin aproximada de la magnitud del mercado; en cambio, cuando el pronstico se utilizar para efectos de programacin de
produccin o de elaboracin de presupuestos se requerir un alto
grado de precisin, ya que sta permitir con seguridad disminuir
los niveles de inventarios. En estos casos el gerente y la persona
que elaborar el pronstico deben evaluar la conveniencia de utilizar tcnicas ms precisas y costosas comparndolas con la reduccin esperada en los inventarios. Chambers y otros (1971, p. 46).
Por otro lado se debe considerar qu tan importante es el pasado en la estimacin del futuro porque:
246
Ya que si se van a modificar algunas variables, que originarn cambios radicales en un sistema, tales como nuevos productos, nuevas
estrategias comerciales u otros cambios, lgicamente disminuir la
similaridad entre pasado y futuro... En otros casos, una tcnica que se
apoya fundamentalmente en datos histricos no sera til para pronosticar el futuro de un producto totalmente nuevo que no tiene historia.
Chambers, Mullick y Smith (1971, p. 49).
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Por este motivo es fundamental que la empresa defina su objetivo general, en forma tal, que se conozca con precisin cul es su
negocio y su razn de ser. Hooper (1970, pp. 8-24) observa que:
Sin un propsito firme y sanamente establecido, la administracin
de la empresa se encuentra en peligro de sucumbir a presiones poderosas que la hagan desviarse, tales como utilidades a corto plazo,
oportunidades de negocio atractivas pero no relacionadas, decisiones inseguras, etc. Si se tiene una idea clara de su funcin bsica o
propsito, la organizacin como un todo puede encauzar la dedicacin necesaria para lograr un objetivo deseable. Este propsito debe
ser retador y constructivo si va a servir para estimular al personal a
realizar sus mejores esfuerzos. Desde un punto de vista ideal, una
empresa debe proporcionar un propsito para la vida de su personal.
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La funcin comercial
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Madurez
Las ventas se estabilizan, aumenta la competencia y el mercado se satura.
Las instalaciones productivas se vuelven anticuadas as
como los procesos de produccin.
Como aumenta el nmero de competidores es necesario bajar los precios y los beneficios empiezan a disminuir.
Los esfuerzos comerciales se concentran en lograr mejoras
al producto, variaciones del mismo y desarrollo de nuevas
secciones del mercado.
A esta etapa puede seguir la estabilidad, crecimiento, innovacin o declive.
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Declive
La demanda cambia a otros tipos de producto y las ventas
disminuyen rpidamente, llegando los beneficios al mnimo.
El apoyo promocional se retira y se pone en venta el equipo
de fabricacin, ya improductivo y obsoleto.
Las presiones competitivas aumentan a pesar de que muchas empresas y distribuidores abandonan el mercado, ya
que las empresas que quedan tratan de deshacerse de los
inventarios excedentes para reducir costos de produccin.
Creacin de nuevos productos y servicios
Cuando se han determinado las necesidades de los clientes, la empresa se encuentra con el problema de desarrollar los productos y
servicios que servirn para satisfacerla. Este proceso no es sencillo
y requiere de habilidad, imaginacin, conocimiento y experiencia.
Desafortunadamente las fuentes de generacin de nuevas, brillantes y realizables ideas no son tan abundantes como es de desearse.
Algunas de ellas son generadas por clientes, distribuidores, competidores, inventores independientes, vendedores, agencias de
publicidad, oficinas del gobierno, universidades y centros de investigacin, profesores, entre otros.
Sands describe, en su interesante trabajo, algunas de las tcnicas ms populares que han sido desarrolladas para auxiliar en el
proceso de generacin de ideas, y entre ellas se encuentran las siguientes:
Tormenta de ideas
Alex Osborn en el ao de 1938, de acuerdo con Sands (1979, p. 202)
desarroll la tcnica conocida como tormenta de ideas que trata de
alentar o estimular la creatividad latente en muchos de nosotros. Si
se realiza una reunin informal y a los participantes se les estimula
a generar ideas para resolver un problema dado, cada uno de los
participantes se siente alentado si no se permite la crtica a las mis-
La funcin comercial
255
mas. En esta forma el grupo tiene ms ideas que si cada uno de sus
miembros trabajara en forma aislada.
Sands (1979, p. 203) seala algunas de las reglas para realizar
este proceso.
a) La persona que funge como director de la reunin notifica a los
participantes cundo se realizar la misma, les plantea el problema que ser discutido y les da varios das para que se preparen en
el tema.
Es conveniente evitar que entre los miembros del grupo se incluyan jefes o muchos especialistas, ya que inhiben el proceso
creativo y en ocasiones tratan de dominar la reunin; sin embargo, es necesario que se escoja a personas conocidas por su habilidad creativa y para cooperar en trabajos de grupo.
b) El lugar donde se realice la reunin debe ser tranquilo y adecuado para que los participantes se sientan relajados.
Durante la reunin no se permite la evaluacin, ya que si las
diferentes ideas que van siendo propuestas por los miembros del
grupo son criticadas, los participantes se colocan a la defensiva y
limitan su proceso creativo.
c) Se debe alentar a los participantes a pensar en grande, ya que se
considera que es ms fcil aprovechar y modificar las ideas descabelladas, que desarrollar una incipiente.
d) Se debe promover la generacin de un gran nmero de ideas, ya
que se considera que a medida que aumenta el nmero, mejora
la calidad de los pensamientos; por otro lado, si se aumenta el
nmero de ideas se disminuye la tendencia a la crtica.
e) Se alentar a los participantes a modificar y aprovechar las ideas
de otros. Se ha observado que en muchas ocasiones estas ideas
hbridas son a menudo superiores a las ideas individuales.
f) La sesin se prolonga hasta que el grupo ha agotado su proceso
creativo y en opinin de algunos especialistas se deber continuar
256
Sinergia
Se conoce con este nombre a una variacin de la tormenta de ideas
y fue desarrollada por W. J. Gordon en 1958 de acuerdo con Sands
(1979, p. 204). Segn Gordon, el inventor clsico no enfrentaba el
mismo tipo de problema de los inventores modernos, ya que ningn individuo posee el conocimiento y experiencia multidisciplinario requerido para producir un invento en la actualidad, y por lo
tanto el trabajo en grupo es una necesidad.
Listado de atributos
Segn Sands (1979, p. 206) en la sinergia el pensamiento avanza
de lo general a lo especfico hasta llegar a una solucin; en el
listado de atributos se trabaja exclusivamente con aspectos especficos y se analizan o dividen los productos existentes en combinaciones de partes, calidades o atributos determinados, buscando
modificar uno o ms de los elementos para mejorar el conjunto en
su totalidad.
Como ejemplo de aplicaciones de esta tcnica, Sands (1979, p.
206) nos dice que:
Un destornillador; mediante esta tcnica podra ser separado en las
partes siguientes:
l. Una espiga de seccin circular fabricada de acero.
2. Un mango de madera unido a la espiga.
3. La otra terminal de la espiga, aplanada, para introducirse en la
ranura de un tornillo.
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4. Operado a mano.
5. El par motor suministrado manualmente por un movimiento de
torsin.
Cada uno de estos atributos puede ser modificado para mejorar la
eficiencia del conjunto. La espiga circular se puede hacer hexagonal
para que se acople a una llave inglesa. La energa elctrica podra
reemplazar a la energa manual y as sucesivamente.
258
De acuerdo con Sandage (1969, p. 299) las funciones de la publicidad son: informar, persuadir y educar a los consumidores en lo
tocante a productos, ideas o servicios y para realizar estas actividades tan importantes, la empresa, cualquiera que sea su tamao y
actividad necesita crear dentro de su estructura, un rgano que se
encargue de coordinar y realizar las mismas. Sin embargo, lo ante-
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Publicidad: cualquier forma pagada de presentacin impersonal y promocin de ideas, bienes o servicios por un patrocinador
identificado.
Por ejemplo: anuncios en diarios y revistas; en cines, radio y
televisin; cartas enviadas por correo, cartulinas en servicios pblicos de transporte; pequeos regalos como encendedores, llaveros,
calendarios, cerillos, etctera.
Venta personal: exposicin verbal, en una conversacin con uno o
ms posibles compradores con el propsito de efectuar ventas.
Se refiere a todas aquellas relaciones de tipo personal que se
establecen con el objetivo de realizar una promocin de la venta o la
venta misma.
Por ejemplo, invitaciones a comer, juntas de promocin, convenciones, visitas al cliente, atencin personal, entre otras.
Propaganda: estimulacin impersonal de la demanda de un producto, servicio o negocio, a base de noticias comerciales llamativas
sobre l en un medio publicado, o mediante la presentacin favorable del mismo en radio, televisin o cine que no es pagada por el
patrocinador.
Generalmente este tipo de promocin tiene el propsito de crear
una imagen favorable de la empresa entre el pblico receptor del
mensaje, y cae muchas veces dentro del mbito de las relaciones
pblicas.
Promocin de ventas: incentivos proporcionados en un corto plazo con el objetivo de estimular la compra o venta de un producto o
servicio.
Ejemplos de estas actividades son las baratas u ofertas, concursos donde se dan premios, regalos de muestras, descuentos o demostraciones.
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CAPTULO 9
FUNCIONES
FINANCIERAS, DE CONTABILIDAD
Y DE REGISTRO DE INFORMACIN
266
En efecto, se requiere dinero para adquirir mercancas, materias primas, sueldos del personal, crditos que los compradores
solicitarn, gastos en publicidad, energa elctrica, combustibles y
telfonos; en fin, todas aquellas erogaciones que necesariamente se
deben de realizar mientras el negocio empieza a generar los ingresos y utilidades que se esperan del mismo.
Recuerdo el caso de una fbrica de muebles que instalaron tres amigos.
Conocan con precisin el proceso de produccin necesario para tal fin, ya
que haban trabajado durante varios aos en empresas similares y desde el
punto de vista tcnico no tenan problemas.
Estimaron la cuanta de la inversin en maquinaria y equipo, renta y adaptacin del local; compraron la herramienta y contrataron al personal obrero,
adquirieron una cierta cantidad de materia prima y comenzaron a producir.
La aventura no dur ms de ocho meses, debido a que por desconocimiento
del mercado no contaron con que los dueos de las muebleras a las que les
vendan, no les pagaban de contado y les pedan plazos de 90 das. Al
principio recurrieron a prstamos de amigos y conocidos para adquirir la
materia prima que requeran y para pagar al personal; desafortunadamente para ellos, lleg un momento en que esta fuente de financiamiento se
agot, y tuvieron que cerrar el negocio regresando a trabajar como empleados.
En algn momento tuvieron oportunidad de obtener un crdito bancario,
pero como apenas se iniciaban y carecan de los servicios de un contador,
no disponan de los estados financieros necesarios para convencer a
inversionistas o prestamistas que su negocio era todo lo rentable que ellos
pensaban.
El ejemplo descrito nos deja algunas enseanzas, ya que la
creacin de un negocio requiere de un estudio cuidadoso de las
caractersticas, as como de la elaboracin completa de un proyecto
siguiendo los lineamientos indicados en el captulo 13. En otras
palabras, se deben estudiar los aspectos comerciales y los aspectos
tcnicos y como resultado se realizan los estudios financieros y
econmicos que permiten decidir por anticipado si el negocio en
realidad es rentable o no.
267
Al igual que las dems funciones que se realizan en una empresa, la importancia de la funcin de contabilidad y registro de
informacin, as como de la funcin financiera, es primordial. Es
difcil imaginarse una institucin que pueda existir y operar
eficientemente si estas dos funciones, ntimamente relacionadas,
no se ejecutan o no se ejecutan bien.
Segn Korn y Boyd (1979, p. 3):
La contabilidad es la tcnica de registrar, clasificar y resumir en forma significativa y en trminos monetarios, las operaciones y eventos que son (al menos en parte) de carcter financiero e interpretar
los resultados de dichas transacciones.
268
Sin el empleo adecuado de las tcnicas modernas que al administrador de una empresa proporcionan estas dos disciplinas, es
prcticamente imposible lograr una administracin eficaz y eficiente, y la deficiencia de su empleo es una de las causas ms conocidas del fracaso de las organizaciones.
269
Importancia de la contabilidad
En pocas no muy lejanas, el hombre de negocios que decida establecer una empresa, confiaba en su experiencia e intuicin para
lanzarse a la aventura de hacer dinero. Y dado que las complicaciones no eran muchas, l mismo tena en ocasiones toda la informacin que se requera para adoptar las decisiones que las diferentes
situaciones demandaban.
Sin embargo, a medida que la empresa crece en magnitud y
adems se diversifica, el nmero y naturaleza de las operaciones
aumenta en forma considerable y es ya imposible confiar a la memoria el registro de todos los datos, transacciones, ingresos, gastos,
etc., que cotidianamente se realizan en una empresa, por pequea
que sta sea; y en estas condiciones es indispensable llevar un registro escrito de las operaciones ms significativas.
Para complicar an ms el problema, el nmero de trmites y
obligaciones que la empresa debe satisfacer ante autoridades fiscales, del trabajo, de instituciones de seguridad social y de otro tipo,
se han multiplicado con el transcurso de los aos; por lo que el
empresario ya no puede, ni debe, realizar por s mismo todo ese
trabajo, que adems requiere de la aplicacin de conocimientos
tcnicos especializados.
Estas circunstancias deben dar origen a la creacin de un departamento dentro de la empresa que se encargue de la recopilacin, clasificacin, interpretacin y anlisis de toda la informacin
contable que necesita una empresa de nuestros das, sujeto todo
este proceso a lo que los tcnicos en la materia llaman principios de
contabilidad generalmente aceptados.
Como consecuencia del crecimiento de la propia organizacin,
as como de las mltiples interrelaciones econmicas que se han
establecido en el entorno econmico, poltico y social en que la
empresa opera, esta funcin contable se diversifica y crece para
llegar a formar parte de una funcin ms compleja, que en la actualidad conocemos como la funcin financiera.
270
En efecto, la informacin econmica contenida en los documentos financieros originalmente elaborados por los contadores:
estado de prdidas y ganancias, balance general, estado de origen
y aplicacin de recursos es fundamental para la adecuada adopcin
de decisiones de todo tipo en una empresa moderna, independientemente del tamao que tenga, es decir pequea, mediana o grande.
Cuando se cuenta con informacin financiera, confiable y precisa, se facilita la elaboracin de presupuestos, la obtencin de crditos, la decisin de nuevas inversiones, la obtencin de capitales,
la determinacin de metas especficas para ejercicios futuros, la
medicin de la eficiencia y efectividad con que los diferentes departamentos de la empresa estn operando, las necesidades de efectivo, etctera.
La creacin de una gerencia, direccin o departamento de finanzas en una empresa moderna y bien administrada no es de
ninguna manera un lujo que slo las grandes corporaciones se
pueden permitir. Por el contrario, es una absoluta necesidad si es
que la empresa, independientemente de su magnitud, quiere crecer
y prosperar en el mundo tan complejo de nuestros das.
Desde luego que igual que sucede con las otras funciones en la
organizacin, el tamao del rgano responsable de realizar esta
funcin depender de la naturaleza y magnitud de la empresa en
su conjunto, y sern las necesidades particulares las que determinen la cantidad y calidad de los recursos humanos y materiales
que la integren, as como la estructura orgnica que se adopte.
Organizacin de finanzas
Se mencion en prrafos anteriores que el departamento de contabilidad forma parte de la funcin de finanzas, pero cules son las
otras subfunciones que integran a esta funcin?
No existe una respuesta nica para esta interrogante, ya que
como se ha sealado en otros captulos, la organizacin de cada
funcin en cada empresa en particular, se realiza en forma diferen-
271
te, de acuerdo con las necesidades, gustos, caprichos o conocimientos del dueo o ejecutivo responsable de la organizacin en su
conjunto. Sin embargo, existen ciertos modelos de organizacin
que han probado ser ms eficientes que otros. A continuacin transcribimos lo que opina al respecto G. Chamberlin (1970, pp. 9-3):
La funcin financiera proporciona y mantiene el capital o recursos
financieros y provee un sistema de medicin y control para la administracin de la empresa. Tradicionalmente, sos han sido respectivamente los objetivos generales de las funciones de tesorera, de
contabilidad y contralora... Aunque los principios que condujeron
en el pasado a estructurar este trabajo en componentes separados a
cargo de un tesorero y un contralor an son vlidos, existe una
tendencia creciente a asignar toda la responsabilidad financiera a un
ejecutivo de finanzas de alto nivel.
La funcin financiera incluye dos diferentes y distintas clases de
trabajo, directo e indirecto. Trabajos tales como pagar cuentas, otorgar crditos, recibir efectivo y comprar seguros producen resultados directos por la accin del trabajo mismo. Actividades tales como
las de contabilidad, anlisis de costos, proceso de datos y preparacin de presupuestos son vitales en la administracin de un negocio,
pero el producto del trabajo lo constituyen reportes y mediciones
que forman la base para la accin por parte de la administracin
general u otras funciones, ms que una accin directa por s mismas
sobre el negocio... Apoyados en el principio de estructurar actividades similares y de la misma naturaleza bajo el mismo responsable,
ha resultado en asignar el trabajo directo al tesorero. Las actividades
de reporte y medicin por el contrario, han sido asignadas al contralor.
Responsabilidades de contralora
Congruente con la divisin anterior, R. Drake (1971, p. 10) seala
que las principales actividades de la contralora son las siguientes:
272
Planeacin y control
A fin de establecer, coordinar y administrar como parte integral
de la administracin un plan adecuado para el control de las operaciones.
Se ha insistido, a lo largo de este trabajo, en la necesidad de
planear todas las actividades que se realizan en la organizacin,
y recordemos que los instrumentos de la planeacin estn constituidos por los planes, programas, polticas, presupuestos y procedimientos. Sin estas herramientas administrativas es imposible
realizar el control, ya que se desconocera cul es la norma establecida, cules son los volmenes de produccin fijados, cules
son las utilidades deseadas, etc. Slo cuando se sabe hacia dnde
es que uno debe dirigirse, es posible determinar si se est avanzando en la direccin correcta y adoptar las decisiones adecuadas para corregir el rumbo en caso de existir desviaciones. Por lo
tanto, la elaboracin y consolidacin de los pronsticos de ventas, con los programas de produccin y los objetivos de utilidades, convertidos en presupuestos concretos de gastos, o de
ingresos, para la organizacin en su conjunto y para las diferentes unidades que la integran ser una de las responsabilidades
fundamentales de esta gerencia.
Slo contando con estos importantes documentos, contralora
estar en condiciones de efectuar su labor de control, proporcionando oportunamente a todos los administradores de la empresa,
la informacin necesaria para que puedan adoptar las decisiones y
correcciones que se requieran en sus respectivas reas de responsabilidad.
Informacin e interpretacin
A fin de comparar actividades reales con planes de operacin y con
los patrones establecidos, as como informar e interpretar los resultados de las operaciones de todos los niveles administrativos, y a los
propietarios de la empresa.
273
Esta responsabilidad corresponde, de acuerdo con el organigrama de la figura 9.1, a los departamentos de contabilidad y de
proceso de datos. La determinacin de las cuentas y registros necesarios para contabilizar todas las transacciones que se realizan
continuamente en la empresa, de acuerdo con los principios generalmente aceptados de contabilidad es algo fundamental para el
desarrollo normal de las actividades.
Establecer los procedimientos y formatos para el registro diario, semanal o mensual, segn sea el caso de los saldos y movimientos en las cuentas de caja, bancos, clientes, proveedores,
inventarios de materias primas, produccin en proceso y productos terminados; maquinaria, herramientas y refacciones, cuentas
por pagar, acreedores y deudores diversos, intereses, sueldos y salarios, comisiones, documentos por cobrar, impuestos, acciones y
valores, facturacin, prstamos a corto y a largo plazo, inversiones,
depreciaciones, etc., los cuales debidamente ordenados y clasificados permiten llevar al da los libros oficiales tales como: el diario
general, mayor general, diario de ventas, diario de compras,
inventarios y balances, inversiones y depreciaciones que constituyen el antecedente necesario para elaborar los estados financieros
de la organizacin, mismos que permiten conocer mediante un anlisis posterior, cul es el estado que guarda desde un punto de vista
econmico la organizacin; como es fcil comprender es una verdadera necesidad, cuya satisfaccin corresponde a la gerencia de
contabilidad.
Todos los conceptos contables son registrados en valores monetarios y, por lo tanto, es imposible conocer mediante el estudio de
los estados financieros, muchos otros conceptos estadsticos que
tambin describen la situacin que guarda la empresa; conceptos
Anlisis financieros
Presupuestos
Comunicaciones
T e
Cobranza
Crdito
Crdito y
cobranzas
Auditora
interna
Impuestos
Planes de
beneficio
Nminas
Proceso de datos
Cuentas por
pagar
Control de tiempos
Programacin
Facturacin
Costos de manufactura
Sistemas y procedimientos
Sistemas y
proceso de datos
Contabilidad
general
Contabilidad
Costos de ingeniera
y desarrollo
Costos y
presupuestos
Gerencia de finanzas
o r e r a
Relaciones con
accionistas
Relaciones
financieras
Seguros
Bancos
Cobros
Pagos
Administracin
de caja
Tesorera
274
Administrar para producir
275
276
Activo circulante
Pasivo circulante
Razn de periodo promedio de cobranza: que se refiere al nmero o promedio de das calendario durante los cuales las cuentas por cobrar de la empresa estn pendientes de cobro.
(Cuentas por cobrar) (Das en el ao)
(Ventas anuales a crdito)
En forma parecida se calculan otras razones tales como: la razn de rotacin de cuentas por cobrar, la antigedad de cuentas
por cobrar, la antigedad de las cuentas por pagar, etctera.
b) Razones de endeudamiento o razones de palanca financiera: que
permiten medir la contribucin de los propietarios de la empresa
frente a los fondos proporcionados por los acreedores y entre las
cuales se tienen: razn de endeudamiento, razn de pasivo a largo
plazo a capitalizacin total, razn de capital contable a pasivo.
c) Razones de productividad: que se subdividen en razones que
estiman la productividad de las ventas y razones que miden la
productividad de los esfuerzos de inversin de la empresa.
d) Razones de cobertura: que comprenden un grupo de medidas generales y especficas establecidas para juzgar la capacidad de la
empresa al pagar los cargos por intereses sobre sus diversas deudas, as como el reembolso del capital sobre estas obligaciones.
277
278
279
Responsabilidades de tesorera
Est fuera de toda duda la importancia que tiene, para cualquier
institucin, la adecuada administracin de los fondos econmicos. En efecto, stos deben de ser honestos e inteligentemente utilizados para lograr el crecimiento y continuidad de las
operaciones, ya que las deficiencias en el manejo de los recursos
financieros es considerada como una de las causas ms frecuentes de fracaso de las empresas.
Adems debe considerarse que la empresa, por lo general, no
utiliza exclusivamente los recursos econmicos que pertenecen al
propietario y que a menudo emplea fondos de acreedores diversos,
por los cuales paga intereses, por lo que deben extremarse las medidas de control en forma tal que el empleo de estos recursos ajenos
no resulte contraproducente para los intereses de la institucin. La
responsabilidad de esta administracin de los fondos corresponde
al tesorero de la empresa.
Segn V. Paniagua (1976, p. 8), el Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas, A.C., considera que las responsabilidades del
tesorero son las siguientes:
a) Obtencin de capital.
Establecer y ejecutar programas para la obtencin del capital
requerido por la entidad, incluyendo las negociaciones para lograr
el mismo y el mantenimiento de los convenios financieros necesarios.
b) Crdito y cobranzas.
Dirigir el otorgamiento del crdito y cobranza de las cuentas a
favor de la entidad, incluyendo la supervisin de los arreglos especiales requeridos para el financiamiento de las ventas.
c) Custodia.
Recibir, custodiar y desembolsar el efectivo y los valores de la
entidad y ser responsable del aspecto financiero de las transacciones con bienes races.
280
d) Inversiones.
Invertir los fondos de la entidad segn se requiere, establecer y
coordinar la poltica para la inversin de fideicomisos, pensiones
y otros planes similares.
e) Financiamiento a corto plazo.
Mantener las fuentes adecuadas de prstamos a corto plazo con
instituciones de crdito.
f) Relaciones con inversionistas.
Establecer y mantener un mercado adecuado para los valores de
la entidad y, en relacin con ello, mantener los contactos necesarios con los banqueros, inversionistas, analistas financieros y accionistas.
g) Seguros.
Garantizar una cobertura adecuada en esta rea.
Seguridad
El tesorero adems de ser un ejecutivo de finanzas es un ejecutivo que realiza funciones de seguridad, ya que en la anterior
descripcin de responsabilidades se relacionan de alguna manera
con el objetivo de lograr la supervivencia de la empresa y la continuidad de sus operaciones mediante una proteccin adecuada
de sus activos.
Lo anterior se complementa con las funciones de seguridad
descritas en el captulo 10, en donde especficamente se describirn
las acciones ms importantes que es necesario realizar para garantizar la integridad fsica y salud de los trabajadores de la institucin.
Ahora bien, desde un punto de vista especfico, en referencia a la
contratacin de seguros que cubran los efectos de diferentes riesgos
que potencialmente pudieran afectar la marcha de la institucin, es
necesario consultar con un buen agente de seguros, que determinar
de acuerdo con el tesorero cules debern ser los ms convenientes.
281
282
(9.2)
283
Ahora bien, la caracterstica de variabilidad o de no variabilidad de los costos no se refiere exclusivamente a aquellos que se
relacionan directamente con el proceso de produccin, ya que existen otros costos relacionados con la distribucin, las ventas o actividades gerenciales y de servicio que tambin presentan esta doble
caracterstica.
Segn Macas (1980, p. 151) los costos se clasifican tambin
en costos de produccin, gastos de venta y gastos de administracin y existen costos fijos y variables de produccin; costos fijos
y variables de distribucin y gastos de administracin que generalmente son fijos.
En lo que respecta a los conceptos del costo que pueden ser
considerados fijos o variables, Weston y Brigham (1977, p. 49) los
clasifican en la forma siguiente:
284
Materiales
Comisiones de ventas
b) Costos fijos
Cargos fijos de inversin
l. Depreciaciones y amortizaciones
2. Impuestos sobre la propiedad
285
Superintendencia de planta
Control de calidad
Seguridad industrial
Servicio al personal.
Gastos generales
l.
2.
3.
4.
Gastos administrativos
Gastos de distribucin y ventas
Gastos de investigacin y desarrollo
Gastos financieros.
286
(9.3)
Ahora bien, el lado izquierdo de esta ecuacin puede ser representado grficamente por una recta cuya ecuacin es del tipo
Yi = m1 x, como se muestra en la figura 9.2.
En efecto, si consideramos que m1 es el precio de venta unitario
y x es el nmero de unidades vendidas, el valor de Yi nos indicar
cules son los ingresos por ventas para cualquier nmero x de
unidades.
287
Ingresos o gastos
en unidades monetarias
Yi = m 1 x
Punto de equilibrio
ili
Ut
da
de
Yc = m2 x+b
P.E.
b
P
d
r
ida
xe
x
Nmero de unidades
producidas y vendidas
288
Por lo tanto
Yi = m1 x- - - - - - - - - - - Ingresos por ventas
(9.4)
Yc = m2 x + b - - - - - - - - - Costos totales
(9.5)
b
para el punto de equilibrio
m1 m2
(9.6)
289
m1b
m1 m2
(9.7)
b
m
1 2
m1
(9.8)
b
mx
1 2
m1x
(9.9)
b
m2 x
1
m1 x
(9.10)
= costos fijos
gastos variables
1
ingresos por ventas
290
$1,000.00
200.00
300.00
240,000.00
5 000,000.00
2 000,000.00
1 000,000.00
500,000.00
100,000.00
2 000,000.00
Alumbrado, telfono
Gastos generales
291
100,000.00
1 060,000.00
$ 12 000,000.00
Solucin grfica
En la figura 9.3 se muestra grficamente la solucin al problema de
determinar el punto de equilibrio, para conocer el nmero de unidades producidas y vendidas con el cual la empresa no obtiene
utilidades ni prdidas.
En primer lugar trazaremos la recta de ventas. Sobre el eje de
las abscisas (x) localizamos el punto x = 19,200 unidades y levantamos una perpendicular al mismo hasta llegar al punto que nos
representa el volumen de ventas que es de $57600,000.00. Unimos
este punto con el origen y obtenemos la recta Yi que nos representa
los ingresos por ventas para todo valor de x.
Yi = precio unitario unidades vendidas
m1 = $3,000.00
A continuacin trazaremos la recta que nos representa los costos totales de acuerdo con los datos siguientes:
Yc = m2 x + b
En nuestro caso:
292
293
xe =
b
12'000,000
=
= 12,000 unidades
m1 m2 3,000 2,000
6
0
57.6
5
5
15
12
10
20
25
30
40
36
35
45
50
1000
2000
3000
4000 5000
6000
19 200 000.00
9 600 000.00
9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000 19000 20000
7000 8000
12
31.2
35.04
40.8
50.4
57.6
294
Administrar para producir
Costos fijos
Costos variables
Ventas
295
= $12000,000.00
= $38400,000.00
= $57600,000.00
CF
12 000 , 000
12 000 , 000
=
=
36 000 , 000.00
CV
38 400 , 000
.333
1
1
IV
57 600 , 000
Comprobacin:
Ventas en el punto de equilibrio
$36000,000.00
23999.976.00
12000,000.00
12000,024.00
0.00
= 15,000 unidades
296
costos fi
1
cost
CAPTULO 10
LA
FUNCIN DE SEGURIDAD
298
La funcin de seguridad
299
an, teniendo como meta abolir los riesgos del trabajo a que estn
expuestos.
En lo referente a la seguridad industrial, el mismo autor (1973,
p. 16) nos dice que representa el conjunto de conocimientos para
evitar accidentes en el trabajo.
Conviene considerar las caractersticas que diferencian a los
llamados riesgos del trabajo. De acuerdo con el artculo 473 de la
Ley Federal del Trabajo: riesgos de trabajo son los accidentes y
enfermedades a que estn expuestos los trabajadores en ejercicio o
con motivo del trabajo.
Por su parte, el accidente de trabajo es definido por el artculo
474 de la misma Ley como:
Toda lesin orgnica o perturbacin funcional, inmediata o posterior, o la muerte, producida repentinamente en ejercicio, o con motivo del trabajo, cualesquiera que sean el lugar y el tiempo en que se
preste. Quedan incluidos en la definicin anterior los accidentes que
se produzcan al trasladarse el trabajador directamente de su domicilio al lugar del trabajo y de ste a aqul.
300
Higiene industrial
Seguridad industrial
Higiene industrial
La exposicin prolongada a determinados agentes causales en el
centro de trabajo origina en el individuo que los sufre, a mediano o
a largo plazo, enfermedades que son conocidas como profesionales; esto es, son consecuencia precisamente de condiciones ambientales propias y particulares del tipo de actividad productiva a que
se dedique la empresa.
En otras palabras, el medio ambiente, las materias primas, los
solventes, los reactivos, las condiciones propias del lugar de trabajo, etc., originarn en un individuo que previamente se encontraba sano, los sntomas y efectos que posteriormente degenerarn
en una incapacidad temporal o permanente y en casos extremos,
la muerte.
De acuerdo con Olishifski (1973, p. 1245) estos factores ambientales o causales pueden ser clasificados en las siguientes cuatro categoras:
a) Factores qumicos: lquidos, polvos, vapores resultantes de
la fermentacin, neblina, gases y vapores en general.
b) Factores fsicos: radiaciones electromagnticas, radiaciones
ionizantes, ruidos, iluminacin, vibraciones, as como variaciones extremas en temperatura y presin.
c) Factores biolgicos: insectos, parsitos, mohos, fermentos,
hongos, bacterias, microbios y virus de diferente naturaleza.
d) Factores ergonmicos: posicin del cuerpo con relacin al
trabajo, monotona, fastidio, movimientos repetitivos, angus-
La funcin de seguridad
301
tia, presin en el trabajo y fatiga. Se reconoce que tales influencias ponen en peligro la vida y la salud, aceleran el
proceso de envejecimiento o causan nicamente afliccin
significativa e ineficiencia.
Como podemos ver, al estudiar los factores anteriores, cada
actividad econmica e industrial tiene sus muy particulares caractersticas y se requerir la participacin de expertos en diferentes
reas del conocimiento: mdicos, bilogos, qumicos, fsicos e ingenieros para que como recomienda la Asociacin Americana de Higiene Industrial, de acuerdo con Olishifski (1973, p. 1245):
a) Examinen el medio ambiente y de trabajo.
b) Evalen y cuantifiquen, de acuerdo con su experiencia, la
peligrosidad potencial del mismo.
c) Determinen mtodos para eliminar, controlar o reducir los
riesgos y mitiguen sus efectos.
Accidentes de trabajo
En general y de acuerdo con Ream (1973, p. 291) un accidente es
un suceso repentino e inesperado, que ocurre en un lugar y tiempo
definidos.
Las consecuencias del mismo pueden ser mnimas y en ocasiones pasar totalmente desapercibidas, como en el caso de un trabajador que al utilizar un martillo en un nivel superior lo deja caer por
descuido al nivel inferior no causando daos a las personas, equipos o materiales que rodean a la zona del impacto.
En otros casos extremos los efectos pueden ser de fatales consecuencias para muchas personas: daar irremisiblemente activos
de gran valor y originar daos de diferente naturaleza a otras personas relacionadas, como es el caso de los accidentes de aviacin,
explosiones, daos en plantas nucleares, etctera.
302
La funcin de seguridad
303
En efecto, muchas de las condiciones peligrosas son originadas por las personas o trabajadores relacionados con el proceso de
produccin. Por ejemplo, el trabajador que elimina un interruptor
de seguridad, una guarda o cubierta para una banda, el cambio de
un fusible por un alambre, derrame de aceite en el piso, etc., no son
ms que situaciones en las cuales el descuido o la ignorancia propician la creacin de una condicin peligrosa que posteriormente
puede afectar al que la origin o a otra persona.
Por lo que respecta a los actos inseguros realizados por el trabajador, stos pueden tener su origen en circunstancias tales como
el descuido, la ignorancia, los defectos fsicos o mentales, el olvido,
la indisciplina o falta de respeto a las normas establecidas, el machismo de que tantos hacen gala en el trabajo y en su vida cotidiana,
los malos hbitos de trabajo, la violencia, las intoxicaciones alcohlicas o de otro tipo, la irresponsabilidad, las bromas y juegos en
el trabajo entre otros ms.
Costos de los accidentes de trabajo
Siempre que sucede un accidente de trabajo, la empresa incurre en
una serie de costos que son originados por el mismo. R.H. Simonds
(1973, p. 280) nos dice:
304
Esta actitud, que es una realidad, obedece a un desconocimiento de cules son y cul puede ser la cuanta de los llamados costos
ocultos del accidente. Muchos empresarios suponen que por el hecho
de estar inscritos y pagar las cuotas correspondientes al Seguro
Social, ya estn protegidos en caso de que ocurra un accidente a sus
trabajadores y en efecto, desde el punto de vista de su responsabilidad laboral estn cubiertos, pero slo parcialmente, ya que los daos que puedan ocurrir a las instalaciones, maquinaria y materiales
no son cubiertos por este tipo de seguro.
Entonces, tratan de protegerse en lo relativo a la prdida de
los activos fsicos, contratando, para tal efecto, una pliza que
cubra los riesgos correspondientes con una compaa aseguradora; lo cual es una actitud positiva, ya que garantizan recuperar otra parte de la posible prdida en caso de un siniestro. Pero
olvidan un aspecto de importancia fundamental y que es el relativo a la responsabilidad moral que adquirieron para con el trabajador, cualquiera que sea el nivel y actividad de ste, cuando
fue contratado y comenz a servir a la empresa. Podrn sentirse
tranquilos cuando por causa de condiciones peligrosas de trabajo, un trabajador pierde la vida o alguna de sus facultades y
origina adems problemas econmicos y morales a su familia?
Probablemente s, y esto depender de los principios, cultura y
educacin de cada empresario o administrador, pero independientemente de las consideraciones morales, si como dice
Simonds, conociera la existencia de muchos otros costos, que inciden negativamente en sus utilidades, se daran cuenta que los
fondos econmicos asignados a los sistemas de higiene y seguridad industrial, ms que gastos, deben considerarse inversiones
productivas.
La funcin de seguridad
305
Veamos a continuacin cules son algunos de estos costos ocultos, de acuerdo con Simonds (1973, p. 282):
Costos del tiempo perdido (y pagado) a los trabajadores compaeros del accidentado y que como consecuencia del accidente dejaron de trabajar, ya sea por ayudar al compaero,
por mirar, por hacer comentarios, etctera.
Costo de los sueldos pagados al accidentado.
Costo originado por el tiempo extra necesario para reponer
la produccin perdida, sumando en su caso los costos de
servicios auxiliares, energa elctrica, etctera.
Costo de los sueldos pagados a los supervisores que dedicaron su atencin a las consecuencias del accidente.
Si el trabajador lesionado vuelve al trabajo, generalmente su
productividad al principio ser inferior a la normal y, sin
embargo, el sueldo ser el mismo.
Si el trabajador lesionado debe ser sustituido, el nuevo trabajador al principio, con toda seguridad no tendr la misma
productividad. Deben considerarse adems los costos de
contratacin, los costos de entrenamiento y los materiales
desperdiciados por el nuevo empleado.
Costos de atencin mdica dentro de la empresa al momento
de ocurrir el accidente.
Costos de los tiempos perdidos por empleados y supervisores de mayor jerarqua que deben dedicar su tiempo a investigar las causas del accidente o a realizar trmites oficiales
originados por el mismo.
Posibilidad de que, como consecuencia del accidente, se presente una reaccin en cadena que origine otros accidentes. He
tenido oportunidad de observar esta situacin en algunas
306
empresas y en ocasiones, para evitar mayores daos, dependiendo de lo espectacular o dramtico del accidente, es mejor suspender las labores, para permitir que se calmen los
nimos y desaparezca el estado de nerviosismo de los dems
compaeros.
Prdida de utilidad como consecuencia de ventas o contratos
cancelados si el accidente origina reparaciones mayores, ya
sea en la maquinaria, herramienta, instalaciones, etctera.
Costo del equipo o maquinaria que en ocasiones es necesario rentar durante el tiempo que tardan en reparar o sustituir
los equipos daados.
Para calcular algunos de los costos asociados con los accidentes, es conveniente desglosar los mismos y una gua excelente para
tal fin es la presentada por Simonds (1973, p. 284). Por su parte
Wallach y Welch (1971, p. 53) presentan algunos procedimientos
para efectuar su clculo.
La funcin de seguridad
307
308
de higiene y seguridad industrial para estar en condiciones de detectar los riesgos inherentes a un trabajo; bastara aplicar un poco
del llamado sentido comn; pero como deca un maestro, desafortunadamente ste es el menos comn de todos los sentidos.
Cuntas veces, circulando de noche por una de las vas rpidas de nuestra
ciudad, circuito interior o perifrico, o bien en las carreteras de nuestro
pas, se encuentra a un grupo de trabajadores realizando alguna reparacin, invadiendo los carriles de circulacin y sin tener ninguna seal
luminosa preventiva, que con suficiente anticipacin anuncie a los conductores que existe un riesgo potencial tal y como se hace en los pases
civilizados. Y as como ste, los ejemplos se podran enumerar en una lista
sin fin, que constituira una prueba de la falta de respeto que se tiene en
nuestro medio por la vida humana.
Si se desea que dentro de una organizacin, cualquiera que
sta sea, exista un ambiente de trabajo digno, que permita a los
empleados dedicarse a la realizacin de las labores para las cuales
fueron contratados sin peligro para su salud y su vida, es necesario
que las mximas autoridades se involucren en todos los aspectos
relativos al establecimiento de un programa de higiene y seguridad
industrial.
Delegar esta responsabilidad a una comisin mixta o a un empleado de menor jerarqua es darle vueltas al asunto, con los resultados que todos conocemos de tal actitud.
R. F. Smith (1973, p. 24) propone que para garantizar el compromiso que tiene la alta direccin de la empresa por la ejecucin
de un programa de seguridad, es conveniente que se emitan polticas relativas a este tema, ejemplos de las cuales podran ser las
siguientes:
Seguridad es nuestra responsabilidad en la gerencia. Sin ninguna
duda es nuestra responsabilidad principal, teniendo precedencia
sobre cualquiera otra.
La prevencin de accidentes y la produccin eficiente se relacionan directamente. Todos los niveles directivos tienen como res-
La funcin de seguridad
309
310
La funcin de seguridad
311
a) Instalaciones fsicas:
Edificios, estructuras, plataformas de carga y descarga de
materiales, vas de ferrocarril, patios, estacionamientos y
reas verdes, luz natural, ventilacin, desecho de materiales
y basura, chimeneas, bardas, etctera.
b) Elevadores, montacargas, pasillos, puertas de emergencia,
pisos, escaleras, paredes y techos.
c) Transformadores y tableros de distribucin de energa elctrica, cableado, balance de lneas elctricas, subestaciones,
plantas de emergencia y tierras.
d) Sistema de proteccin contra incendios:
Estado, localizacin y tipo de extintores, cisternas y equipo
automtico de extincin, bomba, aspersores, tuberas, seales de salida, alarmas, almacn de materiales inflamables,
puertas contra incendios, etctera.
e) Maquinaria, equipo y herramientas:
Cimentacin de maquinaria especial, lneas elctricas aterrizadas para el equipo que lo requiera; existencia de guardas y cubiertas protectoras; estado de bandas, poleas,
engranes y flechas; limpieza, ajuste y lubricacin, mantenimiento y estado de la herramienta de mano.
f) Equipo de manejo de materiales:
Montacargas, gras viajeras, contenedores, bandas de rodillos, cables, cadenas, jaulas, etctera.
g) Almacenes:
Localizacin, acomodo de materiales, estibas, pasillos, iluminacin y ventilacin, cuidado de materiales corrosivos y
custicos.
h) Equipo de proteccin personal:
Existencia y condiciones de cascos, petos, zapatos, lentes,
guantes y ropa especial para los trabajadores.
312
i) Letreros y seales: Identificacin de pasillos para la circulacin de vehculos y personas, cartelones, avisos preventivos, instrucciones de operacin de equipo y maquinaria,
identificacin de interruptores para alarmas, etctera.
j) Procesos de produccin: Existencia de polvos, humos, vapores, neblinas, equipos de extraccin de gases y polvo, contaminacin ambiental y otros.
k) Instalaciones sanitarias: Lavabos, excusados, bebederos.
l) Revisin de actos inseguros:
La prctica negativa de:
Ajustar, limpiar y calibrar mquinas en movimiento.
Utilizar mangueras de aire para limpieza de ropa.
Operar mquinas sin el equipo de proteccin adecuado,
sin estar autorizado o sin conocerlas.
No utilizar el equipo de proteccin personal.
No utilizar la ropa de trabajo indicada.
No utilizar la herramienta adecuada.
Desconectar los interruptores de seguridad instalados en
la maquinaria o no reportar su descompostura.
Remover guardas, tolvas, pantallas, etctera.
Trabajar con objetos calientes, filosos o cortantes sin los
guantes adecuados.
Fumar en las zonas de trabajo y desobedecer las normas
establecidas.
La funcin de seguridad
313
Utilizar anillos, cadenas, corbatas o ropa inadecuada cerca de mquinas en movimiento o equipos elctricos.
Reparar equipo elctrico o neumtico sin descargarlo o
estando conectado.
Correr, jugar o hacer bromas en el trabajo.
Determinar acciones correctivas
De acuerdo con el anlisis de los reportes de inspeccin efectuados,
el experto en sistemas de seguridad asesorando a los directivos,
ingenieros de procesos y tcnicos de la empresa, determinarn las
acciones correctivas necesarias para eliminar o reducir los riesgos
de trabajo. Por lo que respecta a las condiciones peligrosas, existe
un aforismo entre los expertos en cuestiones de seguridad: Primero
hay que proteger a la mquina o sistema y despus al hombre.
Este pensamiento que a primera vista puede parecer demasiado utilitarista o inhumano, significa en realidad todo lo contrario.
Lo que se quiere decir es que todas las protecciones y sistemas
preventivos, que se juzguen necesarios, debern ser diseados e
instalados tomando en cuenta la seguridad de los operarios, en
forma tal que stos requieran el mnimo posible de equipo de proteccin personal para operarlos. En ocasiones el equipo de proteccin personal es incmodo para el que lo emplea y con frecuencia,
por falta de motivacin, por cansancio, por olvido o por indisciplina no lo utilizan los trabajadores en todo momento y es entonces
cuando ocurre el accidente.
Dicho en otras palabras, el equipo deber ser diseado a prueba de tontos.
Guas para el diseo de maquinaria segura
Teniendo en cuenta que es ms fcil lograr la seguridad cuando
sta forma parte de los sistemas, A. Kelly (1973, p. 88) proporciona
314
La funcin de seguridad
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La funcin de seguridad
317
Producido por
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La funcin de seguridad
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La funcin de seguridad
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322
Ig =
HH = horas-hombre.
Total d
Total
TERCERA PARTE
LA FUNCIN TCNICA
CAPTULO 11
NATURALEZA
DE LA FUNCIN TCNICA
Como se mencion en el captulo 1, toda institucin se crea o establece para lograr objetivos especficos, que son los que justifican su
existencia. Ahora bien, para lograr esos objetivos se requiere la aplicacin de conocimientos concretos de un campo particular del saber humano, en cualquiera de sus mltiples especialidades. Esta
ciencia, arte, tcnica o especialidad que debe ser aplicada para que
la institucin cumpla sus objetivos es a la que se identifica como la
funcin tcnica, que constituira la razn de ser de la propia institucin. Vase tabla 11.1.
Sin embargo, la sola aplicacin de la funcin tcnica no sera
suficiente; es necesario que dentro de la institucin se realicen en
forma armnica y coordinada las funciones administrativas y las
funciones de apoyo que ya hemos estudiado en la primera y segunda parte de este libro.
Slo as es que la funcin tcnica tiene posibilidades de ejecutarse para lograr los objetivos de la organizacin en forma eficaz y
eficiente. Esta funcin puede ser de muy diferente naturaleza, pero
como un caso particular, cuando la institucin est orientada hacia la manufactura de un producto, ya sea ste de consumo o de
capital, la funcin tcnica se identifica casi sin dificultad como una
funcin de ingeniera, en cualquiera de sus ramas o especialidades.
Por otro lado, cuando la organizacin produce servicios, tambin gran parte de stos requieren en ocasiones la ejecucin de
algunas ramas de la ingeniera que ocupe la posicin de la funcin
tcnica. Esto no quiere decir que la funcin tcnica deba identificarse en todo tipo de institucin con alguna de las ramas de la ingenie325
326
Definicin de ingeniera
Se ha sealado la importancia que tiene la ingeniera como medio
eficiente para lograr la produccin de bienes y servicios y por tal
motivo es conveniente revisar qu se entiende por este trmino, con
objeto de aclarar las dudas que pudieran surgir.
R. Smith (1956, p. 9), despus de analizar las definiciones de
varios autores, seala que se identifican seis ideas de importancia
en las diferentes definiciones que existen con relacin a la ingeniera, siendo stas las siguientes:
Ingeniera es una profesin, es un arte ms que una ciencia,
pero tiene su apoyo en la aplicacin del conocimiento cientfico,
Tambin se relaciona con conceptos tales como eficiencia, economa y seguridad, comprende la utilizacin de los recursos naturales y tiene como objeto final el beneficio del ser humano.
327
Ingeniera minera
y metalrgica
Ingeniera mecnica
Ingeniera elctrica
y electrnica
Ingeniera qumica
Otras ramas de la
ingeniera
328
Funciones de la ingeniera
Dentro de cualquier rama particular de la ingeniera existen una
variedad de funciones y actividades que comprenden un rango que
se extiende, desde lo que se conoce como investigacin bsica hasta
lo que sera la administracin de la ingeniera, pasando por varias
etapas cuyos lmites se confunden o no se encuentran claramente
definidos.
Estas funciones segn R. Smith (1956, p. 111) son las siguientes:
Investigacin, desarrollo, diseo, construccin, produccin,
operacin y mantenimiento, aplicacin y ventas y administracin
de la ingeniera. De estas funciones, las que generalmente se desarrollan en una empresa industrial son aquellas que se necesitan
aplicar para lograr la produccin de un producto en particular, o
sea las funciones de desarrollo, diseo, construccin, produccin,
operacin y mantenimiento.
Sin embargo, el objeto de estudio de estas funciones vara, ya
que en tanto el desarrollo y el diseo se enfocan a la creacin o
mejora de un producto en particular, la construccin y produccin
se dirigen primordialmente a los mtodos utilizados para producirlo.
Podemos as distinguir en una empresa manufacturera diferentes funciones de ingeniera que son dirigidas por jefes distintos,
como es el caso de lo que se conoce como ingeniera del producto,
ingeniera de manufactura, ingeniera industrial, ingeniera de
planta, control de calidad, etc., lo cual se explica por las razones
anteriores.
CAPTULO 12
CRISTALIZANDO LA IDEA
O INGENIERA DEL PRODUCTO
En toda empresa dedicada a la produccin de bienes, sean stos de
consumo o de capital, y en aquellas instituciones dedicadas a la
prestacin de servicios que en alguna forma se encuentren relacionadas con la ingeniera en cualquiera de sus ramas, deber existir
una unidad dentro de la estructura orgnica cuya funcin principal sea convertir en realidad, mediante la creacin de productos y
servicios concretos, lo que los estudios de mercado sealaron como
deseable, y que la funcin comercial a travs de planeacin del
producto especific como algo necesario para lograr los objetivos
previstos.
Esta unidad administrativa, cuya denominacin puede ser
departamento, divisin o direccin, deber reportarse al ms alto
nivel de la jerarqua de la empresa y recibir de la misma todo el
apoyo necesario para que pueda cumplir con su delicada labor. En
algunas empresas recibe el nombre de gerencia tcnica, en otras
ingeniera del producto, en otras ms diseo, o simplemente
ingeniera.
En la figura 12.1 se muestra lo que sera un organigrama tpico para la funcin de ingeniera del producto, el cual puede ser
adaptado para satisfacer las necesidades particulares de cada
institucin.
Veamos a continuacin algunas de las funciones que ingeniera del producto tiene la responsabilidad de realizar:
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SINTITUL-2
Diseo
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Centro de informacin
tecnolgica
Laboratorio
Gerencia de ingeniera
del producto
Gerencia general
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Administrar para producir
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Diseo
De acuerdo con M. Nelles (1961, p. 27), la responsabilidad fundamental de toda divisin de ingeniera es proporcionar a la institucin de que forma parte, la creatividad necesaria para originar
productos nuevos y mejores, ya que si los ingenieros no son
creativos se detendra el progreso cientfico y tecnolgico.
El departamento de ingeniera es el que convierte en realidad lo
que para planeacin del producto slo son ideas, buenos deseos o
esperanzas; y esto slo se obtiene mediante la aplicacin del conocimiento cientfico ms adelantado para lograr la creacin de productos nuevos, tiles, necesarios y econmicos.
Segn R. Smith (1956, p. 111), la funcin de desarrollo del
ingeniero es aplicar los nuevos descubrimientos y resultados de
la investigacin bsica, que continuamente se realiza en los laboratorios de investigacin, a la creacin de nuevos productos y
servicios tiles para el ser humano.
Esta actividad de desarrollo se complementa con la de diseo,
al construirse un modelo susceptible de ser manufacturado econmicamente para dar satisfaccin a los requerimientos del mercado.
Es una labor ardua que requiere de capacidad creativa, slidos
conocimientos cientficos y tecnolgicos, habilidad prctica y perseverancia, ya que con frecuencia los resultados esperados no se
obtienen tan pronto como se desean.
Para ilustrar mejor este proceso, consideremos, por ejemplo, que la funcin
comercial de una empresa a travs de la planeacin del producto ha especificado los atributos y caractersticas que debe tener un nuevo aparato electrnico y qu ingeniera del producto trabaja para lograrlo.
Los ingenieros de diseo, de acuerdo con sus conocimientos y experiencia, estudian, consultan y revisan los reportes tcnicos, libros, artculos
cientficos de divulgacin, etc., ms recientes, que se relacionan con las
caractersticas del producto por disear; elaborando primeramente un
diagrama esquemtico, en el cual mediante smbolos, dibujos y lneas, se
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SINTITUL-2
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herramientas y dispositivos, existentes en las instalaciones productivas y talleres de la empresa, en forma tal que est consciente
de cules sern las consecuencias de utilizar en los diseos, dispositivos o procesos de los cuales no se dispone y que requerirn de
su adquisicin, evaluando la conveniencia de realizar nuevas inversiones y el impacto que tendrn en el costo del producto.
De acuerdo con R. Smith (1956, p. 83), generalmente el mejor
diseo es el ms simple, por lo que si el producto se disea en forma
compleja, su costo aumentar y disminuir su confiabilidad al incluir un mayor nmero de componentes. El mismo autor seala que
una caracterstica de buen diseo es que se encuentre balanceado,
lo cual significa que todas las partes y subsistemas seleccionadas
para formar parte del producto tengan una vida esperada del mismo orden, ya que no tendra objeto desde un punto de vista econmico, que dentro de un conjunto de partes y subsistemas, existan
algunas cuya vida media sobrepase con mucho a la de los dems
componentes.
Como ejemplo de este concepto indica que un caso tpico de diseo balanceado lo constituye un automvil moderno, en donde casi al mismo tiempo
de operacin normal, los frenos, las llantas, la batera, la vestidura y otros
elementos requieren ser sustituidos.
Tolerancias
Un aspecto muy importante en la etapa de diseo es el relacionado con las tolerancias. De acuerdo con R. Keiser (1962, p. 64),
una tolerancia representa la cantidad total que se permite que
una dimensin dada pueda variar y constituyen concesiones de
ingeniera a manufactura.
En efecto, la variabilidad es algo normal en la naturaleza y es
prcticamente imposible encontrar dos cosas que sean exactamente iguales. Consecuentemente, cuando los especialistas de
diseo se encuentran en el proceso de disear el producto, deben
establecer mediante clculo y experimentacin los lmites mni-
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Costo
Relativo
0.001
0.002
0.005
0.010
0.015
0.030
17
11
5
3
2
1
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Normas y estndares
Otro aspecto fundamental que deber considerarse cuando se est
diseando un producto, cualquiera que sea su naturaleza, es que
existen a nivel nacional e internacional normas y estndares que el
producto debe cumplir y satisfacer.
En nuestro pas la Direccin General de Normas es el organismo oficial cuya funcin, de acuerdo con el artculo 13 del reglamento interior de la Secretara de Patrimonio y Fomento Industrial es la
siguiente:
Formular, aprobar, expedir, revisar, difundir y vigilar el cumplimiento de las normas y especificaciones oficiales mexicanas que regulan el sistema general de medidas y las de los productos, as como
las correspondientes a las clasificaciones y otras.
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Especificacin: es un enunciado concreto del conjunto de condiciones que debe satisfacer un producto; un material o un proceso; incluyendo, si es necesario, los mtodos que permitan determinar si
tales condiciones se cumplen (Organizacin Internacional de Normalizacin).
Norma: es el resultado de un estudio particular de normalizacin
aprobado por una autoridad reconocida (Organizacin Internacional de Normalizacin).
Una de las crticas que se realizan con frecuencia a los productos hechos en nuestro pas es que no son de calidad y esto se debe
precisamente a que, en la gran mayora de los casos, no cumplen
las normas y especificaciones nacionales e internacionales. Nuestros productos manufacturados, ya sean de consumo o de capital
slo sern competitivos cuando satisfagan las normas relativas a
los mismos.
Los departamentos de ingeniera del producto (cuando los hay)
de muchas empresas, desconocen que ya existen normas y especificaciones, y pierden el tiempo lamentablemente en elaborarlas con
los resultados negativos que pueden esperarse de esta situacin.
En otros casos, ignoran totalmente la existencia de las normas y
trabajan a base de muestras y prototipos, lo cual explica en parte la
baja productividad y calidad de gran parte de los productos que
cotidianamente consumimos.
El desarrollo industrial slo puede lograrse cuando todos hablan y entienden el mismo idioma, y esta reglamentacin que permite simplificar procesos de produccin, homogeneizar mtodos
de ensamble y de prueba, reducir costos, elaborar planos, etc., slo
es posible cuando las normas y especificaciones se conocen y se
cumplen.
En la tabla 12.1 se muestran algunos de los organismos internacionales que establecen estndares industriales para una gran
variedad de productos y servicios, tomado del Industry Standars
(1982, p. V-VII-IX), y nicamente como ejemplo del contenido de
uno de ellos en la tabla 12.2 se reproduce el correspondiente a la
coleccin ISO tomado de INFOTEC (1981, p. 1.9/1).
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ARINC
Aeronautical Radio, Inc.
ASAE
American Society of
Agricultural Engineers
ASCE
American Society of Civil
Engineers
AFBMA
Anti-Friction Bearing
Manufacturers Association
ASHRAE
American Society of Heating,
Refrigerating and AirConditioning Engineers
AGA
American Gas Association
ASME
American Society of Mechanical
Engineers
AGMA
American Gear Manufacturers
Association
ASQC
American Society for Quality
Control
AI
The Asphalt Institute
ASTM
American Society for Testing
and Materials
AIChE
American Institute of Chernical
Engineers
AWS
American Welding Society
AISC
American Institute of Steel
Construction
AWWA
American Water Works
Association
ANS
American Nuclear Society
ANSI
American National Standards
CGA
Compressed Gas Association
Inc.
(Contina)
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EIA
Electronic Industries
Association
AREA
American Railway Engineering
Association
IEEE
Institute of Electrical and
Electronics Engineers
ARI
Air-Conditioning and
Refrigeration Institute
IES
Illuminating Engineering Society
ISA
Instrument Society of America
MSS
Manufacturers Standarization
Society of the Valve and
Fittings Industry
IPC
The Institute for Interconnecting
and Packaging Electronic
Circuits
RTCA
Radi-Technical Comission for
Aeronautics
NEMA
National Electrical
Manufacturers Association
SAE
Society of Automotive
Engineers
NFPA
National Fire Protection
Association
TAPPI
Technical Association of fue
Pulp and Paper
NFP(A)
National Fluid Power
Association
UL
Underwriters Laboratories
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Agricultura y medicina
Maquinaria y tractores agrcolas, productos agrcolas alimenticios, recipientes metlicos hermticamente sellados para alimentos, equipo de
transfusin para uso mdico, nombres comunes para plaguicidas, agujas para inyectar y jeringas, odontologa.
Generalidades
Cinematografa, textiles, fotografa, acstica, maquinaria y accesorios
textiles, preguntas de consumidores, seales y colores para seguridad,
equipo recreativo y deportivo, almidn, seguridad personal, equipo y
ropa de proteccin, recipientes para transporte, horologa, cuero, empaque, impresin, sistema para designar y marcar tamaos en calzado,
cabinas para interpretacin-traduccin simultnea.
Miscelneos
Metrologa y propiedades de superficies, cilindros para gas, hidrocarburos aromticos, minera, energa nuclear, agentes tensoactivos, mquinas de oficina, procesamiento de informacin y computadoras, tecnologa
del vaco, tubera y accesorios de plstico para manejo de fluidos.
Aplicacin
La informacin contenida en la coleccin ISO tiene aplicacin en aquellas
organizaciones que realizan funciones de:
Ingeniera
Produccin
Pruebas
Construccin
Normalizacin
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341
cacin y de transferencia de conocimientos cientficos y tecnolgicos existentes en el pas y en el extranjero. En esta institucin se
prestan servicios de informacin tecnolgica, relativos a patentes,
estndares, investigacin servicios de expertos en equipos y tecnologas que proporcionan a la industria en general; pero para las
pequeas y medianas empresas en particular un servicio que de
otra forma estara fuera de sus posibilidades econmicas.
Elaboracin de planos
Una vez que los modelos de prototipos de los productos han sido
probados en todas las condiciones de operacin posibles, sometindolos a pruebas de vida acelerada, pruebas de campo, pruebas
de apariencia, etc., y que los valores para todos los diferentes atributos, parmetros, dimensiones o caractersticas han sido totalmente determinados, los ingenieros de diseo necesitan establecer
las condiciones necesarias para que estos modelos puedan ser reproducidos por cientos o miles en el taller, en las lneas de produccin de la empresa o por los proveedores.
El medio de comunicacin para lograr lo anterior lo constituyen los planos o diagramas de ingeniera, los cuales pueden ser de
diferentes tipos, de acuerdo a su utilizacin.
Los dibujos de ingeniera pueden establecer dimensiones exactas o nicamente mostrar vistas desde diferentes ngulos de un
producto; pueden ser diagramas esquemticos que mediante la
utilizacin de smbolos convencionales indiquen la configuracin de un sistema o especificar los materiales y herramientas que
debern ser utilizados para el proceso de un producto; indican en
ocasiones el mtodo de ensamble de diferentes componentes o
partes; presentan secciones o cortes en diferentes planos mostrando detalles de construccin interna, indican tolerancias, mtodos
de pruebas o normas y especificaciones de calidad; pueden ser
elaborados utilizando proyecciones ortogonales, perspectivas o
representaciones isomtricas. Para obtener mayor informacin
sobre este tema es recomendable consultar el trabajo de A. Cam-
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SINTITUL-2
Dimensiones en cm
21.6 27.9
27.9 43.1
43.1 55.9
60.9 91.4
91.4 122.0
76.2 106.7
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o.-
p.-
q.-
r.-
Tolerancias
Acabados
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f.-
u.-
j.-
k.-
w.-
Nombre de la empresa
i.-
v.-
b.-
a.-
h.-
t.-
Escala
n.-
m.-
s.-
g.-
e.- Modelo
l.-
x.-
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Administrar para producir
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D Informacin relativa a acabados, procedimientos de ajuste o de prueba, maquinados, tratamientos trmicos, etc., los cuales se anotan en el
cuerpo del dibujo.
E Informacin relativa a tolerancia de forma y de acabado, generalmente
mediante el empleo de los smbolos siguientes:
perpendicularidad
planicidad
paralelismo
posicin real
concentricidad
angularidad
simetra
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redondez
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Indica la longitud de la pieza (mayor que, igual que, menor que, etc.)
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4045717
Producto
terminado
Nm. de parte
317 4213
Nm. de parte
ensamble
2 nivel de
explosin
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2146
2239
3983
4583
185 2981
193 8743
194 9514
139
187
146
154
109 4561
116 3853
119 4621
Nm. de parte
pieza
4 nivel de
explosin
Bomba lavadora
Motor
Armadura
XXXXXX
XXXXXX
Terminal
Depsito
XXXXXXX
XXXXXX
Tornillo
Tuerca
Tablero control
Conector
Resistencia
Capacitor
Descripcin
C 2545728
B 2463984
B 2185236
C 4045717
Planos
Descripcin:
Bomba lavadora
Nm. de plano: Mismo
254 5728
246 3984
218 5236
Nm. de parte
subensamble
3 nivel de
explosin
Modelo:
1982
Nm. de parte: 40 45 717
Lista de materiales
1
3
4
6
1
1
6
6
10
1
6
1
2
Nm. de
veces
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Administrar para producir
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354
d) Permite clasificar a las partes en grupos y familias, estableciendo al respecto procesos de manufactura uniformes.
e) Permite analizar la capacidad de produccin instalada en
maquinaria y herramientas de tipo diferente con relacin a
la mezcla de productos, diagnosticando necesidades futuras de herramientas.
f) El anlisis de los costos de produccin se simplifica considerablemente, y es posible clasificarlos por departamentos,
productos, ensambles, etctera.
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SINTITUL-2
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CAPTULO 13
DEL
360
Ingeniera
de
manufactura
Procesos
Mtodos de
trabajo
Ingeniera
de planta
Taller
Mantenimiento
Ingeniera de procesos
De acuerdo con Buffa (1980, p. 220):
El campo de los procesos de produccin abarca desde la tarea completamente manual hasta los sistemas hombre-mquina e incluye
los procesos automticos donde la mano de obra es indirecta o de
vigilancia... La naturaleza bsica del procesamiento es la transformacin, o sea que algo sucede que en alguna forma transforma la
cosa en que se trabaja. En general con estas transformaciones se
puede efectuar un cambio qumico, alterar la forma bsica, aadir o
361
Por lo tanto, dado un determinado producto, antes de establecer el proceso adecuado para su produccin se debern considerar
diferentes factores entre los cuales tenemos los siguientes: equipos,
mquinas y dispositivos existentes en la empresa, volmenes
deseados de produccin de acuerdo con los pronsticos de ventas,
materiales y partes disponibles en el mercado, nivel de capacitacin asociados, utilidades previstas de acuerdo con los precios de
venta estimados, etctera.
Revisin del diseo
Es natural que de acuerdo con stos y otros factores en ocasiones
ser necesario seleccionar otros diseos alternativos en lugar del
que a primera vista parece ser el ms obvio; pero que por alguna
razn limitante no es posible o conveniente utilizar, debido a las
condiciones particulares de las instalaciones productivas existentes en la empresa.
Esto nos lleva a considerar algo que ya qued planteado en el
captulo relativo a ingeniera de diseo pero que vale la pena aclarar en este momento. En ocasiones, el ingeniero de diseo se aisla
en su gabinete y elabora diseos y especificaciones de partes y
productos que no son realizables con facilidad y economa, dadas
las condiciones de las instalaciones productivas o el nivel tcnico
de obreros y supervisores. Es aqu donde con frecuencia deben intervenir los ingenieros de proceso, utilizando su experiencia prctica y conocimiento de los procesos de produccin, maquinaria y
herramientas especiales y as asesorar a los ingenieros de diseo
en su labor y hacerles ver la conveniencia o inconveniencia de seleccionar determinados diseos que en ocasiones involucran cambios radicales en las lneas de produccin.
362
Es muy importante que los ingenieros de diseo tengan conocimiento y experiencia de los procesos de produccin, para que al
disear o especificar una parte, tolerancia, material, proceso, etc.,
tengan un conocimiento preciso de las implicaciones que dicha
decisin va a tener en la realidad. No es lo mismo disear y construir un modelo en el laboratorio por un tcnico o ingeniero que
puede tener todo el tiempo necesario para hacerlo, que fabricar en
las lneas de produccin mediante la labor de decenas de obreros,
cientos o miles de unidades por da, de acuerdo con especificaciones estrictas que el producto final debe de satisfacer.
Por ese motivo los ingenieros de manufactura, al establecer el
proceso de produccin deben tener presente la economa de la empresa y tratar de lograr una elevada productividad y seguridad en
el proceso productivo, y aunque algunos de los factores que afectan
la productividad no dependen totalmente de este departamento s
pueden influir en aquellos que son de su responsabilidad directa.
Factores que afectan la productividad
De acuerdo con Hummel y Nickerson (1960, pp. 5-16) se puede
obtener mayor produccin en las industrias, por algunos de los
siguientes medios.
1 Simplificacin y normalizacin de los productos.
a) Menos clases de productos.
b) Proyecto o diseo del producto que requiera menos y ms
sencillas operaciones.
2. Utilizacin ms eficaz de los materiales, suministros y servicios.
3. Mejora de mtodos o simplificacin del trabajo.
a) Mejores mquinas, utillajes, plantillas, dispositivos, troqueles
y herramientas.
b) Mejor equipo para el manejo de los materiales.
363
Como podemos ver de la lista anterior, la gerencia de manufactura es responsable de la correcta ejecucin de varias de las acciones
que de acuerdo con el criterio de Hummel y Nickerson contribuyen
a aumentar la productividad de una empresa productiva; por lo
que si esta funcin no es realizada eficientemente, sus resultados
afectarn negativamente al resto de la organizacin.
Determinacin del proceso de produccin
Cuando los ingenieros de diseo han decidido finalmente cul ser
el diseo definitivo del producto y lo han plasmado en una muestra funcional, acompaada de las especificaciones finales del producto, planos, diagramas, listas de partes y materiales debidamente
364
codificados, se inicia la labor de los ingenieros de proceso que deben establecer el proceso ms adecuado para elaborar dicho producto.
Entenderemos por proceso al conjunto y secuencia de las diferentes actividades que ser necesario ejecutar para elaborar el producto especificado, y lgicamente este proceso depender del
nmero de unidades que se desea producir por unidad de tiempo,
ya que el volumen de produccin determinar el proceso seleccionado.
Dependiendo de la naturaleza del producto, el ingeniero de
procesos va separando el mismo en ensambles y subensambles,
tratando de determinar la secuencia lgica de las diferentes actividades de produccin requeridas; el tipo y naturaleza de los procesos de ensamble; seleccionar entre soldar, remachar, engrapar,
atornillar o pegar diferentes componentes; decidir si es necesario
tornear, barrenar, fresar, cepillar, taladrar, esmerilar, etc., las diferentes materias primas hasta lograr su transformacin en las partes y componentes que forman los subensambles y ensambles en
que se ha dividido el producto.
Este desglose de las actividades puede ser a diferentes niveles
de detalle. En algunos casos se tendr que llegar al extremo de
especificar los micromovimientos que el operario de produccin
tendr que realizar, cuando ya el producto se est elaborando. Ms
adelante veremos qu se quiere decir con el trmino micromovimiento.
Los ingenieros de procesos aplican todos sus conocimientos y
experiencias con objeto de reducir al mnimo todos aquellos movimientos innecesarios, que adems de fatigar al operario originan
prdidas de tiempo.
Adems, debern considerar la naturaleza de las instalaciones
previstas para realizar el trabajo, las herramientas estndar que
emplearn, los dispositivos y herramientas especiales de produccin que ser necesario disear y construir para reducir y eliminar
365
los esfuerzos y fatiga de los trabajadores, los contenedores de materiales y su disposicin, los equipos de ajuste y calibracin, los espacios disponibles, etctera.
Se trata en sntesis de planear detalladamente todas las acciones necesarias para elaborar el producto con un mnimo de esfuerzo y demora y sin desperdiciar materiales.
Para auxiliarse en esta labor van elaborando lo que se conoce
como diagramas o grficas del proceso, ayudndose de smbolos
que hay para tal fin, ya que las actividades variarn en su naturaleza y existirn actividades de operacin, de transporte, de inspeccin, de espera, de almacenamiento, etctera.
Los smbolos utilizados para elaborar los diagramas de procesos son aquellos que se muestran en la figura 13.2 y en la figura 13.3
se muestra un ejemplo de diagrama de proceso.
Se recomienda consultar el captulo 7 de la obra de H. B. Maynard (1960, pp. 1-74 a 1-94), en donde se definen y explican gran
nmero de trminos empleados por los ingenieros industriales.
Existen diferentes formas de elaborar estos diagramas y la seleccin particular de un formato dado depender del tipo de informacin que se requiera, de su aplicacin y de la experiencia del
ingeniero de procesos.
En ocasiones el diagrama se elabora para determinar un nuevo
proceso, para indicar cmo se est desarrollando en la actualidad
un proceso de produccin, para analizar un mtodo actual y corregirlo, para proponer un nuevo mtodo de trabajo, para comparar
un mtodo con otro, entre otros. Se recomienda consultar a Mullee y
Porter (1960, cap. 3), para una descripcin completa de los diferentes tipos de diagramas de proceso.
366
Operacin
Transporte
Inspeccin
Espera
La espera (retraso o demora) tiene lugar cuando las condiciones no permiten o no requieren la ejecucin inmediata de la
prxima accin planeada, excepto cuando estas condiciones
cambian intencionalmente las caractersticas fsicas o
qumicas del objeto.
Almacenaje
Actividad
combinada
367
1
X
4
1
.
4.00
.3
368
369
370
Ejemplos de este tipo de distribucin lo constituyen la industria automotriz, la industria qumica, algunos tipos de productos
electrnicos, etctera.
En el otro extremo, cuando el proceso es intermitente, de acuerdo con Shore (1973, p. 92).
Existe una mezcla de productos que requieren el empleo de las mismas instalaciones y ciertas secciones de mquinas pueden trabajar
durante una parte del da o de la semana... Otra caracterstica es que
todas las mquinas del mismo tipo generalmente se agrupan en el
mismo lugar; as como los mismos tipos de servicios auxiliares...
Generalmente se adopta este tipo de distribucin cuando la deman-
371
El mismo autor seala como ejemplos de distribucin por proceso, los talleres de mquinas herramientas, las instalaciones de
un hospital (en donde por ejemplo las caractersticas de las enfermedades de cada paciente dictan la necesidad de utilizar segn el
caso los servicios de laboratorio, de rayos X, de ciruga, de terapia
fsica, etc.) la mayor parte de los trabajos de oficina, algunos procesos educativos, la mayora de los servicios, etctera.
Finalmente, Shore (1973, p. 92) seala que entre los criterios
utilizados para seleccionar entre ambos tipos de distribucin se
deben considerar:
Los costos de inversin, los costos de manejo de materiales, los
costos de la mano de obra directa, los requerimientos de espacio, la
flexibilidad del equipo y maquinaria para cumplir con los volmenes de produccin y con la calidad especificada, la confiabilidad del
sistema, los costos de mantenimiento, etc. Una evaluacin precisa de
los factores econmicos y no econmicos es fundamental para poder adoptar una adecuada decisin.
372
15
373
374
375
Por lo tanto, el problema de lograr el balance de lnea ideal, depende en gran medida de la habilidad del ingeniero de procesos
para igualar las cargas de trabajo en todas las posiciones que forman la lnea de produccin, eliminando as los cuellos de botella,
tomando en cuenta que en varias posiciones los tiempos pueden
estar determinados por mquinas de propsito especial que tienen
un ciclo de operacin dado.
Esta situacin se muestra grficamente en la figura 13.5 para
una lnea con cinco posiciones de trabajo. Para un estudio ms
completo de este tema, se recomienda la obra de B. Shore (1973, p.
117).
Distribucin de la planta
Tan importante como la seleccin del tipo de proceso de produccin que debe adoptar la empresa, el cual en muchas ocasiones es
una combinacin de los dos sistemas anteriormente descritos, es la
distribucin de las instalaciones generales.
Muchas grandes empresas de la actualidad comenzaron sient
tiempo
control de
la lnea
1
posiciones de trabajo
FIGURA 13.5. Lnea de produccin mal balanceada.
La posicin 4 constituye el cuello de botella
376
377
En
10 aos
En
5 aos
Presente
378
la mejor distribucin de la planta, eligiendo de entre todas las posibles soluciones, aquella que optimice el uso de los recursos empleados.
Recordemos por un momento las veces en que hemos visitado una pequea
o gran fbrica, y en la cual observamos desplazamientos continuos de
material (para considerar slo una de las consecuencias de una mala distribucin).
Los operarios encargados de llevar el material a los puestos de trabajo, o de
mover productos en proceso entre las diferentes mquinas de produccin,
desplazan mediante carretillas, montacargas o diablos los lotes de materia
prima o de producto... Nos hemos puesto a meditar para qu sirve todo
este movimiento? Y la respuesta es: para nada.
En efecto, todos los movimientos de materias primas, productos en proceso
o productos terminados, ya sea que se realicen entre los almacenes o las
lneas de produccin, para lo nico que sirven es para agregarle costo al
producto. Y con el riesgo de daarlos, maltratarlos o disminuirlos en
cantidad. Sin embargo, aunque estos movimientos son necesarios, es deseable reducirlos a un mnimo. Y este objetivo slo se logra cuando la distribucin de la planta es la correcta, con la ventaja adicional de que es ms
sencillo lograr la calidad especificada del producto en una planta bien
distribuida, que en aquellas en donde el proceso va y viene, sube y baja.
En una fbrica no pueden estarse cambiando de posicin todas las instalaciones, las mquinas, las oficinas, los almacenes, etc., para ver cmo nos
queda cada distribucin y escoger al final de cuentas, la que ms nos guste.
Cada desplazamiento cuesta dinero y existen instalaciones especiales que
no es posible reubicar frecuentemente; por ejemplo cimentaciones, lneas
de energa elctrica, sistemas de aire acondicionado, etctera.
Por todas estas razones es que la planeacin de la distribucin de planta es
fundamental y debe ser motivo de preocupacin en toda empresa moderna.
R. Muther (1968, p. 69) seala la importancia de construir lo
que l llama una tabla de relacin a partir de la informacin de una
379
380
a) Tabla matricial
b) Tabla relacional
381
382
Soto, Espejel y Martnez (1975, p. 130) aconsejan que la distribucin de la maquinaria y equipo deber tomar en cuenta los factores siguientes:
1. El tipo, el tamao y el nmero de mquinas y equipos que comprende el sistema de produccin.
2. Los requerimientos de espacio libre alrededor de los equipos
para su operacin y mantenimiento.
3. El nmero de operarios en cada estacin de trabajo.
4. Los espacios requeridos para el almacenamiento y manejo de
materiales en proceso.
5. Los requerimientos de espacio para las instalaciones auxiliares,
por ejemplo: sistemas de bombeo, generadores de vapor; torres
de enfriamiento, subestaciones elctricas, sistemas de tratamiento de aguas, colectores de polvo y ventiladores, etctera.
383
Y sin embargo, no obstante su importancia, sta es una responsabilidad que en nuestro medio, tanto privado como oficial, o no se
realiza o se realiza irresponsablemente.
384
En efecto, tengo la impresin de que la mayora de los funcionarios pblicos y privados, cuando son nombrados para ocupar
un puesto, adoptan una de las dos actitudes siguientes:
Primera: Dedican todos los esfuerzos del personal de la dependencia a
su cargo a realizar planes y ms planes relativos a nuevos
proyectos, tendientes a ampliar las funciones y responsabilidades de su rea de actividad, con la creencia de que mientras
ms crezca su funcin, ellos sern ms importantes, y olvidan
consolidar las actividades de la dependencia que dirigen, no se
preocupan por las responsabilidades actuales (que en muchas
ocasiones o no se cumplen o se realizan mal) y viven siempre
pensando en el futuro (personal, desde luego).
Segunda: Dedican su esfuerzo a cambiar todo, en la creencia de que estableciendo nuevos mtodos o procedimientos, justifican su presencia en el puesto. Pero este cambio no obedece a razones o a un
anlisis de las operaciones actuales y frecuentemente sustituyen mtodos o procedimientos que funcionan relativamente
bien, por otros que no han sido probados y que cuando despus
de muchas vicisitudes empiezan a dar resultados, son cambiados por el nuevo jefe. En otras palabras no existe continuidad
en la accin, y la eficiencia y eficacia son mnimas.
El Sheffield Polytechnic ( p. 33) define al estudio de los mtodos
como el registro sistemtico y el examen crtico de las formas existentes y propuestas de realizar un trabajo, como un medio de desarrollar y aplicar mtodos ms sencillos, efectivos y de reducir costos
y recomienda los pasos siguientes para llevarlo a cabo:
Seleccionar el trabajo objeto del estudio.
Registrar todos los hechos relevantes del mtodo presente.
Examinar esos hechos crticamente y en secuencia.
Desarrollar un mtodo ms prctico, econmico y efectivo.
Establecer el nuevo mtodo.
Mantener el mtodo mediante revisiones rutinarias.
385
386
Anlista
Departamento
Fecha
Escala: una divisin igual a
Hoja
de
Actividad de
mquina
Tiempo
Cdigo
Cdigo
.10
.10
.20
.20
.40
.30
.50
.50
.60
.60
.70
.70
Cdigo
Resumen de tiempos
87654321
87654321
87654321
Operario
Mquina 1
Mquina 2
Trabajo independiente
Trabajo combinado
Espera
387
388
389
390
Interrogantes:
Propsito
Qu se realiza?
Por qu se realiza?
Qu ms podra hacerse?
Qu debe hacerse?
Lugar
Dnde se realiza?
Por qu se realiza ah?
Dnde ms podra hacerse?
Dnde debera realizarse?
Secuencia
Cundo se realiza?
Por qu se realiza entonces?
Cundo debe realizarse?
Persona
Quin lo realiza?
Por qu lo ejecuta esta persona?
Quin ms podra hacerlo?
Quin debera hacerlo?
Medios
Cmo se realiza?
Por qu se realiza en esta forma?
En qu otra forma podra hacerse?
Cmo debera ejecutarse?
391
392
ignorancia, descuido o rebelda de aquellos que tienen la obligacin de ejecutar el trabajo como ha sido previsto.
Pero cuando esto ocurre la culpa no es del trabajador u operario, sino del supervisor responsable del rea o seccin, por no revisar correctamente el trabajo.
393
= Tiempo
observado
Factor de
nivelacin
Factor de
nivelacin
100
Tolerancias
394
395
396
397
398
para efectuar los estudios de tiempos, as como su empleo, se recomienda consultar el captulo V de la obra de Lloyd Enrick (1960,
p. 45).
A. Shaw (1960, pp. 3-23) describe con detalle los diferentes
mtodos de medicin y Shore (1973, p. 131) da algunos criterios
para determinar el nmero de observaciones que es necesario realizar, con objeto de obtener resultados que sean confiables.
La medicin del trabajo es una actividad sumamente especializada y se requiere que el tomador de tiempos tenga la experiencia
suficiente para que pueda determinar si el ritmo de trabajo que
sigue el operario podra ser considerado normal, si trabaja deliberadamente despacio, si muestra inseguridad o torpeza o si por el
contrario su operacin es tan rpida que sera imposible mantenerla por periodos prolongados.
Estas consideraciones son importantes ya que el resultado que
se obtenga para la duracin de cada elemento del ciclo servir de
patrn para medir el trabajo futuro, si no se toman en cuenta darn
lugar a estimaciones incorrectas.
No puede ignorarse la importancia que tiene la precisin del
tiempo industrial, ya que como seala G. Hitchings (1978, p. 30):
Una norma de produccin confiable es aquella que refleja con precisin el contenido de trabajo en una tarea, es alcanzable por un operario promedio experimentado, es repetible y constituye en esencia
lo que podra ser definido como representativo de un da justo de
trabajo.
399
dos en el histograma y los factores de nivelacin, se llega a determinar el tiempo estndar para cada uno de los elementos en que se ha
dividido la operacin. Posteriormente se suman los tiempos de cada
uno de los elementos y se determina el tiempo estndar de la operacin.
Se procede en esta forma para todas las dems operaciones que
se requieren para producir un ensamble y as sucesivamente hasta
obtener los tiempos del producto total.
Como puede observarse, para realizar un estudio de tiempos se
requiere que el proceso se encuentre ya establecido y los operarios
entrenados, con objeto de estar en posibilidad de medir directamente los elementos que constituyen cada una de las operaciones;
en ocasiones esto no es posible, porque o se trata de un nuevo proceso que apenas se va a establecer, o se desean evitar los problemas
derivados de la apreciacin del ritmo de trabajo.
Cuando esto sucede se recurre a otra tcnica conocida como de
tiempos predeterminados.
Tiempos predeterminados o sintticos
M. Starr (1968, p. 433) nos dice que:
La base de las normas de tiempos sintticos consiste en que toda
tarea est compuesta por un conjunto de elementos que son comunes a las dems tareas o trabajos. La caracterstica diferenciadora de
un trabajo concreto es el modo en que se utiliza a este alfabeto
comn de elementos y el modo en que se ordenan los mismos.
400
Mediante la observacin, filmacin de pelculas, tcnicas fotogrficas, estudios con estroboscopio, etc., se han analizado y medido ciertos micromovimientos bsicos efectuados por miles de
trabajadores en diferentes condiciones de trabajo, a diferentes horas y de diferentes caractersticas fsicas.
Los datos obtenidos se han analizado estadsticamente y se
han llegado a sintetizar en lo que ahora conocemos como tiempos
predeterminados que nos dan valores en unidades normalizadas
para acciones bsicas tales como mover, alcanzar, girar, posicionar,
aplicar presin, soltar, agarrar, etctera.
Como ejemplo de lo anterior, en la tabla 13.1 se muestran los
valores correspondientes a las acciones de alcanzar y girar aplicando presin, tal como las presenta Starr (1968, p. 435).
Los valores que aparecen en cada tabla se encuentran en unidades Time Measurement Unit (TMU) que corresponden a las siguientes unidades, de acuerdo con el trabajo de J. Schwab (1960,
pp. 4-14) y cuya lectura se recomienda para una mayor comprensin de este tema.
1
TMU
= 0.000 01 hora
TMU
= 0.000 6 minutos
TMU
= 0.036 segundos
2.0
2.5
4.0
5.3
6.1
6.5
7.0
7.4
7.9
8.3
8.7
9.6
10.5
11.4
12.3
13.1
14.0
14.9
15.8
16.7
17.6
3/4 o menos
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
12
14
16
18
20
22
24
26
28
30
2.0
2.5
4.0
5.3
6.4
7.8
8.6
9.3
10.1
10.6
11.5
12.9
14.4
15.8
17.2
18.6
20.1
21.5
22.9
24.4
25.8
2.0
3.6
5.9
7.3
8.4
9.4
10.1
10.8
11.5
12.2
12.9
14.2
15.6
17.0
18.4
19.8
21.2
22.5
23.9
25.4
26.7
CoD
Tiempo TMU
Pequeo
Medio
Grande
30
45
de = 0 a 2 libras
2.8
3.5
de 2.1 a 10 libras
4.4
5.5
de 10.1 a 35 libras
8.4
10.5
Aplicar presin, caso 1 : 16.2 TMU
Peso
60
4.1
6.5
12.3
2.0
2.4
3.8
5.3
6.8
7.4
8.0
8.7
9.3
9.9
10.6
11.8
13.0
14.2
15.5
16.7
18.0
19.2
20.4
21.7
22.9
E
1.6
2.3
3.5
4.5
4.9
6.3
5.7
6.1
6.5
6.9
7.3
8.1
8.9
9.7
10.5
11.3
12.1
12.9
13.7
14.6
15.3
75
4.8
7.5
14.4
90
5.4
8.5
16.2
105
6.1
9.6
18.3
120
135
6.8
7.4
10.6
11.6
20.4
22.2
Aplicar presin, caso 2 :
180
9.4
14.8
28.2
165
8.7
13.7
26.1
150
8.1
12.7
24.3
10.6 TMU
Caso y descripcin
1.6
2.3
2.7
3.6
4.3
6.0
5.7
6.5
7.2
7.9
8.6
10.1
11.5
12.9
14.4
15.8
17.3
18.8
20.2
21.7
23.2
Mano en
movimiento
A
B
Distancia
Mov. en
pulgadas
401
402
Ingeniera de la planta
Adems de las funciones relacionadas con la determinacin de los
procesos y con los estudios del trabajo, existen otras funciones de
403
404
405
406
del taller y actividades relacionadas. l es responsable de la instalacin, reparacin, movimiento y mantenimiento de toda la maquinaria, equipo de la planta, edificios y estructuras. l es tambin
responsable de la inspeccin, reparacin y fabricacin de herramientas especiales, dispositivos, equipo e instrumentos especializados de
produccin. En adicin, l es responsable de establecer y administrar los programas de mantenimiento para equipo e instalaciones
dentro de las polticas establecidas por sus superiores. Tambin planea la distribucin de las cargas de trabajo y, a travs de sus supervisores, controla las actividades de los tcnicos de las diferentes
especialidades as como el taller. Asiste a la gerencia de planta en
el control y coordinacin de todos los programas esenciales a su
funcin.
407
En el otro extremo, puede existir un sobremantenimiento que eleve los costos en forma tal que no sea razonable desde el punto de
vista de los beneficios que dicho costo signifique para la organizacin.
Para lograr ese control de los costos, la gerencia de mantenimiento dispone de los siguientes instrumentos de acuerdo con el
criterio de S. Fuchs (1978, p. 639), que permiten la planeacin, organizacin, ejecucin y control de esta importante funcin.
Administracin del mantenimiento
a) El presupuesto de mantenimiento.
Este instrumento de planeacin y control debe ser elaborado
teniendo en cuenta las necesidades reales de cada departamento y seccin de la empresa; de acuerdo con estadsticas
de fallas y reparaciones, costo de las refacciones, costo de la
mano de obra empleada, programas de produccin, etc., en
forma tal que refleje en forma objetiva las necesidades.
b) Un sistema de rdenes de trabajo.
Nos dice el mismo autor: Este importante documento proporciona el fundamento necesario para el control y el anlisis de todos los costos de mantenimiento, as como un medio
de comunicacin de informacin mltiple.
The National Association of Accountants (1980, p. 57) nos enumera algunas de las ventajas de establecer este sistema:
1. Proporciona una clasificacin y una autorizacin sistemtica de
los trabajos solicitados.
2. Proporciona la informacin necesaria para planear la carga de
trabajo, para programar las tareas de mantenimiento y para coordinar el trabajo de acuerdo con las diferentes especialidades.
408
409
Accin adoptada.
Horas-hombre de trabajo empleadas.
Material utilizado. Costo del material.
Firma de recibido de conformidad.
Fecha de terminacin del trabajo.
Costo de la mano de obra empleada.
He tenido oportunidad de observar en diferentes organizaciones la
administracin del mantenimiento y los procedimientos de control
de las rdenes de trabajo y, en ocasiones, si no se establece y se
respeta un procedimiento adecuado, se presentan problemas de
comunicacin que redundan finalmente en perjuicio de la produccin. Por ejemplo, existen casos en los cuales se requiere la atencin
urgente por parte de los tcnicos de servicio, ya que se trata de una
falla en la lnea de produccin que est afectando a un cierto nmero de operarios, y el departamento de mantenimiento no acta
hasta que no le entregan la orden de trabajo debidamente autorizada.
Esto es un burocratismo que no puede permitirse la empresa privada y por lo tanto el procedimiento deber contemplar la solucin a
ste y a otro tipo de problemas.
c) Tcnicas de ingeniera industrial.
Nos dice Fuchs (1978, p. 639) se incluyen mejora de mtodos, anlisis del valor, simplificacin del trabajo, medicin
del trabajo y varios programas de control de costos.
En efecto, las tcnicas aplicadas en la mejora de los mtodos
de trabajo, as como en el establecimiento de tiempos estndar
de produccin, tambin son utilizables en trabajos indirectos como el mantenimiento de maquinaria, equipo e instalaciones fsicas y se necesitar la asesora del departamento
de ingeniera industrial para la fijacin de los estndares
ms comunes.
410
411
412
Establecer un control de la mano de obra disponible que permita asignar a cada rea de trabajo, lnea de produccin, departamento o seccin la cantidad suficiente de recursos
humanos, evitando as exceso o limitacin en la fuerza de trabajo asignada.
Establecer un programa de mantenimiento preventivo, tra-
Mantenimiento de emergencia
La reparacin de una falla imprevista del equipo o la maquinaria
constituyen lo que conocemos como mantenimiento correctivo o de
emergencia.
413
414
cin y el servicio del equipo... El objetivo del mantenimiento preventivo es descubrir el funcionamiento incorrecto incipiente y prevenir las fallas y paros totales de la maquinaria.
El mismo autor nos dice que el mantenimiento preventivo consiste en general de seis operaciones:
Inspeccionar, ajustar, apretar, limpiar, lubricar, reemplazar
partes.
Como seala, la primera operacin consiste fundamentalmente en descubrir indicios de fallas futuras. Se debe tener la habilidad
y conocimiento para estar en condiciones de diagnosticar, mediante una inspeccin cuidadosa, qu es lo que seguramente va a ocurrir en unos das o semanas ms de operacin, si no se corrigen las
causas de los sntomas que se estn observando.
Como dice Kapner (1970, pp. 7-57) La inspeccin en el mantenimiento preventivo consiste en observar; sentir; escuchar, o probar en un punto de inspeccin predeterminado, para descubrir algo
incorrecto.
Algunas de las operaciones del mantenimiento preventivo
pueden y deben ser encargadas al personal de produccin,
responsabilizndolo de su correcta ejecucin proporcionndoles
previamente el entrenamiento requerido. Por ejemplo, la limpieza
diaria de la maquinaria y equipo al fin de la jornada de trabajo, la
lubricacin en algunos puntos de fcil acceso, ciertos ajustes sencillos, etctera.
Programa de mantenimiento preventivo
Para elaborar un programa de mantenimiento preventivo es necesario tener una idea de cules son las necesidades existentes en la
planta; y el primer paso consiste en realizar un inventario de todos
los equipos y mquinas instalados.
415
416
417
418
419
420
421
422
En efecto, la responsabilidad de la determinacin de los volmenes de compra, tanto de materiales directos como indirectos,
corresponde a ingeniera de manufactura.
Cuando ingeniera de diseo especifica el producto mediante
sus planos, listas de materiales, normas, etc., nicamente establece
la cantidad y las dimensiones de las partes o piezas que constituyen el producto; pero no toma en cuenta que muchos de esos materiales no se consiguen directamente en el mercado en la forma y
dimensiones que estn especificadas en los planos.
Materiales tales como madera, lmina, telas, alambres, aceros,
acrlicos, plsticos, entre otros, deben ser cortados, troquelados, inyectados o maquinados, para poder darles la forma y dimensiones
que requieren los planos de ingeniera. Y su presentacin comercial
es en rollos, planchas, hojas, placas, etc., que tienen dimensiones
estndar.
La participacin de manufactura en estas condiciones es indispensable, ya que debe realizar estudios para determinar los
mtodos ms econmicos de cortar, maquinar o procesar el material, tomando en cuenta el cumplimiento de las especificaciones, la
reduccin de los desperdicios mediante el ptimo aprovechamiento del material, los mtodos adecuados para disponer de los desechos, rebabas y virutas.
Como resultado de estos estudios, ellos indicarn a la gerencia
de materiales o al departamento de compras qu volmenes de
materiales debern comprar para lograr la produccin de cantidades especficas de producto, estableciendo los llamados materiales
estndar, los cuales son indispensables para calcular el costo unitario del producto.
Existen, por otro lado, materiales que, aunque no forman parte
del producto, son necesarios para que el proceso de produccin
pueda realizarse y que por lo mismo no aparecen en las listas y
especificaciones de ingeniera. Son los llamados materiales indirectos, y ejemplos de los mismos son los lubricantes, combustibles,
reactivos, solventes, etctera.
423
424
por pequea que sea la diferencia entre los precios a que le estn cotizando
los diferentes proveedores, esto representar para su empresa una prdida
que podra ser considerable.
Aunque usted no acostumbre a fumar, tiene una idea aproximada de lo que
cuesta un producto como el mencionado; sin embargo, lo que usted conoce
es el precio de venta al menudeo, pero ignora cul deber ser el precio
cuando se compra en volmenes como el sealado en el ejemplo.
Consideremos ahora, como ocurre con frecuencia, que algunas de las partes
y componentes incluidos en la lista de materiales del producto son piezas
totalmente desconocidas para usted y para la gran mayora de las personas; es ms, que no existen comercialmente, ya que han sido diseadas
expresamente para realizar alguna funcin en el producto.
En estas condiciones usted no tiene ni siquiera una idea aproximada de
lo que sera justo pagar al proveedor por cada pieza comprada. Si como
ocurre frecuentemente, elige al proveedor que le est cotizando el precio ms
bajo, usted estar corriendo un riesgo muy grande.
Supongamos que el costo de manufactura del componente sea de $100.00
al volumen de produccin considerado, y que el proveedor le est cotizando el mismo en $80.00, porque como ocurre con frecuencia, l tampoco sabe
con precisin cunto le costar producirlo y deseando obtener el pedido,
realiz una estimacin a la ligera.
Si usted elige a este proveedor, con toda seguridad estar comprando problemas, ya que cuando l tenga el pedido en firme y se d cuenta de su error,
le tratar de aumentar el precio, no cumplir con las fechas de entrega
programadas, disminuir los niveles de calidad para disminuir costos,
etc., con todas las consecuencias negativas que esto puede ocasionar a sus
programas de produccin.
Si por el contrario, el proveedor le cotiza el producto en un precio muy
superior al costo de manufactura y usted le concede el pedido, estar contribuyendo a elevar los costos de produccin de su empresa y a reducir los
mrgenes de utilidad.
425
426
Con toda esta informacin se estar en condiciones de determinar el costo de produccin del encendedor, que para el caso considerado es la informacin que requiere el gerente de compras, pero
que desde un punto de vista ms general, cuando se utiliza en una
empresa, sirve para mejorar el diseo y confiabilidad de sus productos o para reducir el costo.
Hay sin embargo que tener cuidado en la aplicacin del anlisis de vala, ya que como seala V. Smith (1978, p. 30).
Cuando se reducen los costos es necesario que todos los factores
sean considerados simultneamente. Si esto no se realiza, existe el
peligro de que la reduccin se vea sobrepasada por otros factores.
Por ejemplo, la utilizacin de un material ms barato puede reducir
radicalmente la confiabilidad o la vida esperada del producto..., el
peso excesivo tiene efectos adversos diferentes a los costos correspondientes al material, ya que pueden reducir la eficiencia mecnica
y aumentar los costos de transporte.., las operaciones de maquinado
tambin deben de ser consideradas, ya que generalmente los materiales ms baratos son ms fciles de maquinar y ms econmicos
en su uso; dificultades en el maquinado afectan los costos al reducirse las velocidades de corte, aumentar el nmero de cortes aumenta
la frecuencia de afilado de la herramienta...; en piezas troqueladas la
forma puede afectar el nmero y complejidad de los troqueles.
CAPTULO 14
SUMINISTRO
DE MATERIALES
Como dice el mismo autor, esta funcin de servicio debe concentrarse en tener oportunamente el material indicado, en el lugar
adecuado, todo ello al mnimo costo.
427
428
En algunas empresas a esta funcin se le conoce indistintamente como gerencia de materiales, gerencia de suministros, logstica o gerencia de abastecimiento e incluye, de acuerdo con el criterio
de Farr (1970, pp. 6-7), las funciones que se muestran en el organigrama de la figura 14.1.
Esta estructura concuerda con lo que D. Ericsson (1978, p. 13)
llama la racionalizacin del concepto moderno de la administracin de materiales, que toma en cuenta la interdependencia existente entre varias funciones clave que se deben realizar en la
empresa, y cuyo objetivo es mejorar la eficiencia en el flujo de materiales mediante el control de las inversiones que se realizan por este
concepto.
Lo anterior lo representa grficamente Ericsson (1978, p. 18),
en la forma que se muestra en la figura 14.2, en donde se observa
que el programa de adquisicin de materiales de la empresa debe
ser el resultado final de una serie de pasos previos que permitan
reducir al mnimo indispensable los inventarios de materiales. En
efecto, si fuera posible que todos los materiales necesarios para
fabricar el producto se pudieran obtener de los proveedores tan
pronto como se detecta la necesidad de su utilizacin y su empleo
correspondiente en las lneas de produccin, el inventario existente podra reducirse a cero.
Pero sta es una situacin ideal que no puede ocurrir en la
realidad y por lo tanto existe la necesidad de contar con inventarios
suficientes para hacer frente a los programas de produccin; sin
embargo, muchas empresas temerosas de quedarse sin existencias
actan en sentido contrario, abastecindose en exceso de materiales con las consecuencias negativas de tal proceder.
Lo anterior en opinin de A. Arredondo (1979, p. 92), se debe a:
Despreocupacin por los costos, debido principalmente a la falta
de competencia.
Falta de personal calificado para la realizacin de estas funciones.
Suministro de materiales
Planeacin de
produccin
Adquisiciones
Gerencia de
Recibo y
materiales
almacenes
Control de
produccin
Distribucin
429
Pronsticos
Clculos
Programas
Reportes
Estudio de
proveedores
Compras
Anlisis de vala
Recibos
Almacenes
Material en proceso
Productos terminados
Registros
Estadsticas
Reprogramacin
Abastecimiento a las
lneas de produccin
Trfico
Manejo de materiales
Embarques
430
Estadsticas
de ventas
Estimaciones
del mercado
Pronsticos de
ventas
Capacidad de
produccin
disponible
Rentabilidad
de los
productos
Plan de produccin
Programa de adquisiciones
Suministro de materiales
431
432
Compras apresuradas.
Mala calidad del producto.
Planeacin de produccin
La elaboracin de planes realistas de produccin es el primer paso
para lograr una adecuada administracin de los materiales, y el
tiempo y recursos empleados para elaborarlos retribuyen dividendos importantes para la empresa que los realiza.
Refirindonos a la figura 14.2, podemos observar que los antecedentes necesarios para elaborar el plan maestro de produccin
de la empresa estn constituidos por los pronsticos de venta elaborados por la gerencia comercial, que como se seal en el captulo 8, a su vez deben apoyarse en las estadsticas y proyecciones de
ventas y en estimaciones del mercado, que slo los especialistas,
con conocimientos profesionales y experiencia, pueden elaborar.
Sin embargo, estas cifras slo indican el nmero de unidades
que por cada modelo o lnea de productos sera posible vender,
tomando en cuenta la participacin en el mercado que la empresa
posee o que pretende lograr y considerando, adems, el esfuerzo de
ventas de todas las dems empresas competidoras en ese ramo
industrial o comercial.
En otras palabras, estas cifras slo constituyen los lmites mximos del volumen de ventas a los que se podra aspirar si no existieran limitaciones internas dentro de la organizacin.
Capacidad instalada
Uno de estos factores limitantes est constituido, como se muestra
en la figura 14.2, por la capacidad de produccin que la propia
empresa posee. Como se mencion en el captulo 13, ingeniera de
manufactura al seleccionar y establecer los procesos de produccin
Suministro de materiales
433
434
Suministro de materiales
435
Estudiar la conveniencia de que otras empresas o proveedores maquilen por contrato ciertas partes, componentes o
subensambles que por limitaciones en la capacidad no sea
posible producir en la fbrica. Lo anterior requerir de un
estricto control, para asegurar que el maquilador cumpla las
especificaciones de calidad del producto.
Utilizar tiempo extra si ste se emplea bajo ciertas condiciones.
Tiempo extra
El trabajo de produccin en la mayora de las ocasiones es muy
agotador para el personal, y despus de una jornada de trabajo, el
empleado tiene derecho a disfrutar del descanso para reponer energas o dedicarse a las actividades personales que prefiera. Sin embargo, muchos trabajadores con el deseo de aumentar sus ingresos
estn de acuerdo en trabajar el tiempo extra.
No debe ignorarse, sin embargo, que en el tiempo extra la productividad por unidad de tiempo disminuye as como los defectos
de manufactura aumentan, debido precisamente a la fatiga.
Por otro lado, existen restricciones legales en la Ley Federal del
Trabajo en cuanto al nmero de horas de trabajo por da y nmero
de das a la semana en que es posible trabajar, y aunque en muchas
empresas esto no se toma en cuenta, lo aconsejable es hacerlo.
Tambin se debe considerar si el valor de la produccin real
obtenida en el tiempo extra compensa los gastos adicionales que
sern realizados; en otras palabras, si la absorcin de costos fijos
que se realiza al trabajar el tiempo extra es significativa.
Finalmente, cuando se opte por esta solucin, deber planearse
cuidadosamente para que todos los servicios auxiliares que se requieren tambin se proporcionen durante el tiempo de trabajo. No
se debe olvidar informar oportunamente a los trabajadores para
436
que si algunos tienen compromisos particulares para ese da, se respete su derecho a emplear su tiempo libre de acuerdo con sus conveniencias teniendo as la posibilidad de encontrar un sustituto.
Rentabilidad de los productos
El otro factor que determina el plan de produccin est representado por la rentabilidad particular de todos y cada uno de los productos que la empresa pretende producir.
Por lo general una empresa fabrica diferentes productos que en
ocasiones son complementarios, o varios modelos del mismo. Lo
anterior obedece a que, por razones comerciales, es conveniente
contar con una mezcla que permita al consumidor o distribuidor
escoger entre diferentes modelos existentes en el mercado, aquellos
que son producidos por la empresa.
Sin embargo, no todos los productos y modelos tienen el mismo
margen de utilidad; algunos que son considerados de moda, ms
lujosos, selectos o elegantes, segn el criterio de los expertos en
hbitos del consumidor, incluyen en ocasiones dispositivos, accesorios o materiales en el exterior e interior que son de mejor calidad
o ms costosos, permitiendo con ello elevar los precios de venta y
en consecuencia las utilidades. Otros productos, por el contrario,
tienen menores mrgenes unitarios de utilidad, pero sta se eleva
globalmente como consecuencia del volumen de ventas.
Generalmente la gerencia comercial de la empresa presionar
a la direccin en el sentido de que apruebe el programa de produccin de un gran nmero de productos, cada uno de ellos presentado en diversos estilos, modelos o colores, ya que en esta forma
aumentan las posibilidades de lograr un mayor volumen de ventas. Sin embargo, estas decisiones afectan negativamente a la eficiencia de las lneas de produccin ya que cada cambio de modelo,
estilo o producto, significa reducir el ritmo de produccin en ocasiones hasta cero por diferentes motivos; ya que se debe esperar a
que se surta de material del nuevo modelo a los diferentes puestos
Suministro de materiales
437
438
Suministro de materiales
439
Tiempo de papeleo o preparacin, que incluye llenado, trmite o autorizacin de requisiciones de compra u rdenes
de produccin. Solicitud de cotizaciones, revisin de precios y colocacin de pedidos definitivos.
440
Como se indic anteriormente, en el plan maestro de produccin se deben indicar cules son, de cuntas unidades y en qu
secuencia deben ser producidos, a lo largo del ao, los diferentes
lotes de producto terminado. En otras palabras, se establece un
orden de prioridades que produccin debe respetar.
Pero qu sucede cuando por alguna razn inesperada se rompe este orden? Por ejemplo: incumplimiento en la fecha de entrega
de algn componente o subensamble por parte de algn proveedor,
un pedido inesperado que la gerencia comercial tiene inters en
satisfacer, la descompostura de alguna mquina o alguna otra
razn.
Esto alterar la secuencia establecida y puede originar que se
modifiquen los tiempos de entrega de otros productos, acumulndose las rdenes en proceso en aquellos puestos de trabajo que
tienen una capacidad limitada, y en esas condiciones se requiere
un control estricto para evitar que el programa de trabajo se altere,
originando problemas graves en produccin.
Para ilustrar grficamente algunas de las estimaciones expuestas, consideremos el siguiente ejemplo: supongamos que una cierta empresa tiene
instaladas tres lneas de ensamble final, cada una capaz de ensamblar
diferentes productos y a las cuales designaremos como A, B y C.
En la figura 14.3, se muestra la parte del programa maestro hipottico de
produccin de la lnea de ensamble final A, que corresponde a las semanas
31 a 40 del ao. Podemos observar que de los productos que se pueden
ensamblar en esa lnea, del producto I se han programado 10,000 unidades en el ao y concretamente 1,500 unidades en las semanas 34, 35 y 36.
Si consideramos que la empresa trabaja de lunes a viernes, eso significa
que se debern producir 100 unidades por da del producto I. nicamente
para efectos de comparacin, podemos observar que el producto III est programado para producirse en las semanas 32 y 33 con 1,000 unidades
por semana, lo cual nos indica que su tiempo estndar es diferente y que
se producirn 200 unidades por da.
500
500
FIGURA 14.3. Fragmento del programa maestro de produccin. Lnea de ensamble final A
500
Suministro de materiales
441
442
Ahora bien, en la figura 14.4 se muestra el programa particular de produccin del producto I, que muestra que para poderse ensamblar en la lnea
de ensamble final A, en las semanas 34, 35 y 36 se necesita contar con un
cierto nmero de juegos del subensamble A, del ensamble D, de la pieza 11
y de la pieza 12 que deben estar completos al final de la semana 33. Y as,
por ejemplo, para lograr que el ensamble D se encuentre terminado en la
semana 33, se requiere que las piezas 5 y 10 se comiencen a producir
precisamente en la semana 25.
Del programa maestro se derivan los programas parciales que
determinarn la secuencia de las actividades de las lneas de
subensambles, ensambles, puestos de trabajo o secciones productivas de la empresa, tomando en cuenta los diagramas de procesos
elaborados por manufactura, la capacidad de produccin de los
puestos de trabajo, as como los materiales, componentes y materias primas que se necesitan de acuerdo con las listas de materiales
elaboradas por ingeniera para cada nivel de explosin. Como puede
deducirse, es relativamente fcil elaborar el programa de compras,
que indicar cundo y qu cantidad de material se necesita obtener
de los proveedores para cumplir con los programas de produccin,
considerando los correspondientes tiempos de entrega as como
las existencias en los almacenes.
Control de produccin
Como se ha visto, el programa maestro de produccin es un instrumento indispensable para planear y distribuir el trabajo en cada
uno de los puestos individuales, secciones o lneas de produccin.
Sirve tambin para conocer cundo se necesitan las herramientas y dispositivos especiales de produccin en cada uno de los
diferentes procesos establecidos.
Permite que los abastecedores de materiales programen su labor, surtiendo oportunamente a los diferentes puestos de trabajo
los lotes especficos de material que se requieren para cada producto y proceso en particular; en la misma forma indica, que cuando se
FIGURA 14.4. Fragmento del programa de fabricacin del producto I para elaborar 500 unidades por semana
Semanas 34, 35 y 36
Suministro de materiales
443
444
Suministro de materiales
445
Compras
La funcin de compras puede considerarse de naturaleza comercial. De hecho siempre que alguien compra es porque existe alguien
ms que a su vez vende; en esas condiciones la compra y la venta
podran ser consideradas las dos caras opuestas de una misma
moneda.
Desde ese punto de vista podra pensarse que la funcin de
compras se reportar a la gerencia comercial, al igual que lo hace
ventas. Sin embargo, no ocurre as; en la mayor parte de las organizaciones la gerencia de compras se ubica dentro de la estructura
correspondiente a la gerencia de materiales y su responsabilidad
consiste en obtener todos aquellos materiales, componentes, maquinaria, equipos y servicios que la organizacin necesita.
E. Grunwald (1970, pp. 6-27) menciona que lejos de considerar
al departamento de compras de una empresa como un centro de
costos, debe considerrsele un centro de utilidad y para demostrarlo expone el siguiente ejemplo:
Si un vendedor realiza una venta de $100.00 contribuye con aproximadamente $10.00 al rengln de utilidades de la empresa.
446
Si un comprador mediante una negociacin ahorra $10.00, l contribuye con los mismos $10.00 al rengln de utilidades.
En consecuencia, un comprador inteligente puede hacer tanto por
las utilidades de su empresa mediante un ahorro de $10.00 como lo
hace un vendedor mediante una venta de $100.00.
Suministro de materiales
447
448
La responsabilidad de compras en el proceso eficiente de produccin de una empresa es fundamental, ya que si no se cuenta
Suministro de materiales
449
450
Inventarios
Toda empresa requiere mantener inventarios, ya que necesita disponer constantemente de materiales, materias primas, herramientas, lubricantes, refacciones, artculos de oficina, etc., para la
realizacin ininterrumpida de sus actividades normales. Y aunque
el empleo de los materiales sea ms o menos constante, siempre se
debern comprar ms de los que se requieren de inmediato y
almacenarlos, ya que de otra manera se tendra que mandar a comprar lo que se requiriera cada vez que fuera necesario, lo cual en
ocasiones sera imposible y ms costoso.
Suministro de materiales
451
452
Suministro de materiales
453
Costos
Costos totales
Costos de
mantenimiento
Costos de ordenar pedidos
o preparar produccin
Nivel de inventarios
454
La misma situacin se presenta cuando se prepara la produccin de cada lote, se incurre en los costos asociados con el montaje
de la nueva herramienta, as como de su ajuste y prueba, cambio de
materiales en cada puesto de trabajo y prdida de eficiencia del
personal mientras se adapta al nuevo proceso. Lgicamente todos
estos costos tendrn que ser prorrateados entre el nmero de unidades producidas y, si ste es pequeo, el costo unitario ser elevado; en cambio a medida que aumentan los volmenes de produccin
los costos totales diminuyen.
Considerando el efecto combinado de ambos costos, podemos
observar en la figura 14.5, que los costos totales se obtienen mediante la adicin de los costos de mantenimiento y los costos de
ordenar. Y se puede ver que existir un valor q* para el tamao de
un lote dado, en el cual estos costos totales sern mnimos. El
conocimiento de cul es este valor deber ser motivo de preocupacin para el ejecutivo interesado en administrar en forma eficiente
sus inventarios.
Lote econmico de compra
Designaremos con el nombre de Lote Econmico de Compra (LEC) a
aquella cantidad q* de materiales que es ordenada a un proveedor,
para la cual se logran mantener los costos totales al mnimo.
Costo de mantenimiento
Para determinar el valor de este LEC haremos algunas consideraciones. Supongamos que de un determinado material se adquiere
una cantidad q que constituye el inventario inicial, el cual se ve
disminuido en forma constante como consecuencia de su uso continuo, hasta que se agota y, cuando esto ocurre, se compra una
nueva cantidad q para reponer el inventario, misma que es entregada inmediatamente.
Suministro de materiales
455
q
2
q
En estas condiciones el inventario promedio sera , como se
2
indica en la figura 14.6.
Si representamos por la letra c al costo de conservacin o de
mantenimiento por cada unidad de producto y de tiempo, el costo
de mantenimiento del inventario sera el valor del inventario promedio por este costo c.
Costo de mantenimiento =
(14.1)
456
u
A
q
(14.2)
Costo total
Si ahora designamos por la letra C, a los costos totales por unidad
de tiempo, tendremos:
C = costo de mantenimiento + costo de reabastecimiento.
Sustituyendo los valores de las ecuaciones 14.1 y 14. 2, tendremos:
C=
q
u
c+ A
2
q
(14.3)
Para obtener el valor mnimo de C, se obtiene la primera derivada de esta funcin con respecto a q y se iguala a cero. Por lo tanto, de
acuerdo con Ullmann (1979, p. 15) tendremos:
dC
Au c
= 2 + =0
dq
q
2
(14.4)
q2 =
2 Au
c
(14.5)
Suministro de materiales
457
Despejando a q
q* =
2 Au
c
(14.6)
C = Au
c
c
+
2 Au 2
C * = 2 Auc
2 Au
c
(14.7) Costo mnimo
u = 3 000
Gastos de ordenar:
458
Costo de mantener
en inventario:
q* =
2 1500 3000
= 866 unidades
12
Tambin se puede obtener el valor aproximado del lote econmico de compra mediante la elaboracin de una grfica que describe el fenmeno. Para
ello, se calculan valores del costo de mantener y del costo de ordenar, para
diferentes tamaos del lote de compra. Vase la tabla 14.1 en donde se han
utilizado los mismos valores del ejemplo resuelto en forma analtica.
Los valores de la tabla 14. 1 se utilizan para construir las curvas de la
figura 14.7, en donde se puede apreciar grficamente el comportamiento
de la curva de los costos totales.
Los valores q* y C* que se obtienen son prcticamente los mismos que se
obtuvieron con la aplicacin de las ecuaciones (14.6) y (14.7).
Colocacin del pedido
Todos los proveedores requieren de un tiempo determinado para
reaccionar y entregar los materiales solicitados por el comprado en
su orden correspondiente. El ignorar esta circunstancia es causa de
muchos problemas y paros de lnea en las instalaciones productivas del comprador, y esto ocurre aun en el caso de que el proveedor
tenga existencias suficientes del artculo solicitado.
Suministro de materiales
459
q
c
2
(1)
500
600
700
800
850
900
1000
1100
1200
u
A
q
Costo de
mantener
Costo de
ordenar
Costos
totales
(2)
(3)
(2) + (3)
3000
3600
4200
4800
5100
5400
6000
6600
7200
9000
7500
6428
5625
5294
5000
4500
4090
3750
12000
11100
10628
10425
10394
10400
10500
10690
10950
Costos
Costos totales
Costos
de mantener
Costos
de ordenar
q*
FIGURA 14.7. Clculo grfico del lote econmico de compra, para los datos
del cuadro 14.1
460
w=
3000
= 12.5
240
Suministro de materiales
461
462
Tiempo
Suministro de materiales
463
Costo de
mantener
q
2
Costo de
ordenar
Costos
totales
u
A
q
(1)
(2)
(3)
(4)
700
800
900
1000
1100
1200
1220
1300
1400
1500
2100
2400
2700
3000
3300
3600
3660
3900
4200
4500
6428
5625
5000
4500
4090
3750
3688
3461
3214
3000
8528
8025
7700
7500
7390
7350
7348
7361
7414
7500
q u
u
(1 ( p )u) = q(1 )
p p
Pt =pq
(14.8)
Despejando a: tp =
q
p
(14.9)
Y sustituyendo el valor de tp en la expresin tp (p-u) obtendremos el mximo valor de las unidades en existencia.
(14.10)
Recordemos que el inventario promedio es igual a la mitad del
valor mximo de las existencias, por lo que el trmino que nos representa el costo de mantenimiento ser:
cq
u
Costo de mantenimiento = 2 (1 p )
(14.11)
464
C=
cq
u u
(1 ) + A
2
p q
(14.12)
u
Ullmann (1979, p. 17) considera que el trmino (1 ) puede
p
contemplarse como un coeficiente de c, ya que no depende de q y por
lo tanto no sera afectado por la derivacin. Por lo tanto la expresin para el lote econmico de compra y el costo total mnimo se
obtiene modificando las ecuaciones (14.6) y (14.7) en la forma siguiente:
q* =
2 Au
u
c(1 )
p
C* = 2 Auc(1
(14.13)
u
)
p
(14.14)
Caso prctico
Veamos, en el ejemplo resuelto anteriormente, qu ocurre con los valores
obtenidos para q* y C*, considerando las modificaciones que hemos realizado. Supongamos que los datos previos son los mismos y que la produccin de los artculos se realiza a una tasa de 6 000 unidades por ao.
p = 6 000
Sustituyendo valores en las ecuaciones (14.13) y (14.14) tenemos:
3000
) = $7 ,348.00
6000
Suministro de materiales
q* =
2 1500 3000
12(1
3000
)
6000
465
= 1225 unidades
t p ( p u) =
q
( p u)
p
466
FIGURA 14.9. Clculo grfico del lote econmico de compra para los datos
de la tabla 14.2.
tp =
q*
p
Si recordamos que en nuestro ejemplo p = 6000 unidades por ao y consideramos 20 das hbiles por mes, tendremos:
p=
6000
= 25 unidades diarias de produccin
240
tp =
1225
= 49 das
25
Suministro de materiales
467
tc =
pw
q*
pw
tc =
12.5
(1225) = 49 das
312.5
Ley de Pareto
De acuerdo con Bronikowski (1979, p. 109) en el ao de 1906, Vilfredo
Pareto un ingeniero y economista italiano, estableci un principio
que en la actualidad es universalmente aceptado con el nombre de
su autor. En efecto, al realizar un estudio relativo a la distribucin
del ingreso y la riqueza en Italia, Pareto encontr que un pequeo
nmero de las familias posea la mayor parte de la riqueza y desarroll una frmula matemtica para describir este fenmeno, que
en su forma ms simple es la ecuacin de un hiprbola.
y=
a
x
468
En el subcaptulo relativo a la determinacin del lote econmico de compra, vimos la importancia del control adecuado de los
volmenes de adquisicin, ya que ellos implican un costo total que
deber ser mantenido al mnimo para lograr mayores utilidades,
teniendo en cuenta que una empresa manufacturera compra normalmente una gran variedad de artculos con diferentes caractersticas fsicas, tamaos, condiciones, precios, etc. Y no sera ni
econmica ni fsicamente posible, que para cada uno de esos diferentes artculos que se compran, almacenan o venden, la gerencia
de materiales ejerciera el mismo tipo de planeacin y control.
En esas condiciones se tiene la necesidad de ordenar y clasificar
los materiales en forma tal que los esfuerzos se concentren en slo
aquellos que por diferentes razones, ameriten lo anterior. Y es en este
proceso, donde la Ley de Pareto tiene una gran aplicacin y utilidad
ya que mediante su empleo, los diferentes materiales utilizados por
una empresa se pueden clasificar en tres grandes grupos, A, B y C.
Segn Bronikowski (1979, p. 111) el grupo A es el ms crtico,
porque representa la porcin de mayor valor en pesos del inventario. El tener un gran nmero de partes A en existencia es tan indeseable en ocasiones como el tener muy pocas. Esos artculos deben
ser motivo de estricta supervisin y debern ser reordenados tan
Suministro de materiales
469
60
470
20% del total de artculos en inventario, tienen un valor que representa el 80% del total. stos son los llamados artculos A.
Los artculos B representan un 60% del total de artculos y su
valor es del 15% del valor total del inventario. Finalmente los
artculos C, representan un 20% del nmero total de artculos,
pero su valor nicamente representa el 5% del valor de pesos del
inventario.
Esta distribucin desde luego es aproximada y en algunas ocasiones los porcentajes pueden variar, alrededor de los valores indicados anteriormente.
Para realizar en la prctica esta clasificacin de los materiales,
en los grupos A, B y C, Reuter (1976, p. 27) da los siguientes
lineamientos:
a) Determine el valor del gasto de cada artculo utilizado, multiplicando el costo unitario del mismo por su existencia en inventarios
o el nmero de veces que el mismo se utiliza (consumo). Generalmente este tipo de anlisis se realiza considerando un periodo
anual.
b) Cuando se han calculado los gastos anuales por artculo se elabora una lista ordenada de todos los artculos en orden descendente
de acuerdo con el valor del gasto.
c) Obtenga el nmero total de artculos diferentes en el inventario y
el valor total del mismo.
d) Calcule el porcentaje que representa el gasto individual de cada
artculo, en el valor total del inventario.
e) Comenzando con los artculos que encabezan la lista, calcule los
porcentajes acumulados, tanto para el nmero de artculos como
para el gasto de los mismos.
f) Establezca de acuerdo con la lista anterior los lmites adecuados
para los grupos, A, B y C.
Suministro de materiales
471
Caso prctico
Para aclarar un poco las ideas anteriormente expuestas, consideremos el
ejemplo que se incluye en la tabla 14.3, en donde se muestran algunos de
los 500 artculos que componen un inventario hipottico con un valor de
$20000,000.00. Como se puede observar se ha calculado para cada artculo, el valor del gasto o consumo anual (columna 5) resultado de multiplicar el valor de las columnas (3) y (4). En la columna (7) se muestra el
porcentaje que este consumo representa del total y en la columna (8) el
porcentaje acumulado.
Se puede observar que aproximadamente los primeros 100 artculos (20%
del total de 500) representan un 75% del valor total del inventario y por
lo tanto seran los artculos A. Los artculos B seran los 300 artculos
siguientes que representan junto con los artculos A un 93% del valor
total del inventario. Finalmente los ltimos 100 artculos representan
aproximadamente un 7% del valor del inventario y son por lo tanto los
artculos C.
En la tabla 14.4 se presentan algunas de las caractersticas del
sistema de clasificacin de inventarios ABC, de acuerdo con Reuter
(1976, p. 29).
Generalmente la aplicacin ms comn del principio de Pareto,
se realiza en el rea de control de inventarios y sobre todo cuando la
atencin se concentra en el valor del consumo o de las existencias
desde un punto de vista econmico; sin embargo, segn Reuter (1976,
p. 30) hay ocasiones en que el concepto que se controla es el espacio,
la cantidad de movimientos, la cantidad de emisiones o de requisiciones, el peso, el volumen, etc. En el captulo 7, se sealaron algunas otras aplicaciones de este principio de planeacin y de control.
Control de materiales
Como ya se ha mencionado anteriormente, la funcin de materiales
que es fundamental para el desarrollo normal de las actividades de
una empresa de transformacin o manufactura, es en muchos
de sus aspectos un mal necesario.
Cdigo
de parte
(2)
C 9842
Z 1341
S 1410
F 1915
M 5611
L 5514
A 1325
Z 1348
A 1825
...
...
...
...
T 1928
A 1010
...
...
...
...
A 1925
A 0731
...
...
...
...
W 5612
K 2643
Artculo
Nm
(1)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
.
.
.
.
96
97
.
.
.
.
391
392
.
.
.
.
499
500
8.00
42.00
200.00
189.00
1600.00
10.00
0.15
158.00
25.00
...
...
...
...
35.00
115.00
...
...
...
...
12.00
150.00
...
...
...
...
25.00
1.00
Costo
unitario
-pesos(3)
220,000
35,000
4,250
2,500
190
20,000
1100,000
1,000
6,000
...
...
...
...
280
8 2
...
...
...
...
290
2 2
...
...
...
...
3
6 0
1760,000
1470,000
850,000
472,500
304,000
200,000
165,000
158,000
150,000
...
...
...
...
9,800
9,430
...
...
...
...
3,480
3,300
...
...
...
...
7 5
6 0
Valor acumulado
del consumo
-pesos(6)
8.80
7.35
4.25
2.36
1.52
1.00
0.82
0.79
0.75
...
...
...
...
0.049
0.047
...
...
...
...
0.017
0.016
...
...
...
...
0.00
0.00
8.80
16.15
20.40
22.76
24.28
25.28
26.10
26.89
27.64
...
...
...
...
75.82
75.867
...
...
...
...
93.05
93.06
...
...
...
...
99.99
100.00
Porcentaje Porcentaje
del total acumulado
(7)
(8)
Bajo
3. Registros
4. Cantidad de reorden
5. Frecuencia de las
rdenes
6. Entregas de material
7. Punto de reorden
Inventario perpetuo ms
recuentos cclicos frecuentes.
Supervisor de materiales.
LEC.
Inventario perpetuo ms
Control visual, y ocasionalrecuentos cclicos ocasionales. mente conteo fsico por
muestreo.
9. Inventario de reserva
Gerente de materiales.
Inventario perpetuo.
Inventario perpetuo.
2. Control
Frmula para
Medio
Subsistema
B
Alto
1. Valor relativo
Factor
474
Suministro de materiales
475
476
Suministro de materiales
477
laciones de manera que el sistema considere en forma integral todos estos elementos.
Se dice que una cadena es tan resistente como lo sea el ms
dbil de sus eslabones, y lo mismo ocurre con la eficiencia del proceso de produccin, el cual regularmente se ve afectado por almacenes y mtodos de manejo y transporte de materiales que son
obsoletos e ineficientes.
Por estas circunstancias no resulta conveniente almacenar en
un mismo local todos los materiales y materias primas que se utilizan en la empresa, por el contrario, stos deben clasificarse y
distribuirse de acuerdo con sus caractersticas.
Tipos de almacenes de acuerdo con la naturaleza de su contenido:
Materiales directos.
Produccin en proceso.
Materiales indirectos.
Sustancias qumicas y explosivas.
Utensilios y materiales para limpieza y mantenimiento de
edificios.
Artculos de oficina.
Moldes, troqueles y herramientas especiales de produccin.
Herramientas en general.
Refacciones.
Productos terminados.
Materiales rechazados por control de calidad.
478
Suministro de materiales
479
f) Es necesario establecer sistemas de identificacin y codificacin que permitan conocer en todo momento qu tipo de
material (por nmero de parte) se encuentra en cada contenedor, caja, jaula, estante, gavetero, etc., para evitar que algunos materiales se pierdan por falta de control.
g) Los materiales se almacenarn en forma tal de manera que
los ms antiguos sean los que se utilicen primero.
h) Con la frecuencia que sea necesaria se realizarn los inventarios fsicos que permitan verificar que las existencias corresponden a la realidad.
i) Los materiales obsoletos o pasados de moda deben ser utilizados, vendidos o cambiados antes de que se daen, en forma tal que slo se conserven productos de actualidad.
j) Las salidas de materiales directos debern estar plenamente
justificadas por las rdenes de produccin correspondientes.
k) Los materiales de uso continuo, como son la mayor parte de
los indirectos, deben ser debidamente controlados en sus
existencias mediante el establecimiento de mximos y
mnimos.
l) Contiguo a los almacenes de material directo, deben asignarse reas adecuadas para que se formen los juegos de produccin, de acuerdo con el tamao de los lotes programados,
lugar de donde se surtir el material a las lneas de produccin.
m) El volumen disponible en el almacn se debe aprovechar al
mximo mediante la instalacin de la estantera necesaria,
proveyendo simultneamente a los almacenistas de las plataformas, montacargas, etc., que se requieran para alcanzar
con facilidad y sin peligro cualquier nivel.
480
n) Los pasillos entre los estantes deben ser de un ancho tal que
permita una operacin segura de montacargas, plataformas
y dems equipo de transporte.
o) La ubicacin de los almacenes de materiales directos, as
como los de produccin en proceso, deber realizarse tomando en cuenta los diagramas de proceso de los diferentes subensambles y productos que se fabrican en la
empresa, as como los volmenes respectivos, tratando de
reducir a un mnimo los desplazamientos y movimientos
de materiales.
CAPTULO 15
CONTROL
DE CALIDAD
482
Control de calidad
483
Qu es la calidad?
De acuerdo con A. Feigenbaum (1971, p. 24):
El control total de la calidad es un conjunto de esfuerzos efectivos,
de los diferentes grupos de una organizacin, para la integracin del
484
Control de calidad
485
486
Control de calidad
487
Ingeniera de calidad
La participacin de control de calidad en las etapas de concepcin
y diseo de producto, colaborando con los responsables de las reas
comercial y tcnica es fundamental, si se desea lograr un producto
o servicio de elevada excelencia tcnica.
Para lograr lo anterior, control de calidad debe proporcionar
toda la informacin necesaria para que el diseo del producto incorpore las soluciones adecuadas para resolver los problemas que
en su operacin normal hayan presentado el mismo tipo de productos.
Para estar en condiciones de proporcionar esta informacin,
control de calidad debe contar con una seccin encargada de los
estudios estadsticos necesarios para adoptar las decisiones que
procedan. Control de calidad tiene la responsabilidad de establecer un sistema de captacin, clasificacin, anlisis y difusin de la
informacin relativa a:
Estadsticas de fallas, reparaciones y problemas ms comunes de los productos manufacturados por la empresa al ser
operados por los clientes.
Quejas de los clientes relativas a defectos de operacin y
funcionamiento de los productos.
488
Pruebas de vida de los productos manufacturados por la empresa, as como de los productos similares de la competencia.
Estudios comparativos relativos a los principales parmetros
del producto fabricado por la empresa y por los competidores ms importantes tanto nacionales como extranjeros.
Estadsticas de los problemas ms comunes de ensamble y
produccin del producto en las instalaciones de la empresa.
Estadsticas de los principales defectos que presentan los
productos terminados, clasificndolos de acuerdo con su
naturaleza: mano de obra, componentes, ajustes, fallas de
herramientas, etctera.
Estadsticas de la inspeccin de materias primas y partes o
subensambles comprados por la empresa a diferentes proveedores.
En general, toda aquella informacin que pueda ser de utilidad para que las diferentes gerencias de la empresa resuelvan los problemas relativos a la calidad del producto.
Aunque la responsabilidad de disear el producto y determinar sus especificaciones corresponde a la funcin tcnica, la labor
de sta se facilita considerablemente si dispone de la informacin
necesaria para evitar en los diseos futuros o en la modificacin de
los actuales, todas las causas ms frecuentes de problemas.
Control de calidad debe auxiliar a manufactura con toda esta
informacin y experiencia, para mejorar los mtodos y procesos de
produccin seleccionando los puntos ms adecuados de inspeccin, determinar necesidades de capacitacin y adiestramiento de
los trabajadores, seleccin de equipos y herramientas de produccin, diseo de dispositivos especiales de produccin, reduccin
de desperdicios, determinacin de la capacidad de las herramientas como moldes y troqueles para producir piezas dentro de las
especificaciones, entre otras.
Control de calidad
489
Tambin en el rea de administracin de materiales y suministros, control de calidad debe auxiliar a compras para determinar,
de acuerdo con estadsticas, cules son los proveedores ms
confiables, porcentajes de materiales rechazados, ndices de desperdicios, tcnicas y mtodos de almacenamiento de la materia prima y partes para evitar su deterioro, as mismo, auditoras de calidad
en las instalaciones de los proveedores para comprobar si tienen la
capacidad tcnica que les permita proporcionar partes que cumplan con las especificaciones de ingeniera.
Inspeccin de entrada
Es obvio que no tiene sentido desde el punto de vista de la economa y de la calidad procesar materia prima o partes compradas a
proveedores cuando stas son defectuosas, ya que originarn problemas posteriores en el proceso de produccin.
Por ello, y con el fin de evitar costos mayores, es indispensable
que la empresa establezca una barrera a todos los materiales comprados que no renan las condiciones mnimas para ser utilizados
en la manufactura de su producto.
Esta funcin en algunas empresas recibe el nombre de inspeccin de recibo, revisin de materiales o inspeccin de entrada, pero
cualquiera que sea el nombre con el que se le designe su objetivo es
lograr que slo aquellas materias primas, componentes, partes o
materiales comprados que renen las condiciones para ser utilizados de acuerdo con las especificaciones, pasen a formar parte del
inventario con que cuenta la empresa y que posteriormente sern
transformados en producto terminado.
Para lograr lo anterior existen varias alternativas:
Crear un grupo de inspectores capacitados que revisen el
material que llega a la empresa, dotndolos de todos los
equipos necesarios de medicin y prueba, con el fin de que
puedan comprobar la calidad de los materiales que reciben.
490
Control de calidad
491
492
Control de calidad
493
STD
Tamao
muestra
5
10
7
14
10
20
15
30
25
50
35
70
50
100
75
150
100
200
150
300
200
400
300
600
500
1,000
1,000
2,000
Muestra
Primero II
Segundo III
Primero
Segundo
Primero
Segundo
Primero
Segundo
Primero
Segundo
Primero
Segundo
Primero
Segundo
Primero
Segundo
Primero
Segundo
Primero
Segundo
Primero
Segundo
Primero
Segundo
Primero
Segundo
Primero
Segundo
AC
2.5
105 A
5
15
7
21
10
30
15
45
25
75
35
105
50
150
75
225
100
300
150
450
200
600
300
900
500
1,500
1,000
3,000
0
2
1
3
1
4
2
6
4
8
5
11
7
18
9
24
12
35
18
64
34
112
4.0
3
3
4
4
5
5
7
7
9
9
12
12
19
19
25
25
36
36
65
65
113
113
3
3
5
5
6
6
7
7
11
11
15
15
21
21
29
29
49
49
65
65
89
89
123
123
191
191
348
348
RE = Nmero de rechazo
No se dan planes severos para AQL: 0.015
+
Usar el correspondiente plan de muestreo.
AC = Nmero de aceptacin.
3
0
3
2
3
1
4
3
4
3
4
5
1
4
4
5
5
7
3
5
7
6
7
3
12
7
12
11
10
15
5
10
14
15
12
20
7
12
20
19
17
10
31
17
31
30
29
47
15
29
46
47
36
67
18
36
67
66
55
26
88
55
88
87
89
131
43
89
130
131
160
243
79
160
243
242
6.5
10.0
Niveles aceptables de calidad (INSP. severa)
0
2
1
3
2
4
2
6
3
9
5
11
7
16
11
28
12
35
18
54
27
88
50
159
1
2
1
4
2
5
3
6
5
10
6
14
8
20
12
28
14
48
21
64
27
88
38
122
62
190
119
347
MIL - STD
Tamao
muestra
acumulada
550,001 y ms
110,001 - 550,000
22,001 - 110,000
8,001 - 22,000
3,201 - 8,000
1,301 - 3,200
801 - 1,300
501 - 800
301 - 500
181 - 300
111 - 180
66 - 110
41 - 65
2-8
9 - 15
16 - 25
26 - 40
Tamao lote
494
Administrar para producir
Control de calidad
495
Inspeccin
normal
Tabla A
Tabla B
Tabla C
Tabla D
Tamao mnimo
de la muestra
*
50
100
160
300
Piezas defectuosas
permitidas
Requerimientos
Inspeccin Caractersticas
severa
crticas
496
Control de calidad
497
498
Dimensin
en pulgadas
Control de calidad
499
X
FIGURA 15.2. La curva normal
500
Tolerancia
Lmite inferior
de la especificacin
Lmite superior
de la especificacin
Control de calidad
501
Lmite inferior
de la especificacin
Lmite superior
de la especificacin
Tolerancia
Asignables
Material defectuoso.
Vibraciones de la maquinaria o
equipo.
Por lo que respecta a las variaciones espordicas, la experiencia ensea que es sumamente costoso tratar de eliminarlas, en tanto
que las causas asignables debern ser controladas y eliminadas si
se desea obtener productos dentro de las especificaciones.
502
La ubicacin de las posiciones de inspeccin deber ser determinada en forma conjunta por control de calidad, manufactura e
ingeniera, teniendo en cuenta algunas de las sugerencias anteriores y principalmente las caractersticas y especificaciones del pro-
Control de calidad
503
y que deber ser utilizada siempre que sea posible para lograr
el control del proceso.
Estas grficas de control son bsicamente de dos tipos: por
variables y por atributos. Las de variables se refieren a caractersticas medibles de las muestras que peridicamente se inspeccionan,
y estn representadas por el promedio, la mediana y el rango.
504
Control de calidad
505
Nm. de la muestra
Medidas estadsticas
Para comprender mejor algunas de las ideas expresadas anteriormente, recordemos brevemente qu significan y cmo se obtienen
506
algunos de los trminos empleados. Vase Spiegel (1961, pp. 45, 47,
69, 71).
Promedio: En un conjunto de nmeros, es un valor tpico o
representativo de todos los datos.
Supongamos que se tienen los siguientes nmeros 18, 15, 13, 10, 9.
Promedio
Mediana: En una distribucin de nmeros ordenados en secuencia, es el punto que divide en dos mitades a la misma, en forma
tal que la mitad de los valores es superior a la mediana y la otra
mitad es inferior a la misma.
En el caso de la serie 18,15,13,10,9
Mediana = 13
Rango: Es la diferencia entre los valores mayor y menor de una
distribucin.
En el caso de la serie 18, 15, 13, 10, 9
Rango = R = 18-9 = 9
Desviacin estndar: Es una medida de la dispersin de un
conjunto de datos con respecto al promedio de los mismos. Se representa por la letra griega
Se calcula mediante la siguiente frmula:
(x x)2
N
Control de calidad
507
En la serie 18,15,13,10,9
X = 13; N = 5;
X
18
15
13
10
9
X-
(X -
5
2
0
3
4
)2
25
4
0
9
16
+54
La calidad se construye
Por sofisticados que puedan ser los mtodos de control, a lo ms
que pueden conducir es a separar los productos defectuosos dentro
del proceso normal o a indicar que existe una tendencia a salirse de
los lmites establecidos.
El eslabn ms importante de la cadena de calidad lo constituye el operador de produccin, que es el encargado de la calidad (suponiendo que todas las dems actividades se hayan
realizado correctamente), y por eso es muy importante encontrar
508
Grfica para
Eje
central
Lmite inferior
de control LIC
Lmite superior
de control LSC
X A2
Medianas,
Rangos,
% defectuos
+ A2
X
X 1.25 2
Promedios,
+ 1.25 A2
D3
D4
p(1 p)
n
p 3
p +3
p(1 p)
n
c +3
Nmero de
defectos,
c -3
A2
D3
D4
1.88
3.268
1.023
2.574
0.729
2.282
0.577
2.114
0.483
2.004
0.419
0.076
1.924
0.373
0.136
1.864
0.337
0.184
1.816
10
0.308
0.223
1.777
Control de calidad
509
TABLA 15.6. Significado de los smbolos utilizados en las tablas 15.4 y 15.5
A2
c
D 3, D 4
n,
p
Rango de muestra.
Promedio de rangos.
X
c
X
Medida u observacin.
Promedio de la muestra.
Promedio de los promedios de muestras.
510
El tipo de organizacin que en la prctica da mejores resultados es cuando a produccin se le responsabiliza por la cantidad
como por la calidad del producto en lotes de produccin, los cuales
son aceptados o rechazados por control de calidad de acuerdo con
los resultados del muestreo que para tal fin debe realizarse.
En caso de que los productos sean rechazados, se requerir la
revisin al 100%, reparando defectos encontrados si es posible y es
econmico hacerlo, presentando nuevamente a revisin los lotes ya
reparados para que, por muestreo, nuevamente sean inspeccionados por control de calidad.
CONCLUSIONES
Se han presentado a lo largo de los captulos de este libro, los principales conceptos administrativos y tcnicos que son fundamentales de aplicar para lograr la administracin de la produccin.
La produccin es en esencia una actividad de tipo tcnico y las
tcnicas de produccin utilizadas dependern de la naturaleza del
producto o servicio que la institucin intenta producir. Por ese
motivo el estudio de esas tcnicas especficas de produccin, escapan al alcance de este libro. Pero estoy seguro que el pequeo o
mediano empresario sin un conocimiento formal de los conceptos
administrativos, pero que sabe cmo producir bienes o servicios
habr encontrado, en los captulos anteriores, respuestas a varios de
sus problemas o ideas para mejorar su actuacin como dirigente.
Estoy convencido de que slo mediante la capacitacin en primer lugar y la educacin en una etapa posterior, de nuestros dirigentes y empresarios, se podr lograr que nuestras instituciones
sean ms productivas y, que como consecuencia de ello, se mejoren
los niveles de vida para los grandes ncleos de nuestra poblacin.
Es triste que un pas como el nuestro, con tantos y valiosos
recursos naturales, que constituyen la envidia y alientan la codicia
de otras naciones, se encuentre en medio de una crisis como la
presente.
Los mexicanos hemos disfrutado de un periodo de tranquilidad y paz que ya rebasa a los cincuenta aos, lapso en el cual otros
pases han sido totalmente devastados y no obstante lo cual, econmica, tecnolgica e industrialmente se encuentran en mejor situacin que la nuestra.
511
512
Conclusiones
513
514
como maestros, aquellos elementos que no son capaces de desarrollar una labor productiva?
En fin, no es mi intencin agotar este tema cansando al lector
con una descripcin detallada de nuestros problemas, pero es indudable que en tanto no se corrijan de raz muchas de las deficiencias del sistema educativo, ser difcil lograr que mejore la
productividad de nuestras organizaciones.
La administracin no es para ser realizada por aficionados y
al igual que otras actividades, como la medicina, el derecho o la ingeniera, que para ser ejercidas se requiere por parte del que la practica,
constancia de estudios con ttulo y cdula profesional; en la misma forma sera conveniente que todo aquel que asume la responsabilidad de administrar, demostrara por lo menos, tener idea de
lo que esto significa. Las consecuencias, de no proceder as estn
a la vista.
FUENTES CONSULTADAS
BIBLIOGRAFA
Allen, L.E., La funcin directiva como profesin, McGraw Hill Book
Co., Madrid, Espaa, 1967.
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