SAFARI A LA ESTRATEGIA Una visita guiada por la jungla del management estratgico Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph

Lampel NDICE

Embarque 1. Y ante ustedes, Damas y Caballeros, la bestia del management estratgico . !a escuela de dise"o. Creaci#n de estrategia como $roceso de conce$ci#n. %. !a escuela de $lani&icaci#n. Creaci#n de estrategia como un $roceso &ormal. '. !a escuela de $osicionamiento. Creaci#n de estrategia como un $roceso anal(tico. ). !a escuela em$resarial. Creaci#n de estrategia como un $roceso *isionario. +. !a escuela cognosciti*a. Creaci#n de estrategia como un $roceso mental. ,. !a escuela de a$rendi-a.e. Creaci#n de estrategia como un $roceso emergente. /. !a escuela de $oder. Creaci#n de estrategia como un $roceso de negociaci#n. 0. !a escuela cultural. Creaci#n de estrategia como un $roceso colecti*o. 11. !a escuela ambiental. Creaci#n de estrategia como un $roceso reacti*o.

11. !a escuela de con&iguraci#n. Creaci#n de estrategia como un $roceso de trans&ormaci#n. 1 . 2guarden, Damas y Caballeros, toda*(a les &alta conocer a la bestia entera. 3e&erencias 4ibliogr5&icas 2utori-aciones ndice tem5tico y onom5stico.

Y 2N6E 786EDE8, D2928 Y C242!!E3:8, !2 4E86I2 DE! 92N2;E9EN6 E86326<;IC:

Para ser absolutamente franco, no soy para nada inteligente como crees Para comenzar,
una fbula a la que se hace referencia con frecuencia y raras veces se conoce: !:8 CIE;:8 Y E! E!E=2N6E Por John Godfrey Saxe (181 ! 188"# $ran seis hombres de %ndos&an' (uy dis)ues&os a a)render * fueron a con&em)lar al $lefan&e (+unque nin,uno )od'a ver# $s)erando &odos que al observar Sa&isfar'an lo que era su )arecer$l )rimero se acerc. al $lefan&e, * sin )oderlo evi&ar /on&ra su ancho y firme flanco cay.0e inmedia&o em)ez. a bramar: 10ios me bendi,a, )ero el $lefan&e + una )ared se aseme2a en verdad1$l se,undo, al )al)ar el colmillo, $xclam.: 345aya4 67u8 &enemos aqu' 9an curvado, suave y afilado:1 $s& muy claro )ara m' $s&a maravilla de $lefan&e ;+ una lanza se aseme2a y es as'41 $l &ercero se a)roxim. al animal, * cuando el azar lo hizo a&ra)ar $n&re sus manos la re&orcida &rom)a +lz. la cabeza )ara anunciar: 1*a veo- ;$l $lefan&e a una ser)ien&e se aseme2a, sin dudar41 $l cuar&o ex&endi. la mano con ansiedad * en &orno de la rodilla )al).- 1+ lo que ms se )arece es&a maravillosa bes&ia $s muy eviden&e )ara m'1, )roclam.< 1$s& claro que el $lefan&e a un rbol se aseme2a, c.mo no41 $l quin&o fue a dar con la ore2a, =l di2o: 1>as&a la )ersona ms cie,a

Sabe a qu8 se )arece ms es&o7ue lo nie,ue aquel que )ueda, $s&a maravilla de $lefan&e ;+ un abanico se aseme2a41 $l sex&o a)enas hab'a em)ezado + la bes&ia a &an&ear /uando la movediza cola + su alcance acer&. a )asar1*a veo1, exclam., 1el $lefan&e ;+ una so,a se aseme2a en verdad41 * as' es&os hombres de %ndos&n ?ar,o &iem)o dis)u&aron a viva voz/ada uno &en'a su o)ini.n +)ar&e de la dureza y el vi,or- * aunque en )ar&e &odos &en'an raz.n, ;+ la vez &odos come&'an un error4 (orale2a /on frecuencia en las ,uerras &eol.,icas ?os con&endien&es, ima,ino yo, Se mofan en com)le&a i,norancia 0e lo que el o&ro decir )re&endi., * )arlo&ean sobre un $lefan&e ;7ue nin,uno de ellos vio4

Nosotros somos los ciegos y la formacin de estrategia es nuestro elefante. Como nadie ha tenido la visin necesaria para apreciar a la bestia entera, cada uno ha puesto la mano sobre una u otra parte para "mofarse en completa ignorancia" sobre el resto. Sin duda no obtenemos un elefante mediante la suma de sus partes. Es ms que eso. Sin embargo, para comprender el todo, tambi n necesitamos entender las partes.
!os pr"imos die# cap$tulos describen die# partes de nuestra bestia que es la formacin de estrategia. Cada una conforma una "escuela de pensamiento". !os die# cap$tulos estn enmarcados por el primero, donde presentamos las escuelas as$ como algunas ideas sobre estrategia en s$, y por un %ltimo cap$tulo que vuelve a la bestia entera. Por qu diez? En un pintoresco art$culo titulado "El mgico n&mero siete, ms o menos dos' algunos l$mites en nuestra capacidad para procesar informacin", el psiclogo (eorge )illar *+,-./ preguntaba por qu tendemos a privilegiar una cantidad apro"imada a siete para clasificar las cosas' por e0emplo, siete maravillas del mundo, siete pecados capita1les y siete d$as de la semana. Esto refle0a nuestra estructura cognoscitiva, concluye' siete es la cantidad apro"imada de "tro#os" de informacin que podemos retener con comodidad en nuestra memoria a corto pla#o. 2res maravillas del mundo pasar$an un poco inadvertidas, por decirlo de alguna manera, mientras que dieciocho podr$an acobardarnos. 3ero, por supuesto, aquellos de nosotros que estamos interesados en la estrategia no somos mortales comunes y corrientes 4al menos respecto de nuestras capacidades cognoscitivas1, y por lo tanto deber$amos ser capaces de abarcar uno ms que el mgico n&mero siete ms dos. En consecuencia, este libro propone die# escuelas de pensamiento sobre formacin de estrategia. Cognicin aparte, al revisar una importante cantidad de bibliograf$a, es cierto que emergieron die# puntos de vista distintos, la mayor$a de los cuales estn refle0ados en la prctica del management. Cada uno tiene una perspectiva &nica que, al igual que los hombres ciegos, se centra en un aspecto importante del proceso de creacin de estrategia. En cierto sentido, cada
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uno de estos enfoques es limitado y e"agerado. Sin embargo, en otro sentido, tambi n son todos interesantes y agudos. Es posible que un elefante no sea una trompa, pero sin duda posee una y ser$a dif$cil comprender a estos animales sin la referencia de sus trompas. El impedimento de la ceguera tiene una venta0a inesperada' agudi#a los otros sentidos ante las sutile#as que pueden pasar inadvertidas para aquellos que pueden ver. !5S ESC6E!5S. 3or lo tanto, en cada uno de los die# cap$tulos subsiguientes, presentaremos a una de las escuelas con su propio enfoque limitado. !a someteremos a la cr$tica, para indagar tanto sus limitaciones como sus contribuciones. 5 continuacin enumeramos estas escuelas, 0unto con la calificacin que parece capturar me0or el punto de vista de cada una sobre el proceso de estrategia' Escuela de dise7o' la estrategia como un proceso de concepcin. Escuela de planificacin' la estrategia como un proceso formal. Escuela de posicionamiento' la estrategia como un proceso anal$tico. Escuela empresarial' la estrategia como un proceso visionario. Escuela cognoscitiva' la estrategia como un proceso mental. Escuela de aprendi#a0e' la estrategia como un proceso emergente. Escuela de poder' la estrategia como un proceso de negociacin. Escuela cultural' la estrategia como un proceso colectivo. Escuela ambiental' la estrategia como un proceso reactivo. Escuela de configuracin' la estrategia como un proceso de transformacin. Nuestras die# escuelas pueden ser agrupadas en cuatro con0untos. !as tres primeras son de naturale#a Se ocupan ms del modo en que debieran formularse las estrategias que de la manera en que

$n realidad, (illar sos&iene un l'mi&e de es&e orden )ara el n@mero de 3bi&sA que )odemos mane2ar en lo que 8l denomina 3discernimien&o absolu&oA, y la can&idad de 3&rozosA (la combinaci.n de es&os 3bi&sA# en la 3memoria in&ermediaA

$n una in&eresan&e car&o,raf'a al&erna&iva, (ar&iner (1BB # ha dividido el cam)o en &eol.,ico, sociol.,ico, ideol.,ico y ecol.,ico- ?auriol (1BB # incluy. nues&ras diez escuelas en es&os cua&ro- 5er &ambi8n CoDman (1BBE# )ara encon&rar o&ro

necesariamente se crean. !a primera de ellas, que en la d cada de los 8.9 present la base sobre la cual se construyeron las otras dos, interpreta la creacin de estrategia como un proceso de diseo informal, esencialmente referido a su concepcin. !a segunda escuela, desarrollada paralelamente en los 8.9 que alcan# un frenes$ de publicaciones y prcticas en los 8:9, formali# esa perspectiva y consider a la creacin de estrategia como un proceso ms independiente y sistemtico de planificacin formal. En los a7os 8;9 este sistema fue algo despla#ado por la tercera escuela prescriptiva, menos interesada en el proceso de formacin de estrategia que en el verdadero contenido de la misma. Se la conoce como escuela de posicionamiento porque se concentra en la seleccin de posiciones dentro del mercado econmico.
diseFo in&eresan&e del cam)o-

!as tres escuelas que siguen consideran aspectos espec$ficos del proceso de creacin de estrategias, y han estado ms interesadas en que en prescribir un comportamiento ideal. <esde hace mucho tiempo, algunos autores notables han asociado a la estrategia con la empresa, y han descrito el proceso en t rminos de crear una visin para el gran der. 3ero si la estrategia puede ser una visin da, entonces su formacin debe ser entendida como el proceso 4

de consecucin conceptual en la cabe#a de una persona. 3or consiguiente, tambi n se ha desarrollado una escuela cognoscitiva, peque7a pero importante, que procura utili#ar los mensa0es de la psicolog$a cognitiva para penetrar en la mente del estratega. Cada una de las tres escuelas subsiguientes ha tratado de ampliar el proceso de formacin de estrategia ms all de lo individual, de e"tenderlo a otros grupos y otros actores. 3ara la escuela de aprendizaje, el mundo es demasiado comple0o como para permitir que las estrategias se desarrollen todas al mismo tiempo como planes claros o visiones. 3or lo tanto deben emerger de a peque7os pasos, a medida que la organi#acin se adapta o "aprende". 5lgo similar, pero con un giro diferente, es la escuela de poder, la cual trata la estrategia como un proceso de negociacin, ya sea entre grupos en conflicto dentro de una organi#acin, o entre las mismas instituciones y su ambiente e"terno. 5 diferencia de esto, hay otra escuela de pensamiento que considera que la formacin de estrategia est arraigada en la cultura de la organi#acin. 3or lo tanto, el proceso es visto como fundamentalmente colectivo y cooperativo. = luego estn los que proponen una escuela ambiental, tericos de las organi#aciones que creen que la formacin de estrategia es un proceso reactivo, donde la iniciativa no debe buscarse dentro de la institucin sino en su conte"to e"terno. 3or ello, procuran comprender las presiones que se imponen sobre una organi#acin. Nuestro &ltimo grupo no contiene ms que una escuela, aunque podr$a argumentarse que en realidad se trata de una combinacin de las dems. !a llamamos de En la b&squeda de integracin, las personas que pertenecen a esta escuela agrupan los diversos elementos de nuestra bestia 1el proceso de creacin de estrategia, el contenido de las mismas, las estructuras de las organi#aciones y sus conte"tos1 en etapas o episodios, por e0emplo, de crecimiento empresarial o madure# estable, algunas veces ordenados en una secuencia temporal que describir$a los ciclos vitales de las organi#aciones. 3ero si las instituciones se asientan en bases estables, la creacin de estrategia debe describir el salto que e"iste entre uno y otro. 3or lo tanto, otro aspecto de esta es1cuela considera al proceso como de transformacin, lo cual incorpora buena parte de la voluminosa bibliograf$a prescriptita y de la prctica sobre "cambio estrat gico". Estas escuelas han aparecido en distintas etapas del desarrollo del management estrat gico. 5lgunas han tenido mucho "ito para luego declinar, otras estn evolucionando actualmente, y otras se mantienen como goteos peque7os pero significativos de bibliograf$a y e0emplos rea1les. <escribiremos cada una de las escuelas seg&n nuestra propia interpretacin, para concluir con un comentario integral en el &ltimo cap$tulo. Es importante observar que todas estas escuelas pueden ser encontradas en la bibliograf$a, con frecuencia en ediciones claramente delineadas' revistas acad micas particulares, publicaciones especiali#adas para profesionales, cierto estilo de libros. 3ero la mayor$a son o han sido igual1 mente evidentes en la prctica, tanto dentro de las organi#aciones como en las firmas consultoras que las sirven. !os profesionales leen la bibliograf$a y se ven influidos por ella, al igual que las publicaciones reciben la influencia de la prctica. 3or lo tanto, ste es un libro de la escuela de pensamiento sobre la formacin de estrategia, tanto en los libros como en los hechos. 7na re*isi#n de cam$o !a bibliograf$a del management estrat gico es muy vasta 1la cantidad de items que hemos revisado a lo largo de los a7os suma cerca de >.9991 y contin&a creciendo d$a a d$a. 3or
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supuesto, no toda proviene del management. E"isten toda clase de campos que reali#an contribuciones importantes a nuestra comprensin del proceso estrat gico. ?illiam Starbuc@ ha escrito que para anali#ar "todos los aspectos de las organi#aciones interesadas en la adaptacinA uno podr$a discutir leg$timamente todo lo que se ha escrito sobre organi#aciones" *+,.-'B.;/. En realidad, esto es una declaracin e"ageradamente modesta, porque la &ltima palabra de la cita deber$a cambiarse por "toda clase de sistemas colectivos". !o que escriben los bilogos sobre la adaptacin de las especies *por e0emplo, "equilibrio acentuado"/ puede tener importancia para comprender a la estrategia como a una posicin *"nicho"/. !o que los historiadores concluyen sobre los per$odos en el desarrollo de las sociedades *por e0emplo, "revoluciones"/ contribuye a e"plicar las diferentes etapas en la evolucin de estrategias organi#acionales *por e0emplo, "transformacin total" como forma de "revolucin cultural"/. !as descripciones de los f$sicos de la mecnica cuntica y las teor$as de los matemticos sobre el caos pueden proporcionar ideas sobre la forma en que cambian las organi#aciones. = podr$amos citar muchos ms. Sumemos a esto todas las otras bibliograf$as que suelen ser ms reconocidas como pertinentes para el estudio de las organi#aciones' psicolog$a en cuanto al conocimiento humano y al carisma en el lidera#go, antropolog$a en lo que se refiere a culturas en una sociedad, econom$a para la organi#acin industrial, planificacin urbana en procesos de planificacin formal, ciencia pol$tica en la creacin de pol$ticas p&blicas, historia militar para estrategias de conflicto, etc. El resultado de todo esto es un con0unto de te"tos enorme y disperso, capa# de ofrecer toda clase de ideas. En su e"presin l$mite, la creacin de estrategia no slo se basa en valores y visin, capacidades y aptitudes, sino tambi n en la disciplina militar y la posibilidad de so7ar, en la crisis y el compromiso, en el aprendi#a0e organi#acional y el equilibrio acentuado, en la organi#acin industrial y la revolucin social. Consideramos a esta bibliograf$a en sus propios t rminos. Sin embargo, no nos proponemos revisarla completamente. *Nuestras ganas de escribir varios miles de pginas no superaban a las de la mayor$a de las personas de leerlas./ En otras palabras, sta es una revisin de campo, no bibliogrfica. 2ratamos de cubrir el material escrito y la prctica, de e"poner sus distintos ngulos, orientaciones y tendencias. 5l hacerlo, citamos traba0os publicados, ya sea porque han sido clave para determinada escuela o porque ilustran bien un tema de investigacin. No obstante, debemos hacer una aclaracin. En la bibliograf$a actual sobre management, e"iste una enorme predileccin por lo actual, lo &ltimo, lo ms moderno. Esto es in0usto y per0udicial, no slo hacia todos los maravillosos vie0os autores sino en especial para los lectores, a quienes se les ofrece lo nuevo y trivial en lugar de lo antiguo y significativo. No e"presamos ninguna predileccin seme0ante en este libro. El nuestro es un repaso de la evolucin, as$ como del estado actual en este campo. )s adelante afirmamos que la ignorancia en cuanto al pasado de una organi#acin puede socavar el desarrollo de estrategias para su futuro. !o mismo es vlido para el campo del management estrat gico. 5l hacer caso omiso de los traba0os pasados corremos un peligro. En realidad, pensamos que el efecto del tiempo sobre la bibliograf$a y la prctica del management estrat gico es muy similar al que e0erce sobre un tonel de vino' revela la e"celencia. 3or lo tanto no nos disculpamos ante nadie por recordar al lector tantas maravillosas publicaciones vie0as. Cinco >?> $ara la estrategia La palabra estrategia ha estado dando vueltas desde hace mucho. Ahora los managers la usan con libertad y con afecto. Tambin es considerada la c spide de la actividad gerencial. !or su 6

parte, ya hace un par de dcadas "ue los acadmicos la estudian en profundidad, mientras "ue las escuelas de negocios suelen tenerla como coronamiento final re"uerido en sus cursos de mangement estratgico. La palabra estrategia ejerce gran influencia. !ero #"u significa en realidad$ Es parte de la naturale#a humana buscar una definicin para cada concepto. En el cap$tulo introductorio, la mayor$a de los libros clsicos sobre estrategia ofrecen ms o menos la siguiente' "planes de los directivos superiores para obtener resultados compatibles con las misiones y ob0etivos de la organi#acin" *?right y col., ++,>'C/. Sin duda, definiciones como esta han sido obedientemente memori#adas por generaciones de estudiantes, quienes ms adelante las han usado en miles de informes corporativos. 5qu$ no ofrecemos ninguna e"plicacin tan sencilla. )s bien decimos que la estrategia *por no mencionar las die# escuelas tan diferentes al respecto/ requiere varias definiciones, por lo menos cinco *)int#berg, +,;:/. Si le pide a alguien que defina la estrategia, probable1mente le dir que es un plan, o algo equivalente' una orientacin, una gu$a o rumbo de accin hacia el futuro, un camino para llegar de aqu$ hasta all$. Entonces pida a esa persona que describa la estrategia realmente aplicada durante los &ltimos cinco a7os en su propia organi#acin o la de un competidor' no lo que pretend$an hacer, sino lo que verdaderamente han hecho. <escubrir que la mayor$a de las personas responden alegremente a esa pregunta, inconscientes de que sus palabras no coinciden en lo ms m$nimo con su propia definicin del t rmino. Desulta ser que "estrategia" es una de esas palabras que, inevitablemente, se definen de una manera pero se usan de otra. !a estrategia es un patrn, es decir coherencia de conducta en el tiempo. 6na compa7$a que siempre vende los productos ms caros de su industria, aspira a lo que normalmente se denomina "estrategia de alto ob0etivo"E una persona que siempre acepta los traba0os ms dif$ciles puede ser descrita como alguien que persigue una "estrategia de alto riesgo". !a figura +1+ compara a la estrategia como plan *mirar hacia el futuro/ con la misma como patrn *e"aminar la conducta pasada/. 5hora bien, ambas definiciones parecen ser vlidas' las organi#aciones desarrollan planes para su futuro y tambi n determinan patrones a partir de su pasado. 5 una estrategia podemos llamarla proyectada y a la otra realizada. 3or lo tanto la pregunta importante es la siguiente' Flas estrategias reali#adas siempre han sido proyectadasG *5l observar los hechos, es evidente que no./ Hay una forma simple de averiguarlo. FDecuerda a esa persona que le describi alegremente sus estrategias *reali#adas/ en los &ltimos cinco a7osG 3reg&ntele cules eran sus proyectos un lustro atrs. FCoincidenG 5lgunos le dirn que sus intenciones se e0ecutaron a la perfeccin. <esconf$e de su honestidad. Itros pueden responderle que lo que reali#aron no tuvo nada que ver con lo que se hab$an propuesto. <esconf$e de su conducta. En nuestra e"periencia, la respuesta de la mayor$a cae entre estos dos e"tremos' un poco de esto y un poco de aquello, dicen. No se desviaron por completo de sus intenciones, pero tampoco las concretaron a la perfeccin. 3orque, despu s de todo, la reali#acin perfecta implica una previsin brillante, 0unto con cierta infle"ibilidad para adaptarse a los sucesos inesperados, mientras que ninguna concrecin en absoluto sugiere una cierta negligencia. Jnevitablemente, el mundo real requiere a lo largo del camino un poco de previsin y algo de adaptacin. 2al como se muestra en la figura +1>, las intenciones que se reali#an por completo pueden denominarse estrategias premeditadas. 5quellas que no se concretan pueden llamarse no reali#adas. !a escuela de planificacin, por e0emplo, las reconoce a ambas, con una evidente preferencia por la primera. 3ero e"iste un tercer caso, al que podemos llamar estrategia
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emergente, donde un modelo reali#a1do no fue pretendido e"presamente. Se tomaron medidas, una por una, que con el tiempo convergieron en alguna clase de coherencia o patrn. 3or e0emplo, en lugar de perseguir una estrategia *leer plan/ de diversificacin, una compa7$a slo toma las decisiones al respecto una por una, probando el mercado. 3rimero compra un hotel urbano, luego un restaurante, despu s un hotel de temporada, luego otro hotel urbano con un restaurante, ms adelante un tercero y as$ sucesivamente, hasta que ha emergido una estrategia *patrn/ de diversificarse en hoteles urbanos con restaurantes. Como sugerimos anteriormente son pocas, o ninguna, las estrategias puramente premeditadas, as$ como son escasas las netamente emergentes. !as primeras implican ning&n aprendi#a0e, mientras que las segundas significan ning&n control. 2odas las estrategias del mundo real deben ser en alg&n sentido una combinacin de ambos tipos' e0ercer el control a la ve# que se fomenta el aprendi#a0e. En otras palabras, es necesario que formen adems de ser formuladas. 3or e0emplo, una estrategia sombrilla significa que las l$neas generales son premeditadas *como la forma de llegar a un p&blico ms selecto/, pero al mismo tiempo se permite que los detalles vayan surgiendo por el camino *cundo, dnde y cmo/. 3or ende, las estrategias emergentes no son necesariamente malas y las premeditadas buenasE los estrategas efectivos las combinan de manera que se vean refle0adas las condiciones inmediatas, en particular la capacidad de pronosticar 0unto con la necesidad de reaccionar ante sucesos inesperados. Kunto con el plan y el patrn, podemos agregar otras dos palabras que empie#an con LpM. 5lgunos a7os atrs, )c<onald8s introdu0o un nuevo producto llamado Egg )c )uffin' el desayuno norteamericano en un bollo. Esto se hi#o para promover el uso de sus restaurantes a la ma7ana. Si pregunta a la gente si el Egg )c)uffin constituy un cambio estrat gico para inevitablemente escuchar dos respuestas' "S$, por supuesto' les permiti ingresar en el mercado del desayuno", y "Ih vamos, es lo mismo de siempre, el estilo de )cdonaldNs en un paquete distinto". En nuestra opinin, la verdadera diferencia entre estas personas es su manera impl$cita de definir el contenido de la estrategia. 3ara algunos, la estrategia es una posicin, es decir la ubicacin de determinados productos en mercados particulares, como el Egg )c)uffin para el mercado del desayuno. 2al como reiter recientemente )ichael 3orter, "Estrategia es la creacin de una posicin &nica y valiosa que comprende un con0unto distinto de actividades" *+,,.' .;/. Seg&n se muestra en la figura +1C, como posicin, la estrategia mira aba0o *a la """ que marca el lugar donde el producto se encuentra con el cliente/ y tambi n afuera *al mercado e"terno/. 3or el contrario, como perspectiva, la estrategia mira hacia adentro *al interior de la organi#acin, en realidad dentro de las cabe#as de los estrategas/, pero tambi n mira arriba *hacia la visin principal de la empresa/. 6na ve# ms, necesitamos las dos definiciones. )c<onaldNs introdu0o el Egg )c)uffin con "ito porque la nueva posicin se adecuaba a la perspectiva e"istente. !os e0ecutivos de la

empresa parecieron comprender bien *aunque no necesariamente en estos t rminos/ que uno no puede pasar por alto la perspectiva. Cambiar de posicin dentro de la perspectiva puede ser fcilE modificar esta &ltima tratando de conservar la posicin, no lo es. *Si no, preg&nteles a los relo0eros sui#os sobre la introduccin de la tecnolog$a de cuar#o./ !a figura +1B ilustra e0emplos de esto. 3or esto, tenemos cuatro definiciones de estrategia. 2ambi n e"iste una quinta de uso com&n' la estrategia es una estratagema, es decir una "maniobra" reali#ada con la intencin de burlar a un oponente o competidor. 6n ni7o puede saltar una cerca para hacer que el pendenciero que lo sigue entre en su patio, donde su <oberman espera la llegada de un intruso. <el mismo modo, una corporacin puede comprar tierras para dar la impresin de que planea e"pandirse, y de esta forma desanimar a un competidor que pensaba construir una nueva planta. 5qu$ la verdadera estrategia *como plan, o sea la verdadera intencin/ es la amena#a, no la e"pansin en s$, y como tal se trata de una estratagema. Cinco definiciones y die# escuelas. Como veremos, las relaciones entre ellas son variadas, aunque algunas de las escuelas tienen sus preferencias, por e0emplo el plan en la de planificacin *como se ha observado/, la posicin en la de posicionamiento, la perspectiva en la empresarial, el patrn en la de aprendi#a0e, la estratagema en partes de la de poder. Es posible que no haya una definicin simple de estrategia, pero a estas alturas ya e"isten algunas reas genera1les de acuerdo sobre su naturale#a. He aqu$ un resumen. Estrategias para mejor y para peor Cualquier discusin sobre estrategia inevitablemente termina en el filo de una nava0a. 3or cada venta0a asociada con una de ellas, e"iste un impedimento o desventa0a. +."!a estrategia establece una direccin." %entaja& el papel principal de la estrategia es se7alar el rumbo de una organi#acin, de modo que sta pueda navegar con coherencia a trav s de su ambiente. 'esventaja& la orientacin estrat gica tambi n puede servir como anteo0era para ocultar los posibles peligros. 3artir con un rumbo predeterminado por aguas desconocidas es la manera perfecta de ir a dar contra un iceberg. 5unque la direccin es importante, en ocasiones es me0or avan#ar lentamente, poco a poco, mirando con atencin pero no demasiado le0os, sin descuidar los costados, de modo que la conducta pueda cambiarse de un momento para el otro. >."!a estrategia concentra el esfuer#o." %entaja& la estrategia promueve la coordinacin de actividades. Sin ella para concentrar el esfuer#o, la gente empu0a en diversas direcciones con lo cual puede producirse el caos. 'esventaja& cuando se concentra demasiado el es1fuer#o, aparece el pensamiento grupal. 3uede perderse la visin perif rica, la apertura a otras posibilidades. 6na estrategia determinada corre el riesgo de incrustarse demasiado en la trama de la organi#acin. C."!a estrategia define a la organi#acin." %entaja& la estrategia proporciona a la gente un m todo sinteti#ado para entender su organi#acin y para distinguirla de otras. Suministra significado, 0unto con una manera conveniente para entender lo que hace la organi#acin. 'esventaja& definir una organi#acin con demasiada nitide# tambi n puede implicar simplificarla en e"ceso, algunas veces al e"tremo del estereotipo, de modo que se pierde la rica comple0idad del sistema. 9

B."!a estrategia proporciona consistencia." %entaja& la estrategia es necesaria para reducir la ambigOedad y proporcionar orden. En este sentido es como una teor$a' una estructura cognoscitiva para simplificar y e"plicar el mundo, facilitando de este modo la accin. 'esventaja& Dalph ?aldo Emerson di0o que "6na consistencia absurda es el diablillo de las mentes peque7asAM !a creatividad prospera en base a las irregularidades, al halla#go de nuevas combinaciones para los fenmenos que hasta el momento se consideraban aisladamente. Es necesario comprender que, como ocurre con cada teor$a, cualquier estrategia es una simplificacin que necesariamente distorsiona la realidad. !as estrategias y teor$as no son realidades en s$ mismas, slo son representaciones *o abstracciones/ en la mente de las personas. Nunca nadie ha tocado o visto una estrategia. Esto significa que cada una de ellas puede tener un efecto de tergiversacin o distorsin. Pste es el precio de contar con una estrategia. Quncionamos me0or cuando podemos dar por sentadas algunas cosas, al menos durante alg&n tiempo. = ste es uno de los principales papeles de la estrategia en las organi#aciones' resolver los grandes temas de modo que las personas puedan dedicarse a los peque7os detalles *por e0emplo, ocuparse del target o el servicio al cliente en lugar de debatir sobre cules son los me0ores mercados/. !a mayor parte del tiempo, hasta los directivos superiores deben mane0ar sus organi#aciones en un conte"to dadoE no pueden poner en duda constantemente ese conte"to. E"iste una tendencia a imaginar al directivo superior como a un estratega' all arriba, concibiendo las grandes ideas mientras todos los dems se ocupan de las peque7eces. 3ero el traba0o no es as$ en absoluto. 6na buena parte de l tiene que ver con sus propios peque7os detalles' refor#ar la perspectiva *y la "cultura"/ e"istente mediante toda clase de tareas menores, generar contactos para conseguir informacin importante, negociar acuerdos para fortalecer las posiciones e"istentes, etc tera. 3or supuesto, el problema es que las situaciones cambian con el tiempo' los ambientes pierden estabilidad, los nichos desaparecen, se abren nuevas oportunidades. Entonces, todo lo constructivo y efectivo de una estrategia se convierte en un obstculo. 3or eso, aunque el concepto de estrategia tiene sus ra$ces en la estabilidad, gran parte de su estudio se concentra en el cambio. 2al ve# sea sencillo encontrar frmulas para el cambio estrat gico, pero el mane0o de esas transformaciones puede resultar dif$cil, en especial cuando implica un despla#amiento de perspectiva. Su propio papel protector que evita distracciones entre los miembros de la organi#acin traba la capacidad de stos para responder a los cambios en el entorno. En otras palabras, las reorgani#aciones son costosas, en especial cuando se reali#an en mentes humanas y no en mquinas. Como disposicin mental, la estrategia puede cegar a la organi#acin e impedirle ver su propia 3or lo tanto, concluimos que las estrategias son a las organi#aciones lo que las anteo0eras a los caballos' hacen que sigan adelante en l$nea recta, pero no
!2 4E86I2 DE !2 E86326E;I2@ A3E28 DE 2C7E3D:
(ada)&ado de /haffee, 1B8E: 8BGBH# I ?a es&ra&e,ia concierne &an&o a la or,anizaci.n como a su ambien&e- 1Jna )remisa bsica )ara )ensar en la es&ra&e,ia se refiere a im)osibilidad de se)arar a la or,anizaci.n de su en&orno--?a or,anizaci.n u&iliza la es&ra&e,ia )ara mane2arse con ambien&es cambian&es-1 I ?a esencia de la es&ra&e,ia es com)le2a- 1/omo el cambio &rae nuevas combinaciones de circuns&ancias a la or,anizaci.n, la esencia de la es&ra&e,ia )ermanece deses&ruc&urada, des)ro,ramada, a)ar&ada de la ru&ina y nada re)e&i&ivaKA

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I Por encima de &odo, la es&ra&e,ia afec&a el bienes&ar de la or,anizaci.n- 3--- ?as decisiones es&ra&8,icas--- son consideradas lo bas&an&e im)or&an&es como )ara afec&ar el bienes&ar ,eneral de la or,anizaci.nKA I ?a es&ra&e,ia com)rende &emas relacionados &an&o con el con&enido como con el )roceso- 3K$l es&udio de la es&ra&e,ia incluye &an&o las medidas &omadas, o su con&enido, como los )rocesos )or los cuales se deciden y se a)lican las medidas-1 I ?as es&ra&e,ias no son )uramen&e deliberadas- 1?os &e.ricos--- coinciden en que las es&ra&e,ias )royec&adas, emer,en&es y realizadas )ueden diferir unas de o&ras-1 I ?as es&ra&e,ias exis&en en dis&in&os niveles- 3K ?as firmas &ienen --- es&ra&e,ia cor)ora&iva (6en qu8 ne,ocio debemos es&ar:# y es&ra&e,ia comercial (6c.mo com)e&imos en cada ne,ocio:#-1 I ?a es&ra&e,ia com)rende varios )rocesos de )ensamien&o- 3K ?a es&ra&e,ia com)rende e2ercicios conce)&uales y anal'&icos- +l,unos au&ores hacen ms hinca)i8 en la dimensi.n anal'&ica que en las o&ras, )ero la mayor'a afirma que el coraz.n de su creaci.n es el &raba2o conce)&ual realizado )or los l'deres de la or,anizaci.n-1

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fomentan la visin perif rica. 2odo esto nos lleva a una conclusin' las estrategias *y el proceso de management estrat gico/ pueden resultar vitales para las organi#aciones, tanto por su ausencia como por su presencia. *Rer cuadro./ 9anagement estratgico como disci$lina acadmica 2ambi n con sus pro y sus contra, el estrat gico se ha convertido en una disciplina acad mica de por s$, como el mar@eting o las finan#as. El campo tiene sus propias publicaciones acad micos, sus "clubes", sus conferencias. 3osee una vasta bibliograf$a y, desde +,;9, sta ha crecido a un ritmo sorprendente. El inicio de esta bibliograf$a se remonta a mediados de los 8.9, incluso antes, si se considera el traba0o de ?illiam NeSman de +,-+, pero los escritos sobre estrategia militar son a&n ms antiguos' por cierto, Sun 2#u escribi su 5rte de la guerra apro"imadamente en el siglo JR a.C. *(riffith, en Sun 2#u, +,:+' i"/. En su mayor parte, la ense7an#a del management estrat gico ha subrayado el aspecto racional y prescriptivo del proceso, es decir nuestras tres primeras escuelas *dise7o, planificacin y posicionamiento/. 3or lo general, se ha dicho que gira en torno de las fases separadas de formulacin, aplicacin y control, las cuales se llevan a cabo en forma casi precipitada. Esta tendencia se refle0a en la prctica, particularmente en el traba0o de los departamentos de planificacin corporativos y gubernamentales, as$ como en muchas firmas consultoras. En su intento por proporcionar un e"amen ms equilibrado del campo, con todas sus contradicciones y controversias, este libro se aparta de esta perspectiva tradicional. 5signamos un espacio significativo a las escuelas no racionalesTno prescriptivas, las cuales se7alan otras maneras de pensar en el management estrat gico. 5lgunas de estas es1cuelas tienen una imagen menos optimista de la posibilidad de una intervencin estrat gica formal. <onde perdemos un poco el equilibrio es en nuestras cr$ticas de las diferentes escuelas. !as tres prescriptivas han dominado tanto la teor$a y la prctica, que nos parece apropiado incluir anlisis ms e"tensos para cuestionar gran parte de esta sabidur$a convencional. 3or supuesto que criticamos a las die# escuelas, ya que cada una tiene sus propios defectos. 3ero cuando una persona est sentada en el e"tremo de un balanc$n, no tiene sentido tratar de alcan#ar el equilibrio empu0ando desde el centro. 3ara decirlo de otra manera, criticar a las
!2 278ENCI2 DE E86326E;I2 C:9: BI367D
(de%nL)en y /houdhury, 1BBE: M1M-MNM# I --- ?a ausencia de es&ra&e,ia no siem)re es& asociada con el fracaso de la or,anizaci.n --- ?a creaci.n deliberada de una ausencia de es&ra&e,ia )uede )romover la flexibilidad de una em)resa --- ?as or,anizaciones con con&roles r',idos, ,ran de)endencia de )rocedimien&os formales y )asi.n )or la coherencia )ueden )erder la ca)acidad de ex)erimen&ar e innovarI ?os direc&ivos )ueden u&ilizar la ausencia de es&ra&e,ia )ara &ransmi&ir inequ'vocas a in&eresados, &an&o ex&ernos como in&ernos, sobre el hecho de que )refieren no embarcarse en ceremonias consumidoras de recursos --- Por e2em)lo, varios ar&'culos han descri&o el des)recio de Oucor )or los sis&emas de )lanificaci.n formal, y en lu,ar de ello la firma se basa en una coherencia en acci.n a &odos los niveles- Para Oucor, la ausencia de muchos de los su)ues&os elemen&os de la es&ra&e,ia re)resen&a la em)resa sin adornos ni burocracias que &an&o ha luchado )or ob&enerI ?a ausencia de un )a&r.n r',ido )ara &omar decisiones es&ra&8,icas )uede con&ribuir a frenar las in&erferencias en los sis&emas or,anizacionales- $n caso con&rario, la es&ra&e,ia )uede conver&irse en una rece&a es)ecializada que reduce la flexibilidad obs&aculizando el a)rendiza2e y la ada)&aci.n ---

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die# escuelas de la misma manera slo contribuir$a a perpetuar el desequilibrio que, seg&n creemos, e"iste actualmente en te"tos y acciones. El fracaso estrat gico de muchas grandes corporaciones bien puede atribuirse al e0 rcito de graduados que han sido lan#ados al mundo con un 0uego de herramientas incompleto. Este libro procura abrir la gama de perspectivas proporcionando un equipo de ideas ms variado, para estudiantes y directivos por igual. 2al como ha se7alado Hart, "las firmas de alto desempe7o parecen capaces de armoni#ar los distintos marcos de referencia en la creacin de estrategia. En forma simultnea, son planificadoras e incrementales, directivas y participativas, capaces de controlar y de delegar, de generar una visin y de prestar atencin a los detalles" *+,,+'+>+/. I, seg&n lo e"pres ms directamente Q. Scott Qit#gerald' "!a prueba de una inteligencia de primer nivel es la facultad para tener en mente dos ideas opuestas al mismo tiempo, y a la ve# conservar la capacidad de seguir funcionando". 3or supuesto, funcionar como estratega no slo implica absorber dos perspectivas opuestas, sino como lo ha se7alado Spender *++,>/, ser capa# de sinteti#arlas. = nosotros le pedimos a usted, lector, absorba die# perspectivasU Es posible que, en s$, el campo del management estrat gico est avan#ando hacia una s$ntesis seme0ante. 2al como veremos, algunos de los traba0os ms recientes abarcan a todas nuestras escuelas. 2al ve# esto pare#ca un sistema un poco confuso, pero en realidad las escuelas pueden ayudarnos a ver cmo este traba0o re&ne importantes aspectos de la creacin de estrategia. !o aplaudimos cada ve# que podemos. Sugiere una cierta madure# en el ramo. 3ero la s$ntesis no puede producirse en general. En definitiva, debe producirse en la mente espec$fica del espectador, en este caso de la suya como lector. !e proporcionaremos toda la ayuda que podamos, pero la tarea depende de aquellos que mane0an la estrategia en sus traba0os. 2odos sabemos cmo es un elefante entero, pero muchas veces tenemos que describirlo por medio de sus partes. Esto ata7e a la naturale#a de la descripcin verbal' palabras en un orden lineal, cap$tulos en un libro. 5s$ que su0 tese fuerteA y Vall vamos

!2 E8C7E!2 DE DI8ED:
?+ /P$+/%QO 0$ $S9P+9$G%+ /R(R 7N ?3:CE8: DE C:NCE?CIEN
Caballeros, reunamos nuestras experiencias. El muy maldito slo se sienta all, esperando
que llegue un estudio de caso. GJn mana,er, hablando de un (C+ de >arvard S in lugar a dudas, la escuela de dise7o representa la perspectiva ms influyente en el proceso

de formacin de estrategia. Sus principales conceptos contin&an formando la base de los cursos para graduados y no graduados en administracin de empresas, as$ como tambi n de buena parte de la prctica del management estrat gico. 3rofesores, consultores y planificadores de todo el mundo han llenado innumerables pi#arras con su famosa idea de Rirtudes y Qlaque#as de la organi#acin a la lu# de las Iportunidades y 5mena#as en su entorno *RQI5/. 3ara e"presarlo simplemente, la escuela de dise7o propone un modelo de creacin de estrategia que procura lograr una concordancia entre las capacidades internas y las posibilidades e"ternas. Seg&n sus principales defensores, "!a estrategia econmica ser considerada como la
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concordancia entre la idoneidad y la oportunidad que ubica a una firma dentro de su entorno" *Christensen, 5ndreSs, WoSer, Hamermesh y 3orter en el Harvard policy te"tboo@, +,;>'+.B/. "Establecer concordancia" es el lema de la escuela de dise7o. Este cap$tulo anali#a y luego critica a esta escuela tan influyente, donde pueden encontrarse algunos de los supuestos ms profundamente arraigados sobre el management estrat gico. En ocasiones, las premisas que no han sido e"aminadas parecen perfectamente plausibles pero pueden resultar bastante enga7osas. <eseamos poner en duda estas premisas, no para subestimar la importante contribucin de la escuela de dise7o sino para comprender me0or dnde si armoni#a con las perspectivas tan distintas de algunas de las otras escuelas. <ebemos entender de dnde provienen las primeras ideas del management estrat gico, por qu alcan#aron tanta influencia y qu papel deber$an 0ugar en la actualidad. :r(genes de la escuela de dise"o !os or$genes de esta escuela se remontan a dos prestigiosos libros escritos en la 6niversidad de California y en el )assachusetts Jnstitute of 2echnology' !idera#go en administracin *!eadership in 5dministration/ escrito por 3hilip Sel#nic@ en +,-:, y Estrategia y estructura *Strategy and Structure/ de 5lfred <. Chandler, +,.>. Sel#nic@, en particular, introdu0o la idea de "competencia caracter$stica" *+,-:'B>1-./, anali# la necesidad de asociar el "estado interno" de la organi#acin con sus "e"pectativas e"ternas" *.:1:B/, y promovi la generacin de una "pol$tica dentro de la estructura social de la organi#acin" *+,-:',+1+9:/, lo cual luego fue denominado "aplicacin". 5 su ve#, Chandler estableci la nocin de estrategia empresaria de la escuela, y su relacin con la estructura. 3ero el verdadero impulso para esta escuela provino del grupo de )anagement (eneral de la Escuela Empresaria de Harvard, desde la publicacin de su libro bsico, 3ol$tica empresaria' te"to y casos *Wusiness 3olicy' 2e"t and Cases/, citado anteriormente, que apareci en +,.- *de !earned, Christensen, 5ndreSs y (uth/. )uy pronto, el libro se convirti en el material ms popular en su campo, adems de constituir la vo# dominante para esta l$nea de pensamiento. 3or cierto, los te"tos, atribuidos en las diversas ediciones al coautor Xenneth 5ndreSs *ver tambi n 5ndreSs, +,;:/, se destacan como una de las manifestaciones ms claras de esta escuela. 3ara los a7os 8;9, este libro era uno de los pocos representantes que quedaban de estas ideas en su forma pura. En su mayor$a, los dems hab$an empe#ado a apoyar versiones ms elaboradas pertenecientes a las escuelas de planificacin y posicionamiento. 3or lo tanto, utili#amos el te"to de 5ndreSs *en Christensen y col., +,;>/ como nuestra principal fuente de anlisis, y haremos referencia a las paginas correspondientes *a menos que se especifique lo contrario/. Como veremos, en cierto sentido la escuela de Harvard se dedic a su propia estrategia, ya que e"iste una evidente coincidencia entre la perspectiva que ha promovido por varias d cadas, y su propia pedagog$a favorita de ense7an#a con estudio de casos. El modelo b5sico de la escuela de dise"o Nuestra descripcin de este modelo *similar al del mismo 5ndreSs Y+;:Z pero con la incorporacin de otros se muestra en la figura >1+. Como ocurre en el libro de 5ndreSs, el modelo pone un nfasis especial en la evaluacin de las situaciones e"ternas e internas' la primera descubre las amena#as y oportunidades del entorno, mientras que la &ltima revela las virtudes y flaque#as de la organi#acin. El material de 5ndreSs al respecto no es muy e"tenso,
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ni, a decir verdad, su participacin en el libro, de slo ++B pginas en la edicin de +,;>, contra :>B dedicadas a casos. En lo que se refiere a la evaluacin e"terna, aparte de las +> pginas e"tra$das del libro de )ichael 3orter *cuyo traba0o, tal como veremos, coincide claramente con la es1cuela de posicionamiento/, hay ocho pginas sobre los aspectos tecnolgicos, econmicos, sociales y pol$ticos del entorno de una compa7$a, 0unto con un breve anlisis sobre temas como previsin y e"ploracin. 5ndreSs concluye su e"posicin con preguntas tales como' LFCul es la estructura subyacente a la industria donde participa la firmaG", y F[u repercusiones tendrn los cambios previsibles en el conte"to social, pol$tico y macroeconmico sobre la industria o la firmaG" *+:,1+;9/. En cuanto a la evaluacin interna, 5ndreSs toca diversos puntos, tales como la dificultad que enfrentan "tanto las organi#aciones como los individuos para conocerse a s$ mismos" *+;C/, y la idea de que "aislados y sin sost n, los destellos de poder no son tan seguros como los frutos de e"periencia con el producto y el mercado, acumulados en forma gradual" *+;-/. Esto se vincula con un comentario importante del libro de Sel#nic@, acerca de que "los compromisos con las maneras de actuar y responder que se generan dentro de la organi#acin" son intr$nsecos a su propio "carcter" *+,-:'.:/ !a figura >1+ muestra otros dos factores considerados importantes en la creacin de estrategia. 6no es el de los valores directivos' las creencias y preferencias de aquellos que conducen formalmente a la organi#acinE y el otro es el de las responsabilidades sociales' la tica espec$fica de la sociedad donde funciona la organi#acin, al menos tal como la perciben sus directivos. Sin embargo, con la notable e"cepcin de Sel#nic@ *+,-:/, la mayor$a de los autores asociados con esta escuela no conceden demasiada atencin a los valores y a la tica. 5ndreSs, por e0emplo, ofreci sus dos breves cap$tulos bastante despu s de desarrollar el sistema que aborda las evaluaciones e"ternas e internas. Despecto de la verdadera generacin de estrategias, en esta escuela se ha escrito poco, aparte de calificarla como "un acto creativo", para citar a 5ndreSs *+;./. Cuando se han determinado las estrategias vas, el paso siguiente del modelo es evaluarlas y elegir la me0or de ellas. En otras palabras, se supone que ya han sido designadas varias posibilidades a considerar, de modo que pueda seleccionarse una *+9-, +9,/. Dichard Dumelt *+,,:/, <W5 del grupo Harvard (eneral )anagement, es qui#s quien ha proporcionado el me0or sistema para reali#ar esta evaluacin. Se trata de una serie de pruebas. (oherencia& la estrategia no debe presentar ob0etivos y pol$ticas mutuamente contradictorios. (onsonancia& la estrategia debe representar una respuesta adaptada al ambiente e"terno y a los principales cambios que ocurren dentro de l. %entaja& la estrategia debe suministrar la posibilidad de crear yTo mantener una venta0a competitiva en el rea de actividad escogida. %iabilidad& la estrategia no debe agotar los recursos disponibles ni crear subproblemas insolubles. Qinalmente, casi toda la bibliograf$a de esta escuela de0a en claro que, una ve# que se ha elegido una estrategia, debe procederse a su aplicacin. Esto &ltimo aparece en el diagrama como abri ndose de la formulacin, para sugerir que tras completar las evaluaciones hasta converger en una decisin, el proceso vuelve a divergir para asegurar la aplicacin en toda la organi#acin. Es interesante observar que, en esta cuestin, 5ndreSs se torna bastante
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espec$fico' enumera doce etapas en el proceso de aplicacin *respaldadas por un te"to notablemente e"tenso/, abarcando muchos aspectos del proceso de estrategia que no estn considerados en la formulacin. 2al como veremos, aunque el campo del management estrat gico se ha desarrollado y crecido en muchas direcciones, la mayor$a de los te"tos contin&an utili#ando el modelo RQI5 como foco principal. !as tablas >.+ y >.> muestran pautas t$picas e"tra$das de uno de estos libros sobre m todos internos y e"ternos. <el mismo modo, a pesar de la frecuencia con que se introducen nuevas t cnicas, muchos consultores de estrategia siguen basndose en el modelo RQI5 y en otras nociones de la escuela de dise7o. Como en los a7os 8;9 empe# a fallar la escuela de planificacin, las miradas se volvieron hacia el lengua0e de la de dise7o. !a "ley de parsimonia" de la firma consultora Xepner12regoe, por e0emplo, fue casi una cita directa de los primeros traba0os de 5ndreSs' LAmantener las estrategias claras, simples y espec$ficas" *2regoe y 2obia, +,,9/. En nuestra opinin, esta escuela no gener lo suficiente como para proporcionar la base del desarrollo de otras escuelas. En otras palabras, algunas de estas ideas fueron adoptadas y elaboradas en t rminos de otras premisas sobre el proceso de estrategia *muchas veces, como veremos, en contradiccin con las propias convicciones de 5ndreSs/' por e0emplo, mediante la incorporacin de la formalidad de la escuela de planificacin y el anlisis de la de posicionamiento o, en el traba0o de Hamel y 3arlad, de la adaptabilidad de la escuela de aprendi#a0e.
6abla .1. !I862D: DE B23I24!E8 294IEN62!E8 1. Cambios sociales /ambios en las )referencias de los clien&es: re)ercusi.n sobre la demanda o el diseFo de los )roduc&os9endencias de la )oblaci.n: re)ercusi.n sobre la dis&ribuci.n y sobre la demanda o el diseFo de los )roduc&os. Cambios gubernamentales Ouevas le,islaciones: re)ercusi.n sobre los cos&es de los )roduc&osOuevas )rioridades en las im)osiciones: re)ercusi.n sobre inversiones, )roduc&os, demanda%. Cambios econ#micos 9asas de in&er8s: re)ercusi.n sobre la ex)ansi.n y el mon&o de las deudas9asas de cambio: re)ercusi.n sobre la demanda in&erna y ex&erna, y sobre los beneficios/ambios en el in,reso real )er c)i&a: re)ercusi.n sobre la demanda'. Cambios com$etiti*os +do)ci.n de nuevas &ecnolo,'as: re)ercusi.n sobre los cos&es y la calidad de los )roduc&osOuevos com)e&idores: re)ercusi.n sobre los )recios, la )ar&ici)aci.n en el mercado y el mar,en de con&ribuci.n/ambios en los )recios: re)ercusi.n sobre la )ar&ici)aci.n en el mercado y el mar,en de con&ribuci.nOuevos )roduc&os: re)ercusi.n sobre la demanda y los ,as&os )or )ublicidad). Cambios de $ro*eedores /ambios en los cos&es de inversi.n: re)ercusi.n sobre los )recios, la demanda y los de con&ribuci.n/ambios en los suminis&ros: re)ercusi.n sobre los )rocesos de )roducci.n y los requisi&os de inversi.n/ambios en la can&idad de )roveedores: re)ercusi.n sobre los cos&es y la dis)onibilidad+. Cambios en el mercado Ouevos usos de los )roduc&os: re)ercusi.n sobre la demanda y la u&ilizaci.n de las ca)acidadesOuevos mercados: re)ercusi.n sobre los canales de dis&ribuci.n, la demanda y la u&ilizaci.n de las ca)acidadesRbsolencia de los )roduc&os: re)ercusi.n sobre los )recios, la demanda y la u&ilizaci.n de las ca)acidades0e PoDer y col- (1B8 :M8# 6abla . . !I862D: DE BI367DE8 Y =!2F7EG28

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1. 9arHeting /alidad del )roduc&o /an&idad de l'neas de )roduc&os 0iferenciaci.n de )roduc&os Par&ici)aci.n en el mercado Pol'&ica de )recios /anales de dis&ribuci.n Pro,ramas de )romoci.n Servicio al clien&e %nves&i,aci.n de mercado Publicidad $qui)o de ven&as . In*estigaci#n y desarrollo /a)acidad de inves&i,aci.n y desarrollo de )roduc&os /a)acidad de inves&i,aci.n y desarrollo de )rocesos /a)acidad de )lan&a )ilo&o %. 8istema de in&ormaci#n de los directi*os 5elocidad y ca)acidad de res)ues&a /alidad de la informaci.n ac&ual Posibilidad de ex)ansi.n Sis&ema con orien&aci.n al usuario '. Equi$o de management +)&i&udes /on,ruencia de valores $s)'ri&u de equi)o $x)eriencia /oordinaci.n de ac&ividades ). :$eraciones /on&rol de ma&eria )rima /a)acidad de )roducci.n $s&ruc&ura de cos&es de )roducci.n %ns&alaciones y equi)os /on&rol de exis&encias $ficiencia de la ener,'a +. =inan-as Poder financiero Poder o)era&ivo /oeficien&es del balance Pelaciones con los accionis&as Si&uaci.n im)osi&iva ,. 3ecursos Iumanos /a)acidad de los em)leados Sis&emas de )ersonal /ambio de )ersonal $s&ado de nimo del )ersonal 0esarrollo del )ersonal 0e PoDer y col- (1B8 :M"#-

?remisas de la escuela de dise"o E"isten varias premisas que subyacen a esta escuela, algunas muy evidentes y otras que slo son reconocidas en forma impl$cita. 5 continuacin enumeramos siete de ellas *0unto con referencias a las contribuciones de 5ndreSs en el te"to de Harvard, Christensen y col., +,;>/. ). La formacin de estrategia debiera ser un proceso deliberado de pensamiento consciente *,B,-BC/. !a accin debe fluir de la ra#n' las estrategias efectivas se derivan de un proceso de 17

pensamiento estrechamente controlado. 3or e0emplo, en otra publicacin 5ndreSs sugiri que los managers slo "saben realmente lo que hacen" si piensan sus estrategias en la forma ms "deliberada" posible *+,;+a'>B/. En este sentido, la creacin de estrategia no es una aptitud natural *+;-/ ni intuitiva, sino adquirida' debe ser aprendida formalmente *./. *. La responsabilidad por el control y el conocimiento debe descansar en el directivo principal& esa persona es el estratega *C, +,, -B-/. En definitiva, para la escuela de dise7o e"iste un solo estratega' el directivo sentado en la c&spide de la pirmide organi#acional. 3or esto 5ndreSs asoci todo el proceso con el "punto de vista" del "CEI o el manager general" *C/, y denomin a una seccin de su libro "El presidente como arquitecto del propsito organi#acional". 2al como lo caracteri# Dobert Hayes, "esta mentalidad de 8mando y control8 ad0udica todas las decisiones a los directivos superiores, quienes las imponen a la organi#acin y vigilan su cumplimiento mediante comple0os sistemas de planificacin, presupuesto y control" *+,;-'++:/. 3odr$a observarse que, a trav s de esta premisa, los otros miembros de la organi#acin quedan relegados a 0ugar un papel subordinado en la formacinde estrategia, y que tambi n se e"cluye del proceso a cualquier participante e"terno *e"ceptuando a los miembros de directiva, quienes seg&n 5ndreSs, deben revisar la estrategia Y+,;9, +,;+a, bZ/. En realidad, esto no es ms que un aspecto de una cuestin ms amplia asociada con la escuela de dise7o' el entorno queda relegado a un papel menorE debe ser reconocido y luego transita1do, pero no es necesario interactuar mucho con l. +. ,l modelo de formacin de estratega debe, mantenerse simple e informal. El prefacio del libro de Harvard contiene la siguiente cita "!a idea de la estrategia corporativa constituye una simple teor$a de profesionales, una especie de proyecto conceptual accesible para todos" *+B/. Esta opinin contiene la idea de que la elaboracin y formali#acin socavan la esencia del modelo. En realidad, esta premisa se completa del siguiente modo' una forma de asegurar el hecho de que la estrategia sea controlada por una sola mente es mantener la simplicidad del proceso *+;>/.Sin embargo, 0unto con el primero, este punto hi#o que en su te"to 5ndreSs se viera for#ado a recorrer una l$nea bastante delgada entre la intuicin inconsciente por un lado y el anlisis formal por el otro, una postura que caracteri# como "una cuestin de criterio" *+9;/. Esto distingue a la escuela de dise7o de la empresarial por un lado, y de la de planificacin y 1en especial1 de la de posicionamiento, por el otro. -. Las estrategias deben ser nicas& las mejores provienen de un proceso de diseo individualizado *+;:/. 2al como se sugiri anteriormente, lo que importa es la situacin espec$fica, no cualquier sistema de variables generales. <e aqu$ se deduce que las estrategias deben ser adaptadas a los casos individuales. Como resultado, la escuela de dise7o dice poco sobre el contenido de las estrategias mismas y se concentra en el proceso mediante el cual deben ser desarrolladas. =, fundamentalmente, ese proceso tiene que ser un "acto creativo" *+;./ que genere una competencia caracter$stica. .. ,l proceso de diseo est/ finalizado cuando las aparecen completamente formuladas como perspectiva. Esta escuela ofrece poco espacio para el crecimiento o surgimiento de estrategias, los cuales requieren que la "formulacin" contin&e durante y despu s de la "aplicacin". <ebe aparecer el panorama general, la estrategia absoluta, un concepto total del negocio. En otras palabras, aqu$ no encontramos una visin sino una versin b$blica' la estrategia es la concepcin absoluta, la decisin final. Como perspectiva, en alg&n momento aparece completamente formulada, lista para su aplicacin. 0. ,stas estrategias deben ser e1pl2citas, por lo "ue no pueden perder su simpleza *+9-1+9./. Como casi todos los autores de esta escuela, 5ndreSs cre$a que las estrategias deb$an ser
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e"pl$citas para aquellos que las creaban. 2ambi n era necesario articularlas de tal modo que resultasen comprensibles para los otros miembros de la organi#acin. <e aqu$ se desprende que deben ser bastante simples. "!a simple#a es la esencia del buen arte", escribi 5ndreSsE "una concepcin de estrategia proporciona simple#a a organi#aciones comple0as" *--B/. :. Qinalmente, slo despu s de que estas estrategias &nicas, maduras, e"pl$citas y simples han sido completamente formuladas, puede a su aplicacin. =a hemos observado la distincin que hace esta escuela entre la formulacin de estrategias por un lado y su aplicacin por el otro. coincidencia con las nociones clsicas del racionalismo *diagnstico seguido de prescripcin y luego de accin/, la escuela de dise7o establece una separacin clara entre pensar y actuar. 6n elemento central de esta distincin es la premisa asociada de que la estructura debe seguir a la estrategia. 3arece suponerse que cada ve# que se formula una nueva estrategia, debe volver a considerarse el estado de la estructura y todo lo dems de la organi#acin. Seg&n 5ndreSs, "Hasta que no conocemos la estrategia no podemos empe#ar a especificar la estructura adecuada" *--+/. Si necesitamos visuali#ar el sentido de esta escuela, est presente en el retrato de 2homas K. sentado ba0o un cartel que dice "piense". 5 fines de los a7os 8B9, JW), de la compa7$a creada por l, distribuy a sus empleados miles de copias de la imagen. Cr(tica de la escuela de dise"o 6na estrategia que coloca a una organi#acin en un nicho puede limitar su propia perspectiva. Esto parece haberle ocurrido a la escuela de dise7o *por no mencionar a las dems/ con respecto a la formacin de estrategia. =a hemos sugerido que las premisas del modelo niegan ciertos aspectos importantes de la formacin de estrategia, incluyendo el desarrollo incremental y las estrategias emergentes, la in1fluencia de las estructuras actuales y la participacin plena de otras personas aparte del directivo principal. 5ntes que nada debemos aclarar algo. !os que defienden esta escuela bien pueden argumentar que interpretamos la bibliograf$a en forma demasiado literal, que es in0usto desarmar un modelo 1una secuencia espec$fica de etapas prescriptivas1 cuando lo &nico que se propon$a era una simple estructura. No obstante, seg&n nuestra opinin, ambos descansan sobre las mismas premisas, cr$tica que constituye la base de nuestro ra#onamiento. Estos supuestos se refieren al papel central del pensamiento consciente en la formacin de estrategia, al hecho de que la idea debe necesariamente preceder a la accin y a que, por lo tanto, la organi#acin debe separar el traba0o de los que "piensan" del de aquellos que "hacen". <esarrollamos nuestra cr$tica con cierto detalle por la influencia que ha tenido 1y todav$a tiene, muchas veces sin que se sepa1 la escuela de dise7o sobre la ense7an#a y prctica del management estrat gico, as$ como tambi n sobre las escuelas de planificacin y posicionamiento en particular *lo cual hace que, tal como veremos, gran parte de estas cr$ticas tambi n se apliquen a ellas/.
$5+?J+/%QO 0$ 5%P9J0$S* S?+7J$T+S: P+S+P PRP +?9R $? +PP$O0%T+J$- En este caso, nuestros comentarios giran en torno de un tema central' la promocin que hace esta escuela del pensamiento independiente de la accin, de la formacin de estrategia entendida fundamentalmente como un proceso de concepcin, y no de aprendi#a0e. Esto puede verse con claridad en una etapa fundamental del proceso de formulacin' la evaluacin de fortale#as y debilidades.

FCmo hace una organi#acin para conocer sus virtudes y defectosG En esto, la escuela de dise7o ha sido bastante clara' mediante la consideracin, la evaluacin, el criterio apoyado por el anlisis. En otras palabras, por medio del pensamiento consciente e"presado oralmente o por escrito. 6no tiene la imagen de los e0ecutivos sentados en torno a una mesa *como en la 19

caricatura al inicio de este cap$tulo/, observando las cualidades, los defectos y las aptitudes distintivas de una organi#acin, como hacen los estudiantes en una clase de anlisis de casos. 6na ve# que han definido estos tres aspectos, estn listos para dise7ar la estrategia. F3ero las aptitudes son claras para una organi#acinG FNo es posible que lo sean seg&n el conte"to, el momento e incluso la aplicacinG En otras palabras, Falguna organi#acin puede estar realmente segura de sus virtudes antes ponerlas a pruebaG Cada cambio estrat gico implica alguna nueva e"periencia, un paso hacia lo desconocido, la toma de alg&n riesgo. 3or lo tanto, por anticipado ninguna organi#acin puede estar segura de si una aptitud establecida resultar ser una virtud o una flaque#a. En sus actividades de diversificacin minorista, una cadena de supermercados qued sorprendida al descubrir que las tiendas de reba0as, que parec$an tan compatibles con sus operaciones de venta de alimentos, no funcionaban bien, mientras que, a pesar de ser tan diferentes, los restaurantes de comidas rpidas, s$. 5parentemente, las similitudes del negocio de las tiendas de reba0as *cmo se e"hiben los productos, cmo son elegidos por los clientes y el sistema de pago/ quedaban aplastadas por las diferencias sutiles del merchandising *estilo de presentacin, fecha de vencimiento, etc./. 3or otro lado, los restaurantes pueden haber parecido muy distintos, pero comerciaban productos simples y perecederos a trav s de una cadena de distribucin eficiente, algo muy parecido a lo que ocurre en el negocio de los supermercados *)int#berg y ?aters, +,;>/. !a cuestin que deseamos subrayar es' Fcmo pudo haber hecho la firma para saberlo por anticipadoG El descubrimiento de "cul es el negocio en que estamos" no debi haber sido emprendido slo por escritoE ten$a que haberse beneficiado con los resultados de las pruebas y e"periencias. = la sugerida de casos como ste es que, con frecuencia, las cualidades resultan ser mucho menores que lo esperado, y los defectos, mucho mayores. En ninguna parte aparece esto con ms claridad que en todos esos intentos por alcan#ar una diversificacin de productos relacionados mediante una adquisicin. Evidentemente, ninguna organi#acin puede acometer seme0ante empresa sin una evaluacin previa de sus virtudes y flaque#as. Sin embargo, muchas e"periencias informadas por la prensa y la publicacin de investigaciones sugiere que, fundamentalmente, la diversificacin de productos relacionados es un proceso de aprendi#a0e donde la firma adquisidora debe cometer varios errores antes de, con suerte, descubrir gradualmente qu funciona para ella *ver, por e0emplo, )iles, +,;>E tambi n [uinn, +,;9a'>;/.
?+ $S9PJ/9JP+ S%GJ$ + ?+ $S9P+9$G%+K /R(R $? P%$ %T7J%$P0R +? 0$P$/>R- !a escuela de dise7o promueve el dictamen, enunciado por Chandler *+,.>/, de que la estructura debe seguir a la estrategia y estar determinada por ella. Sin embargo, Fqu organi#acin es capa# de borrar por completo la pi#arra cuando cambia su estrategiaG El pasado siempre cuenta, al igual que el entorno, y la estructura de una organi#acin es una parte significativa de ese pasado. 5firmar que la estrategia debe tener prioridad sobre la estructura implica asegurar que debe tener primac$a sobre las capacidades establecidas de la organi#acin, las cuales estn implantadas en su estructura. *3or cierto, como se ve en la figura >1+, en el propio modelo de esta es1cuela las aptitudes se muestran como aportes inevitables a la formulacin de la estrategia, como parte de las virtudes de la organi#acin./ !a estructura puede ser algo maleable, pero no puede alterarse a voluntad slo porque un l$der ha concebido una nueva estrategia. )uchas empresas han tenido que lamentar una conviccin seme0ante. VSentarse a fabricar estrategias en una oficina en lugar de sumergirse en el mundo de productos y clientes de verdad puede ser peligrosoU 20

3or lo tanto, concluimos que la estructura sigue a la estrategia del mismo modo en que el pie i#quierdo sigue al derecho al caminar. En efecto, tanto el desarrollo de la estrategia como el dise7o de la estructura sirven de apoyo a la organi#acin a la ve# que se sustentan entre s$. Cada una siempre precede a la otra, y la sigue, e"cepto cuando las dos avan#an 0untas y la organi#acin salta hacia una nueva posicin. !a creacin de estrategia es un sistema integrado, no una secuencia arbitraria.
$UP?%/%9+P ?+ $S9P+9$G%+< PPR(R5$P ?+ %OS?$U%C%?%0+0- 6na ve# que las estrategias han sido creadas, el modelo requiere ser articulado. No hacerlo es considerado evidencia de una postura confusa o de que se tiene un motivo pol$tico. 3ero e"isten otras ra#ones, con frecuencia ms importantes, para no articular una estrategia, y stas socavan las premisas bsicas de la escuela de dise7o.

3ara articular una estrategia, la persona encargada debe saber con certe#a adnde desea ir, con pocas dudas significativas. 3ero las organi#aciones tambi n deben enfrentarse a situaciones de incertidumbre. FCmo puede hacer una compa7$a para "afrontar un ambiente cambiante" cuando su "estrategia YyaZ es conocida" *5ndreSs, +,;+a'>B/G Nosotros pensamos que las organi#aciones no slo deben funcionar con la estrategia, sino tambi n durante los per$odos de su formacin, que pueden ser bastante prolongados. 2al como ha observado Kames Wrian [uinn, "3ara un manager es virtualmente imposible orquestar todas decisiones internas, los acontecimientos del entorno, relaciones de conducta y de poder, las necesidades t cnicas e informativas y las de competidores inteligentes, de modo que todo se acople en un momento precisoM *+,:;'+:/. <urante los per$odos de incertidumbre, el 3eligro no radica en la falta de una estrategia e"pl$cita, sino en lo opuesto' "una conclusin prematura". 5dems, incluso cuando la incertidumbre es escasa, es importante reconocer los peligros de articular estrategias. Cuando stas son e"pl$citas, act&an como anteo0eras dise7adas para enfocar la direccin y bloquear la visin rica. <e este modo pueden impedir el cambio estrat gico cuando ste se vuelve necesario. <icho de otra manera, aunque en determinado momento los estrategas puedan estar seguros, su certe#a no durar para siempre. Cuanto mayor sea la claridad con que se articula la estrategia, ms profundamente se implanta en los hbitos de la organi#acin y en las mentes de sus creadores. Seg&n evidencias provenientes de los laboratorios de psicolog$a va, la articulacin de una estrategia 1el solo hecho de que alguien hable sobre lo que piensa hacer de cualquier modo1 produce un encierro, que a su ve# genera resistencia a los cambios posteriores *Xiesler, +,:+/. 3ara resumir, por cierto que con frecuencia las estrategias deben e"plicitarse con propsitos de investigacin, coordinacin y apoyo. !as preguntas son' FcundoG, FcmoG, Fcundo noG Estas preguntas son pasadas por alto en la escuela de dise7o.
S$ S$P+P+ ?+ SRP(J?+/%QO 0$ ?+ +P?%/+/%QO: $? P$OS+(%$O9R 7J$0+ 0$SPP$O0%0R 0$ ?+ +//%QO-

!a dicotom$a formulacin1aplicacin es central para la escuela de dise7o, ya sea que se la considere un modelo ce7ido, o un marco de referencia amplio. Esta separacin es conveniente para el estudio de casos en las aulas, donde los alumnos pueden formular aunque no est n en condiciones de aplicar. Wasndose en las veinte pginas le$das la noche anterior, una o dos horas la clase puede evaluar el ambiente e"terno, identificar aptitudes distintivas, generar estrategias alternativas y anali#ar cul de ellas debe ser la elegida. 5 trav s de "e0ercicios acad micos disciplinados con el concepto de estrategia", practican "con lo formal y anal$tico" "centra la atencin enA la seleccin y el ordenamiento de datos", afirma uno de los docentes
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de estudio de casos ms famosos de Harvard, principal autor del libro de te"to utili#adoE los alumnos pueden aprender a formular "las preguntas cr$ticas apropiadas para una situacin" *Christensen, en Christensen y col., +,;>'i"1"/. 3ero cuando un alumno slo ha le$do un breve de una compa7$a pero nunca ha visto los productos, conocido a los clientes o visitado las fbricas, Fcmo hacer para conocer estas cosasG Fno se necesitan esta clase de datos para formular "las preguntas cr$ticas"G El m todo de estudio de casos puede constituir un recurso poderoso para que los estudiantes reciban la descripcin de una amplia variedad de e"periencias. 3ero puede volverse terriblemente peligroso cuando se lo utili#a a modo de prescripcin' ense7ar un proceso mediante el cual las estrategias deben ser creadas. Si la ense7an#a de estudio de casos ha de0a1 do a los managers con la impresin de que, para crear una estrategia, pueden permanecer en sus oficinas rodeados de documentos y pensando 4formular para que otros puedan aplicar1, es probable que les haya causado bastante da7o, a ellos y a sus compa7$as, al alentar las estrategias superficiales que violan las aptitudes ms marcadas de sus organi#aciones. 5s$ es como Dobert )cNamara, uno de los catedrticos ms famosos de Harvard, e"plic su forma de abordar la estrategia militar como secretario de <efensa' "3rimero debemos determinar cul ser nuestra pol$tica e"tran0era, luego formular una estrategia militar para llevar a cabo esa y por &ltimo generar los cuerpos militares necesarios para reali#ar con "ito esa estrategia" *citado en Smalter and Duggles, +,..':9/. Esto fue lo que hi#o en obsesionado con "lo formal y lo anal$tico" como medio para "seleccionar y ordenar datos", y los resultados fueron devastadores. Que en los arro#ales vietnamitas donde evidente el fracaso de seme0ante enfoque. <el mismo modo, en las consultoras, con frecuencia el modelo de la de dise7o ha resultado ser una herramienta demasiado conveniente. !os e"tra7os pod$an llegar a una corporacin 1como los estudiantes en sus clases de estudio de casos1 y reali#ar anlisis RQI5, en ms de una forma. "3ara establecer una se necesitan cuatro o cinco d$as de traba0o lo largo de un per$odo de dos meses. Se requieren dos o tres d$as para la revisin, y un a7o para actuali#ar la estrategia" *2regoe and \immerman, +,;9'+>9/. Nadie ganar$a mucho dinero diciendo' "Es demasiado para nosotros. Ruelvan y hagan sus propios deberes' averigOen cules son sus aptitudes distintivas sumergi ndose en los detalles y probando cosasE consigan la participacin de toda clase de personasE con el tiempo, es posible que encuentren una estrategia efectiva. Nosotros no podernos hacerlo por ustedes". !a realidad 1realidad actual, si uno se gu$a por el sondeo reali#ado Hill y ?estbroo@ en +,,:1es bastante distinta. Ellos encuestaron a cincuenta compa7$as, y descubrieron que "ms de veinte Yde ellasZ emplearon un RQI5 donde participaron catorce compa7$as consultoras". Sin embargo, "luego nadie utili# la informacin en las &ltimas etapas del proceso de estrategia" *+,,:'B./. <e all$ el t$tulo de su art$culo' "5nlisis RQI5' VEs hora de retirar el producto del mercadoUM F3ensar y luego hacer" es realmente el me0or sistema, especialmente cuando los que piensan estn sentados en la cima de una supuesta L0erarqu$aM, o peor a&n, cuando recurren a firma consultora, mientras esperan los que hacen traba0en como castores en la aplicacinG FEn qu medida se corresponde con las verdaderas necesidades esta perspectiva del l$der poderoso, educado en la me0or universidad, resolvi ndolo todo en alguna oficinaG El siguiente cuadro presenta un e0emplo com&n de cmo la descone"in del pensamiento puede interferir con la accin en el mundo real.
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MIOPA DE MARKE I!"# MIOPE (ada)&ado de (in&zber,, 1BBV: N"BGN81# $n 1B H, 9heodore ?evi&&, un )rofesor de marLe&in, de la escuela em)resaria de >arvard, )ublic. un c8lebre ar&'culo &i&ulado 3(io)'a de marLe&in,A ((arLe&in, (io)'a#- $s dif'cil encon&rar a un direc&ivo o un )lanificador que no conozca el &ema, aunque nunca haya le'do el ar&iculoCsicamen&e, indicaba que las firmas )od'an definirse a si mismas en &8rminos de una orien&aci.n indus&rial am)lia G1necesidad ,en8rica subyacen&e1, en las )alabras de Wo&ler y Sin,h (1B81:MB#G y no limi&arse a cues&iones de )roduc&os o &ecnolo,'a- Para &omar los e2em)los favori&os de ?evi&&, las com)aF'as ferroviarias deb'an verse a si mismas den&ro del ne,ocio del &rans)or&e, y las refiner'as de )e&r.leo en el de la ener,'a+ las com)aF'as les encan&. la idea, y corrieron a redefinirse de las maneras ms ca)richosas: )or e2em)lo, la misi.n que ar&icul. fbrica de rodamien&os fue 1reducir la fricci.n1- ?as escuelas em)resarias se en&usiasmaron &odav'a ms- 6qu8 me2or manera de es&imular a los alumnos que inducirlos a soFar sobre c.mo el criadero de )ollos )odr'a es&ar en el ne,ocio de )rovisi.n de ener,'a humana, o la recolecci.n de basura conver&irse en )roduc&os de belleza: Por des,racia, s.lo se &ra&aba de un e2ercicio men&al que, aunque abr'a las )ers)ec&ivas, &ambi8n )od'a aislar a la ,en&e de ac&ividades &an mundanas como des)lumar y com)ac&ar(uchas veces, el )roblema se redu2o a su)osiciones &erriblemen&e ambiciosas sobre las ca)acidades es&ra&8,icas de una or,anizaci.n, es decir, que 8s&as son casi ilimi&adas, o al menos muy ada)&ables- +s' &enemos el e2em)lo de Geor,e S&einer, )resen&ado con a)aren&e seriedad, se,@n el cual 1los fabrican&es de l&i,os )ara caballos de &iro &odav'a )odr'an es&ar &raba2ando si hubiesen dicho que su ne,ocio no era la fabricaci.n de l&i,os sino de arranques au&om&icos )ara carrua2es1 (1B"B:1E #- 6Pero de qu8 manera hubiesen sido ca)aces de hacer eso: $s&os )roduc&os no &en'an nada en com@n: ni la )rovisi.n de ma&erial, ni la &ecnolo,'a, ni el )roceso de )roducci.n, ni los canales de dis&ribuci.n- S.lo la idea en la men&e de al,uien sobre c.mo se mueven los veh'culos- 6Por qu8 )ara ellos los arrancadores hubiesen sido un )roduc&o de diversificaci.n ms l.,ico que, )or e2em)lo, las correas de ven&iladores o las bombas de ,asolina: 9al como su,iri. >eller, 1en lu,ar de incluirse en accesorios )ara &rans)or&es o en sis&emas de direcci.n, 6)or qu8 no )od'an haber definido su ne,ocio como 1fla,elaci.n1: (ci&ado en Oormann, 1B"":MV#6Por qu8 unas cuan&as )alabras in,eniosas sobre un )a)el habili&an a una com)aF'a ferroviaria )ara volar aviones o )ara conducir &axis: ?evi&& escribi. que 1una vez que realmen&e )iensa que su ne,ocio se ocu)a de sa&isfacer las necesidades de &rans)or&e, nada )uede im)edirle crear su )ro)io ex&rava,an&e crecimien&o lucra&ivo1 (1B H:EM< cursiva a,re,ada#- Oada, exce)&o las limi&aciones de sus )ro)ias a)&i&udes dis&in&ivas- ?as )alabras en un )a)el no &ransforman a una com)aF'a?a in&enci.n de ?evi&& era am)liar la visi.n de los direc&ivos- * en ello es )osible que haya &enido 8xi&o--- &al vez demasiado- 9al como ar,umen&an Wo&ler y Sin,h, &ambi8n )rovenien&es del marLe&in,, 1hay muy )ocas cosas en el mundo --- que, en forma )o&encial, no )er&enezcan al ne,ocio de la ener,'a1 (1H81:MV#%r.nicamen&e, al definir la es&ra&e,ia como )ers)ec&iva en lu,ar de )osici.n, en realidad ?evi&& redu2o su am)li&ud- Se )erdi. la ca)acidad in&erna< s.lo im)or&aban las o)or&unidades de marLe&in,- ?os )roduc&os no con&aban (los e2ecu&ivos ferroviarios definieron 1mal1 a su indus&ria )orque 1su orien&aci.n era hacia el )roduc&o y no hacia el consumidor1 XVEY, ni &am)oco la )roducci.n (1la forma )ar&icular de fabricaci.n, )rocesamien&o y cosas )or el es&ilo no )ueden ser considerados como un as)ec&o vi&al de la indus&ria1 XEEY#Pero, 6qu8 convier&e al mercado en al,o in&r'nsecamen&e ms im)or&an&e que el )roduc&o o la )roducci.n oincluso, que un inves&i,ador in&eli,en&e en el labora&orio: ?as or,anizaciones &ienen que a)rovechar cualquier vir&ud de a que dis)on,an?os cr'&icos del ar&'culo de ?evi&& &ambi8n se hicieron su a,os&o con la &erminolo,'a, al seFalar los )eli,ros de la 1hi)ero)'a1 de marLe&in,, donde 1hay me2or visi.n )ara los ob2e&os dis&an&es que )ara los cercanos1 Wo&ler y Sin,h, MB#, o de la 1macro)'a de marLe&in,1, que ex&iende se,men&os limi&ados del mercado 3ms all de la ex)eriencia o la )rudencia1 (Cau,hman, 1B"V: E#- Ooso&ros )referimos concluir sim)lemen&e que la noci.n de mio)'a de marLe&in, de ?evi&& demos&r. ser mio)e ella misma- !as causas de algunos de los problemas

graves de las organi#aciones actuales, podr$an residir en que el modelo de la escuela de dise7o ha llevado a los l$deres a simplificar demasiado la estrategia, les ha infundido la idea de que "t& me das una sinopsis y yo te entrego una estrategia", ha negado que la formacin de estrategia sea un proceso de aprendi#a0e largo, sutil y dif$cil, ha alentado a los managers a separar el pensamiento de la accin, refugindose en sus oficinas en lugar de acudir a las fbricas y conocer a los clientes para desenterrar la verdadera informacin. 2al como lo e"pres a7os atrs Stirling !ivingston, un profesor de Harvard que critica el m todo de estudio de casos, en un art$culo titulado LEl mito del manager bien educadoM, la formacin en management basada 23

en "conceptos de segunda mano" produce directivos "mal preparados para aprender y crecer a medida que ganan e"periencia" *+,:+';C,;,/. En un art$culo sobre las disfunciones de la organi#acin militar tradicional, Qeld *+,-,/ not las marcadas distinciones que se establecen entre los oficiales de la retaguardia, quienes tienen el poder de formular los planes y dirigir su e0ecucin, y las tropas del frente, quienes a pesar de su e"periencia directa slo pueden aplicar los planes que se les dictan. Esto "se basa en la suposicin de que la posicin ocupada Ypor los oficialesZ les permite mantenerse informados sobre lo que ocurre en el e0 rcito como con0untoA Ylo cualZ est apoyado por la estructura 0errquica de la organi#acin militar" *>>/. <e hecho, esta premisa es fundamental para la separacin entre formulacin y aplicacin' los datos pueden ser agregados y transmitidos a trav s de la 0erarqu$a sin p rdidas o distorsiones significativas. Es una suposicin que falla con frecuencia, destruyendo en el proceso estrategias minuciosamente formuladas. El entorno no es una clase de pera que puede ser arrancada del rbol de la valoracin e"terna. )s bien, es una fuer#a importante, y en ocasiones imprevisible, a tener en cuenta. 5lgunas veces, las condiciones cambian en forma inesperada y las estrategias proyectadas se vuelven in&tiles. Itras, el entorno es tan inestable que ning&n proyecto de estratega resulta &til. = tambi n suele ocurrir que es la "aplicacinM la que se resiste. 3or supuesto que pueden ser burcratas de mentalidad estrecha, demasiado atados a sus hbitos tradicionales como para reconocer una buena estrategia cuando la ven. 3ero tambi n pueden ser personas sensatas que simplemente desean servir a la organi#acin. 3or e0emplo, pueden ser los primeros en comprender que una estrategia propuesta es impracticable, que la organi#acin no ser capa# de aplicarla o que, una ve# aplicada, ha fracasado porque no se adapt a las condiciones e"ternas. <etrs de la misma distincin entre formulacin y aplicacin se esconde un con0unto de premisas muy ambiciosas' que el entorno siempre puede ser comprendido, en la actualidad y para un lapso que se prolonga bastante en el futuro, ya sea por parte de los directivos superiores o por alg&n medio que se los transmiteE y que el entorno mismo es suficientemente estable, o al menos predecible, como para asegurar que las estrategias que se formulen hoy seguirn siendo viables despu s de su aplicacin. En un ambiente inestable o comple0o, esta distincin debe derrumbarse de alguna manera. I bien el que formula tiene que convertirse en el que aplica, o viceversa. En otras palabras, pensamiento y accin deben ir en tndem, estrechamente asociados. En un caso, el que piensa e0erce el control sobre las acciones consiguientes. Esto es caracter$stico del enfoque empresarial altamente personali#ado de la creacin de estrategia que, como se observ antes, tiende a ser desestimado en la escuela de dise7o. En el otro caso, cuando un solo cerebro tiene demasiado para conocer, como en las firmas de alta tecnolog$a o en los hospitales, las estrategias deben ser elaboradas en forma colectiva. Cuando los que aplican formulan, la organi#acin aprende. <e este anlisis surge toda una gama de relaciones posibles entre pensamiento y accin. Hay veces en que el primero debe preceder a la segunda y orientarla, de modo que se aten&e la dicotom$a entre formulacin y aplicacin como en el modelo de la escuela de dise7o. No obstante, otras veces, en especial durante cambios importantes e inesperados en el entorno, o inmediatamente despu s de ellos, el pensamiento debe estar tan ligado a la accin, que el Laprendi#a0eM se convierta en una idea me0or que el Ldise7oM para lo que tiene que ocurrir. = finalmente, tal ve# lo ms com&n sea una amplia gama de posibilidades entre ambas, donde pensamiento y accin responden uno al otro. !as estrategias proyectadas e"isten, pero tambi n
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emergen otras que se hacen realidad. En este caso, palabras como "formulacin" y "aplicacin" deben usarse con cautela, as$ como el modelo de la escuela de dise7o. 3ara concluir con esta cr$tica, este modelo aparentemente inocente 1esta simple "idea informadoraM1 en realidad contiene algunos supuestos ambiciosos sobre las capacidades de las organi#aciones y de sus l$deres, premisas que se derrumban por completo o en gran parte ba0o muchas condiciones comunes. El problema puede verse en el propio concepto de dise7o, con su doble valor de sustantivo y de verbo. E"iste un proceso de dise7ar que conduce a resultados llamados dise7os. !o que aqu$ llamamos la escuela de dise7o se ha concentrado en el proceso, no en el producto. 3ero ha supuesto que ambos estn intr$nsecamente vinculados' que la estrategia es un grandioso dise7o que requiere a un grandioso dise7ador. Sin embargo, no e"iste el me0or camino para llegar a la verdad en la estrategiaA en realidad no e"iste ning&n camino. 5 medida que avancemos por los cap$tulos de este libro, encontraremos ms ra#ones para cuestionar las premisas limitativas de esta escuela... Vy tambi n de las otrasU !a escuela de dise"o@ conteJtos y contribuciones Nuestra cr$tica no se propone desestimar a la escuela de dise7o sino a su supuesta universalidad, a la idea de que, de alguna manera, representa "la me0or forma" de crear una estrategia. En particular, recha#amos el hecho de que el aprendi#a0e, en especial el colectivo, deba reali#arse en condiciones de incertidumbre y comple0idad, y de que tienda a ser aplicado con una comprensin superficial de las operaciones en cuestin. E"isten cuatro condiciones que podr$an alentar a una organi#acin a preferir la escuela de dise7o. ). ,n principio, un solo cerebro podr2a manejar toda la informacin importante para la formacin de estrategia. Hay veces en que una organi#acin s$ necesita dise7os grandiosos' un directivo superior con gran capacidad de s$ntesis puede hacerse cargo por completo de un proceso de dise7o de estrategia. En este caso la situacin debe ser relativamente simple, y comprender una base de conocimientos que pueda ser por un solo cerebro. *. ,se cerebro debe tener un conocimiento completo, detallado e 2ntimo de la situacin en cuestin. El potencial para centrali#ar el conocimiento debe estar respaldado por la e"periencia y por un acceso suficiente a la organi#acin y su situacin, de modo que un solo estratega sea capa# de comprender lo que est pasando en un sentido profundo. 3odr$amos agregar que esto slo es posible si la persona verdaderamente est en la organi#acin. 3or supuesto que los estrategas deben pensar, pero tambi n es necesario que sientan. VEn ocasiones con la ingenuidad de un ni7oU 5qu$ debemos agregar que en las aulas donde se e"ponen estudios de casos se instruye a la gente precisamente en la direccin opuesta' se piden respuestas rpidas a situaciones apenas conocidas. 3or desgracia, con demasiada frecuencia esto es reproducido por el distante directivo superior con un conciso informe, por el consultor ocasional con una "solucin rpida", o por el ritual de cada trimestre en las 0untas de directores. En realidad, el modelo de la escuela de dise7o requiere a un estratega que haya generado un conocimiento profundo e $ntimo a lo largo de un lapso sustancial. +. !os conocimientos pertinentes deben ser establecidos antes de que se aplique una nueva estratega proyectada. En otras palabras, la situacin tiene que mantenerse relativamente estable, o al menos previsible. El estratega no slo debe tener acceso a la base de
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conocimientos pertinentes, sino que tambi n debe de haber cierto sentido de conclusin en esa base. El aprendi#a0e individual necesita llegar a un final antes de que pueda comen#ar la accin en la organi#acin. En otras palabras, en cierto punto el estratega debe saber todo lo que necesita para concebir una perspectiva estrat gica que tenga eficacia mucho ms all del per$odo de aplicacin. E"presado de manera ms simple, el mundo debe quedarse quieto o 4lo que constituye una premisa mucho ms e"igente1 el estratega debe tener la capacidad de pronosticar los cambios que habrn de producirse. 3or supuesto, Fqui n puede saberloG El mundo no tiene ninguna necesidad de cooperar con determinada imagen de una creacin de estrategia. 3or lo tanto, podr$amos concluir que cuando el mundo coopera de esta forma, el modelo de la escuela de dise7o puede funcionar. -. La organizacin en cuestin debe estar preparada para manejarse con una estrategia centralizada. !os otros integrantes de la organi#acin tienen que estar dispuestos a delegar el tema en un estratega central. 2ambi n deben contar con el tiempo, la energ$a y los recursos como para aplicar la estrategia que ste determine. =, por supuesto, deben tener la voluntad para hacerlo. Estas condiciones sugieren algunos conte"tos claros donde el modelo de la escuela de dise7o parece aplicarse me0or' su propio nicho particular, por decirlo de alguna manera.3or encima de todo est la organi#acin que necesita una reorientacin importante, un per$odo de nueva concepcin de su estrategia, al menos en dos condiciones. 3rimero, debe haber un cambio trascendente en la situacin, de modo que la estrategia e"istente se haya visto seriamente socavada. = segundo, tiene que haberse iniciado una nueva estabilidad, algo que apoye una nueva concepcin estrat gica. En otras palabras, el modelo de la escuela de dise7o parecer$a aplicarse me0or en la confluencia de una modificacin importante para la organi#acin, al salir de un per$odo de circunstancias cambiantes para ingresar en un momento de estabilidad operativa. 3or supuesto, una nueva conduccin inteligente tambi n puede querer imponer una estrategia me0or en una organi#acin cuyas circunstancias no han cambiado. 3ero muchos managers inteligentes han ido por mal caminoE lo que se necesita es una conduccin sensata. E"iste otro conte"to donde podr$a aplicarse el modelo de la escuela de dise7o. Se trata de las organi#aciones nuevas, ya que para competir con rivales ms tradicionales *o posicionarse en un nicho que est libre de su influencia directa/ deben contar con un claro sentido de orientacin. Naturalmente, este per$odo de concepcin inicial de estrategia suele ser consecuencia de la visin de un empresario, de la persona responsable de crear la organi#acin. = en realidad esto nos acerca ms a la escuela empresarial *que, como veremos, prefiere un proceso menos formal y ms "intuitivo"/. 3ara concluir, al criticar el modelo de dise7o, tal ve# deber$amos tener cuidado de preservar a la escuela de dise7o. =a que aunque el primero puede ser limitado en sus aplicaciones y con frecuencia demasiado simplificado, la contribucin de esta escuela como "idea informadora" ha sido profunda. !a escuela de dise7o ha desarrollado un vocabulario importante mediante el cual anali#ar las grandes estrategias, y ha proporcionado la idea central que ce a gran parte de las prescripciones en el campo del management estrat gico' que la estrategia representa una concordancia fundamental entre la oportunidad e"terna y la capacidad interna. Estas importantes contribuciones se mantendrn vigentes aunque desapare#can muchas de las premisas espec$ficas del modelo.
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Lo que ms me gusta de ser un filsofo-cient fico es que no tengo que ensuciarme las manos. "Estaba en una cama abrigada, y de pronto formo parte de un plan."

Zoody +llen en Shadows and og !Sombras y niebla"

n los a7os 8:9 se publicaron miles de art$culos, tanto en las revistas acad micas como en la prensa de negocios popular, donde se alababan las virtudes de la "planificacin estrat gicaM formal. En cierto sentido, esto tuvo un "ito enorme ya que implant una especie de imperativo sobre el proceso en las mentes de todos los managers' era algo moderno y progresista, para lo cual los directivos slo pod$an desear disponer de ms tiempo.
E

!os mensa0es centrales de la escuela de planificacin coincidieron perfectamente con la tendencia general en la educacin del management, los grandes negocios y los grandes procedimientos gubernamentales' procedimiento, instruccin y anlisis formales, muchas cifras. !a estrategia deb$a ser guiada por un cuadro de planificadores altamente instruidos, parte de un departamento especiali#ado en planificacin estrat gica con acceso al directivo principal. !a apariencia del "management estrat gico" como un territorio oficial para dictar cursos y conferencias coronaba toda esta actividad. En realidad, la escuela de planificacin se origin al mismo tiempo que la de dise7oE su libro ms influyente, Corporate Strategy *Estrategia corporativa/, de H. Jgor 5nsoff, fue publicado, como el del grupo de Harvard, en +,.-. 3ero este libro corri una suerte bastante distinta. 5unque en los a7os 8:9 lleg a tener una enorme repercusin sobre la prctica del management estrat gico, e"istieron percances importantes que lo debilitaron seriamente. Hoy, aunque sigue presente, proyecta apenas una plida sombra en comparacin con la influencia que tuvo. El problema fue que, cuantitativamente, esta de planificacin estrat gica aument en forma notable, pero cualitativamente apenas si se modific. En general, repet$a de interminables maneras un con0unto bsico de ideas, tomadas de la escuela de dise7o. Cuando no propagaban estos conceptos, los entusiastas de esta escuela predicaban sobre el compromiso de las organi#aciones con la planificacin como una especie de imperativo, o bien sobre los "escollos" que les imped$an planificar *fundamentalmente, no prestarle la atencin que merec$a/. 3ara muchos de estos autores, la planificacin no era un simple sistema para la creacin de estrategia, sino una suerte de religin que deb$a ser difundida con el fervor de los misioneros. 5l mismo tiempo, no se emprendi prcticamente ninguna investigacin para averiguar cmo funcionaba la planificacin en la prctica. 3eter !orange, que intent "e"aminar las investigaciones emp$ricas sobre procesos de planificacin formal de gran alcance para la estrategia corporativa88 *+,:,'>>./, cit menos de treinta estudios, muchos de los cuales eran cuestionarios redactados de modo de probar que la planificacin rinde sus frutos. !os pocos traba0os serios que e"istieron, raras veces fueron reali#ados por personas asociadas con esta escuela.
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Este cap$tulo empie#a con un anlisis del modelo bsico de planificacin estrat gica, y luego resume las principales premisas de la escuela de planificacin. <espu s de e"aminar algunos de sus desarrollos ms recientes, presentamos nuestra cr$tica, seguida por una evaluacin del conte"to y las contribuciones de esta escuela. El modelo b5sico de $lani&icaci#n estratgica E"isten cientos de modelos de este tipo. Cada libro sobre el tema posee uno, as$ como cada consultor$a y Lboutique de estrategias". 3ero la mayor$a de ellos se reducen a las mismas ideas bsicas' tomar el modelo RQI5, dividirlo en etapas bien delineadas, articular cada una de stas con muchos listados y t cnicas, y brindar especial atencin fi0acin de ob0etivos primero, y a la elaboracin de presupuestos y planes operativos al final. Naturalmente, menos un diagrama *a menudo varios/ donde se muestra el flu0o general. 3or e0emplo, figura C1+ muestra un diagrama resumido del libro de (eorge Steiner, 2op )anagement 3lanning *3lanificacin del management superior/ *+,.,/. Devisemos los pasos principales, de a uno por ve#. E2535 <E QJK5CJ]N <E IWKE2JRIS. En lugar de pensar en los valores, como hace la escuela de dise7o, quienes la escuela de elaboraron e"tensos procedimientos para e"plicar y, siempre que fuera posible, cuantificar los ob0etivos de la organi#acin. 3or desgracia, aqu$ se ha presentado una confusin considerable. En su famoso libro Strategic )anagement *)anagement estrat gico/, Schendel y Hofer distinguen entre "esos YmodelosZ que separan el ob0etivo y las tareas de formulacin de estrategiaA y aquellos que los combinan88 *+,:,'+./. Casualmente, quienes han tratado de distinguir los ob0etivos de las estrategias casi siempre han sido los planificadores, mientras que quienes subscriben a la escuela de dise7o raras veces lo han hecho. 3ero uno no se siente muy alentado al ver que un autor de planificacin tan notable como 5nsoff *+,.-/ incluy "e"pansin de l$neas de de casi la misma importancia, utili# la palabra "ob0etivos" para referirse a LestrategiasM. 2al como cualquiera en la escuela de dise7o estar$a encantado de e"plicarnos, los res u ob0etivos son muy dif$ciles de formali#ar. 2al ve# sea por eso que, en gran medida, la as$ llamada planificacin estrat gica ha sido reducida a poco ms que la cuantificacin de ob0etivos como medio de control.
$9+P+ 0$ 5$P%S%/+/%QO $U9$PO+- 6na ve# que se han establecido los ob0etivos, tal como ocurre en la escuela de dise7o, las dos etapas siguientes son evaluar las condiciones e"ternas e internas de la organi#acin. Devisemos estas verificaciones seg&n el enfoque ms formali#ado de la planificacin.

6n elemento importante en la revisin de las condiciones e"ternas de la organi#acin es el con0unto de pronsticos que se reali#an respecto del futuro. <esde hace mucho que los planificadores se preocupan por ellos, por la incapacidad para predecir lo que no est a la vista significa una incapacidad para planear. 3or lo tanto "pronostique y prepare" se convirti en el lema de esta escuela de pensamiento. Se propusieron largos listados para cubrir cada factor e"terno concebible, y se desarrollaron innumerables t cnicas, desde las ms simples *como los promedios mviles/ hasta las de enorme comple0idad. En a7os ms recientes, se torn particularmente popular la creacin de situaciones, que procura postular estados alternativos de la situacin futura de una organi#acin. En los a7os 8;9, la atencin se volvi hacia la industria o el anlisis de la competencia, estimulado en particular por el libro de +,;9 de )ichael 3orter, Competitive Strategy *Estrategia competitiva/, que se anali#a en el pr"imo cap$tulo.
?+ $9+P+ 0$ 5$P%S%/+/%QO %O9$PO+- 2ambi n dentro de este enfoque, el estudio de virtudes y flaque#as fue su0eto a una importante descomposicin. 3ero en este caso, tal ve# porque la evaluacin de las aptitudes distintivas es necesariamente una cuestin de criterio, por lo general el uso de las t cnicas formali#adas dio lugar a listados ms simples y distintos tipos 28

de tablas' lo que Keline@ y 5mar han mencionado como "estrategia corporativa mediante listas de lavander$a" *+,;C'+/.
?+ $9+P+ 0$ $5+?J+/%QO 0$ $S9P+9$G%+- Despecto de esta etapa la bibliograf$a de planificacin se resarci de lo que hab$a perdido en la anterior. Como el proceso de evaluacin se presta a la elaboracin y cualificacin, abundan las tecnolog$as, desde los simples y primitivos clculos de r dito sobre la inversin, hasta un torrente de t cnicas ms modernas como "valoracin de la estrategia competitiva", "anlisis de riesgo", "curva de valor" y diversos m todos asociados con el clculo del "valor para los accionistas". 2al como queda evidenciado por sus nombres, la mayor$a estn orientados hacia el anlisis financiero. "Creacin de valor" se ha convertido en una e"presin particularmente popular dentro de la comunidad de planificacin, preocupada por cosas tales como el monto de ventas de la firma y el coste de las acciones. !a premisa que subyace aqu$ parece ser que las compa7$as ganan dinero administrando dinero. Hay otra premisa sobre toda la nocin de una etapa evolutiva que tambi n debe de haber nacido aqu$ *como en la escuela de dise7o/' que ms que evolucionar o desarrollarse, las estrategias se delinean en un determinado momento. Como son varias, tras una evaluacin puede seleccionarse una.

3?a )rimera e&a)a, la fi2aci.n de ob2e&ivos, sirve fundamen&almen&e )ara iden&ificar las al&erna&ivas es&ra&8,icas )er&inen&es, hacia d.nde o en qu8 direcci.n es&ra&8,ica deben ir la firma en su con2un&o y las subunidades de la

E2535 <E 36ES25 EN I3ED5CJ]N <E !5 ES2D52E(J5. 5qu$ es donde los modelos se vuelven muy detallados, casi como si de pronto el proceso de planificacin hubiese atravesado la #ona de estrat gica de un t&nel aerodinmico, acelerando hacia el espacio ilimitado de la aplicacin. En realidad, el proceso puede ser e"actamente al rev s' la formulacin debe tener un final abierto, un proceso divergente *donde pueda florecer la imaginacin/, mientras que la aplicacin debiera ser ms cerrada y convergente *para que las nuevas estrategias se encuentren sometidas a las limitaciones de la puesta en operacin/. 3ero debido a la preferencia de la planificacin por lo formal, es la formulacin la que se vuelve ms constre7ida, mientras que la aplicacin proporciona la libertad de descomponer, elaborar y racionali#ar a lo largo de una 0erarqu$a que se ampl$a ms y ms. <e aqu$ surge la inevitable asociacin entre planificacin y control.
or,anizaci.nA (1B8H:M1#-!5

!a descomposicin es claramente la orden del d$a en esta etapa. 2al como ha afirmado Steiner' "2odas las estrategias deben ser divididas en subestrategias para tener "ito en la aplicacin" *+,:,'+::/.<e este modo, la puesta en operacin de las estrategias da lugar a todo un con0unto de 0erarqu$as, las cuales se cree que e"isten en distintos ni1veles y con diferentes perspectivas temporales. !os amplios planes "estrat gicos" a largo pla#o *por lo general cinco a7os/ tienen prioridad, seguidos por los planes a mediano pla#o, los cuales a su ve# dan lugar a los planes operativos a corto pla#o, para el a7o siguiente. Kunto con esto hay una 0erarqu$a de ob0etivos, una de presupuestos, una de subestrategias *corporativas, comerciales y funcionales, en esta escuela consideradas ms como posiciones que como perspectivas/ y una de programas de accin. Qinalmente, todo el *ob0etivos, presupuestos, estrategias, programas/ es agrupado en un sistema de planes operativos, algunas veces el "plan maestro". Jn&til es decir que esto puede tornarse terriblemente complicado, tal como se sugiere en la figura C1> que muestra el ampliamente publicitado "Sistema de planes" del Jnstituto de Jnvestigaciones de Stanford. El rtulo de todas estas actividades relacionadas con las operaciones es planificacin, pero tal como se sugiri anteriormente, en realidad muchas veces la intencin ha sido el control. Cada presupuesto, subob0etivo, plan operativo y programa de accin est ligado a alguna clase de
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entidad concreta de la organi#acin 1divisin, departamento, sucursal o individuo1, y se espera que sea llevado a cabo tal como se ha especificado.
S%J+P P?+TRS P+P+ 9R0R $? PPR/$SR- No slo deben programarse las etapas del proceso, sino tambi n los momentos precisos en que debern ser llevadas a cabo. En su libro de +,:,, Steiner agreg un paso inicial a su modelo, llamado "plan para planificar". !a figura C1C describe el proceso *seg&n el 0efe de planificacin/ utili#ado en (eneral Electric en +,;9, entonces la ms famosa de todas las compa7$as de planificacin estrat gica. Cada a7o, empe#aba con el C de enero y terminaba con el . de diciembre. "3ara mediados de 0unio", escribieron !orange y Rancil, planificadores en otra gran multinacional diversificada, "los directivos superiores han preparado una declaracin e"pl$cita de estrategia corporativa y ob0etivos" 6no imagina a los e0ecutivos sentados alrededor de una mesa, el +B de 0unio a las ++ de la ma7ana, traba0ando desesperadamente para completar su estrategia.

Clasi&icar las .erarqu(as De&na todo esto y terminar con un modelo amplio de planificacin estrat gica. F3ero ese modelo alguna ve# logr ir ms all de su propia descomposicinG !a figura C1B muestra sus principales componentes, las cuatro 0erarqu$as' una para ob0etivos, una para presupuestos, una para estrategias y la &ltima para programas. Est dividida al medio por una gruesa l$nea, porque sa parece ser la "gran divisoria" de la planificacin. 3or un lado estn las estrategias y programas ba0o el t$tulo de planificacin para la accin. Pstos se ocupan de tomar decisiones de antemano, para impulsar determinadas conductas. 3or el otro lado estn los ob0etivos y presupuestos denominados control de desempe7o, dise7ados para evaluar los resultados de las acciones. En el modelo completamente desarrollado, los ob0etivos impulsan la formulacin de estrategias que, a su ve#, generan programas cuyos resultados influyen sobre los presupuestos con el propsito de e0ercer control. Jda y vuelta a trav s de la gran divisoria. !a pregunta es si, en realidad, alguna ve# se hicieron esas cone"iones o si la "planificacin estrat gica" simplemente se reduce a un rutinario clculo de cifras en lo que se refiere al desempe7o y al presupuesto de operaciones de capital como m todo para decidir la accin. ?remisas de la escuela de $lani&icaci#n Esta corriente acept casi todas las premisas de la es1cuela de dise7o, salvo una y media. 3ero stas marcaron una diferencia considerable. 3rimero, tal como hemos visto, el modelo era el mismo pero, por prescripcin, su e0ecucin deb$a ser altamente formal, casi en el l$mite de lo mecnicamente programado. <e esta manera, el modelo simple e informal de la escuela de dise7o se convirti en una comple0a secuencia de etapas. 3or deba0o de todo el e0ercicio estaba la suposicin mecnica' produ#ca cada una de las componentes seg&n lo especificado, mntelas de acuerdo con el anteproyecto y tendr como resultado el producto final *la estrategia/. En otras palabras, el anlisis proporcionar$a s$ntesis, la "innovacin" podr$a ser "institucionali#ada", tal como lo e"pres Keline@ *+,:,/ en su estudio de planificacin estrat gica para 2e"as Jnstruments, donde tra# un paralelo entre la programacin de la estrategia de los planificadores contemporneos y la del traba0o fabril, reali#ada casi un siglo atrs por Qrederic@ 2aylor y sus "e"pertos en eficiencia". En cuanto a la media premisa, el principal directivo seguir$a siendo el arquitecto de la estrategiaA en principio. 3ero en la prctica, la tarea de este arquitecto no era tanto dise7ar los
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planes estrat gicos como aprobarlos. Esto se debi a que 0unto con la planificacin llegaron los planificadores, quienes de acuerdo con esta escuela son los principales actores del proceso. 3or ende, una publicacin inst a los planificadores a "buscar la participacin de los principales directivos en las cuestiones clave, slo en las cuestiones clave", Ves decir, cuatro d$as por a7o en una industria sider&rgicaU *3ennington, +,:>'C/. El nfasis puesto en la descomposicin y la formali#acin significaba que las actividades que recib$an mayor atencin eran las relacionadas con las operaciones' en especial, tal como hemos visto, fi0ar pla#os, programar y presupuestar. 3or el contrario, no se dec$a prcticamente nada respecto de la verdadera creacin de estrategias. Como consecuencia, muchas veces la planificacin estrat gica se reduc$a a un L0uego de cifras" de control de desempe7o, que poco ten$a que ver con la estrategia. 3ara resumir las premisas de la escuela de planificacin' +. !as estrategias deben provenir de un proceso controlado y consciente de planificacin formal, separado en etapas claras, cada una de ellas delineada a trav s de listados y sustentada por t cnicas. >. En principio, la responsabilidad por ese proceso general descansa en el directivo superiorE en lo que se refiere a su e0ecucin prctica, los responsables son los encargados de planificacin. C. 5 partir de este proceso, las estrategias aparecen completamente acabadas, listas para hacerse e"pl$citas de modo que puedan ser aplicadas prestando minuciosa atencin a los ob0etivos, presupuestos, programas y planes operativos de diversos tipos.

2lgunos desarrollos recientes 5unque gran parte de esta bibliograf$a ha girado en torno a los modelos presentados anteriormente, ha habido otros desarrollos, inspirados en estas premisas pero ms centrados en la aplicacin. 5nali#aremos brevemente a dos en particular 4la planificacin de situaciones y el control estrat gico1, y tambi n presentaremos algunos comentarios de uno de los autores de este libro, sobre el papel de los planificadores. *Itros desarrollos, referidos a la planificacin accionaria y cultural, sern anali#ados en las secciones destinadas a las escuelas de poder y cultural respectivamente./
P?+O%S%/+/%QO 0$ S%9J+/%RO$S- !a situacin, una "herramienta" en el "arsenal del estratega", para citar a 3orter *+,;-'B;+/, se funda en la premisa de que si uno no puede pronosticar el futuro, al especular sobre una variedad de posibilidades puede abrir la mente y, tal ve#, dar en el blanco.

Esto despert una buena dosis de inter s desde que un art$culo de 3ierre ?ac@ *+,;-/ describiera un e0ercicio de creacin de situaciones en Doyal <utch Shell, anticipando la naturale#a *si no el momento/ del drstico aumento en el precio internacional del petrleo ocurrido en +,:C. ?ac@ describi la comple0idad y la sutile#a del e0ercicio, el cual depend$a del criterio ms all de un simple anlisis formal. Seg&n sus palabras' "menos cifras y ms discernimiento" *;B/. 31

El tiempo de que disponen los planificadores no es ilimitadoE necesitan las suficientes situaciones como para cubrir todas las contingencias importantes posibles, y al mismo tiempo que sean lo bastante pocas como para que resulten mane0ables *literalmente/. Entonces surge la pregunta de qu hacer con ellas' Fapostar a la ms probable o a la ms beneficiosa, compensarlas, mantenerse fle"ibles, hacer realidad algunaG *3orter, +,;-/. 2ambi n aparece la necesidad de convencer a los directivos para que hagan lo que parece me0or en una situacin dada, un problema alcual ?ac@ dedica una atencin considerable. Cambiar la visin del mundo que tienen los managers result ser "una tarea mucho ms e"igente" que la misma creacin de la situacin *;B/. 3ero vali la pena el esfuer#o.
Cuando cambia el mundo, los managers necesitan compartir alguna perspectiva de ese mundo. <e otro modo, las decisiones descentrali#adas resultarn en una anarqu$a directiva. !as e"presan y comunican esta perspectiva com&n, un entendimiento compartido por todas las partes de la organi#acin sobre las nuevas realidades *.,/.

5dems, contribuyen a abrir perspectivas, de modo que todo el e0ercicio tambi n puede ser visto como una actividad estimulante, incluso ninguna situacin se aplique a la perfeccin. En estos sentidos, la creacin de situaciones puede ser descrita a lo sumo como planificadora, en lugar de ser un plan en s$, porque la intencin no es tanto formali#ar la generacin de estrategia como la manera en que directivos lo hacen.
/RO9PR? $S9P+9=G%/R- Pste es un tema que cada ve# concita ms lo evidente es el control de la estrategia misma' mantener a organi#aciones en sus carriles proyectados, lo que Simons ha denominado "la visin cibern tica" En nuestra cr$tica argumentaremos que, en realidad, mucho de lo que ha sido denominado planificacin equivale a esta clase de control estrat gico. )s all de esto, est la imagen del control estrat gico como un medio para aceptar estrategias propuestas.

En su libro "Estrategias y estilos' el papel del centro en el mane0o de corporaciones diversificadas" *Strategies and Styles' 2he Dole of the Center in )anging <iversified Corporation, (oold y Campbell/ *+,;:/ tratan al control estrat gico de esta manera, como uno de los tres estilos disponibles para las oficinas centrales de una compa7$a diversificada y multiempresaria. +. P$a%i&i'a'i(% estratgi'a) a"u2 la central participa en muchas de las decisiones estratgicas clave de las empresas individuales 3por el bien de la corporacin como conjunto4. ,ste estilo es compatible con la escuela de seg n la cual el centro act a como oficina organizadora para, mediante un an/lisis minucioso, determinar cmo se coordinar/n y redistribuir/n los recursos entre las empresas. >. *o%tro$ &i%a%'iero) este estilo est/ por una participacin del centro u corporativa en la creacin de estratega. La responsabilidad es a empresa individual dentro de la corporacin. ,l centro mantiene el control principalmente a travs de la fijacin de presupuestos a corto plazo. C. *o%tro$ estratgi'o) ste es un estilo h2brido, "ue comprende a la vez la autonom2a de la unidad empresaria y la promocin de los intereses corporativos. La responsabilidad por la estrategia descansa dentro de la divisin, pero en las mismas deben ser aprobadas por las oficinas centrales. ,l centro utiliza 5revisiones de para probar la lgica, detectar argumentos dbiles y estimular a las empresas para "ue eleven la calidad de su pensamiento estratgico6 3)789&9-4. (uando la oficina central aprueba un plan y un presupuesto 3con las miras financieras puestas en un proceso de fijacin
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de presupuestos por separado4, controla el desempeo de la empresa en base a hitos estratgicos, como participacin en el mercado y presupuestos 39.4. )s recientemente, (oold, Cambpell y 5le"ander *+,,B/ desarrollaron su traba0o sobre estrategia multiempresaria mediante una metfora "familiar"' e"isten diferentes funciones dentro de la familia, para los padres *oficinas centrales/ y los hi0os *empresas/. 3or supuesto, las metforas no siempre son neutrales' sin duda sta transmite ciertos mensa0es sobre el control de las divisiones por parte de las oficinas centrales corporativas.
!os padres necesitan equilibrar conse0os y est$mulo con control y disciplina. 2ambi n deben reconocer que las empresas *los hi0os/ cambian y maduran con el tiempo, y que una relacin que puede haber funcionado bien en los primeros a7os, probablemente necesite transformarse a medida que cre#can. 5 las empresas *los hi0os/ les gusta saber cul es la posicin que ocupan ante sus padres, incluyendo lo que ser considerado como un buen y mal comportamiento ... !os padres tienen un papel importante en la creacin de un ambiente familiar donde se fomenten las relaciones amigables entre las empresas *los ni7os/, y donde se diluyan los antagonismos mutuos *+,,B'B:/.

En otro art$culo, publicado en +,,9, (oold y [uinn encontraron evidencias de que "en la prctica ... pocas compa7$asA identifican medidas de control estrat gico formales y e"pl$citas Ypara vigilar los progresos estrat gicos y asegurar la aplicacin de los planes pertinentesZ y las incorporan a sus sistemas de control" *BC/. Dequieren "una concepcin ms amplia del control estrat gico, de modo que las diferencias entre los resultados reales y los planeados no condu#can a simples modificaciones en los actos de los individuos, sino tambi n al miento de las premisas del mismo plan" *B./.Su propia encuesta de las >99 compa7$as ms grandes de (ran Wreta7a "revel que slo una peque7a cantidad de las empresas *++ por ciento/ afirmaban emplear un sistema de control estrat gico del tipo completamente desarrollado" *B:/. F3ero esto llega lo bastante le0osG Sin duda e"iste la necesidad de evaluar el "ito en la aplicacin de estrategias obtenidas, y luego comprobar si las mismas realmente funcionaron en la prctica. 3ero Fqu ocurre con la evaluacin de las estrategias obtenidas que no fueron necesariamente proyectadas *es decir, las emergentes/G <icho de otra manera, el control estrat gico debe ampliar su alcance ms all de la planificacin estrat gica. !as estrategias no necesitan ser deliberadas para resultar efectivas. 2al como se sugiere en la matri# de la figura C1- las estrategias emergentes tambi n pueden ser efectivas, mientras que muchas de las deliberadas, aunque se hayan aplicado con "ito, resultan ser un desastre. !o que importa es el desempe7o de la organi#acin, no el de su planificacin. 6n libro reciente sobre control estrat gico, compatible con este enfoque, es "3alancas de control. Cmo hacen los managers para utili#ar sistemas de control novadores de modo de impulsar una renovacin estrat gicaM *!evers of Control. HI? )anagers 6se Jnnovative Control Systems to <rive Strategic DeneSal/, de Dobert Simons *+,,-/. 5l definir los sistemas de control de mangement como "las rutinas formales, basadas en la informacin, y los procedimientos usados por los directivos para mantener o alterar los patrones en las actividades organi#acionalesM *-/, Simons introduce cuatro palancas de control' sistemas de convicciones *para "proporcionar valores, un propsito y una orientacin para la organi#acinM YCBZ, / sistemas de l$mites *los cuales establecen mrgenes a la accin/, sistemas de control diagnstico *m todos de feedbac@ ms convencionales "para asegurar un logro previsible de los ob0etivosM Y-,Z, Llas herramientas de la aplicacin estrat gicaM Y,9Z/ y sistemas de control interactivo.
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5 pesar de la ubicuidad de los sistemas de control diagnstico, Simons afirma que los directivos les prestan poca atencin, que se concentran ms en los de control interactivo. 5 diferencia de los primeros, estos "estimulan la investigacin y el aprendi#a0e, permitiendo que sur0an nuevas estrategias mientras a lo largo de toda la organi#acin los participantes responden a las oportunidades y amena#as que perciben" *,+/. !os directivos superiores tienden a seleccionar una de ellas, a la que prestan especial atencin, y la utili#an para "comprometerse en forma regular y personal en las actividades de decisin de sus subordinados" *,-/. En su estudio de treinta empresas norteamericanas de productos para la salud, Simons identific cinco de estos temas' de administracin de proyectos, de planificacin de ganancias, presupuestos de rentabilidad de marca, sistemas de inteligencia *para reunir y difundir informacin sobre el entorno/ y sistemas de desarrollo humano *referidos a planificacin de carrera, administracin por ob0etivos, etc./. Ellos "facilitan y dan forma al surgimiento de nuevas estrategias". Estos sistemas se relacionan con la estrategia como patrones de accin. 5l nivel empresario, incluso en ausencia de planes y ob0etivos formales, los managers que los utili#an son capaces de imponer coherencia y guiar procesos de b&squeda creativos. !as medidas tcticas cotidianas y los e"perimentos creativos pueden fusionarse en un patrn cohesivo que responde a las incertidumbres estrat gicas y que, con el tiempo, pueden convertirse en estrategias reali#adas *+--/. !os $roblemas im$re*istos de la $lani&icaci#n !a planificacin estrat gica se top con problemas a principios de los 8;9, cuando se redu0o la actividad en muchas compa7$as. El e0emplo ms drstico fue su castracin en (eneral Electric, la compa7$a que "literalmente escribi el libro sobre el tema" *3otts, +,;B/. Wusiness ?ee@ document los problemas en informe de tapa el +: de septiembre de +,;B. "2ras ms de una d cada de una influencia casi dictatorial sobre el futuro de las corporaciones norteamericanas, el reinado del planificador estrat gico puede estar llegando a su fin", e"clamaba la revista. "...3ocas de las estrategias supuestamente brillantes ideadas por los planificadores fueron aplicadas con "ito". 3ara Wusiness ?ee@, el cataclismo era "nada menos" que "una batalla sangrienta entre planificadores y managers" *+,;B'.>/. !a historia de (eneral Electric dominaba el art$culo, ya que esta empresa ten$a la tradicin de la planificacin estrat gica casi desde su mismo comien#o. )ientras Wusiness ?ee@ contaba esta historia a principios de los 8;9, poco despu s de asumir como presidente y CEI, Kac@ ?elch desmantel CEI, Kac@ ?elch desmantel el sistema de planificacin estrat gica. Qinalmente, el vicepresidente del (rupo Empresario de (randes Electrodom sticos "tom posesin de la empresa, arrebatndosela a una 8burocracia solitaria8 de planificadores" *.>/. 3ara +,;B ya no quedaban planificadores en esa divisin. !os indicios de problemas en el campo de la planificacin nunca hab$an estado ausentes. <e hecho en +,::, doce a7os antes de la publicacin de su libro clave "Estrategia corporativa", Jgor 5nsoff, su defensor ms entusiasta, escribi que "a pesar de que la tecnolog$a de planificacin estrat gica ha e"istido durante casi veinte a7os, la mayor$a de las firmas actuales estn embarcadas en la planificacin de largo alcance, mucho menos amena#ante y perturbadoraM *+,::'>9/. !os problemas no desaparecieron despu s de +,;B. En "5pogeo y ca$da de la planificacin estrat gicaM *Dise and Qallo f Strategic 3lanning/, en el cual se basa este cap$tulo, )int#berg *+,,B/ document la evidencia que se acumulaba contra el proceso, incluyendo art$culos de la prensa popular y halla#gos emp$ricos de la investigacin, la cual contiene una larga serie de estudios destinados a probar que la planificacin estrat gica no
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sirve. !os "siete pecados capitales de la planificacin estrat gica" de ?ilson son, reproducidos en el siguiente cuadro, resumen algunos de los problemas que hab$an socavado el proceso. !a respuesta de los planificadores ante esta evidencia ha variado desde la pura fe *"5lgunas veces los planes son in&tiles, pero el proceso de planificacin siempre es indispensable" YSteiner y Xunin, +,;C'+-Z/ hasta diversas formas de elaboracin *la necesidad de una previsin ms sofisticada, un anlisis de accionistas, etc./, siempre como un esfuer#o por tapar los agu0eros al mismo tiempo que se sube la apuesta. 3ero la reaccin ms frecuente ha sido recurrir a una serie de "dificultades" de la planificacin, en particular la falta de apoyo directivo o de un ambiente af$n al proceso en la organi#acin. Sin embargo, seguramente ninguna t cnica 0ams ha solicitado tanta atencin por parte de los directivos como la planificacin. 5dems, Fno ser$a igualmente vlido preguntar si un clima hostil a la planificacin puede ser adecuado para ciertas otras clases de creacin de estrategiaG F= qu hay de los ambientes afines a la planificacinG FSiempre son efectivos para la creacin de estrategiaG 2al como hemos visto, la planificacin puede socavar el compromiso con la creacin de estrategia, no slo de los managers intermedios su0etos a sus controles centrali#ados, sino incluso el de los directivos superiores que pueden ser pasados por alto en el proceso. F5lguien ha conocido a un manager que, tras completar todos los formularios del ritual de planificacin anual, haya dicho' LRaya, qu divertido. VEstoy impaciente por que llegue el a7o que viene para volver a hacerloU" 3or su misma naturale#a, los planes estn dise7ados para promover la infle"ibilidad' se reali#an para establecer una orientacin clara, para imponer estabilidad en una organi#acin. El proceso mismo puede favorecer un cambio gradual y una orientacin a corto pla#o. Decordemos que la planificacin se reali#a en torno a categor$as que ya e"isten en la organi#acin, como estrategias corporativas, comerciales y funcionales establecidas, as$ como unidades estructurales e"istentes *en torno a las cuales se organi#a todo el proceso/. Esto no facilita la tarea de cambiar las categor$as, cuestin en la cual se basa toda la verdadera transformacin estrat gica. 3or supuesto, las organi#aciones logran dominar a las categor$as, por e0emplo creando fuer#as operantes entre distintas unidades. 3ero a medida que se derrumban las categor$as, lo mismo ocurre con la nocin de formacin de estrategia como proceso formal *es decir planificado/. 3or lo tanto llegamos a la conclusin de Dobert Hayes, profesor de

5er revisiones de Cresser y Cisho), 1B8M< Shrader, 9aylor y 0al&on, 1B8V< ?oran,e, 1B"B:NMH< y Coyd, 1BB1- Para ms

da&os sobra la his&oria de ,eneral $lec&ric, ver >amermesh, 1B8 y Zilson, 1BBV-operaciones

de management en Harvard, quien afirma que "los managers de l$nea no se que0an por el mal funcionamiento de la planificacin estrat gica, sino por los aspectos da7inos de su funcionamiento correcto" *+,;-'+++/.
!:8 8IE6E ?EC2D:8 C2?I62!E8 DE !2 ?!2NI=IC2CIEN E86326<;IC2 (Zilson, 1BBV:1M#

1- $l )ersonal se hizo car,o del )roceso- $s&a si&uaci.n sur,i. )orque los /$R crearon nuevos com)onen&es de )ersonal )ara mane2arse con una nueva funci.n, en )ar&e )orque los em)leados vinieron a llenar un vaGc'o creado )or la indiferencia del mana,emen& in&ermedio an&e una nueva res)onsabilidad, y en )ar&e debido a la arro,ancia y a la fundaci.n de un im)erio- /omo resul&ado, el )ersonal de )lanificaci.n suele de2ar a los e2ecu&ivos fuera del )roceso de desarrollo de es&ra&e,ia, convir&i8ndolos en )oco ms que mquinas de a)robar --N- $l )roceso domin. al )ersonal- ?as me&odolo,'as del )roceso se &ornaron cada vez ms com)le2as- $l )ersonal )uso demasiado 8nfasis en el anlisis, y demasiado )oco en las verdaderas

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ideas es&ra&8,icas --- $l )ensamien&o es&ra&8,ico fue i,ualado a la )lanificaci.n es&ra&8,ica --- JacL Zelch, )residen&e y /$R de G$, describi. el resul&ado: 1?os libros se vuelven ms voluminosos, las im)resiones ms sofis&icadas, las &a)as ms duras y los dibu2os me2ores1--M- Prc&icamen&e, los sis&emas de )lanificaci.n es&aban diseFados )ara no )roducir nin,@n resul&ado --- ?a )rinci)al falla de diseFo se basaba en ne,ar o reba2ar el )a)el como )lanificadores de los mismos e2ecu&ivos cuya &area era e2ecu&ar la es&ra&e,ia --- ?a ac&i&ud de muchos es&uvo e2em)lificada )or la r8)lica enfadada de uno de ellos- 1?a ma&riz eli,i. la es&ra&e,ia --- ;que ella la a)lique41 $l o&ro defec&o de diseFo fue el fracaso )ara in&e,rar el sis&ema de )lanificaci.n es&ra&8,ica con el de o)eraciones, lo cual )rodu2o una es&ra&e,ia que no im)ulsaba la acci.nV- ?a )lanificaci.n se cen&r. en el 2ue,o ms emocionan&e de las fusiones, adquisiciones y desinversiones a ex)ensas del desarrollo del ne,ocio )rinci)al- $n )ar&e, es&e )roblema sur,i. del si,no de los &iem)os- Pero &ambi8n se )rodu2o )or el uso ina)ro)iado de las herramien&as de )lanificaci.nK E- ?os )rocesos de )lanificaci.n no lo,raron desarrollar verdaderas al&erna&ivas es&ra&8,icas--- ?os )lanificadores y e2ecu&ivos se a)resuraGron a ado)&ar la )rimera es&ra&e,ia que 1sa&isfac'a1 (que cum)l'a con cier&as condiciones bsicas de una manera ace)&able#- Oo hicieron nin,@n esfuerzo real )or buscar o analizar un con2un&o de al&erna&ivas an&es de &omar una decisi.n- $n consecuencia, las com)aF'as &endieron ms a ado)&ar es&ra&e,ias )or descar&e que )or elecci.n- ?a )lanificaci.n descuid. los requisi&os or,anizacionales y cul&urales de la es&ra&e,ia --- $n forma correc&a, el )roceso se cen&r. en el ambien&e ex&erno, )ero lo hizo a ex)ensas del ambien&e in&erno que resul&a cr'&ico en la e&a)a de a)licaci.n"- ?a )revisi.n @nica fue )oco a)ro)iada )ara )lanificar en una era de rees&ruc&uraci.n e %ncer&idumbre --- ?as com)aF'as &odav'a &end'an a basarse en una )revisi.n @nica- ?a )lanificaci.n basada en si&uaciones, &odav'a era ms la exce)ci.n que la re,la --- ?os )lanes basados en Xuna )revisi.n @nicaY sufrieron una crecien&e indefensi.n an&e las sor)resas--- /omo las )remisas de )lanificaci.n su)on'an un solo fu&uro que, casi siem)re, a)enas si era una li,era variaci.n de una ex&ra)olaci.n de &endencias )asadas, hab'a una &endencia inheren&e a favor de con&inuar con una 1es&ra&e,ia de im)ulso1-

!as &alacias de la $lani&icaci#n estratgica 6n e"perto ha sido definido como alguien que evita las muchas dificultades que se presentan en su camino a la gran falacia. 3or lo tanto, aqu$ consideraremos las falsedades de la planificacin estrat gica 1tres en particular1 que, seg&n nuestro entender, se combinan en una sola gran falacia. [ueremos de0ar en claro que nuestra cr$tica no se dirige a la planificacin sino a la planificacin estrat gica, a la idea de que la estrategia puede ser desarrollada en un proceso estructurado y formal. *!a planificacin en s$ misma tiene otras funciones &tiles en las organi#aciones./
?+ S+?+/%+ 0$ ?+ PP$0$9$P(%O+/%QO- 3ara embarcarse en la planificacin estrat gica, una organi#acin debe ser capa# de pronosticar el rumbo que seguir su entorno, de controlarlo o simplemente de suponer su estabilidad. <e otro modo, no tiene sentido establecer el curso de accin infle"ible que constituye un plan estrat gico.

En +,.-, Jgor 5nsoff escribi en "Estrategia corporativa" que "<ebemos remitirnos al per$odo durante el cual la firma es capa# de construir previsiones con una precisin de, por e0emplo, ms o menos >9 por ciento como hori#onte planificado de la firma" *BB/. VE"traordinaria afirmacinU =a que, Fcmo podr$amos hacer para pronosticar la previsibilidadG En realidad, las evidencias sobre previsin indican todo lo contrario. 5unque ciertos patrones repetitivos *por e0emplo los estacionales/ pueden ser previsibles, de acuerdo con Spiro )a@rida@is, uno de los principales e"pertos en este campo, la previsin de las discontinuidades es "prcticamente imposible". *Rer cuadro "3revisin' Fcmo di0oG"/ Seg&n su opinin, "muy 36

poco o nada" puede hacerse "aparte de estar preparados, en un sentido general, paraA reaccionar rpidamente una ve# que se ha producido una discontinuidad" *+,,9'++-/. 3or lo tanto, para la planificacin, la &nica esperan#a radica en e"trapolar las tendencias presentes y esperar que todo salga bien. 3or desgracia, ese "salir bien" parece poco habitual' "!a previsin a largo pla#o *dos a7os o ms/ es notablemente ine"acta" *Hogarth y )a@rida@is, +,;+'+>>/.
?3EBI8IEN@ LCE9: DIM:N

I 1?a ener,'a a&.mica )uede ser &an convenien&e como nues&ros ex)losivos ac&uales, )ero &iene )ocas )robabilidades de )roducir al,o ms )eli,roso-1 (Zins&on /hurchill, 1BMB# I 1/reo que exis&e un mercado mundial )ara unos cinco ordenadores-1 (9homas J- Za&son, )residen&e de %C(, 1BV8# I 1?os rayos U son un en,aFo-1 (?ord Welvin, 1BHH# I 1Oi en mil aFos el hombre lo,rar volar-1 (Zilbur Zri,h&, 1BH1# (de /offey, 1B8M# [[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[ \&em en un )eri.dico sudafricano: 1+n&es de )ar&ir conviene conse,uir un )ron.s&ico me&eorol.,ico, ya que las condiciones clim&icas son ex&remadamen&e im)revisibles-1 ($n Gim)l y 0aLin, 1B8V:1NE# [[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[ %nves&i,ador del (inis&erio de +sun&os $x&eriores en&re 1BHM y 1BEH: 1+Fo &ras aFo, los inquie&os y que2osos ven'an a m' con horrendos )ron.s&icos sobre el es&allido de la ,uerra- ?os ne,u8 &odas las veces- S.lo me equivoqu8 en dos ocasiones-1

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!a planificacin estrat gica no slo requiere un seguimiento de los pronsticos, sino tambi n estabilidad durante la creacin de la estrategia. El mundo debe permanecer inmvil mientras se despliega el proceso de planificacin. FDecuerda esos programas seg&n los cuales, por e0emplo, cada +- de 0unio debe aparecer una nueva estrategiaG 6no podr$a imaginarse a la competencia esperando el d$a +. *en especial si son 0aponeses y no tienen mucha fe en esta clase de planificaciones/. !as buenas estrategias no se fi0an en un programa, concebidas de manera inmaculada. 3ueden producirse en cualquier momento y en cualquier lugar en una organi#acin con capacidad de adaptacin. Si la estrategia significa estabilidad *como plan para el futuro o modelo sacado del pasado/, entonces su creacin significa interferenciaA interferencia inesperada.
?+ S+?+/%+ 0$ ?+ S$P+P+/%QO- 2al como hemos mencionado antes, )arianne Keline@ desarroll una cuestin interesante en su libro llamado "Jnstitucionali#ando la innovacin *Jnstitutionali#ing Jnnovation/. 5ll$ dec$a que la planificacin estrat gica ha sido al e0ecutivo lo que el traba0o de Qrederic@ 2aylor a las plantas fabriles. 5mbos se dispusieron a eludir las idiosincrasias humanas para lograr una conducta sistemtica. "5 trav s de los sistemas administrativos se vuelven posibles la planificacin y la pol$tica, porque los sistemas capturan conocimientos sobre la tareaA" 3or lo tanto, "ahora se vuelven posibles el verdadero management por e"cepcin y la orientacin pol$tica real, slo porque los directivos ya no se encuentran completamente inmersos en los detalles de la tarea misma" *+,:,'+C,/. E"presado de otra manera, si el sistema se ocupa de pensar, entonces el pensamiento debe estar separado de la accin, la estrategia de las operaciones *o "tcticas"/, la formulacin de la aplicacin, los que piensan de los que hacen y los estrategas de los ob0etos de sus estrategias. Es decir, los directivos deben conducir por control remoto.

3or supuesto, la trampa est en conseguir la informacin importante all arriba, de modo que los directivos superiores puedan estar informados sobre las consecuencias de aquellos detalles de "all aba0o" sin tener que enredarse en ellos. = se supone que eso debe lograrse a trav s de "datos fuertes", agregados cuantitativos de los "hechos" detallados de la organi#acin y su conte"to, bien empaquetados para su uso inmediato. <e esta forma, "la cabe#a" 1e0ecutivos y planificadores1 est en condiciones de formular de modo que todos los dems puedan dedicarse a la aplicacin. 5firmamos que todo esto es peligrosamente fala#. !os directivos que se apartan y los planificadores ensimismados no slo generan malas estrategias, no generan ninguna estrategia en absoluto. Ibservemos dentro de esas organi#aciones llenas de gente que busca una visin, en medio de toda su planificacin estrat gica, y por lo general encontraremos e0ecutivos que hacen e"actamente lo que les indican los planificadores' permanecer sentados en sus oficinas, desconectados de los detalles. Desulta ser que los "datos fuertes" tienen un costado muy d bil. 2al como se especifica en el cuadro siguiente, con frecuencia estos datos llegan tarde, son insuficientes y se detallan en e"ceso. Esto puede e"plicar por qu directivos que, fundamentalmente, se basan en una informacin tan formali#ada *declaraciones contables, informes de investigaciones de mar@eting en los negocios, en1cuestas de opinin en el gobierno, etc./, con frecuencia tienen tantos problemas para proponer buenas estrategias. !a creacin efectiva de estrategia conecta la accin con el pensamiento, lo cual a su ve# vincula la aplicacin con la formulacin. 3ensamos para poder actuar, sin lugar a dudas, pero tambi n actuamos para poder pensar. 3robamos distintas cosas, y gradualmente las que funcionan convergen en patrones que se convierten en estrategias. Esto no es alguna clase de conducta 38

caprichosa de personas desorgani#adas, sino la propia esencia del aprendi#a0e estrat gico. *Rer <e (eus, +,;;, quien encabe# la funcin de planificacin en Shell, en "3lanificacin como aprendi#a0e" Y3lanning as !earningZ./ Esta clase de creacin de estrategia rompe la dicotom$a clsica permitiendo que la aplicacin informe a la formulacin. 2al como se observ en el cap$tulo anterior, el que formula debe aplicar o el que aplica debe formular. Como ve1remos, un caso coincide con la escuela empresarial, y el otro con la de aprendi#a0e. <e cualquiera de las dos maneras, el proceso de creacin de estrategia se vuelve ms rico e interactivo. 3or ende podr$amos abandonar por completo la frase "planificacin estrat gica" y empe#ar a hablar de pensamiento estrat gico conectado con la accin.
?+ S+?+/%+ 0$ ?+ SRP(+?%T+/%QO- FEl sistema es capa# de hacerloG Seg&n las palabras de un economista del Jnstituto de Jnvestigaciones de Stanford, LFla planificacin estrat gica" puede "recrear" el proceso del "empresario genialG" *)cConnel, +,:+'>/ F!a innovacin realmente puede institucionali#arseG =, fundamentalmente, Fun anlisis seme0ante es capa# de proporcionar la s$ntesis necesariaG

Decordemos que la planificacin estrat gica no ha sido presentada como una ayuda para la creacin de estrategia, como alguna clase de apoyo para los procesos directivos naturales *incluyendo la intuicin/, sino como una creacin de estrategia que ocupa el lugar de la intuicin. <esde hace mucho que los defensores de esta escuela aseguran que sta es la "me0or manera" de crear una estrategia. Sin embargo, a diferencia de Qrederic@ 2aylor, quien acu7 la frase, los planificadores nunca estudiaron el propio proceso que procuraban cambiar. Simplemente supusieron que la me0or prctica era la suya. El CEI "puede poner en peligro seria1mente o incluso destruir las perspectivas de un pensamiento estrat gico si no sigue firmemente la disciplina de la planificacin estrat gicaAM escribi !orange en +,;9, sin ofrecer ninguna evidencia que apoyara sus palabras. 3or cierto podemos volver a todos esos cuadros de planificacin estrat gica tan populares, y buscar el que e"plica cmo se crean las estrategias en realidad. No lo encontraremos, porque los autores nunca lo e"plicaron. En medio de toda la promocin sobre la necesidad de desarrollar estrategias en un proceso planificado, nunca nadie e"plic cmo pod$a recrearse el pensamiento de esos empresarios geniales, ni siquiera el de los estrategas competentes comunes. 5 lo sumo insertaron cuadros con t$tulos como "comprender las opiniones" y "agregar ideas" *)almloS, +,:>/. V)uy &tilU No se captura un fenmeno mediante el simple recurso de ponerle un rtulo en un grfico. !as investigaciones *tal como veremos en cap$tulos posteriores/ nos indican que la creacin de estrategias es un proceso tremendamente comple0o que comprende los procesos ms sofisticados, sutiles y a veces subconscientes del conocimiento humano y social. Pstos recurren a toda clase de fuentes de informacin, muchas de las cuales no son cuantificables y slo resultan accesibles para los gas que tienen los pies en el suelo. Son procesos que no siguen ning&n programa predeterminado ni ninguna huella establecida. Jnevitablemente, los estrategas efectivos e"hiben ciertas cualidades sobresalientes y, aunque act&an en forma premeditada, suelen de0ar de lado los planes formales para aparecer como visionarios informales. Wa0o la forma de descubrimientos basados en sucesos afortunados o desafortunados, 0unto con el reconocimiento de patrones inesperados, el aprendi#a0e 0uega un papel clave, si no el ms importante, en el desarrollo de nuevas estrategias. 3or consiguiente, sabemos que el proceso requiere ideas, creatividad y s$ntesis, 0ustamente lo que desalienta la formali#acin de la planificacin. 5 diferencia de la opinin de !orange, bien podr$amos decir que los CEIS
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pueden poner seriamente en peligro las perspectivas del pensamiento estrat gico al obedecer la disciplina de su planificacin.
E! C:862D: D<4I! DE !:8 >D26:8 =7E36E8 (ada)&ado de (in&zber,, 1BBV: NE"-N # ?a creencia de que los mana,ers es&ra&8,icos y sus sis&emas de )lanificaci.n )ueden se)ararse del su2e&o de sus esfuerzos se basa en una )remisa fundamen&al: que )ueden ser informados de una manera formal- $l mundo com)licado de ruidos alea&orios, rumores, in&erferencias, im)resiones y hechos debe reducirse a los da&os firmes, endurecidos y sumados de modo que )uedan ser suminis&rados re,ularmen&e de una manera di,erible- $n o&ras )alabras, los sis&emas deben lo,rarlo, ya se los llame (reco)ilando los &8rminos usados a lo lar,o de los aFos# de informaci.n1, 1sis&emas de informaci.n es&ra&8,ica1, 1sis&emas ex)er&os], 1sis&emas &o&ales1 o los sim)lemen&e denominados 1sis&emas de informaci.n de mana,emen&1 (S%(#- Por des,racia, con frecuencia los da&os fuer&es de que de)enden &ales sis&emas suelen mos&rar un cos&ado decididamen&e d8bil1- (uchas veces, la informaci.n fuer&e &iene un alcance limi&ado, carece de riqueza y no lo,ra acom)aFar %m)or&an&es fac&ores que no son econ.micos ni cuan&i&a&ivos- Gran )ar&e de la informaci.n im)or&an&e )ara la creaci.n de es&ra&e,ia nunca lle,a a conver&irse en un hecho fuer&e- ?a ex)resi.n en el ros&ro de un clien&e, el es&ado de nimo en la fbrica, el &ono de voz de un funcionario ,ubernamen&al: &odo es&o )uede cons&i&uir informaci.n )ara el direc&ivo, )ero no )ara el sis&ema formal- Por eso, en ,eneral, los mana,ers dedican mucho &iem)o a desarrollar sus )ro)ios sis&emas de informaci.n )ersonales, que incluyen redes de con&ac&os y &oda clase de informan&esN- Gran )ar&e de la informaci.n fuer&e es& demasiado clasificada como )ara ser usada efec&ivamen&e en la creaci.n de es&ra&e,ia- ?a soluci.n obvia )ara un direc&ivo recar,ado de informaci.n y )resionado a dedicar el &iem)o necesario )ara )rocesarla, es a,ru)ar los da&os )or &ema- +n&es de 1B8H, General $lec&ric )ro)orcion. un e2em)lo excelen&e de es&a clase de )ensamien&o- Primero in&rodu2o 1Jnidades $m)resarias $s&ra&8,icas1 (J$$# en las divisiones y de)ar&amen&os, y lue,o 1Sec&ores1 en las mismas J$$- $n &odo momen&o se )rocuraba aumen&ar el nivel de clasificaci.n )ara )ermi&ir que los direc&ivos su)eriores recibieran la informaci.n necesaria r)idamen&e- $l )roblema es que en el )roceso se )ierde mucho, con frecuencia la misma esencia de la informaci.n- $n realidad, con da&os )rovenien&es de seis sec&ores- 6cun&o era lo que los direc&ivos su)eriores de G$ )od'an saber sobre la com)le2a or,anizaci.n que encabezaban: $s& muy bien eso de ver los bosques, )ero siem)re y cuando no )ase nada en&re los rboles- 9al como comen&. Pichard Oeus&ad&, quien es&udi. los hbi&os de reco)ilaci.n de da&os de varios )residen&es nor&eamericanos: 1Oo es la informaci.n de &i)o ,eneral lo que ayuda a un )residen&e a ver los in&ereses )ersonales< &am)oco los sumarios, las encues&as ni las amal,amas insulsas- (s bien --- son los re&azos de los de&alles &an,ibles que, conec&ados en su men&e, iluminan los cos&ados ocul&os de las cues&iones que son )resen&adas an&e 8l --0ebe volverse el direc&or de su )ro)ia cen&ral de in&eli,encia1 (1B H:1EMG1EV,i&licas a,re,adas#M- (ucha informaci.n fuer&e lle,a demasiado &arde como )ara ser u&ilizada en la creaci.n de es&ra&e,ia- Jna informaci.n requiere &iem)o )ara &ornarGse 1fuer&e1: se necesi&a &iem)o )ara que las &endencias, sucesos y funcionamien&os a)arezcan como 1hechos1< ms &iem)o )ara que esos hechos sean reunidos en informes, y &odav'a ms si esos informes &ienen que ser )resen&ados se,@n un )ro,rama )rede&erminado- Pero la creaci.n de es&ra&e,ia &iene que ser un )roceso ac&ivo y dinmico que- con frecuencia, se des)lie,ue r)idamen&e como reacci.n inmedia&a a un es&'mulo< los direc&ivos no )ueden es)erar a que la informaci.n se &orne fuer&e mien&ras sus com)e&idores se a)oderan de valiosos clien&esV- Sinalmen&e, una )orci.n sor)renden&e de la informaci.n fuer&e es )oco fiable- Se su)one que la informaci.n d8bil es )oco fiable, que es& su2e&a a &oda clase de inclinaciones- Por el con&rario, se considera que la informaci.n fuer&e es concre&a y )recisa< des)u8s de &odo, ha sido &ransmi&ida y almacenada elec&r.nicamen&e- $n realidad, la informaci.n fuer&e )uede ser mucho )eor que la d8bil- $n el )roceso de cuan&ificaci.n siem)re se )ierde al,o --- an&es de que se ac&iven los elec&rones- /ualquiera que haya )roducido una de&erminaci.n cuan&i&a&iva Gya sea un recuen&o de )roduc&os rechazados en una fbrica, o un recuen&o de )ublicaciones en una universidadG sabe cun&a dis&orsi.n )uede )roducirse, &an&o in&encional como no in&encional- 9al como describe $li 0evons (1BEH: /a)- "# en su fascinan&e rela&o sobre la )lanificaci.n de la )roducci.n de bri&nicas duran&e la Se,unda Guerra (undial, a )esar de ]las su)osiciones arbi&rarias que se hicieron1 en la reco)ilaci.n de al,unos da&os, 1una vez que se de&erminaba una cifra --)ron&o lle,aba a ser ace)&ada como la ]cifra acordada], ya que nadie &en'a un ar,umen&o racional )ara demos&rar que era err.nea --- * una vez que las cifras recib'an el nombre de ]es&ad's&icas], adquir'an la au&oridad y la san&idad de las Sa,radas $scri&uras1 (1EE#Por su)ues&o- la informaci.n d8bil &ambi8n )uede ser es)ecula&iva y sufrir dis&orsiones- Pero an&e el rumor de que un clien&e im)or&an&e ha sido vis&o almorzando con al,uien de la com)e&encia y el hecho de )erder el ne,ocio maFana, 6qu8 mana,er de marLe&in, dudar'a en ac&uar basado en el rumor: mas, un solo comen&ario de un clien&e dis,us&ado )uede valer ms que &odos los da&os ex&ra'dos de las inves&i,aciones de marLe&in,, )orque aunque es&os @l&imos )ueden iden&ificar un )roblema- es el )rimero el que )uede su,erir la

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soluci.n- $n ,eneral, se,@n nues&ra o)ini.n, aunque los da&os fuer&es )oseen la ca)acidad de brindar informaci.n al in&elec&o, son los d8biles los que ,eneran la sabidur'a-

El fracaso de la planificacin estrat gica es el fracaso de la formali#acin, de sistemas que deben cumplir me0or que seres humanos de carne y hueso con ciertas tareas. Es el fracaso de la previsin para pronosticar des, de la institucionali#acin para proporcionar innovacin, de los datos fuertes para sustituir a los d biles, de los programas cerrados para responder a los factores dinmicos. Es cierto que los sistemas formales son capaces de pro1cesar ms informacin, al menos de la fuerte' estn en condiciones de consolidarla, clasificarla, difundirla. 3ero nunca podrn internali#arla, comprenderla, sinteti#arla. Hay algo e"tra7o respecto de la formali#acin, algo por lo cual la misma esencia de una actividad puede perderse simplemente en su especificacin. Como seres humanos, muchas veces creemos haber capturado un proceso slo porque lo hemos en las partes que lo componen, y porque hemos determinado procedimientos para cada una. Sin embargo, con demasiada frecuencia, esto slo engendra una cierta negligencia. 5 algunos procesos que comprenden aprendi#a0e, innovacin, etc., slo parece llevarlos hasta un l$mite. Jlustramos un limite de la formali#acin en la figura C1.. !os planificadores y managers deben ser muy sensibles al momento en que puede aparecer el l$mite para la formali#acin. Es posible que deban formali#ar el tiempo y la participacin en determinada 0unta, para asegurarse de que est n presentes las personas apropiadas. 3ero, Fcmo especificar la agenda de modo que no se pierda un tiempo preciosoG Esto parece bastante sensato. F= los procedimientos para lograr que haya un orden en la discusinG FEn qu momento tomamos conciencia de que todo funcion seg&n el plan, pero que no surgi ninguna idea estrat gicaG <escomponer el proceso de modo que, por e0emplo, los ob0etivos sean anali#ados por la ma7ana virtudes y flaque#as por la tarde puede ahogar la discusin creativa. Depetimos' el ob0eto del e0ercicio no es el anlisis sino la s$ntesis. El esfuer#o por convertir un proceso libre en una secuencia r$gida puede matarlo.
?3E87?7E86: DE :?E32CI:NE8 DE C2?I62! BE3878 C3E2CIEN DE E86326E;I2 (ada)&ado de (in&zber,, 1BBV:1NNG1MM# $l )resu)ues&o de o)eraciones de ca)i&al es un )rocedimien&o a)licado de ,randes or,anizaciones median&e el cual los mana,ers de unidades (2efes de divisi.n, mana,ers funcionales, e&c-# )ro)onen )royec&os individuales y es)eran la a)robaci.n de sus su)eriores- Se su)one que los mismos sern evaluados en de sus cos&es y beneficios (combinados en las em)resas )ara indicar el rendimien&o de la inversi.n#, de modo que los direc&ivos su)eriores )uedan com)ararlos y clasificarlos, ace)&ando s.lo aquellos )ara los cuales dis)onen de fondos )ara un )er'odo de&erminado- 0ebido al im)ulso del flu2o en&re mana,ers de unidades a mana,ers ,enerales, en ocasiones el )resu)ues&o de o)eraciones de ca)i&al es conocido como )lanificaci.n es&ra&8,ica bsica?as evidencias basadas en la )rc&ica real cuen&an una his&oria muy diferen&e- Jno de los )rimeros es&udios Gun sondeo in&ensivo del )roceso en una firma de muchas divisionesG descubri. que los direc&ivos su)eriores mos&raban una )ro)ensi.n a a)robar &odos los )royec&os que lle,aban a su nivel- 1?a cues&i.n im)or&an&e1, escribi. el au&or, 1era si el ,ru)o de funcionarios con el )oder de im)ulsar las )ro)ues&as a &rav8s del )roceso de ob&enci.n de fondos decid'a iden&ificar un )royec&o es)ecial )ara brindarle su )a&rocinio1, )orque cuando eso ocurr'a, las )ro)ues&as &en'an un )ase ms o menos libre- (/o,er, 1B"H:MNN# $n un es&udio )os&erior, (arsh y col- examinaron minuciosamen&e &res firmas consideradas 1sofis&icadas1 en su uso del )resu)ues&o de o)eraciones de ca)i&al, y descubrieron &oda clase de )roblemas- ?os manuales de )rocedimien&o 34resul&aron ser muy dif'ciles de localizar41 (1B88:NN#< la )resen&aci.n an&e la 2un&a de divisiones de una firma 1fue descri&a como ]una es&afa1], en o&ra como 1]a)robaci.n au&om&ica^1 (NM#- 3?os cos&es y beneficios dif'ciles de de&erminar quedaban excluidos de los anlisis financieros-1 Croms y Gahmber, encon&raron evidencias de que cier&os )royec&os de ca)i&al en al,unas firmas finlandesas y suecas 1erraban el blanco en forma re,ular1 ()-e2-, exi,iendo un NE )or cien&o de rendimien&o de la inversi.n

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al mismo &iem)o que )ermanen&emen&e recib'an alrededor de un " )or cien&o#- ?os au&ores mencionan es&e 1au&oen,aFo1, es&os man&ras1, como 1un hecho socialmen&e ace)&ado1- (1B8":1N1#Por lo &an&o, el )resu)ues&o de o)eraciones de ca)i&al )arece ser un medio formal, no )ara )lanificar la es&ra&e,ia, sino )ara es&ruc&urar la consideraci.n de )royec&os y )ara informar a los direc&ivos su)eriores sobre ellos- Por e2em)lo- la mayor )ar&e de la &area )arece &ener lu,ar en el con&ex&o de es&ra&e,ias exis&en&es, lo cual si,nifica la ausencia de cualquier nueva idea- $n o&ras )alabras, la es&ra&e,ia a la que ya se as)ira- Por su)ues&o, al,unos )royec&os de ca)i&al )ueden rom)er los modelos es&ablecidos y de es&e modo crear )receden&es de modificaci.n de es&ra&e,ias- Pero sos)echamos que, en realidad, el )resu)ues&o de o)eraciones de ca)i&al en s' )uede im)edir o desalen&ar el cambio y el )ensamien&o es&ra&8,ico$l )resu)ues&o de o)eraciones de ca)i&al es un )roceso desar&iculado o, ms bien, desarticulador /ualquier efec&o con2un&o que abarque varias unidades debe ser omi&ido )ara conveniencia del anlisis formal- Pero como la siner,ia es la )ro)ia esencia de la es&ra&e,ia Gla realizaci.n de combinaciones nuevas y ven&a2osasG, el )resu)ues&o de o)eraciones de ca)i&al )uede desalen&arla- 1Si los )rinci)ales )ro&a,onis&as hubiesen ac&uado en base a la informaci.n financiera racional dis)onible en el momen&o, no exis&ir'an la xero,raf'a --- ni la aviaci.n, los aviones a chorro, la &elevisi.n, los ordenadores --- y as' si,uiendo ad infinitud !#uinn, $%&'a($)$, $)*". %ma,'nese como direc&ivo su)erior que &iene que revisar )ro)ues&as de ca)i&al sobre la base de )royecciones financieras- 6/.mo har )ara )ensar es&ra&8,icamen&e cuando &odo le lle,a dividido en )aque&es se)arados, en &8rminos lac.nicos, num8ricos e inconexos: +hora ima,'nese como el )a&rocinador del )royec&o- sen&ado fren&e a su ordenador- Oo se le )ide que conciba es&ra&e,ias, ni siquiera que )iense en el fu&uro de su unidad9odo lo que quieren de us&ed es que en el momen&o )revis&o en&re,ue una 2us&ificaci.n cuan&i&a&iva )ara los movimien&os que desea hacer, se)arados en ordenados )aque&es )ara que sus su)eriores )uedan com)renderlos fcilmen&ePara concluir, y hablando seriamen&e- creemos que el )resu)ues&o de o)eraciones de ca)i&al no s.lo no es creador de es&ra&e,ia, sino que defini&ivamen&e la im)ide- Pero a 2uz,ar )or sus efec&os, en ocasiones )uede &ener una influencia acciden&al sobre las es&ra&e,ias buscadas )or la or,anizaci.n, en con&radicci.n con los dic&ados de su )ro)io modelo-

\an ha distinguido entre "sistemas que facilitan el pensamiento" y "sistemas que tratan de hacerlo" *+,;:' +,+/. 3ara citar a un e0ecutivo de 2e"as Jnstruments respecto de los sistemas de la compa7$a, "!os volvimos burocrticos. 6samos los sistemas como herramientas de control, en lugar de instrumentos facilitadores. Psa es la diferencia" *en Keline@ y Schoonhoven, +,,9'B++/. El cuadro muestra cmo el presupuesto de operaciones de capital cay en una trampa muy parecida, por haberse convertido en una t cnica que de alguna forma impidi el pensamiento estrat gico. 3or lo tanto, el problema de la planificacin estrat gica no ha provenido de ninguna categor$a particular utili#ada por ella sino del proceso mismo de categori#arla. Ninguna reorgani#acin de los fragmentos puede resolver el problema de la propia e"istencia de esos fragmentos. 5l igual que la creatividad, la creacin de estrategia necesita funcionar ms all de las divisiones, generar nuevas perspectivas y nuevas combinaciones. Como nos ense7 Humpty <umpty, no todo lo que se separa puede volver a reunirse. !5 (D5N Q5!5CJ5 <E !5 L3!5NJQJC5CJ]N ES2D52P(JC5M. <e este modo arribamos a la gran falacia de la planificacin estrat gica, en realidad, una con0uncin de las tres que ya hemos anali#ado. Como el anlisis no es la s$ntesis, la planificacin estrat gica nunca ha sido creacin de estrategia. El anlisis puede preceder y apoyar a la s$ntesis proporcionndole ciertas referencias necesarias. 2ambi n puede seguirla y desarrollarla, mediante la descomposicin y formali#acin de sus consecuencias. 3ero 0ams puede sustituirla. Ninguna medida de elaboracin 0ams permitir que los procedimientos formales prevean las discontinuidades, que informen a los directivos poco comprometidos, que creen estrategias novedosas. 3or lo tanto, en lugar de proporcionar nuevas estrategias, la planificacin no puede avan#ar sin su e"istencia previa.
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Concluimos que la planificacin estrat gica ha sido mal denominada. <ebi haber sido llamada programacin estrat gica. = debi haber sido promovida como un proceso para formali#ar, en caso necesario, las consecuencias de las estrategias previamente desarrolladas por otros medios. En definitiva, el t rmino "planificacin estrat gica" ha demostrado ser un o"$moron. El conteJto y la contribuci#n de la escuela de $lani&icaci#n No obstante, no hay necesidad de arro0ar al beb planificador estrat gico con el agua de la ba7era. !os planificadores 0uegan papeles importantes en torno a la ca0a negra de la formacin de estrategia, aunque no est n dentro de ella. Esto se muestra en la figura C1:. 3ueden actuar como analistas al comien#o, proporcionando datos que los directivos suelen pasar por alto *tal como anali#aremos en ms detalle en el pr"imo cap$tulo/. 2ambi n pueden someter a escrutinio las estrategias que resultan al final, para evaluar su viabilidad. pueden actuar como catali#adores, no para promover la planificacin formal como alguna clase de imperativo, sino para alentar cualquier forma de conducta estrat gica que tanga sentido para una organi#acin particular en determinado momento. *V3or lo tanto deber$an leer este libroU/ 2al como se sugiere en el cuadro que sigue, por un consultor estrat gico, las organi#aciones necesitan herramientas, pero stas deben ser aplicadas con sensate#. Cuando es necesario, pero slo entonces, los planificadores tambi n pueden llevar a cabo planificaciones formales, pero como medio para programar las estrategias que provienen de esa ca0a negra' para codificarlas, desarrollarlas, traducirlas en programas ad hoc, planes de rutina y presupuestos, y utili#ar todo esto con propsitos de comunicacin y control. 3or supuesto, algunas veces los planificadores vos tambi n pueden ser estrategas *en otras palabras, entrar en la ca0a negra/. 3ero eso tiene ms que ver con sus conocimientos, su creatividad y su capacidad de s$ntesis personal que con cualquier t cnica formal de planificacin. 5lgunas de estas funciones son anal$ticas de una manera formal, y otras no tanto. Esto significa que las organi#aciones deber$an distinguir entre los dos tipos de planificadores, a quienes podr$amos denominar #urdos y diestros. !os primeros estimulan el pensamiento estrat gico creativo, plantean toda clase de preguntas y e"aminan sus organi#aciones en busca de estrategias emergentes. !os planificadores diestros estn preocupados por tipos ms formales de anlisis estrat gicos, en particular por la programacin de estrategias claramente orientadas que, como esperamos haber de0ado claro en este anlisis, slo son &tiles en un conte"to bastante estable, o al menos previsible, o lo que vendr$a a ser lo mismo, controlable por la organi#acin. 3ero cuando el cambio debe ser drstico, la situacin se vuelve menos estable, previsible, o lo que vendr$a a ser lo mismo, controlable. En estos casos es me0or basarse primero en formas ms libres de creacin de estrategias y de0ar en segundo plano a los planificadores #urdos, pero no a los preceptos de la escuela de planificacin.

2?3:BECO23 !28 OE3329IEN628 (Pu,by, 1BBM:1E# +. /ada herramien&a )osee un con2un&o de vir&udes y flaquezas- $l 8xi&o requiere com)render &odos los efec&os Gincluyendo los secundariosG de cada una de ellas, )ara lue,o combinar crea&ivamen&e las indicadas en el momen&o correc&o- $l secre&o es& --- en a)render qu8 herramien&as usar, c.mo y cundo>. ?as herramien&as deben ser 2uz,adas )or su u&ilidad, no )or su carc&er novedoso-

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C. Las herramientas existen para beneficio de !as personas, no a re!"s# Los defensores de as herramientas de mana$ement afirman %&e "stas son responsab es de sa !ar corporaciones# ' o proc aman casi con tanta !ehemencia como a de s&s cr(ticos, %&ienes ase$&ran %&e as destr&'en# La !erdad es %&e as herramientas no hacen nin$&na de dos cosas) son as personas %&ienes o$ran e "xito o e fracaso de &na compa*(a#

C'C
!2 E8C7E!2 DE ?:8ICI:N29IEN6:
/P$+/%QO 0$ $S9P+9$G%+ /R(R 7N ?3:CE8: 2N2!6IC:
!n" en dos #ue"os y un poco de mantequilla. 1$n las ciencias, como en el amor, concen&rarse en
la &8cnica suele conducir a la im)o&encia-1 G Cer,er

principios de los a7os ;9, soplaron vientos de la econom$a por el campo del management estrat gico, llevndose consigo, o al menos arrinconando, gran parte de su bibliograf$a prescriptiva tradicional. 5unque esta que a las de planificacin y de dise7o, as$ como al modelo fundamental de ambas, incorpor contenido en dos maneras. !o hi#o en el sentido literal de subrayar la importancia de las estrategias mismas, no slo del proceso a trav s del cual habr$an de ser formuladas. E incorpor sustancia' tras todos esos a7os de los pronunciamientos generales de la escuela de planificacin, y de la repeticin del modelo de la de dise7o, al concentrarse en el contenido de las estrategias, la escuela de posicionamiento abri el ngulo prescriptivo del campo a una investigacin sustancial.
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5hora e"pertos y asesores ten$an algo en que hincar los dientes' pod$an estudiar y recetar las estrategias espec$ficas disponibles, a las organi#aciones y conte"tos donde parec$an funcionar me0or. 3or ello, y como resultado de este impulso, a principios de los a7os 8;9 este campo 1que de hecho adopt el nombre de "management estrat gico"1 "levant vuelo". Qlorecieron las conferencias, se multiplicaron los seminarios, aparecieron revistas y las firmas consultoras 4 denominadas Lboutiques de estrategiaM1establecieron la "industria de la estrategia". <ebido a la energ$a de esta escuela y a la influencia que e0erce en la actualidad, le dedicamos un espacio considerable en este libro. Ingresa ?orter El momento cr$tico fue +,;9, cuando )ichael 3orter public "Estrategia competitiva" *Competitive Strategy/. 5unque un solo libro no es capa# de generar una escuela, ste actu como estimulante para congregar una buena medida del desencanto e"perimentado con las escuelas de dise7o y planificacin, adems de proporcionar la solide# que estaba faltando. 5s$ como una simple perturbacin puede solidificar repentinamente un l$quido sobresaturado, la estrategia competitiva cua0 los intereses de una generacin de e"pertos y asesores. !uego sobrevino una enorme oleada de actividad, que convirti a esta escuela en la dominante dentro del campo.
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3or supuesto, el libro de 3orter no fue el primero sobre contenido de la estrategia. 5ntes. personas como <an Schendel y Xen Hatten de la Escuela Empresaria Xrannert de la 3urdue 6niversity hab$an reali#ado traba0os especiales sobre contenido de la estrategia. = el mismo 3orter tom el e0emplo de la organi#acin industrial, un campo de la econom$a que abordaba cuestiones relacionadas desde hac$a mucho tiempo, si bien con la mira puesta en el comportamiento de las industrias ms que en el de las firmas individuales. 2ambi n estuvieron los autores anteriores de estrategia militar, quienes durante siglos hab$an anali#ado las venta0as estrat gicas de la limitacin de fuer#as y de terreno durante la guerra. ?remisas de la escuela de $osicionamiento En realidad, esta escuela no se apart drsticamente de la de planificacin, ni siquiera de la de dise7o, con una sola e"cepcin fundamental. 3ero incluso las diferencias sutiles fueron &tiles para reorientar la bibliograf$a. !o ms notable de esta escuela ha sido una idea simple y revolucionaria, con aspectos positivos y negativos. 2anto la escuela de planificacin como la de dise7o no establecieron l$mite alguno a las estrategias posibles en cualquier situacin dada. 3or el contrario, la escuela de posicionamiento argument que slo unas pocas estrategias clave 1como las posiciones en el mercado econmico1son deseables en una industria determinada' aquellas que pueden ser defendidas contra los competidores e"istentes y los futuros. !a capacidad de defensa significa que las firmas que ocupan esas posiciones disfrutan beneficios mayores que otras. = eso, a su ve#, proporciona un fondo de recursos con el cual e"pandirse, de modo de ampliar y a la ve# consolidar la posicin. 5l difundir esta lgica por las industrias, la escuela de posicionamiento termin con una cantidad limitada de estrategias bsicas, o al menos categor$as de estrategias, como por e0emplo diferenciacin de productos y amplitud de mercado centrali#ada. Pstas fueron llamadas gen ricas. 5l prescindir de una de las principales premisas de la escuela de dise7o *que las estrategias tienen que ser &nicas, hechas a medida para cada organi#acin/, la escuela de posicionamiento pudo crear y perfeccionar un con0unto de instrumentos anal$ticos dedicados a generar la estrategia adecuada para las condiciones e"istentes *ellas mismas tambi n consideradas gen ricas, como la madure# o fragmentacin en una industria/. 3or lo tanto, la clave del nuevo management estrat gico se bas en el uso del anlisis para identificar las relaciones correctas. = as$ se inici la b&squeda' los acad micos reali#aban estudios estad$sticos con bases de datos establecidas para averiguar cules estrategias parec$an funcionar me0or y dnde, mientras que los asesores recomendaban estrategias especiales para clientes particulares, o bien promov$an marcos de referencia para escogerlas. 5l igual que en la otras dos escuelas prescriptivas, la formacin de estrategia sigui siendo percibida como un proceso controlado y consciente que produc$a estrategias premeditadas y maduras, las cuales ser$an e"plicitadas antes de su aplicacin formal. 3ero aqu$ el proceso adopt una mira ms estrecha en el clculoE para ser espec$ficos, puso el nfasis en la seleccin del ob0etivo final de las posiciones estrat gicas gen ricas ms que en el desarrollo de perspectivas inusuales e integradas *tal como en la escuela de dise7o/, o en la determinacin de con0untos coordinados de planes *como en la de planificacin/. En esta escuela tambi n se conserv la nocin de que la estrategia precede a la estructura. 3ero otra forma de "estructura", la de la industria, fue a7adida en la cima, de modo que la estructura industrial impuls la posicin estrat gica la cual, a su ve#, impuls la estructura organi#acional. El proceso continu de una manera similar al de la escuela de planificacin en su carcter formal, particularmente 45

en las etapas de evaluacin e"terna. 3orter *+,;9/ fue especialmente minucioso respecto de las etapas mediante las cuales reali#ar un anlisis industrial competitivo. 6na ve# ms, como en la planificacin, el principal directivo sigui siendo en principio el estratega, mientras que el hecho de que la de posicionamiento elev la importancia del planificador a otro grado. 5qu$ la persona se convirti en un analista *con frecuencia contratada de una firma consultora/, un calculista erudito que acumulaba y estudiaba montones de datos para recomendar las estrategias gen ricas ptimas. 3ero, y reiterando una cuestin importante, ese anlisis no las estrategias *en realidad ni siquiera las formulaba/ sino que las seleccionaba. En cierto sentido, las estrategias deb$an ser arrancadas del rbol de las oportunidades estrat gicas gen ricas. !a lista que sigue resume estas premisas de la escuela de posicionamiento' ). Las estrategias son posiciones genricas, espec2ficamente comunes e identificables en el mercado. *. ,l mercado 3el conte1to4 es econmico y competitivo. +. !or lo tanto, el proceso de formacin de estrategia depende de la seleccin de estas posiciones

Pecordamos una conversaci.n con uno de los )rimeros y ms famosos defensores de es&a escuela- =l se mos&raba incr8dulo an&e nues&ro comen&ario 3exa,eradoA de que )od'a exis&ir una can&idad infini&a de es&ra&e,ias )osibles- Oo era ca)az de a)reciar la idea de es&ra&e,ia como invenci.n, como un 2ue,o de crea&ividad libre en lu,ar de un rom)ecabezas )ara armar-

genricas en base a un c/lculo anal2tico. -. Los juegan un papel fundamental en este proceso, al proporcionar los resultados de sus c/lculos a los directivos "ue, oficialmente, controlan las alternativas. .. !or ello las estrategias surgen ya maduras de este proceso, y luego son articuladas y aplicadas: en efecto, la estructura de mercado impulsa estrategias de posicin premeditadas "ue, a su va, impulsan la estructura organizacional. Este cap$tulo describe tres "oleadas" diferentes de la escuela de posicionamiento' *+/ los te"tos militares antiguos, *>/ las "urgencias de asesor$a" de los 8:9, y *C/ los traba0os recientes sobre propuestas emp$ricas, en especial los de los 8;9. <edicamos un espacio considerable a la tercera oleada antes de abordar las cr$ticas y evaluacin del conte"to de esta escuela. !2 ?3I9E32 :!E2D2@ :3;ENE8 EN !28 9API928 9I!I623E8 Si la escuela de posicionamiento realmente debe centrarse en la seleccin de estrategias espec$ficas, como posiciones tangibles en conte"tos competitivos, entonces debe reconocerse que es mucho ms antigua de lo que podr$a suponerse. 3or cierto, esto la convierte en la escuela ms vie0a de formacin de estrategia, ya que sus primeros te"tos registrados datan de ms de dos milenios y tratan sobre la seleccin de estrategias ptimas para posiciones espec$ficas en el conte"to de batallas militares. Estos te"tos codificaban y e"presaban una sabidur$a basada en el sentido com&nE hablaban sobre las condiciones ideales para atacar a un enemigo y defender la propia posicin. El me0or de estos te"tos tambi n se encuentra entre los ms antiguos' El arte de la guerra de Sun 2#u, seg&n se cree escrito alrededor del a7o B99 a.C. 6no ms reciente, del siglo ^J^, es el traba0o de von ClauseSit#, que todav$a e0erce influencia. En cierta forma, estas personas
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hicieron lo mismo que los autores actuales de esta escuela' delinea1ron tipos de estrategias y las combinaron con las condiciones que parec$an ms apropiadas. 3ero su traba0o no fue tan sistemtico, al menos en el sentido contemporneo de datos estad$sticos, por lo que sus conclusiones tend$an a ser e"presadas en t rminos imperativos. Es por ello que aqu$ las hemos denominado "m"imas". 87N 6G7 El arte de la guerra de Sun 2#u ha e0ercido una influencia particular, en especial en el Este de 5sia. *6n dicho chino actual afirma que "el mercado es un campo de batalla" Y2ung, +,,B'-.Z/. Se trata de un libro notablemente contemporneo, lo cual sugiere que en realidad, es probable que no haya nada nuevo ba0o el sol. 5lgunas de las m"imas de Sun 2#u son bastante generales, como "Someter al enemigo sin luchar es la c&spide de la habilidad. Itras nos llegan ba0o la forma de estratagemas, como "Siempre que sea posible, fingir incapacidadE cuando se es activo, inactividad", y "Ifrecer al enemigo una carnada para hacerlo morderE fingir desorden y atacarlo". 3ero otras m"imas se acercan bastante al esp$ritu de la escuela de posicionamiento contempornea. 5s$ como esta escuela subraya el estudio de la industria donde opera la compa7$a, Sun 2#u enfati# la importancia de contar con informacin sobre el enemigo y el lugar de la batalla. <edic mucha atencin a las estrategias de posicin espec$fica, por e0emplo a ubicar e0 rcitos con respecto a monta7as y r$os, a luchar cuesta aba0o y a ocupar territorios elevados. 2ambi n identific una variedad de condiciones gen ricas, por e0emplo dispersivas, de frontera, y dif$ciles. !uego present m"imas que vinculaban las estrategias gen ricas con cada una de estas condiciones. 3or e0eniplo' _ . . . no pelear en terreno dispersivoE no detenerse en territorios fronteri#os. _ En terrenos centrales, aliarse con estados vecinosE en el n&cleo del territorio, saquear. En cuanto a la fuer#a num rica' _ Cuando se aventa0a al enemigo por die# a uno, rodearlo... Cuando se cuenta con cinco veces sus fuer#as, atacarlo.. . Si se duplican sus fuer#as, dividirlo.. . Si se lo iguala, uno puede trabarse en combate.. . Si se es ms d bil num ricamente, ser capa# de retirarse... = si se es desigual en todo sentido, ser capa# de eludirlo... Itras m"imas anticipan lo que en la escuela de posicionamiento actual se denomina "venta0a del que hace la primera movida"' _ En general, el que ocupa el campo de batalla primero y espera a su enemigo, est cmodoE el que llega a la escena despu s y se precipita a la batalla est fatigado. 3ero son los siguientes pasa0es de la obra de Sun 2#u los que demuestran cun antiguas son las oleadas "modernas" de la escuela de posicionamiento' _ 5hora que los elementos del arte de guerrear estn en primer plano, medir el espacioE segundo, estimar las cantidadesE tercero, reali#ar clculosE cuarto, comparacionesE y quinto, oportunidades de victoria. _ Con muchos clculos, uno puede ganarE con pocos, no puede. VCuntas menos probabilidades de lograr la victoria tiene alguien que no hace ninguno en absolutoU
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Sin embargo, Sun 2#u tambi n reconoci los l$mites del pensamiento gen rico, algo que resulta menos com&n en la actualidad. _ !as notas musicales slo son cinco en cantidad, pero sus melod$as son tan numerosas que no podemos escucharlas a todas. _ A 5l igual que el agua, que no tiene una forma constante, en la guerra no e"isten condiciones constantes. _ A Cuando he ganado una victoria no repito mis tcticas sino que respondo a las circunstancias en una infinita variedad de maneras. Bon ClauseQitIccidente nunca ha carecido de pensadores militares. 3ero ninguno de ellos alcan# el nivel de Carl von ClauseSit# *+:;91+;C+/, cuyo traba0o lleva el sello inconfundible de la predileccin alemana por los grandes sistemas de pensamiento. ClauseSit# escribi poco despu s de las (uerras Napolenicas. <urante fines del siglo ^RJJ y todo el ^RJJJ, la guerra se desarrollaba seg&n un patrn estable. En la mayor$a de los pa$ses los e0 rcitos estaban conformados por reclutas bastante poco motivados, comandados por oficiales e"tra$dos de la aristocracia. Segu$an los mismos sistemas con e0 rcitos cuyas tcticas y organi#acin eran prcticamente iguales. !a diferencia entre la victoria y la derrota sol$a ser relativamente peque7a. 6n bando atacaba y el otro se retiraba. 5l finali#ar el d$a, los diplomticos se reun$an y alg&n territorio cambiaba de manos. Era un 0uego con pocas sorpresas, donde la estrategia era una variacin sobre temas que todos los bandos conoc$an y aceptaban. Napolen transform todo eso. En una batalla tras otra, el e0 rcito franc s ba0o sus rdenes destruy fuer#as num ricamente superiores. Sus victorias no slo fueron mi1litares sino tambi n intelectuales. <emostr la obsolencia de las ideas tradicionales sobre organi#acin y estrategia. Como oficial prusiano en el bando opuesto de las batallas, y en una ocasin tomado prisionero por los franceses, ClauseSit# e"periment los m todos de Napolen en carne propia. !a conmocin de todo esto puede compararse con la perple0idad ms reciente de los managers norteamericanos frente al avance implacable de la industria 0aponesa. En su obra maestra <e la guerra, trat de reempla#ar la perspectiva tradicional de la estrategia militar por un con0unto de principios fle"ibles que gobernaran las ideas sobre la guerra. )ientras que sus predecesores hab$an considerado que la estrategia era una actividad para resolver problemas, l afirmaba 1en este caso ms de acuerdo con nuestra escuela de dise7o1 que debido a las tensiones y contradicciones inherentes a la guerra como actividad social y humana, se trataba de algo abierto y creativo. Sin embargo tambi n requer$a organi#acin, ya que las situaciones estaban plagadas de caos y confusin. !a estrategia procura dar forma al futuro, pero las intenciones suelen verse frustradas por el a#ar y la ignorancia, por lo que ClauseSit# llamaba "friccin". 3ara poner en funciona1miento una estrategia, es necesario armar una organi#acin con una cadena de mando formal donde las rdenes se e0ecutan sin cuestionar. Sin embargo, esta organi#acin debe utili#ar la iniciativa de sus miembros. <e la guerra contiene cap$tulos sobre ataque y defensa, maniobras, recopilacin de inteligencia y operativos nocturnos. El libro es largo y frecuentemente discursivo, pero cada tanto se encuentra iluminado por m"imas que contienen poderosas metforas y v$vidas imgenes.
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Considerando la insidiosa influencia de la friccin sobre la accin, Fcmo es posible la estrategiaG )s cerca de la escuela de posicionamiento, ClauseSit# afirma que la estrategia depende de bloques bsicos de construccin, los cuales se usan para atacar, defenderse y maniobrar. !a creacin de estrategia implica encontrar y e0ecutar nuevas combinaciones con estos bloques. En cada poca, la tecnolog$a y la organi#acin social limitan la combinacin. <espu s de alg&n tiempo, estos l$mites parecen inevitables y se tornan naturales. !os estrategas de0an de cuestionar la sabidur$a recibida y se limitan a hacer variaciones sobre temas aceptados. 3or lo tanto que1da en manos de los grandes comandantes, como por e0emplo Napolen, la decisin de reali#ar una innovacin estrat gica mediante el reconocimiento y la creacin de nuevas combinaciones. Estas personas son escasas porque'
... se necesita ms fuer#a de voluntad para tomar una decisin importante en estrategia que en tctica. En la &ltima, uno se de0a llevar por las presiones del momentoA En estrategia... hay gran espacio para la comprensin, tanto la propia como la de los demsE para reali#ar ob0eciones y protestas y, en consecuencia, para arrepentirse prematuramente. En una situacin tctica, uno es capa# de ver al menos la mitad del problema con sus propios o0os, mientras que en estrategia todo debe ser adivinado y supuesto. 3or lo tanto la conviccin es ms d bil. En consecuencia, cuando deber$an actuar, la mayor$a de los generales se que1dan parali#ados por dudas innecesarias.

!a influencia de ClauseSit# en tiempos ms recientes se ve refle0ada en un libro del coronel norteamericano Harry Summers *+,;+/ llamado "Sobre estrategia' la guerra de Rietnam en conte"to" *In Strategy' 2he Rietnam ?ar in Conte"t/. !o que olvidaron los planificadores del 3entgono en ese campo, afirma Summers, fueron los fundamentos de la estrategia detallados por ClauseSit#. !o primero fue la insistencia en que "la guerra no es ms que la continuacin de la pol$tica por otros medios" *;:/. Este dictamen frecuentemente citado suele ser interpretado como una afirmacin de la subordinacin de los militares a la autoridad civil. 3ero es una advertencia de que la estrategia no debe quedar dominada por el corto pla#o, de que los "itos transitorios no deben confundirse con el desempe7o permanente. Summers tambi n tom de ClauseSit# la idea de friccin, y la aplic a la fle"ibilidad, firme#a, fe en la causa y devocin al deber del enemigo. !os planificadores del 3entgono subestimaron la capacidad vietnamita para soportar castigos terribles y seguir luchando. El libro de Summers actuali#a las ideas de ClauseSit# para mediados del siglo ^^. <esde ese punto de partida, anali#a el conflicto de Rietnam en t rminos de los "principios de guerra", seg&n lo enunciado en las Degulaciones de Servicio de Campo del E0 rcito norteamericano, de +,.> *"la era de Rietnam"/. Pstas se reproducen en el cuadro que sigue. Ibs rvese la coherencia de estos principios con las escuelas prescriptivas de management estrat gico en general, particularmente la necesidad de una estrategia clara y premeditada, la centrali#acin de la autoridad para desarrollar o al menos e0ecutar esa estrategia, la necesidad de conservar la simplicidad de la misma y la supuesta naturale#a proactiva del management estrat gico. Sin embargo, tanto en la escuela de planificacin como en las propias e"hortaciones de ClauseSit#, se supone que de alguna manera la fle"ibilidad coe"iste con estas caracter$sticas. <e manera inherente, la guerra es poco atractiva para las personas civili#adas. 3ero tal como demuestran las lamentables deficiencias de los aliados frente a la agresin militar na#i, la aversin por la guerra tambi n puede resultar en desastre. El terico britnico W'H' !iddell1 Hart *+,.:/ orient su atencin hacia el desarrollo de estrategias capaces de minimi#ar la duracin y los costes de la guerra. que el propsito de la estrategia debiera ser desequilibrar al enemigo y perturbar su capacidad de respuesta, haciendo lo inesperado. Subray lo que l llamaba el "enfoque indirecto", el cual redu0o a "dos simples m"imas"'
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_ Ning&n general puede 0ustificar una orden para que sus tropas realicen un ataque directo sobre un enemigo firmemente posicionado. _ El equilibrio del enemigo debe ser perturbado antes de que el verdadero ataque sea o pueda ser acometido. *+.B/
?3INCI?I:8 4<!IC:8 DE !:8 E862D:8 7NID:8, 4282D:8 EN C!278ERI6G /irca 1B N (de Summers, 1B81:EBGB"# El ob.eti*o. /ada o)eraci.n mili&ar debe es&ar diri,ida hacia un ob2e&ivo claramen&e definido, decisivo y lo,rable- $l )rinci)al ob2e&ivo mili&ar de la ,uerra es la des&rucci.n de las fuerzas armadas del enemi,o y su volun&ad de )elear--!a o&ensi*a. ?a acci.n ofensiva es necesaria )ara lo,rar resul&ados decisivos y )ara man&ener la liber&ad de acci.n- Permi&e al comandan&e e2ercer la inicia&iva e im)oner su volun&ad sobre el enemi,o --- $l comandan&e )uede verse forzado a ado)&ar la defensiva, )ero deber'a ser en forma )remedi&ada y s.lo como recurso &em)orario --9agnitud Sen ocasiones llamada concentraci#nT. ?a fuerza de comba&e su)erior debe ser concen&rada en el momen&o y el lu,ar indicados con un )ro).si&o decisivo --Econom(a de &uer-as. Jn uso habilidoso y )ruden&e de la fuerza de comba&e )ermi&ir al comandan&e lo,rar la misi.n con un ,as&o m'nimo de recursos- $s&e )rinci)io --- no im)lica economizar sino moderar la ad2udicaci.n de las fuerzas de comba&e dis)onibles --9aniobras So &leJibilidadT --- $l ob2e&ivo de la maniobra es dis)oner una fuerza de &al manera de colocar al enemi,o en una rela&iva desven&a2a--- Jna maniobra de 8xi&o requiere una or,anizaci.n flexible, un a)oyo adminis&ra&ivo, y comando y con&rol--7nidad de mando --- ?a unidad de mando ob&iene unidad de esfuerzos median&e la coordinaci.n de &odas las fuerzas en )os de un ob2e&ivo com@n- +unque &ambi8n )uede lo,rarse ,racias a la coo)eraci.n en&re las )ersonas- se la alcanza me2or si se invis&e a un solo comandan&e con la au&oridad necesaria8eguridad... ?a se,uridad se alcanza median&e medidas ado)&adas )ara evi&ar las sor)resas, )ara )reservar la liber&ad de acci.n y )ara ne,ar al enemi,o informaci.n sobre fuerzas favorables --8or$resa... ?a sor)resa resul&a de a&acar al enemi,o en un momen&o, lu,ar y modo )ara el cual no es&aba )re)arado8im$licidad... Planes direc&os y sim)les y .rdenes claras y concisas minimizan los malen&endidos y la confusi.n- Si los o&ros fac&ores son )are2os, el )lan ms sim)le es el )referible-

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!ucIar las batallas cor$orati*as 5lgunos autores de estrategia empresaria han recogido el esp$ritu, e incluso la letra, de las m"imas militares. Kames describi la "e"periencia militar YcomoZ una verdadera mina de oro de estrategias competitivas, todas bien probadas en posiciones de combate" *+,;-'-./. Pll vio "similitudes notablesM con los negocios, Len t rminos de disuasin, ofensiva, defensiva y alian#a", al igual que en el uso de "inteligencia, armamento, log$stica y comunicaciones, todo dise7ado con un solo propsito' luchar" *B-1B./. = en su manual de estrategia corporativa, Dobert Xat# anali# proverbios como "siempre conducir a partir de la fuer#a" y "la estrategia bsica para todas las compa7$as debiera ser concentrar los recursos donde la misma tiene *o puede desarrollar rpidamente/ una venta0a competitiva significativa" *+,:9'CB,1C-9/. = a7adi lo siguiente' 3ara la gran compa7$a' 5. 3lanificar *es crucial/ W. Denunciar a las miga0as C. 3reservar la fuer#a y la estabilidad de la compa7$a 3ara la peque7a compa7$a 5. 5tacar cuando el enemigo se retira. W. No aprovechar al m"imo todas las oportunidades C. Ser tan discreto como sea posible <. Desponder rpidamente *+,:9'C9>1C9C/ 2al ve# ms sofisticada es la aplicacin que ha hecho Kames Wrian [uinn de la e"periencia militar en los negocios *ver especialmente +,;9a' +--1+-./. 3ara [uinn, "la estrategia efectiva se desarrolla en tomo a unos cuantos conceptos y embestidas clave, lo cual brinda cohesin, balance y concentracin", y tambi n un "sentido de posicin contra un adversario inteligente" *+.>, +.B/. Esta estrategia "primero sondea y se retira para determinar la fuer#a del oponente, lo obliga a e"tender sus compromisos, luego concentra los recursos, ataca en forma e"pl$cita, abruma un segmento de mercado escogido, construye una cabecera de puente en ese mercado y finalmente se reagrupa y se e"pande a partir de esa base para dominar un campo ms amplioAM *+.91+.+/. !a tabla B1+ enumera algunos de los t rminos de estrategia militar empleados por [uinn en su libro. 95Jimas sobre m5Jimas E"iste algo interesante y &til en estas m"imas militares. Sin embargo tambi n hay algo de lo cual conviene cuidarse' un lengua0e que es a la ve# obvio y oculto. 3or lo tanto, siguiendo su propio esp$ritu, ofrecemos nuestras propias m"imas sobre m"imas' _ !a mayor$a de las m"imas son obvias. _ !as m"imas obvias pueden no tener ning&n sentido. _ 5lgunas m"imas obvias estn en contradiccin con otras *como por e0emplo concentrar las fuer#as y mantenerse fle"ibles/. 3or lo tanto, _ Cuidado con las m"imas

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+A ,E"-!DA O+EADA) +A ./,0-EDA DE ,E,ORAMIE! O, IMPERA I1O, !a escuela de posicionamiento ha sido confeccionada a medida para los consultores. Ellos llegan tranquilos, sin ning&n conocimiento particular sobre una empresa, anali#an los datos, hacen malabares con una serie de estrategias gen ricas *los bloques bsicos de construccin/ sobre un cuadro, escriben un informe, de0an su factura y se marchan. 3or lo tanto, a partir de los a7os 8.9 pero con una verdadera aceleracin en los 8:9 y los 8;9, surgieron las boutiques de estrategia, cada una con alg&n nicho en el mercado conceptual, de modo de promover sus propios conceptos de posicionamiento. En cierto sentido esta gente perfeccion muchas de las m"imas militares, ya que en ocasiones los autores eran alumnos ms sistemticos de la e"periencia' ellos tambi n calculaban. 3ero muchas veces interpretaron esa e"periencia de manera limitada. )uchos raras veces lograron ir ms all de la idea de las m"imas, y con propsitos de mar@eting, las convirtieron en imperativos. 3or e0emplo, la participacin en el mercado pas a ser una especie de Santo (rial. 5ntes de que llegaran las boutiques de estrategia, e"ist$an pocos consultores que se centraran en la estrategia per se. )cXinsey and Company ten$an una fuerte orientacin hacia el management superior, y firmas como SDJ promov$an t cnicas de planificacin, pero la estrategia no sol$a ser la cuestin central. El (rupo Consultor de Woston *(CW/ cambi todo eso, con dos t cnicas en particular' la matri# crecimiento1participacin y la de e"periencia. = 0unto con l llegaron las empresas que vend$an bases de datos. En este caso, como en el de (CW, la base era emp$rica pero la prescripcin era categrica' encontrar la "me0or manera". ;C4@ el gru$o del crecimientoC$artici$aci#n !a matri# de crecimiento1participacin form parte de la "planificacin de portfolio", que abordaba la cuestin de cmo ad0udicar fondos a las distintas empresas de una compa7$a diversificada. 5ntes de su aparicin, las corporaciones depend$an de presupuestos de operaciones de capital y cosas por el estilo para evaluar el rendimiento de la inversin en diferentes propuestas. !a matri# de crecimiento1
6abla 'C1 6E39IN:!:;2 9I!I623@ 7N2 !I862 DE ?2!24328 EP632D28 DE !2 E86326E;I2 4<!IC2 782D: EN F7INN S10/1@1)1C1)+T +&acar y a)las&ar fin,imien&o, as&ucia, valor rodear y des&ruir maniobras en,aFosas a&acar los )un&os d8biles del o)onen&e mensa2es ambi,uos a&aque concen&rado embes&ida concen&rada mayor es&ablecer el dominio movilidad, sor)resa maniobras r)idas acercamien&o indirec&o flexibilidad )lanificada maniobras de flanqueo re&irada )lanificada )un&os de dominio con&raa&aque )lanificado for&ificar una base clave conceder )rimeras vic&orias formar una cabecera de )uen&e forzar los recursos del o)onen&e consolidar las fuerzas ale2ar al rival de sus )osiciones defensivas re&irada debili&ar la fuerza )ol'&ica y )sicol.,ica del enemi,o

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participacin trat de organi#ar estas alternativas en un marco de referencia sistemtico. 5 continuacin y en la figura +1B presentamos esta t cnica en las palabras del hombre que cre el (CW' Wruce Henderson.
3ara tener "ito, una compa7$a debe contar con una cartera de productos con distintos $ndices de crecimiento y diferentes participaciones en el mercado. !a composicin del portfolio es una funcin del equilibrio entre los flu0os de ca0a. !os productos de gran crecimiento necesitan ingresos de efectivo para poder crecer. !os de poco crecimiento deber$an generar un e"ceso de efectivo. 5mbos tipos son necesarios simultneamente. Hay cuatro reglas que determinan el flu0o de efectivo de un producto' _ !os mrgenes y el efectivo generados son funcin de la participacin en el mercado. !os mrgenes elevados y la gran participacin en el mercado van 0untos. Esto es cuestin de observacin, y se e"plica por la e"periencia del efecto curva. _ El crecimiento requiere ingreso de efectivo para financiar los nuevos activos. !a cantidad de efectivo necesaria para mantener la participacin es funcin de las tasas de crecimiento. _ 6na gran participacin en el mercado debe ser ganada o comprada. 3ara comprar participacin en el mercado, se necesitan inversiones adicionales. _ Ning&n mercado de productos puede crecer indefinidamente. El r dito del crecimiento debe llegar cuando ste se torna ms lento. <e otro modo no llegar 0ams. El r dito en efectivo no puede ser reinvertido en ese producto. !os productos con gran participacin en el mercado y crecimiento lento representan un ingreso continuo de efectivo, son "gallinas de los huevos de oro" YRer figura B1+Z. !lega a generar una gran cantidad de efectivo, que supera la reinversin necesaria para mantener la participacin. Este e"ceso no necesita ni de1be ser reinvertido en los mismos productos. En realidad, si el $ndice de rendimiento supera a la tasa de crecimiento, el efectivo no puede ser reinvertido en forma indefinida, e"cepto si se reducen los rendimientos. !os productos con escasa participacin en el mercado y crecimiento lento son "perros". 3ueden mostrar una ganancia contable, pero sta debe ser reinvertida para mantener la participacin sin de0ar ning&n e"ceso de efectivo. Esencialmente el producto no tiene valor, salvo en la liquidacin. Con el tiempo, todos los productos llegan a convertirse en una "gallina" o en un "perro". El valor de un producto depende completamente de la obtencin de una importante participacin de su mercado antes de que comience a detenerse su crecimiento. !os productos con ba0a participacin en el mercado y gran crecimiento son los Lni7os problema". Casi siempre requieren mucho ms efectivo del que son capaces de generar. Si no se les proporciona efectivo, se re#agan y mueren. Jncluso cuando se les suministra efectivo, si slo mantienen su participacin, se convierten en "perros" cuando se detiene el crecimiento. El "ni7o problema" necesita un gran agregado de inversin en efectivo para comprar participacin en el mercado. El producto de ba0a participacin y alto crecimiento es un pasivo a menos que se convierta en l$der. Necesita aportes muy grandes de efectivo que no es capa# de generar por s$ mismo. El producto de alta participacin y gran crecimiento es la "estrella". Casi siempre rinde beneficios, pero puede o no generar todo su propio efectivo. No obstante, si se mantiene como convertir en un gran generador de efectivo cuando empiece a retrasarse el crecimiento y disminuyan sus requisitos de reinversin. Con el tiempo la "estrella" se convierte en la "gallina"' proporciona gran volumen, gran margen, gran estabilidad, seguridad y un e"ceso de efectivo que puede ser reinvertido en cualquier otra parte.. . !a necesidad de contar con un portfolio de negocios se vuelve evidente. Cada compa7$a necesita algunos productos donde invertir su efectivo y otros que lo generen. =, conel tiempo, cada producto deber$a convertirse en un generador de efectivoE de otro modo, no tiene ning&n valor. Slo una compa7$a diversificada con una cartera equilibrada puede usar su poder para aprovechar al m"imo sus oportunidades de crecimiento. YRer secuencia de "ito en la figura B+.+ !a cartera equilibrada tiene' _ Lestrellas", cuya gran participacin y crecimiento aseguran el futuroE _ "gallinas", que proporcionan fondos para ese futuro crecimientoE

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_ "ni7os problemaM, a ser convertidos en "estrellas" con el aporte de fondos' _ "perros" que en realidad no son necesariosE constituyen una evidencia del fracaso, ya sea del intento de obtener una posicin de lidera#go durante la fase de crecimiento o de tratar de reducir las p rdidas. *Henderson, +,:,'+.C1+../.

Ibs rvese la naturale#a reduccionista de esta t cnica. El (CW adopt las dos categor$as principales del modelo clsico de la escuela de dise7o *condiciones e"ternas y capacidades internas/, seleccion una dimensin clave para cada una *crecimiento y participacin relativa en el mercado/, las acomod sobre los dos e0es de una matri#, las dividi en alta y ba0a y luego las insert en los cuatro cuadros resultantes y le ad0udic un nombre a cada estrategia gen rica. Entonces, supuestamente, lo &nico que una compa7$a ten$a que hacer era determinar su condicin y seleccionar su estrategia o, al menos, ordenarlas a medida que giraban en torno a la matri#, pasando dinero de un negocio al otro en la forma prescrita. En realidad parece bastante simpleA ms a&n que una receta de cocina, que por lo general requiere muchos ingredientes distintos. No obstante, tal como se7al Kohn Seeger *+,;B/ en un pintoresco articulo donde manifestaba su desacuerdo, lo que parece una estrella en realidad puede ser un agu0ero negro, mientras que un perro puede ser el me0or amigo de una corporacin. =, adems del vie0o producto llamado huevos, las gallinas pueden proporcionar otros nuevos llamados pollosE pero, en ambos casos, siempre que, peridicamente, el gran0ero est dispuesto a invertir en las atenciones de un gallo. ;C4@ eJ$lotar la eJ$eriencia !a curva de e"periencia proviene de ciertas investigaciones reali#adas en +,C. *ver =elle, +,:,/, en las que se sugiri que a medida que se duplica la produccin acumulativa de un producto, el coste de producirlo parece reducirse en un porcenta0e constante *por lo general de un +9 a un C9`/. En otras palabras, si la produccin del primer artefacto lleg a costar +9 pesos *restando el >9`/, el segundo deber$a costar unos ; pesos, el cuarto .,B9 pesos, etc., y el die# millones un >9 por ciento menos que el cinco millones. En resumen, las firmas aprenden de la e"perienciaA a una velocidad constante. !a figura B1> muestra e0emplo de una publicacin del (CW. !a idea es interesante. Sugiere que, con todas las otras variables constantes, la primera firma en un nuevo mercado puede acelerar su volumen rpidamente para obtener una venta0a de costes sobre sus competidores. 3or supuesto, la esencia de la estrategia radica en que raras veces todas las otras variables se mantienen constantes. <e hecho, muchas veces la difundida aplicacin de la curva de e"periencia condu0o a poner el nfasis sobre el volumen como si fuera un fin en s$ mismo. !a escalada se convirti en algo fundamental' las firmas eran alentadas a mane0ar la e"periencia directamenteE por e0emplo, recortando los precios para apoderarse rpidamente de una participacin en el mercado, de modo de dar alcance a la curva de e"periencia antes que ning&n otro. Como resultado de la popularidad de esta t cnica y de la matri# de crecimiento1 participacin, durante un tiempo, convertirse en el l$der del mercado fue una obsesin para las empresas norteamericanas. EE9;@ de los datos a los dict5menes EE)( es la abreviatura de Efecto de las Estrategias de )ar@eting sobre las (anancias. <esarrollado en +,:> para (eneral Electric y con el tiempo la &nica base de datos a la venta, el identific una cantidad de variables de estrategia 1intensidad de inversin, posicin en el mercado, calidad de productos y servicios1 y los utili# para estimar el rendimiento esperado de
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la inversin, la participacin en el mercado y las ganancias *ver Schoeffler y col., +,:BE Schoeffler, +,;9E Wu##ell y col., +,:-/. EE)( desarroll una base de datos de varios miles de empresas que pagaban, proporcionaban datos y, a cambio, pod$an comparar sus posiciones con respecto a las dems. Sidney Schoeffler, el fundador de EE)(, afirm que' "2odas las situaciones empresarias son bsicamente similares ya que obedecen a las mismas leyes del mercado", por lo que "un estratega preparado puede funcionar de manera &til en cualquier empresa". En otras palabras, "las caracter$sticas del producto no tienen importancia" *+,;9'>,-/. 5 partir de all$, Schoeffler se aboc a la tarea de identificar a los "buenos" y los LmalosM de la estrategia. !a intensidad de inversin "suele producir un efecto negativo sobre las determinaciones porcentuales de rentabilidad o flu0o de ca0a neto" *"deprime el rendimiento sobre la inversin"/, mientras que la participacin en el mercado "tiene un efecto positivo". 3ero encontrar una correlacin entre las variables *como participacin en el mercado y ganancias, Vno "rentabilidad8U/es una cosaE suponer causalidad y convertirlo en un imperativo es otra muy distinta. !os datos no son dictmenes. F!a gran participacin en el mercado produce ganancias, o las grandes ganancias producen participacin en el mercado *considerando que las firmas importantes estn en condiciones de "pagar" participacin en el mercado/G I bien, ms probablemente, Fhabr alguna otra cosa *como un buen servicio al cliente/ que produ#ca ambos resultadosG V!a participacin en el mercado es una recompensa, no una estrategiaU Con sus inclinaciones obvias hacia las grandes firmas establecidas *las que cuentan con el dinero para comprar las bases de datos y pagar los contratos de los asesores/, tanto las EE)( como los (CW parecen incapaces de distinguir "llegar all$" de "estar all$" *o de "mantenerse all$"/. Es posible que las firmas 0venes y emprendedoras, embarcadas en otra clase de estrategias basadas en un rpido crecimiento, hayan estado demasiado ocupadas como para llenar las planillas de EE)(, y que aquellas pertenecientes a las industrias emergentes, con una confusin de productos nuevos yendo y viniendo, hayan sido incapaces de e"plicarle al (CW la participacin en el mercado de cada firma, o tan siquiera a qu "negocios" se dedicaban en realidad. El resultado general de gran parte de esto fue que, como el nadador proverbial que se ahog en un lago que promediaba los quince cent$metros de profundidad, varias compa7$as se vinieron aba0o por seguir los simples imperativos de la oleada de la escuela de posicionamiento *ver Hamermesh, +,;./. !2 6E3CE32 :!E2D2@ E! DE8233:!!: DE ?3:?7E8628 E9?3IC28 !o que estamos denominando la tercera oleada de la escuela de posicionamiento, que comen# como un goteo a mediados de los 8:9, cobr prominencia despu s de +,;9, y pas a dominar toda la bibliograf$a y la prctica del management estrat gico. Consisti en la b&squeda emp$rica sistemtica de relaciones entre condiciones e"ternas y estrategias internas. Con ella desapareci la fe en las l$as e imperativos, al menos sobre el contenido de las estrategias *si no del proceso para crearlas/. En su lugar comen# a creerse que el estudio sistemtico era capa# de revelar las estrategias ideales en determinadas situaciones. "Estrategia competitiva" *Competitive Strategy/ de 3orter, publicado en +,;9, realmente marc este rumbo. 3orter logr insertar en el departamento de Econom$a de Harvard, un doctorado intermedio entre un master y un profesorado. 5 partir de all$, se dedic a una rama de la econom$a llamada Irgani#acin Jndustrial 1"un enfoque sistemtico y relativamente riguroso Ydel anlisis industrialZ respaldado por pruebas emp$ricas"*+,;+'.++/1 y la adapt a las
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necesidades del estratega empresarial. Seg&n la perspectiva de 3orter, la estrategia de las empresas deb$a basarse en la estructura del mercado donde operan. En esencia, 3orter adopt el sistema bsico de la es1cuela de dise7o y lo aplic al ambiente e"terno o industrial. *Como veremos en un cap$tulo posterior, con el tiempo esto dio lugar a un contramovimiento, basado en la situacin interna, denominado la "perspectiva basada en los recursos" de la firma./ <e este modo 3orter pudo avan#ar sobre la ya difundida aceptacin de la estrategia como dise7o, aunque los procedimientos que promovi estuvieron mucho ms cercanos al esp$ritu de la escuela de planificacin. 5 esto le incorpor los conocimientos ya arraigados de la organi#acin industrial. !a combinacin fue poderosa, y constituy un "ito inmediato tanto en c$rculos acad micos como en empresarios. El traba0o de 3orter, en particular su libro de +,;9 seguido por otro, llamado "Renta0a competitiva" *Competitive 5dvantage/ en +,;-, ofreci ms un fundamento que una estructuraE en otras palabras, un con0unto de conceptos sobre los cuales construir, y no una estructura integrada de por s$. Entre estos conceptos, los ms notables son su modelo de anlisis competitivo, su con0unto de estrategias gen ricas y su nocin de cadena de valor. 9odelo de an5lisis com$etiti*o de ?orter Este modelo identifica cinco fuer#as del entorno de una organi#acin, capaces de influir sobre la competencia. !as mismas se describen a continuacin y se muestran con sus elementos en la figura B1C. _ La amenaza de nuevos concursantes. 6na industria es como un club, donde las firmas se ganan el derecho de admisin superando ciertas "barreras", como por e0emplo econom$as de escala, requisitos bsicos de capital y lealtad de los clientes hacia las marcas establecidas. !as barreras altas generan un club cerrado donde la competencia es amistosaE las barreras ba0as generan un grupo altamente competitivo donde hay poco que pueda darse por sentado. _ !oder de negociacin de los proveedores de la firma. Como los proveedores desean cobrar los precios ms altos por sus productos, se desencadena naturalmente una lucha de poder entre las firmas y sus abastecedores. !a venta0a la obtiene la parte que tiene ms alternativas y menos que perder si se termina la relacinE por e0emplo, la compa7$a que no necesita vender toda su produccin a un solo cliente, o la que fabrica un producto &nico sin sustitutos accesibles. _ !oder de negociacin de los clientes de la firma. !os clientes de una empresa buscan ba0ar los precios o subir la calidad. Su capacidad para hacerlo depende de lo mucho que compren, de lo bien informados que est n, de su disposicin a e"perimentar con las alternativas, etc. _ Amenaza de productos sustitutos. Seg&n un vie0o dicho, nadie es irreempla#able. !a competencia depende del grado en que los productos de una industria son reempla#ables por los de otra. !os servicios de correo compiten con los de courier, stos con las mquinas de fa", stas a su ve# con el e1mail, etc. Cuando una industria reali#a una innovacin, otra puede sufrir. _ ;ntensidad de la rivalidad entre firmas competidoras. 2odos los factores anteriores convergen en la rivalidad, que seg&n 3orter es una cru#a de guerra activa con diplomacia pac$fica. !as firmas luchan por ganar una posicin. 3ueden atacarse unas a otras, o alcan#ar un acuerdo tcito de coe"istencia, tal ve# incluso ba0o la forma de
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alian#as. Esto depende de los factores discutidos anteriormente. 3or e0emplo, la amena#a de sustitutos puede llevar a las firmas a congregarse, mientras que en industrias donde compradores proveedores poseen un poder relativamente pare0o, puede surgir una competencia virulenta. !as particularidades de cada una de estas fuer#as pueden e"plicar la necesidad de las firmas de adoptar una estrategia en especial. 3or e0emplo, si el poder de negociacin de los proveedores es elevado, una empresa puede procurar seguir una estrategia de integracin vertical en direccin contraria *abastecerse a s$ misma/. Si se considera la gama de posibles fuer#as e"ternas, uno podr$a imaginar que el rango de estrategias posibles es bastante amplio. 3ero 3orter adopta la postura opuesta' a la larga, slo unas pocas estrategias "gen ricas" sobreviven a la competencia. Esta idea, como la de los bloques de construccin de ClauseSit#, es lo que realmente define a la escuela de posicionamiento. Estrategias ge%ri'as de Porter 3orter afirm que slo e"isten dos "tipos bsicos de venta0as competitivas que una firma puede poseer' ba0o coste, o diferenciacin" *+,;-'++/. Pstas se combinan con el "alcance" de una empresa en particular 4la gama de segmentos del mercado buscados1 para producir "tres estrategias gen ricas que permitan alcan#ar un desempe7o superior al promedio en una industria' lidera#go de costes, diferenciacin y concentracin" *es decir, alcance limitado/, como se muestra en la figura B1B. 3ara 3orter, Lserlo 8todo para todas las personas8 es una receta para lograr la mediocridad y el desempe7o por deba0o del promedio" *+>/E las firmas deben "elegir" estrategias para ganar venta0a competitiva. 9,en otras palabras que se han vuelto ms pol micas, "una firma que se embarca en cada estrategia gen rica pero no logra cumplir con ninguna de ellas est 8atrapada en el medio"8 *+./. Estas estrategias se describen a continuacin. +. Liderazgo de costes. Esta estrategia apunta a ser el productor de ms ba0o coste en una industria. !a estrategia de lidera#go de costes se reali#a mediante la obtencin de e"periencia, la inversin en instalaciones de produccin a gran escala, de uso de las econom$as de escala y el minucioso control de los costes operativos totales *a trav s de programas como la reduccin de personal y el management de calidad total/. >. 'iferenciacin. Esta estrategia comprende el desarrollo de productos o servicios %nicos, con base en la lealtad del cliente hacia la marca. 6na firma puede ofrecer alta calidad, me0or desempe7o o caracter$sticas %nicas, y todos estos elementos pueden 0ustificar precios ms altos. C. (oncentracin. Esta estrategia busca servir segmentos ms estrechos del mercado. 6na firma puede "concentrarse" en un grupo particular de clientes, l$neas de productos o mercados geogrficos. !a estrategia puede ser de "concentracin diferenciada", por la cual las ofertas se diferencian en el mercado especiali#ado, o de "concentracin general de lidera#go de costes", que consiste en vender a ba0os precios. Esto permite a la firma concentrarse en el desarrollo de sus conocimientos y competencias. Entre muchos otros, )iller *+,,>/ ha cuestionado la opcin que presenta 3orter' abocarse a una sola estrategia, o bien quedar atrapado "en el medio". FSeme0ante especiali#acin estrat gica no puede "causar infle"ibilidad y estrechar la mira de una organi#acinM *C:/G )iller cita el e0emplo de Caterpillar Jnc., que se diferenci produciendo los equipos de ropa deportiva de ms calidad en el mundo entero. Su preocupacin por los detalles y la durabilidad de las prendas lo 57

llev a olvidarse de la funcionalidad y la econom$a, lo que lo torn vulnerable a la competencia 0aponesa. 3or el contrario, Waden1Quller y Stopford *+,,>/ se7alan a Wenetton, que ha sido capa# de producir prendas de moda a ba0o coste y a gran escala. Estos autores concluyen que e"isten recompensas enormes para aquellos capaces de resolver "el dilema de los opuestos". (ilbert y Strebel *+,;;/ tambi n anali#an estrategias como la de 2oyota, donde las firmas ingresan a un mercado como productores de ba0o coste y luego se diferencian para capturar incluso ms participacin en el mercado. !a cadena de *alor de ?orter En su libro de +,;-, 3orter introdu0o un sistema al que denomin cadena de valor. Sugiere que una firma puede dividirse en actividades primarias y de apoyo, tal como se muestra en la figura B1-. !as actividades primarias estn directamente implicadas en el flu0o del producto hacia el cliente, e incluyen log$stica de entrada *recepcin, almacena0e, etc./, operaciones *o transformacin/, log$stica de salida *procesamiento de rdenes, distribucin f$sica, etc./, mar@eting y ventas, y servicios *instalacin, reparacin, etc./. !as de yo e"isten para respaldar a las primarias. Jncluyen adquisiciones, desarrollo de tecnolog$as, administracin de recursos humanos y provisin de la infraestructura de la firma *incluyendo finan#as, contabilidad, management general, etc./. !a palabra "margen" sobre la derecha de la figura indica que las firmas logran obtener mrgenes de ganancias en base a la forma en que administran la cadena de valor. !as l$neas punteadas pretenden demostrar que todas las actividades de apoyo *con una e"cepcin/ pueden asociarse con cada una de las actividades primarias, y que tambi n apoyan a toda la cadena. !a e"cepcin es la infraestructura de la firma que, seg&n se muestra, puede aplicarse a la cadena completa en lugar de a simples partes de ella. 3ara 3orter, la cadena de valor "proporciona una manera sistemtica de e"aminar todas las actividades reali#adas por una firma y la manera en que ellas interact&an" *CC/. 3ero, seg&n su enfoque, debe considerarse la totalidad de la cadena de valor. 3or e0emplo, ser el me0or en mar@eting puede no constituir una venta0a estrat gica si no se equipara con las operaciones. Como se observ anteriormente, a partir de 3orter los te"tos sobre posicionamiento estrat gico brotaron como hongos. 5qu$ no disponemos de espacio para reali#ar una revisin completa al respecto. )s bien procuramos ofrecer una s$ntesis, presentando una estructura para considerar la naturale#a de este traba0o a medida que se tornaba ms y ms sofisticado. *uatro '$ases de i%2estiga'io%es de $a es'ue$a de posi'io%amie%to 6na de las maneras de vincular las diversas actividades de investigacin de esta escuela 1en realidad una manera de encontrar una posicin para las actividades de la escuela de posicionamiento1 es la que se muestra en la matri# de la figura B1.. !as se dividen en las referidas a factores &nicos como opuestos a los grupos de factores, y las que abordan las condiciones estticas en oposicin a las dinmicas. 3or lo tanto, la actividad de esta escuela tiene lugar en los cuatro cuadros resultantes, aunque ha e"istido una tendencia a favorecer las formas ms simples de investigacin.
%O5$S9%G+/%QO $S9_9%/+ `O%/+- 3robablemente, la mayor parte de la investigacin quepa en la celda esttica &nica. 3arte de esto se centra en estrategias gen ricas particulares y trata de encontrar las condiciones de la industria que las favore#can *o las estrategias me0or aplicadas en condiciones dadas/. 3ero otro traba0o, ms af$n al esp$ritu de la segunda oleada, simplemente considera la eficacia de las distintas estrategias per se *por e0emplo, LF!a 58

diversificacin rinde beneficiosG", sobre la cual se ha hecho una enorme cantidad de investigaciones/.
%O5$S9%G+/%QO $S9+9%/+ PRP GPJPRS- !a tarea del estratega no slo implica seleccionar posiciones estrat gicas individuales, sino tambi n entrela#arlas en estrategias integradas. 3or consiguiente, la investigacin en la segunda celda se centra en grupos de factores, pero todav$a en un con1te"to esttico. 3or e0emplo, 3orter *+,;9/ us el t rmino grupo estrat gico para describir un con0unto de firmas dentro de una industria, todas dedicadas a perseguir combinaciones similares de estrategias y otros factores *como las cadenas de hamburguesa fase1food dentro de la industria de los restaurantes/. En esta celda, por e0emplo, las investigaciones procuran combinar estos grupos estrat gicos con con0untos de condiciones industriales *por e0emplo, aquellas que las convierten en "fragmentadas" o "maduras"/.

!a investigacin de grupos estrat gicos en s$ e"periment una especie de miniauge a mediados de los 8;9. Hunt *+,:>/ fue quien acu7 el t rmino para e"plicar la rivalidad competitiva en la industria de electrodom sticos. Pl observ un fenmeno curioso' aunque la concentracin de la industria era alta *es decir que hab$a poca competencia/, la rentabilidad era pobre. Su e"plicacin fue que di1 versos subgrupos de firmas *grupos estrat gicos/ parec$an seguir estrategias fundamentalmente diferentes, lo que inhib$a el e0ercicio del poder de mercado. )s adelante 3orter *+,;9/ introdu0o la idea de barre1ras de movilidad 1esencialmente, una versin simplificada de las barreras de entrada1para ampliar la e"plicacin. 3or e0emplo, una firma que opera en una regin porque no logra obtener los beneficios de la publicidad nacional, puede tener que promover su marca y vender de forma diferente que los productores nacionales. = eso puede limitar la cantidad de minoristas a quienes venderles, etc. <e este modo la firma se ve conducida hacia un grupo estrat gico particular *el cual podr$a ser denominado "el de los actores regionales"/. 3or supuesto, los grupos estrat gicos tambi n pueden ser gen ricosE en otras palabras, e"isten estrategias que pueden encontrarse en diferentes industrias, tal como se describe en el cuadro correspondiente.
%O5$S9%G+/%QO 0%O_(%/+ `O%/+- En las dos celdas restantes de nuestra matri#, la investigacin sobre el cambio dinmico es ms dif$cil de reali#ar, y por lo tanto ha sido menos com&n. El traba0o en la tercera celda considera el efecto de un cambio &nico *por e0emplo, un avance en tecnolog$a o un nuevo ata1que de los competidores/. !os investigadores no slo han estado interesados en las respuestas esenciales, como deshacerse de un producto o diferenciarlo, sino tambi n en aquellas que transmiten se7ales *nuevamente sobre el e0emplo de 3orter, +,;9, cap$tulos B y -/, por e0emplo anunciando la construccin de una fbrica que nunca ser erigida para acobardar a un competidor. 3or lo tanto, aqu$ vemos a la estrategia como a una estratagema. *3ero debido a la naturale#a pol$tica de tales maniobras, anali#aremos el punto en el Cap$tulo ;./

!os estudios de estrategias de transformacin total tambi n son comunes aqu$, como la de "la venta0a del primero en mover"' los beneficios que pueden y los costes en que se puede incurrir al ingresar primero en un nuevo mercado, a diferencia de lo que ocurre cuando se espera, en el lugar de "segundo rpido" o "0ugador lento". %ltimamente, entre algunos de los investigadores ms tericos, se ha hecho popular la denominada teor$a del 0uego. 5qu$ la repasamos en el cuadro que sigue, y concluimos que puede contribuir a ordenar cierto pensamiento estrat gico, particularmente en condiciones de maniobras competitivas, pero que no proporciona ninguna respuesta para las cuestiones estrat gicas.
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;37?:8 E86326<;IC:8 ;EN<3IC:8 )or >enry (in&zber, Mugadores de nicIo@ al&amen&e diferenciados, )or lo ,eneral a &rav8s de la calidad o el diseFo, con ne,ocios cen&rales de es&recho alcance, como la revis&a $conomis&?ioneros@ alcance muy concen&rado y diseFos ex&remadamen&e innovadores< son los )rimeros en mover, como +))le /om)u&ers o cier&as com)aF'as cinema&o,rficas?roductores locales@ es&ra&e,ias indiferenciadas en nichos ,eo,rficos )ar&iculares, como la es&aci.n de ,asolina de la esquina o la oficina nacional de correos=irmas dominantes@ los l'deres de cos&es 1)esados], sean )roduc&ores de recursos )oco corrien&es o masivos, con un am)lio alcance y muchas veces ver&icalmen&e in&e,rados, como +lcan o General (o&ors=irmas >yo tambin>@ como las firmas dominan&es )ero sin serlo con es&ra&e,ias de imi&aci.nCom$a"(as de re$ercusi#n internacional@ fuer&es en marLe&in,, )roducci.n y ven&a en mercados individuales de &odo el mundo, de acuerdo con la f.rmula, como /ocaG/ola o (c0onald^s?ro&esionales@ )ro)orcionan servicios )rofesionales conocidos a los clien&es, como las firmas consul&oras, de in,enier'a y con&ables?roductores escasos@ cum)len con&ra&os enormes y ocasionales con sus clien&es, )or lo ,eneral en cualquier )ar&e del mundo, incluyendo im)or&an&es innovaciones de diseFo y com)le2a &ecnolo,'a, como un Coin, o un +irbus3eorgani-adores@ las as' llamadas 1firmas ,lobalesA que dis&ribuyen 1manda&os1 de )roducci.n alrededor del mundo mien&ras venden a ,randes se,men&os en una am)lia zona ,eo,rfica, como %C( R %W$+Di*ersi&icadotes cristalinos o &irmas en cadena@ al&amen&e diversificadas, con un am)lio alcance y muchos )roduc&os diferenciados )or su diseFo, en su mayor'a creados median&e desarrollo in&erno en &orno a ca)acidades in&ernas, como en M(Conglomerados@ con frecuencia formados )or una diversificaci.n no relacionada median&e la adquisici.n de firmas dominan&es-

6E:32 Y E86326E;I2 DE! M7E;: )or Jose)h ?am)el ?a escuela de )osicionamien&o &iene una deuda in&elec&ual considerable con la &eor'a econ.mica, )ar&icularmen&e en el cam)o de la or,anizaci.n indus&rial- (s recien&emen&e, los inves&i,adores de la es&ra&e,ia han acudido a o&ro cam)o que se ha vuel&o )o)ular en la econom'a, llamado &eor'a del 2ue,oRri,inalmen&e, es&a &eor'a, desarrollada )or von Oeumann y (or,ens&ern (1BV"#, fue a)licada al anlisis del em)a&e nuclear en&re las su)er)o&encias duran&e la ,uerra fr'a- $n econom'a, la &eor'a del 2ue,o ha sido u&ilizada )ara examinar la com)e&encia y la coo)eraci.n en )equeFos ,ru)os de firmas- + )ar&ir de all', no fal&aba ms que un )equeFo )aso )ara lle,ar a la es&ra&e,ia?a &eor'a del 2ue,o )ro)orciona un ri,uroso )ara re)roducir lo que hacen las )ersonas racionales en si&uaciones definidas )ara defender sus )ro)ios in&ereses- Posiblemen&e, el e2em)lo ms conocido sea el denominado 10ilema del )risionero10os individuos son de&enidos )or la )olic'a ba2o la sos)echa de haber come&ido un crimen- ?os inves&i,adores &ienen evidencias suficien&es como )ara condenarlos )or una acusaci.n menor< lo que les fal&a son las )ruebas adicionales necesarias )ara condenarlos )or los car,os ms serios- Por lo &an&o, )ara que el )roceso &en,a 8xi&o ser'a bsico ob&ener una confesi.n- $l 2efe de inves&i,adores habla con uno de los individuos y le hace la si,uien&e ofer&a: 19enemos suficien&e evidencia como )ara condenarlo ba2o una acusaci.n que, normalmen&e, im)lica &res aFos de crcel- /onfiese y recibir una sen&encia de un aFo- Si no lo hace y su socio s', ser acusado de un deli&o ms serio cuya condena obli,a&oria es de diez aFos- Sin embar,o, debo adver&irle que, se,@n la ley- si ambos confiesan, recibirn una sen&encia de sie&e aFos1- Si los dos sos)echosos )udiesen hablar en&re ellos y com)rome&erse mu&uamen&e a no confesar, ambos se ,aran&izar'an una sen&encia de &res aFos- Por des,racia, la )olic'a los man&iene se)arados, )or lo que cada uno debe &omar su decisi.n basndose en c.mo cree que se com)or&ar su com)aFero- /omo )ersonas racionales, se,uramen&e su)ondrn que el o&ro )ro&e,er sus )ro)ios in&ereses y confesar- $l resul&ado es que ambos van a )risi.n )or sie&e aFos, aunque les hubiese convenido ms ,uardar silencio-

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$s el con&ras&e )erverso en&re las buenas in&enciones y los malos resul&ados lo que )ermi&e a)licar el 10ilema del )risionero1 a una am)lia ,ama de si&uaciones em)resarias- (uchas veces, las firmas enfren&an si&uaciones donde una com)e&encia sin l'mi&es )roducir'a resul&ados )er2udiciales )ara &odos- $n es&os casos la coo)eraci.n es ob2e&ivamen&e )referible a la rivalidad san,rien&a- Sin embar,o, &ransformar el 12ue,o de suma cero1 de la com)e&encia (lo que una )ar&e ,ana, la o&ra la )ierde# en un 12ue,o de suma )osi&iva1 basado en la coo)eraci.n, donde ambas )ar&es ,anan, resul&a im)osible, a menos que )uedan encon&rarse o&ras es&ra&e,ias$n un ar&'culo realizado con la in&enci.n de )o)ularizar el uso de la &eor'a del 2ue,o en la es&ra&e,ia, Crandenbur,er y Oalebuff (11BE# describen varios casos en que las firmas han hecho 2us&amen&e eso- $n los aFos ]BH, )or e2em)lo, la indus&ria au&omo&riz nor&eamericana qued. a&ra)ada en ciclos de ,uerras de )recios que erosionaban los mr,enes de ,anancias de &odos- General (o&ors decidi. rom)er el c'rculo vicioso emi&iendo una &ar2e&a de cr8di&o median&e la cual los usuarios ob&en'an descuen&os sobre fu&uras com)ras de coches G(- R&ros fabrican&es si,uieron su e2em)lo- /omo resul&ado, la com)e&encia de )recios se vio frenada y la indus&ria )as. de una si&uaci.n donde &odos )erd'an a una donde &odos ,anaban- 9ambi8n exis&'an )ocas )osibilidades de re,resar a la ,uerra de )recios: los al&os cos&es de lanzar una &ar2e&a de cr8di&o im)or&an&e cons&i&uyeron lo que los &e.ricos llaman 1com)romisos cre'bles1 con la coo)eraci.n mu&ua- $n es&e caso, el com)romiso era com)e&ir )or la leal&ad de los clien&es ms que )or incremen&os en las ven&as a cor&o )lazo?a &eor'a del 2ue,o )ro)orciona ideas valiosas cuando &ra&a con si&uaciones que )ermi&en )re,un&as sim)lesPor e2em)lo, 6una aerol'nea debe maximizar su econom'a o)era&iva com)rando &odas sus naves a un solo )roveedor como Coein,, o ser'a me2or equilibrar el )oder de Coein, com)rando &ambi8n a +irbus: ?a &eor'a del 2ue,o no siem)re )ro)orciona res)ues&as )or si o )or no a es&a clase de )re,un&as- $n lu,ar de elloexamina sis&em&icamen&e diversas )ermu&aciones y combinaciones de las condiciones, ca)aces de modificar la si&uaci.n- Por des,racia, la mayor'a de las cues&iones es&ra&8,icas de la vida real dan lu,ar a una ,ran can&idad de )osibilidades- Paras veces exis&e lo que los &e.ricos del 2ue,o denominan una 1es&ra&e,ia dominan&e1, al,una que sea )referible a las dems- Por lo &an&o, ms que resolver las cues&iones es&ra&8,icas, es&e m8&odo con&ribuye a ordenar las ideas del es&ra&e,a y le )ro)orciona un con2un&o de conce)&os que lo ayudan a en&ender las maniobras es&ra&8,icas dinmicas con&ra la com)e&encia-

%O5$S9%G+/%QO 0$ 0%O_(%/+S 0$ 0$ GPJPR- Nuestra celda final considera grupos de relaciones en un marco dinmico. Evidentemente, sta es la forma de investigacin ms amplia y por lo tanto ms dif$cil, por lo que no resulta sorprendente que haya sido la que recibi menor atencin. Entre los temas considerados aqu$ se incluyen la dinmica de grupos estrat gicos *cmo surgen y se desarrollan en el transcurso del tiempo/, la evolucin de las industrias *incluyendo "los ciclos vitales" y el auge y ca$da de la competencia./ En el cap$tulo ++, anali#aremos el traba0o de 5lfred Chandler sobre las etapas en la evolucin de la gran corporacin norteamericana, las cuales cuentan con ambos aspectos, de posicionamiento y de configuracin.

C36IC2 DE !2 E8C7E!2 DE ?:8ICI:N29IEN6: Esta escuela puede ser criticada con los mismos fundamentos que las de dise7o y planificacin, ya que e"tiende la predisposicin de estas &ltimas todav$a ms le0os. 2al como anali#amos respecto de la escuela de dise7o, la separacin de pensamiento y accin 1la formulacin en la "cabe#a", a trav s del pensamiento consciente, aqu$ basado en el anlisis formal, y la aplicacin ms aba0o, a trav s de la puede convertir al proceso de creacin de estrategia en algo e"cesivamente premeditado, socavando de ese modo el aprendi#a0e. Seg&n anali#amos en la escuela de planificacin, es peligroso mirar el futuro mediante una e"trapolacin de las tendencias presentes, basndose e"cesivamente en los datos fuertes y en una absoluta formali#acin del proceso de creacin de estrategia. En definitiva regresamos a la gran falacia del cap$tulo anterior' que el anlisis puede producir s$ntesis. En un articulo de +,;: publicado en 2he Economist, 3orter afirm' "prefiero un con0unto de t cnicas anal$ticas para desarrollar la estrategia". En nuestra opinin, nunca nadie ha desarrollado una estrategia a trav s de una t cnica anal$tica. 3roporcionar informacin &til para el proceso, s$. E"trapolar las estrategias actuales o copiarlas de un competidor, tambi n. 3ero desarrollar una estrategia, 0ams. 2al como coment Hamel en un articulo de la revista 61

Qortune, tan aplicable al posicionamiento como a la planificacin' "El peque7o secreto sucio de la industria de la estrategia es que no cuenta con ninguna teor$a de creacin de estrategia" *+,,:';9/. Nuestra cr$tica a esta escuela se centrar en cuestiones sobre miras, conte"to, proceso y las propias estrategias. Cuestiones sobre miras 5l igual que las otras escuelas prescriptivas, el enfoque de la escuela de posicionamiento no ha sido tan errneo como estrecho. 3rimero, la mira ha sido estrecha. Est da hacia lo econmico, y en especial hacia lo como opuesto a lo social y lo pol$tico, o incluso hacia lo econmico no cuantificable. <e este modo la propia seleccin de estrategias puede tomarse parcial, simplemente porque las estrategias de lidera#go de costes suelen estar respaldadas por ms datos fuertes que, por e0emplo, las de diferenciacin de calidad. Esto se hi#o ms evidente en la segunda oleada de esta escuela, principalmente en el nfasis obsesivo del (CW por la participacin en el mercado y en la obsesin virtual de algunas otras firmas consultoras por percibir a la estrategia en t rminos de administracin de costes. !a tendencia de esta escuela en favor de lo econmico sobre lo pol$tico es especialmente notable. 3or e0emplo, las palabras "pol$tica" y "pol$tico" no aparecen en el $ndice temtico del libro principal de 3orter, "Estrategia competitiva" *+,;9/. Sin embargo, este libro puede ser fcilmente considerado como un manual para la accin pol$tica. Si es verdad que las ganancias se basan en el poder de mercado, es evidente que, aparte de las econmicas, hay otras maneras de generarlas. <espu s de todo, e"isten toda clase de "barreras de entrada". No se necesita mucha imaginacin para leer entre neas en frases como "El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a industrias con controles tales como requisitos de licencias y l$mites al acceso a materias primasAM *+C/. Cada tanto, 3orter atravesaba la tenue l$nea que separa la econom$a competitiva de las maniobras pol$ticas'
3ara grandes firmas que demandan a otras ms peque7as, los 0uicios privados antimonoplicos pueden ser velados ardides para infligir castigos. !as acciones legales fuer#an a la firma ms d bil a pagar costes legales e"tremadamente altos durante per$odos muy largos, y tambi n a distraer su atencin de la competencia en el mercado *;./.

Cuestiones sobre conteJto 6n segundo asunto es el conte"to estrecho de la escuela de posicionamiento. 3ara empe#ar, e"iste una tendencia hacia los grandes negocios tradicionales donde, no por casualidad, el poder de mercado es mayor, la competencia menos efectiva y el potencial de manipulacin pol$tica, ms pronunciado. Ha habido estudios sobre estrategias de nicho y de industrias fragmentadas, pero estos no son nada en comparacin con los reali#ados sobre estrategias troncales en industrias maduras. 3or supuesto, es all$ donde estn los datos fuertes, y tanto en la prctica como en la investigacin, la escuela de posicionamiento depende de grandes cantidades de ellos. =a hemos aclarado el punto cuando nos referimos al (CW y los EE)( en la segunda oleada, especialmente respecto de la atencin que se brinda a la participacin en elmercado. En su cap$tulo sobre industrias fragmentadas en "Estrategia competitiva", 3orter anali#a con cierto miento las estrategias que permiten consolidar las industrias fragmentadas. 3ero en ninguna parte equilibra este tema con un anlisis sobre las estrategias necesarias para fragmentar industrias consolidadas *que, por supuesto, es el truco favorito de las firmas peque7as/. En una
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seccin, tambi n habla sobre industrias "atrapadas" en una situacin fragmentada, pero en ninguna parte considera a las que estn atrapadas en una situacin consolidada. En s$ misma, la tendencia hacia lo grande, establecido y maduro tambi n refle0a una propensin hacia condiciones de estabilidad, como ocurre en las escuelas de dise7o y planificacin. !a inestabilidad estimula la fragmentacinE tambi n derriba diversos tipos de barreras *de entrada, de movilidad, etc./. 3ero eso no sirve de ayuda al analista de posicionamiento' Fcmo determinar qui n posee qu participacin de mercado en una industria inestableG 3or cierto, es interesante que en medio de esta mira puesta en el anlisis formal en condiciones de relativa estabilidad, la escuela considere los aspectos dinmicos del posicionamiento estrat gico mediante el uso de se7ales, posturas, venta0as del que mueve primero o segundo, etc. El hecho de que este aspecto requiera una orientacin muy diferente, tanto en la prctica *maniobras rpidas, basadas en pocos datos fuertes, con escaso tiempo para el anlisis/ como en la investigacin *la necesidad de conceptos ms maleables y ms imaginacin para entender el uso de la sorpresa, etc./ nunca es anali#ado en la bibliograf$a de posicionamiento. El resultado es una escisin conceptual en esta escuela. Jndica al profesional que estudie minuciosamente y se mueva en forma gen rica con una mano, mientras que con la otra se mueva rpida e inesperadamente. En cierto sentido, se le pide que eli0a entre "parlisis y anlisis" y "e"tincin por instinto". En general gran parte del problema puede surgir de que en esta escuela e"iste una tendencia hacia las condiciones e"ternas, en especial de la industria y la competencia, a e"pensas de las capacidades internas. El equilibrio entre ambas, tan cuidado por la escuela de dise7o, fue desechado una ve# que la escuela de posicionamiento cobr popularidad. = tal como veremos, ahora el campo del management estrat gico est siendo tironeado en la otra direccin, no para alcan#ar el equilibrio sino para llegar al otro lado. En un pol mico traba0o titulado "FCunta importancia tiene la industriaG", el profesor de la 6C!5 Dichard Dumelt *+,,+/ us estad$sticas gubernamentales para e"aminar el desempe7o de firmas fabricantes durante los a7os +,:B1+,::. Su hiptesis de traba0o era relativamente simple' si en realidad la industria es el aspecto ms importante de la formacin de estrategia, entonces las diferencias en el desempe7o de las unidades empresarias de diversas industrias debiera e"ceder ampliamente las diferencias entre las unidades dentro de la misma industria. !o que encontr fue 0ustamente lo opuesto. )c(ahan y 3orter*+,,:/ respondieron seis a7os ms tarde, en un art$culo titulado LFCunta importancia tiene la industria, en realidadG". Con una t cnica estad$stica ms sofisticada, anali#aron el desempe7o de segmentos empresarios de fabricacin y servicio durante los a7os Concluyeron que la pertenencia a una industria en particular contribuye sustancialmente al desempe7o, mientras que admitir las diferencias entre firmas dentro de la misma industria puede ser incluso ms importante que considerar las diferencias entre industrias. Psta es 0usto la clase de controversia que fascina a los investigadores obstinados, porque la pregunta est bien definida, los datos son estad$sticos y las t cnicas posibles poseen una gran sofisticacin. 3ero no nos vendr$a mal retornar un poco a lo bsico, poner en perspectiva no slo este debate sino a toda la escuela de posicionamiento. 3ara empe#ar, Fcmo se definen y clasifican las industriasG En general esto lo hacen personas e"ternas, usualmente economistas en puestos gubernamentales o de investigacin, mientras las industrias son creadas *y destruidas, as$ como tambi n combinadas y desplegadas/ por managers que usan comple0os procesos cognitivos y sociales. 3or lo tanto, si la industria si tiene importancia, puede que no sea en la forma impuesta por la escuela de posicionamiento. 63

Cuestiones sobre $roceso !a tercera cuestin est relacionada con el proceso. El mensa0e de la escuela de posicionamiento no es salir al mundo y aprender, sino quedarse en casa y calcular. !o que se espera es Lmasa0ear a los n&meros", tanto en las oficinas directivas como en las aulas acad micas. Se supone que el estratega debe traba0ar con abstracciones sobre papel, apartado del mundo tangible de fabricar productos y cerrar ventas. En el siglo pasado, afirm que "el clculo" es "lo ms esencial que se puede hacer... con el propsito" de obtener superioridad. Sin embargo, tambi n reconoci que "una infinidad de circunstancias insignificantes" producen "incidentes inesperados sobre los cuales YresultaZ imposible calcular" *+,.;'+.B,+.-/. Este es el dilema de toda la escuela de posicionamiento. Como ya sugerimos en nuestra cr$tica sobre la escuela de planificacin, el clculo no slo puede impedir el aprendi#a0e y la creatividad, sino tambi n el compromiso personal. Con los planificadores secuestrados en las oficinas centrales, redactando informes para los directivos superiores, todos los dems quedan relegados a la tarea de aplicar. !as personas pueden verse obligadas a e0ecutar estrategias que no fueron dictadas por la estimacin de los matices de una empresa comple0a, sino por clculos num ricos reali#ados por analistas que probablemente sepan muy poco sobre los detalles "triviales" del negocio. "!as oportunidades de encontrar estrategias innovadoras no surgen de anlisis est riles y manipuleo de cifrasE provienen de e"periencias novedosas, capaces de crear la oportunidad para que apare#ca una nueva idea" *Hamel, +,,:'C>/. Wrunsson ha comparado "un tipo de conducta generadora de compromiso", ms un acto de voluntad que un proceso cognitivo, con "un tipo de conducta de escrutinio cr$tico", la cual no hace caso de "la participacin emocional" y es "ms apropiada para recha#ar que para aceptar" *+,:.'+>/. En otras palabras, los clculos de los analistas pueden despla#ar al compromiso de los actores. 3or ende, no e"iste tal cosa como una estrategia ptima, preparada por anticipado. 6na estrategia de "ito es aquella a la cual las personas comprometidas infunden energ$a' son ellas quienes la vuelven buena haci ndola realA y tal ve# crendola por su cuenta. Esto se encuentra bastante le0os de la reciente afirmacin de quien di0o que "los factores *activos, personas/ pueden y deben ser congregados y acumuladosAM *+,,:'+.>/. Cuestiones sobre estrategias Qinalmente, la estrategia misma tiende a tener una mira estrecha en la escuela de posicionamiento. Es vista como una posicin gen rica, no como una perspectiva &nica. En el l$mite, el proceso puede reducirse a una frmula mediante la cual se selecciona una posicin de una lista restringida de condiciones. I si no, en el caso de los grupos estrat gicos, la compa7$a se afilia a un club o a otro, que dicta la cartera gen rica de estrategias a ser buscadas. !a escuela de dise7o promovi la estrategia como perspectiva, y alent su dise7o creativo. 5l centrarse en las estrategias como gen ricas, el efecto de la escuela de posicionamiento puede haber sido e"actamente el opuesto. !as compa7$as pueden ser atra$das hacia conductas gen ricas, tanto en sus detalles como en su orientacin. ms que observar todas las imitaciones y "parmetros" presentes en las empresas de hoy. El mismo problema parece presentarse en la investigacin acad mica, cuando favorece la separacin de estrategias en categor$as particulares, en lugar del estudio de sus diferentes matices. 3or supuesto, los compartimientos estn basados en las conductas e"istentes. = por lo tanto, directivos e investigadores por igual se ven tentados a convertirse en codificadores del pasado, ms que en inventores del futuro. <e aqu$ la tendencia de esta escuela, anali#ada anteriormente,
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hacia la idea de "permanecer aqu$" en lugar de "llegar all$". Dichard Dumelt ha simpati#ado con el enfoque de posicionamiento, al menos con su aspecto premeditado y anal$tico. 3ero tambi n ha sido claro en el reconocimiento de sus problemas. En el cuadro siguiente reproducimos una de sus historias favoritas. 2anto en los negocios como en la guerra, algunas de las batallas ms famosas no han sido ganadas por hacer las cosas correctamente, siguiendo la sabidur$a aceptada, sino rompiendo los modelos establecidos, creando las categor$as, tal como vimos anteriormente en el caso de len. Wurger Xing puede haberse unido al grupo de "hamburguesas fase1foodM, pero fue )c<onaldNs quien cre la visin
?E3: LCE9: 8E 92NEM2 7N: C:N !2 C7E86IEN O:ND2>N (usado con au&orizaci.n de Pichard Pumel&# I $n mi examen final de 1B"" )ara el mas&er, fi,uraba la )re,un&a: 36?a fbrica de mo&ocicle&as >onda in,resar al ne,ocio in&ernacional de au&om.viles: I $ra una )re,un&a 1&raicionera1- /ualquiera que di2era 1si1 fracasaba en el exameno ?os mercados es&aban sa&uradoso $n Ja).n, los $s&ados Jnidos y $uro)a exis&'an com)e&idores eficien&eso >onda &en'a )oca o nin,una ex)eriencia en au&om.vilesI >onda no )ose'a sis&ema de dis&ribuci.n de au&om.viles inicial y redact las reglas para el

grupo. 5lgunas firmas se quedan en casa y hacen "anlisis competitivo"E otras salen a crear sus propios nichos *Vlo cual las de0a sin competencia que anali#arU/. !a escuela de posicionamiento centra su atencin en estrategias gen ricas, en industrias establecidas, en grupos ya formados, en datos que se han fortalecido. Estudiar las categor$as establecidas desalienta la creacin de otras nuevas. Cuando en +,-: Honda ingres al mercado norteamericano de motocicletas, (CW hubiese tenido que denominarlo un "perro". El mercado estaba establecido 1motos grandes para su0etos rudos vestidos con cuero negro 1y Honda era un 0ugador insignificante. 3udo haber permanecido as$. 3ero en parte a trav s de la creacin de un nuevo mercado para las peque7as motocicletas conducidas por norteamericanos corrientes, el perro se convirti en estrella' consigui una enorme participacin en un negocio de nuevo crecimiento creado por ella misma. *Jrnicamente, a7os ms tarde un informe del (CW calific a la decisin como una conducta de posicionamiento e0emplar. 3ero, tal como veremos en el Cap$tulo :, el "ito de Honda tuvo mucho ms que ver con el aprendi#a0e que con el posicionamiento./ En su aspecto dinmico, la escuela de posicionamiento puede tener una categor$a llamada "venta0a del primero en mover". 3ero su propia orientacin hacia el anlisis estrat gico de los datos fuertes en las categor$as e"istentes no fomenta el aprovechamiento de esta venta0a. 3ara cuando una firma ha completado su anlisis, los primeros en mover ya pueden haber desaparecido de la vista. Itra iron$a interesante es el hecho de que esta escuela, de tono tan proactivo, en realidad se encuentre entre las ms deterministas de todas. 5l mismo tiempo que proclama la alternativa directiva, delinea compartimientos donde deben acomodarse las organi#aciones si pretenden sobrevivir. !a primera oleada de esta escuela promovi m"imasE la segunda imperativos. !a participacin en el mercado era positiva de por s$, as$ como tambi n la e"periencia en produccin masivaE la intensidad de capital era negativa. Su tercera oleada ofrece opciones y contingencias, pero tampoco promueve alternativas completas. 2odas es1tas prescripciones 65

estn presentadas con la conviccin de que e"iste una estrategia gen rica que es la me0or para un con0unto determinado de condiciones' si usted no le presta atencin, es ba0o su propia responsabilidad. ?or qu LFu es estrategiaN> de ?orter $uede estar equi*ocado En un articulo de +,,. de Harvard Wusiness DevieS, titulado LF[u es estrategiaG", )ichael 3orter respondi a sus cr$ticos. Subray la importancia de la estrategia, y en comparacin se refiri a las "me0oras constantes en eficacias operativas" como una condicin "necesaria... pero por lo general no suficiente para lograr una rentabilidad superior". 5unque resulta dif$cil contradecir seme0ante conclusin, 3orter sigui adelante y enumer seis puntos para "una venta0a competitiva sostenible". !os primeros cinco pertenecen a estrategia y de las organi#aciones en general, mientras que el se"to re#a "eficacia operativa como algo dado" *:B/. 3ero Fqu manager que traba0a duramente cada d$a con esta cuestin aceptar$a otorgarle un papel tan descartableG 5dems, las me0oras en la eficacia operativa pueden ser una especie de estrategia *como, tal ve#, en la innovacin en C)/. Sin duda, estas me0oras suelen producir los progresos que inducen los cambios clave en la estrategia. 3ero en este articulo, 3orter contin&a considerando a la estrategia como algo necesariamente deductivo y premeditado, como si su aprendi#a0e y las estrategias emergentes no e"istiesen. 2al como coment en respuesta a cartas en el n&mero mar#oTabril de +,,: del Harvard Wusiness DevieS.
... si la estrategia se estira para incluir a los empleados y a los planes de la organi#acin, se convierte en prcticamente todo aquello en lo cual consiste una compa7$a. Esto no slo complica las cosas, tambi n confunde la cadena de causalidades, que recorre desde el ambiente competitivo hasta la posicin, las actividades, las aptitudes de los empleados y la organi#acin *+.>/.

F[u hay de malo en considerar a la estrategia como "todo aquello en lo cual consiste una compa7$a"G Eso es simplemente estrategia como perspectiva *en lugar de como posicin/. F= por qu debe e"istir una cadena de causalidad, sin hablar de hacerla correr en una direccinG Sin duda, la visin estrecha de 3orter sobre el proceso estrat gico lo llev a sacar una conclusin sorprendente' que las compa7$as 0aponesas "raras veces tienen estrategias", que "debern aprender estrategia" *++,.'.C/. Suponiendo que fuera cierto, y considerando el desempe7o de tantas compa7$as niponas, Fcmo podr$a ser que la estrategia fuese una condicin necesaria para el "ito corporativoG No obstante, en nuestra opinin, esto no es cierto en absoluto. )s que aprender estrategia, los 0aponeses bien podr$an ense7arle a )ichael 3orter sobre aprendi#a0e de estrategia. En todo este articulo, 3orter aboga fuertemente por la distincin de estrategias y por la "creatividad y las ideas" en "el halla#go de posiciones estrat gicas"E habla mal de los puntos de referencia, de la actitud de manada y de imitacin que considera tan comunes en las corporaciones de hoy. Pste es un buen comentario. 3ero debe plantearse una pregunta' Fcuntas de estas prcticas han sido alentadas por los mismos procedimientos que 3orter defiende desde hace muchoG *En cierto punto, Vcritica actividades que se han vuelto demasiado "gen ricas" como resultado del uso de fuentes e"ternasU Y.BZ/ En este art$culo 3orter usa las palabras "eleccin" y "elegir" con frecuencia. En cierta parte defiende sus tres estrategias gen ricas comentando que "su sistema introdu0o la necesidad de elegir para evitar quedar atrapado entre lo que he descrito como las contradicciones inherentes de diferentes estrategias" *.:/. F5caso "la creatividad y las ideas" se ven promovidas por el
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hecho de "encontrar" y "elegir" posiciones estrat gicas gen ricas, en lugar de fomentar e ventar nuevas perspectivas estrat gicasG El modelo bsico de 3orter indica lo que los autores de estrategia militar llaman un enfoque "ven tal como est s"' una ve# que se ha iniciado la confrontacin estrat gica, uno debe conformarse con lo que tiene. Slo se puede cambiar antes o despu s. 3ero en los negocios no suele haber ning&n antes, durante o despu s. *6na e"cepcin, las discontinuas movidas estrat gicas en la diversificacin, puede e"plicar por qu 3orter es tan afecto a anali#ar el punto./ !a creacin de organi#aciones y el desarrollo de personas, considerado por algunos otros como estrechamente vinculado a la estrategia, requieren procesos progresivos y no movimientos marcados. Esto parece incluir a los 0aponeses, quienes no tienden a considerar al tiempo como una especie de sucesin lineal dividida en antes, durante y despu s. En nuestra opinin, 3orter sostiene muchos argumentos correctos en este art$culo, pero sugiere instrumentarlos de formas errneas. I ,por lo menos, deber$amos decir en formas muy restringidas, porque lo que 3orter realmente hace en el art$culo es a la escuela de posiciona1 miento, desechando otros puntos de vista importantes. Es posible que los acad micos y los asesores puedan tocar una u otra parte del elefante estrat gico. No obstante, los managers deben mane0arse con la bestia completa. Como estudiante del doctorado en la 6niversidad de (eorgia, Will 5ndreSs utili# una versin anterior de este libro en un curso. Pl propuso una estrofa adicional a nuestro poema de apertura, que sirve como conclusin ideal para esta cr$tica'
El d cimo como economista de inmediato el problema not, y como nunca hab$a tocado a la bestia la falencia emp$rica evit. <i0o l' "con toda su fuer#a y su br$o se lo describe me0or en un grfico y a una curva se parece en verdad".

C:N63I47CIEN Y C:N6EP6: DE !2 E8C7E!2 DE ?:8ICI:N29IEN6: Concluimos que, con el nfasis puesto en el clculo, la escuela de posicionamiento ha reducido su papel de la formulacin de estrategia a la reali#acin de anlisis estrat gicos que apoyan ese proceso *a medida que avan#a en otras direcciones/. !a creacin de estrategia, tal como seguiremos describi ndola en este libro, es un proceso mucho ms rico y tambi n ms comple0o y dinmico que el ordenado y esttico descrito por esta escuela. 3or ende, el papel de la escuela de posicionamiento es respaldar este proceso, no convertirse en l. Esta escuela ha incorporado contenidos a la de planificacin 1un logro nada despreciable1 al despla#ar al planificador por el analista. 3or supuesto que en la prctica, las t cnicas de la planificacin nunca funcionaron bien para la creacin de estrategia, mientras que las del anlisis han sido capaces de informar al proceso en forma significativa. El anlisis parecer$a ser apropiado para la creacin de estrategia cuando las condiciones son lo bastante establecidas y estables como para ofrecer datos que puedan ser anali#ados en un solo centro. No obstante, nunca debiera permitirse que estos anlisis dominasen el proceso. Siempre se deben considerar una multitud de factores d biles 0unto con los fuertes. En otras palabras, no puede permitirse que opere ninguna ley de anlisis estrat gico tipo (resham, en la prctica ni en la investigacin, ya que en estos casos los datos fuertes anulan a los d biles y una cartera de posiciones elimina la posibilidad de pensar en una perspectiva integrada. 5ll$ donde el anlisis de cifras, o incluso la lectura de resultados, ha impedido que estrategas o investigadores se 67

acerquen al mundo tangible de productos y clientes, la escuela de posicionamiento ha per0udicado al management estrat gico. 3or lo dems, se debe reconocer que la escuela de posicionamiento ha hecho una contribucin importante' ha abierto enormes avenidas para la investigacin, y ha proporcionado un poderoso con0unto de conceptos para la prctica. 3ero las personas deben construir a partir de ellos, desarrollando una s$ntesis que abarque una perspectiva ms amplia dentro de esta escuela de pensamiento y, fundamentalmente, encontrar formas de combinarla con las ideas de las otras escuelas. En otras palabras, la escuela de posicionamiento no debe utili#ar sus poderosos fundamentos para limitar la visin estrat gica, sino para e"pandirla.

C)C
!2 E8C7E!2 E9?3E823I2!
/P$+/%QO 0$ $S9P+9$G%+ /R(R 7N ?3:CE8: BI8I:N23I:
$ntes de #ablar sobre la direccin, dediquemos un minuto a la misin y la "isin. "El alma
+,- nunca piensa sin una imagen. G +ris&.&eles

asamos ahora de escuelas de prescripcin, a las de descripcin, que buscan entender el proceso de creacin de estrategia a medida que se despliega. No obstante, empe#amos con una escuela de transicin, cuya perspectiva no es del todo diferente de la de la escuela de dise7o. 5 diferen
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cia de las de planificacin y posicionamiento, la de dise7o tom seriamente el lidera#go formal y arraig la creacin de estrategia en los procesos mentales del principal directivo. Pl es "el arquitecto" de la estrategia. 3ero la escuela de dise7o se abstuvo de construir un culto en torno al lidera#go. En efecto, al insistir en la necesidad de un marco conceptual y desechar la intuicin, se esfor# espec$ficamente por evitar los elementos ms d biles, personali#ados e idiosincrsicos del lidera#go. !a escuela empresarial ha hecho e"actamente lo opuestos. No slo concentr el proceso de formacin de estrategia e"clusivamente en el &nico, sino que tambi n hi#o hincapi en los procesos y estados mentales innatos' intuicin, criterio, talento, capacidad, percepcin. Esto promueve una imagen de la estrategia como perspectiva, asociada con una representacin y un sentido de direccin, es decir una visin. En nuestro safari a la estrategia, podemos pensar en esta escuela como en el 0inete sobre un elefante. Sin embargo, aqu$ la perspectiva estrat gica no es tan colectiva o cultural como en algunas de las otras escuelas. Es ms bien personal' la construccin del l$der. En consecuencia, en esta escuela la organi#acin responde a los dictados de ese individuo, se subordina a su lidera#go. = sin ser e"actamente sometido, el entorno se convierte en el terreno donde el l$der maniobra con comodidad, al menos en t rminos de orientar a la organi#acin hacia un nicho protector. El concepto ms central de esta escuela es la visin' una representacin mental de la estrategia, creada o al menos e"presada en la mente del l$der. Esa visin sirve como inspiracin y tambi n
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proporciona un sentido de lo que necesita hacerse' una idea orientadora, por decirlo as$, !eal a su rtulo, la visin suele tender ms a ser una especie de imagen que un plan completamente articulado *en palabras y cifras/. Esto le permite conservar fle"ibilidad, de modo que el l$der pueda adaptarla a sus propias e"periencias. Esto sugiere que la estrategia empresarial es a la ve# premeditada y emergente' premeditada en sus rasgos generales y su sentido de orientacinE emergente en sus detalles de modo que los mismos puedan ser adaptados sobre la marcha. El cuadro de las pginas siguientes desarrolla la metfora del pensamiento estrat gico como algo visual. :r(genes en lo econ#mico En un sentido, al igual que la de posicionamiento, la escuela empresarial surgi de la econom$a. El empresario ocupaba un lugar prominente en la teor$a econmica clsica. Sin embargo, su papel estuvo confinado a decidir qu cantidades producir y a qu precios. !a dinmica competitiva se hi#o cargo del resto. El surgimiento de grandes compa7$as hi#o que los economistas tuviesen que modificar la teor$a econmica, dando origen a la teor$a oligoplica *que forma la base de la escuela de posicionamiento/. 3ero incluso aqu$, el empresario no ten$a mucho ms que hacer aparte de calcular precios y cantidades. No obstante, hab$a economistas que consideraban que esta imagen estrecha del empresario era un gran error de la econom$a. 3or ms e"tra7o que pare#ca, Xart )ar" era uno de ellos. 3rodigaba elogios a los empresarios como agentes del cambio econmico y tecnolgico, pero criticaba con dure#a su repercusin sobre la sociedad en su con0unto. !a figura que, por primera ve#, introdu0o al empresario en un lugar prominente dentro del pensamiento econmico Koseph Schumpeter. 3ara l, lo que ms e"plicaba la conducta corporativa no era el hecho de llevar al m"imo las ganancias sino ms bien los intentos de lograrlo.
?EN829IEN6: E86326<;IC: C:9: 2!;: BI872! ()or >enry (in&zber,, ada)&ado de un ar&iculo en Oasi,1BB1# Si las es&ra&e,ias son visiones, 6qu8 )a)el 2ue,a lo visual en el )ensamien&o es&ra&8,ico: + con&inuaci.n se )resen&an &res )ares de fac&ores 2un&o con un s8)&imo que los vincula a &odos en un sis&ema de )ensamien&o es&ra&8,ico/asi &odos coincidir'an en decir que )ensar en forma es&ra&8,ica si,nifica ver hacia adelan&e- Pero uno es inca)az de hacerlo a menos que )ueda ver hacia a&rs, )orque una buena visi.n del fu&uro debe es&ar arrai,ada en una com)rensi.n del )asado(uchas )ersonas &ambi8n afirman que )ensar es es&ra&8,icamen&e es ver desde arriba- $s como si los es&ra&e,as debiesen subirse a helic.)&eros )ara es&ar en condiciones de ver la ]ima,en &o&al1, )ara dis&in,uir 1el bosque de los rbolesA- 6Pero al,uien realmen&e es ca)az de ver la ima,en &o&al con s.lo mirar desde arriba: $l bosque )arece una alfombra cuando se lo mira desde un helic.)&ero- /ualquiera que haya caminado )or un bosque sabe que se ve bas&an&e dis&in&o desde el suelo- ?os ,uardabosques que )ermanecen en helic.)&eros no en&ienden mucho ms que los es&ra&e,as que no se mueven de sus oficinas5er desde arriba $ncon&rar el diaman&e en bru&o )uede ser una me&fora me2or- ?os )ensadores es&ra&8,icos &ienen que encon&rar la ,ema de una idea que cambie su or,anizaci.n- * )ara ello deben cavar y cavar- Oo exis&e nin,una ima,en &o&al )revia< cada es&ra&e,a &iene que cons&ruir la )ro)ia- Por lo &an&o, el )ensamien&o &ambi8n es induc&ivo: ver desde arriba debe ser sus&en&ado con ver desde aba2o- Oo obs&an&e, us&ed )uede ver hacia adelan&e mirando a&rs, y ver )or encima mirando )or deba2o, y de &odos modos no ser un )ensador es&ra&8,ico- Para ello se necesi&a ms: an&es que nada, crea&ividad?os )ensadores es&ra&8,icos ven las cosas de manera dis&in&a que las o&ras )ersonas< ellos de&ec&an las )iedras )reciosas que los dems )asan )or al&o- 0esaf'an la sabidur'a convencional !la rece&a indus&rial, la es&ra&e,ia &radicionalG y de es&e modo dis&in,uen a sus or,anizaciones- /omo el )ensamien&o crea&ivo ha sido llamado )ensamien&o la&eral, es&o )odr'a denominarse ver al cos&ado-

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Pero exis&en muchas ideas crea&ivas en es&e mundo, muchas ms de las que el mismo es ca)az de mane2ar: no &iene ms que visi&ar cualquier ,aler'a de ar&e )ara com)robarlo- * )or lo &an&o, a)ar&e de ver al cos&ado, los )ensadores es&ra&8,icos &ienen que ver ms all- ?as ideas crea&ivas deben ser )ues&as en con&ex&o )ara ser vis&as en un mundo que habr de des)le,arse- 5er ms all es dis&in&o de ver hacia adelan&e- $s&o an&ici)a un fu&uro es)erado median&e la cons&rucci.n de un sis&ema con los sucesos )asados< en forma in&ui&iva, )ronos&ica las discon&inuidades- Pero ver ms a11 cons&ruye el fu&uro< inven&a un mundo que, de o&ro modo, 2ams lle,ar'a a serPero fal&a un @l&imo elemen&o- 60e qu8 sirve &odo es&o !ver adelan&e y a&rs, )or encima y )or deba2o, al cos&ado y ms allG si no se hace nada: $n o&ras )alabras, )ara que un )ensador merezca el &'&ulo de es&ra&8,ico, &ambi8n debe ser ca)az de ver a&rsJun&e &odo es&o y se encon&rar con el )ensamien&o es&ra&8,ico como al,o visual- . . . para mane0ar una

situacin que sin duda cambiar dentro de poco' un intento por parte de las firmas para mantenerse en pie, pisando un suelo que se desli#a deba0o de ellas. En otras palabras, el problema que por lo general se es cmo hace el capitalismo para administrar las estructuras e"istentes, mientras que el problema que importa es cmo las crea y las destruye *+,-9';B/.

3or consiguiente, Schumpeter introdu0o su famosa nocin de destruccin creativa. Pste es el motor que mantiene en marcha al capitalismo, y el conductor de la mquina es el empresario. 3ara Schumpeter, el empresario no siempre es quien aporta el capital inicial o inventa el nuevo producto, sino el que concibe la idea del negocio. !as ideas son evasivas, pero en manos de los empresarios, se convierten en tan poderosas como rentables. 3ara personas como los economistas, quienes se concentran en las partes tangibles de una empresa como dinero, maquinaria y tierras, la contribucin de los empresarios puede parecer desconcertante. !a visin y la creatividad son menos evidentes. Schumpeter trat de aclarar esto'
F[u han hecho Ylos empresariosZG No han acumulado ninguna clase de bienes ni creado medios originales de produccin, pero han empleado estos &ltimos en forma diferente, ms apropiada, ms venta0osa. "!levaron a cabo nuevas combinaciones."... = su beneficio, el e"cedente que no est su0eto a ninguna deuda, es un beneficio empresarial *+,CB'+C>/.

3ara Schumpeter, la clave estaba en "las nuevas combinaciones", incluyendo "el hacer cosas nuevas, o de un modo nuevo las que ya se estn haciendo" *+,B:'+-+/. El capitalista cargaba con el riesgo. 5dems, aunque un fundador pueda permanecer al timn de su organi#acin, seg&n Schumpeter esta persona de0a de desempe7ar una funcin empresarial en el mismo instante en que de0a de innovar. 3ero no todos coincidieron con esta interpretacin, Xnight*+,.:/ vio a la condicin empresaria como sinnimo de gran riesgo y mane0o de la incertidumbre. = fuera de la econom$a, 3eter <ruc@er llev esto ms le0os identificndolo con el management en s$. "3ara la empresa comercial resulta centralA la accin empresarial, la accin de aceptar correr un riesgo econmico. = la empresa comercial es una institucin empresariaAM *+,:9'+9/. 3or lo tanto, seg&n el punto de vista de cada uno, un empresario puede ser *a/ el fundador de una organi#acin *independientemente de que se trate de un acto de innovacin o no, y tambi n del hecho de que sea un oportunista o un estratega/, *b/ el directivo de una empresa propia, o *c/ el l$der innovador de una organi#acin perteneciente a otros. Cole *+,-,/, otro economista, que populari# la frase "golpe auda#" para definir el acto empresarial, mencion cuatro ti1pos de empresarios' el inventor calculador, el innovador que inspira a otros, el promotor e"cesivamente optimista y el constructor de una empresa poderosa. El cuadro de la pgina siguiente presenta las opiniones de un famoso empresario, Dichard Wranson, del Rirgin (roup de (ran Wreta7a, quien tal ve# refle0e las caracter$sticas de los cuatro. !amentablemente, aparte de Cole y algunos otros, hubo pocos economistas que siguieran los pasos de Schumpeter. !a tendencia general siempre prefiri las abstracciones del mercado competitivo y el carcter previsible del manager fosili#ado, a los caprichos de la visin estrat gica y la originalidad del nicho de mercado. 70

!a bibliogra&(a de la escuela em$resarial = por lo tanto, fue en el campo del management donde se desarroll esta escuela, aunque su traba0o nunca represent ms que unos pocos te"tos e investigaciones que suscitaron algunas breves oleadas de atencin. !os defensores de esta escuela consideraron al lidera#go personali#ado, basado en la visin estrat gica, como la clave para el "ito de la organi#acin. !o notaron especialmente en los negocios, aunque tambi n en otros res, y no slo al iniciar y construir nuevas organi#aciones sino al "dar vuelta" compa7$as establecidas con problemas. 3or lo tanto aunque en un principio "la condicin empresarial" estuvo asociada con los creadores de sus propias empresas, la e"presin se fue e"tendiendo para describir varias formas de lidera#go personali#ado, proactivo y resuelto en las organi#aciones. 3or ra#ones que sern anali#adas brevemente, usamos el rtulo con menos amplitud, lo al lidera#go visionario al timn de la organi#acin. Itra e"presin, acu7ada ms recientemente, "condicin empresarial internaM " *3inchot, +,;-/, describe a aquellas personas que toman iniciativas estrat gicas de grandes organi#aciones' internos, por decirlo as$. 3ero considerando que en realidad esto describe cmo las organi#aciones aprenden de aba0o hacia arriba, lo anali#aremos en el cap$tulo sobre la escuela de aprendi#a0e. En esta seccin, repasamos la bibliograf$a de la escuela empresarial. !uego e"aminamos algo de nuestra propia investigacin, antes de resumir las premisas clave de esta escuela. Cerramos considerando la contribucin, las limitaciones y el conte"to de la escuela empresarial.
$? GP+O ?\0$P $O ?+ PP$OS+ PRPJ?+P- <e tos sobre condicin empresarial, la gran mayor$a ha sido popular 4con la perspectiva del management del "gran l$der"1 y puede encontrarse en la prensa o en las biograf$as y autobiograf$as de famosos magnates de la industria y otros l$deres notables. 3or e0emplo, puede seguirse mente en Qortune, una revista que tiende a atribuir el "ito empresario a la visin y la conducta personal del l$der heroico. "El CEI Kac@ Smith no slo detuvo la hemorragia", inform un titular de Qortune el +: de octubre de +,,B. "Con un impulso proveniente del aumento en las ventas automotrices, le devolvi la salud a ()M *-B/. V2odo l soloU ?+ P$PSRO+?%0+0 $(PP$S+P%+?- 6n segundo tipo de bibliograf$a sobre el tema, probablemente ms en t rminos de contenido emp$rico, se centra en la personalidad del empresario. Si la condicin empresarial realmente se basa en las decisiones, visiones e intuiciones del individuo solo, al carecer de investigaciones sobre cognicin individual desde un punto de vista psicolgico *el tema de la pr"ima escuela/, se torna evidente que es necesario estudiar los rasgos de los empresarios de "ito.

3or desgracia, gran parte de esta investigacin es algo negativa. 3or e0emplo, en un art$culo de +,::
3E=!EPI:NE8 DE 7N E9?3E823I: /i&as de Pichard Cranson (1B8 :1MG18# I 3$l mayor ries,o que cualquiera de noso&ros )uede asumir es inver&ir dinero en un ne,ocio que no conoce- (uy )ocas de las em)resas que 5ir,in ha iniciado se han in&roducido en cam)os com)le&amen&e nuevos-1 I 1Oo he de)endido de o&ros )ara hacer encues&as o inves&i,aci.n de mercado, ni &am)oco )ara desarrollar ,randes es&ra&e,ias- >e ado)&ado la o)ini.n de que la me2or manera de reducir el ries,o )ara la com)aF'a es )ar&ici)ar )ersonalmen&e en lo esencial del nuevo ne,ocio-1 I 3K Siem)re exis&e o&ro &ra&o- ?os &ra&os son como los au&obuses de ?ondres: siem)re viene o&ro-A

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I 3K Peducir la escala del--- ries,o median&e em)resas con2un&as--- XyY dis)oner de una salida )ara las em)resas de al&o ries,o-1 I 3K + medida que crezcan las em)resas, hay que es&ar aler&a an&e la )osibilidad de que los direc&ivos )ierdan con&ac&o con lo bsico, normalmen&e con el clien&e-1 I 1XOues&raY re,la de ]man&enerlo )equeFo] )ermi&e--- una can&idad mayor que lo habi&ual de mana,ers que ex)erimen&an el desaf'o * la emoci.n de mane2ar sus )ro)ios ne,ocios-A I 3K +)lique una es&ra&e,ia de ]com)re, no ha,a]-1 I 3K 0es)u8s de evaluar una inversi.n--- y habiendo decidido hacer una inversi.n, no ande con rodeos;+&r8vase4A

*CB/ )anfred Xets de Rries se refiri al empresario como "el &ltimo llanero solitario" y public otro en +,;- sobre "El lado oscuro de la condicin empresarial". En un libro llamado "!os hacedores de la organi#acinM *+,:9/ presentaron una imagen fascinante del empresario independiente, basndose en un estudio sobre +-9 de ellos. !os autores siguieron sus vidas desde la infancia a trav s de su educacin formal e informal, hasta las medidas que tomaron para crear sus empresas. Sus anlisis estn apoyados por datos de pruebas psicolgicas. !o que surge es la imagen de personas infle"ibles y pragmticas, impulsadas por una poderosa necesidad de logro e independencia desde su primera infancia. En cierto punto de la vida, cada empresario enfrent un rompimiento *"un deterioro de funciones"/, y fue all$ donde emprendi las cosas por su cuenta' !o que los distingue es que du
proyeccin de una empresa. En momentos de crisis, no buscaron una situacin de seguridad. Se sumergieron en una inseguridad ms profunda.. . *+CB/. s diversas caracter$sticas atribuid

necesidad de control, de independencia y de logro, un resentimiento hacia la autoridad y una tendencia a aceptar riesgos moderados. Seg&n el resumen hecho por Waumol del famoso estudio de )cClelland *+,.+/, el empresario no es un "apostador" ni un "especulador", "esencialmente no es una persona que decida correr riesgos", sino que es un "calculador" *+,.;':9/. *Sin embargo, tal como veremos pronto, no todos los observadores han aceptado esta idea./ 5l e"aminar la personalidad "empresarial", varios 3or e0emplo, Stevenson y (umpert han sugerido que, "al tomar decisiones los administradores y los empresarios suelen proceder con un orden de preguntas muy diferente". El administrador
t$pico pregunta' Fqu recursos controloG F[u estructur organi#acin con su mercadoG FCmo puedo minimi#ar la repercusin de los dems sobre mi capacidad para funcionarG FCul es la oportunidad apropiadaG El empresarioA tiende a preguntar' Fdnde e necesitoG FCmo obtengo el control sobre ellosG F[u estructura es la me0orG *+,-;';.,;:/. pecto

a la "orientacin estrat gica", Stevenson y (umpert describen al e "constantemente a tono con los cambios del entorno que pueden sugerir una oportunidad favorable, mientras que el YadministradorZA quiere preservar los recursos y reacciona mente ante las posibles amena#as de agotarlos" *;:/. 5dems, los empresarios "pasan rpidamente de identificar una oportunidad a procurar aprovecharla. Son pregoneros que se materiali#an de la nada en las esquinas de )anhattan apenas escuchan los indicios de un trueno" *;;/. <e all$ que sus actos tiendan a ser "revolucionarios, con una direccin breve", en contraste con las medidas "evolutivas" de los administradores, "con larga duracin" *;,/. )s recientemente, en busca de la personali de la escuela cognoscitiva. 3or e0emplo, Wusenit# y Warney *+,,:/ concluyeron que los empresarios pueden e"hibir fuertes predisposiciones en la toma de decisiones' son propensos a "un e"ceso de confian#a", y tambi n a "generali#ar demasiado a partir de unas pocas caracter$sticas u observaciones". <e todos modos, "el e"ceso de confian#a puede resultar particularmente beneficioso en la aplicacin de una decisin espec$fica, y tambi n para
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fomentar el entusiasmo de los dems al respecto". Sin duda, "para cuando est disponible toda la informacin necesaria que permite tomar una decisin ms racional, la ventana de la oportunidad puede haberse cerrado" *+9/. 3alich y Wagby *+,,-/ tambi n descubrieron que "los empresarios categori#aban situaciones en forma mucho ms positiva que otras personasA por e0emplo, los empresarios percib$an ms virtudes que flaque#as, ms oportunidades que amena#as y un mayor potencial de me0ora que de deterioro" *B>./. Wird ha llevado esto ms le0os, asociando la personalidad empresa rial con el dios romano )ercurio, para bien o para mal, tal como puede verse en el cuadro que sigue. he Irgani#ation )a@ers/, Collins y )oore rante esta poca de deterioro de funciones, entrete0ieron sus dilemas en la Entre la as a la personalidad empresarial se han contado la gran autores la han comparado con la "administrativa". a determina la relacin de nuestra st la oportunidadG FCmo puedo capitali#arlaG F[u recursos Con res mpresario como dad empresarial otros autores han acudido a los halla#gos Entonces Fcules son las principales la creacin de estrategiaG Hace algunos a7os, )int#berg *+,:C/ sugiri cuatro' +. ,n el modo empresarial, la creacin de estrategia se ve dominada por nuevas oportunidades. !a organi#acin empresarial se centra en las oportunidadesE los problemas son algo secundario. 2al como <ruc@er' "!a condicin empresarial requiere que la poca buena gente disponible sea ad0udicada a las oportunidades en lugar de malgastarla en 8resolver los problemas"8 *+,:9'+9/. ,n la organizacin empresarial, el Collins y )oore describieron al fundador1empresario como "caracteri#ado por una escasa disposicin a 8someterse8 a la autoridad, una incapacidad para traba0ar con ella y una consiguiente necesidad de escaparle" *+,:9'B-/. En este caso, se cree que el poder descansa en una persona capa# de comprometer a la organi#acin en actividades audaces. Se trata de alguien que puede regir por mandato, basndose en su poder personal y a veces en su carisma. En una firma egipcia descrita a7os atrs pero que de todos modos caracteri#a a las de la actualidad"No e"iste un plan tra#ado de la organi#acin, ning&n procedimiento formali#ado para la selcccin y el desarrollo del personal directivo, ning&n sistema publicado con clasificaciones de 0ornales y salarios... !a autoridad est asociada e"clusivamente con un individuoA" *Harbison y )yers, +,-,'B91B+/. !a visin reempla#a a ese "plan tra#ado" *ver el cuadro sobre la renuencia de los empresarios a desarrollar planes formales/. 2al como observ <ruc@er, "2odos los generadores de grandes empresas que conocemos 1desde los )edici y los fundadores del Wan@ of England hasta 2homas ?atson de JW)1 ten$an una idea definida, una clara 8teor$a de la empresa8 que proporcionaba informacin a sus acciones y decisiones" *+,-9'-/.
(de Cird, 1BBN:NH"# ibremen&e1--- el va,aaciones, hallaz,os af Xson los dominios de (ercurioY1 (S&ein, 1B8M:EN#- Su es&ilo es el v'nculo simul&neo o ins&an&neo de lu,ares, )ersonas e ideas- + &rav8s de su ac&ividad, las )ar&es en conflic&o lle,an a un acuerdo, se in&ercambian recursos y )roducen &ransiciones- (ercurio &ambi8n &iene los a&ribu&os de ser hbil, en,aFoso, in,enioso y de hacerse m,icamen&e )resen&e en forma re)en&ina- $s conocido )or s ex)resivo e im)or&an&e )ara la direcci.n de los asun&os- Su ac&i&ud es ir.nica y )oco sen&imen&al --- +&ribuimos muchas de es&as cualidades a los em)resarios- 5emos que son crea&ivos, o)or&unis&as, )ersuasivos y es)'ri&us ms libres que los hombres o mu2eres 1de la or,anizaci.n1- ?os es&udios em)'ricos han muchos em)resarios se a2us&an a las carac&er's&icas de (ercurio: son individuos au&.nomos y socialmen&e hbiles- con menos necesidad que lo corrien&e de encon&rar )er&enencia, conformidad, ayuda y afec&o

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caracter$sticas del enfoque con que estas personalidades abordan la b s"ueda activa de >. poder est/ centralizado en manos del principal directivo. L!:8 E9?3E823I:8 8:N
in&er)ersonal--9E3C73I2!E8N ?a esencia de (ercurio es la &ransici.n --- 1flo&ar l bundeo asocia&ivo --- el re&roceso y la re)e&ici.n re&.rica XyY--- si,ilo y hur&os- %deas ,eniales, revel or&unados, in&uiciones, el 2ue,o de los sueFosK u in,enio, su a,ilidad y su as&ucia su&il, y en su )a)el como mensa2ero o heraldo es encon&rado que

C. La creacin de estrategia en el modo empresarial se caracteriza por saltos dr/sticos frente a la incertidumbre. En la organi#acin empresarial la estrategia avan#a mediante las grandes decisiones, esos "golpes audaces". El principal directivo traba0a y prospera en condiciones inciertas, donde la organi#acin puede obtener ganancias drsticas. B. ,l crecimiento es el principal objetivo de la organizacin empresarial. Seg&n el psiclogo <avid )cClelland *+,.+/, la motivacin fundamental del empresario es la necesidad de logro. =a que los ob0etivos de la organi#acin no son ms que la e"tensin de los del empresario, la meta dominante de la organi#acin que opera en modo empresarial parecer$a ser el crecimiento, la manifestacin ms tangible de logro. !a revista Qortune lleg a esta conclusin muchos a7os atrs, en un art$culo sobre la Irgani#acin de 3residentes Kvenes, titulado "El ego empresarial"'
!a mayor$a de los presidentes 0venes tienen el impulso de construir ms que de manipular. "!a e"pansin es una especie de enfermedad entre nosotros", dice un presidente. "Enfrent moslo", dice otro. "Somos constructores de imperios. !a compulsin y la obsesin tremendas no son para ganar dinero, sino para construir un imperio." *+,-.'+BC/.

!idera-go *isionario 5l faltar los planes, surgi la visin. El gran l$der 1alguien con una visin1 vendr$a a salvar a la organi#acin. 3or lo tanto, de pronto toda empresa que se respetase ten$a que establecer una visin, o al menos algo que pareciese lo suficientemente estrat gico como para merecer ese t$tulo.
E9?3E823I:8 Y ?!2NI=IC2CIEN (de +mar Chide, 1BBV:1EN# $n&revis&as realizadas con los fundadores de 1HH com)aF'as de la lis&a 1B8B .nc. 1 EHH, donde fi,uran las em)resas de ms r)ido crecimien&o en los $s&ados Jnidos, revelaron que los em)resarios dedicaban )oco esfuerzo a su )lan inicial: I un V1a no &en'a nin,@n )lan en absolu&o< I un N a &an s.lo &en'a un )lan rudimen&ario< I un Ea desarrollaba )royecciones financieras )ara inversores< I un N8a elaboraba un )lan com)le&oSe,@n su,iere la en&revis&a, muchos em)resarios &ienen buenas razones )ara no moles&arse en formular )lanes- Pros)eran en indus&rias que cambian r)idamen&e y en nichos que &ienden a disuadir a las com)aF'as es&ablecidas- * ba2o es&as condiciones fluidas, la ca)acidad )ara de2arse llevar )or la corrien&e es mucho ms im)or&an&e que una )lanificaci.n minuciosa--Pe&er XTacharLiDY no llev. a cabo nin,una inves&i,aci.n--- Puso un aviso en el /ashington 0ost )ara vender su ordenador- Rb&uvo ms de EH res)ues&as y vendi. su mquina con una buena ,anancia- Pe&er com)rendi. que si hubiese &enido EH mquinas, hubiese )odido venderlas a &odas- $n&onces decidi. em)ezar a vender ordenadores desde su casa--- 1Primero, vend'amos a individuos que res)ond'an a avisos- Pero esas )ersonas &raba2aban )ara com)aF'as y les dec'an a sus a,en&es de com)ras: ]Rye, yo s8 d.nde )uedes com)rar una de 8s&as^- Sue un ne,ocio basado en referencias- *o o&or,aba un me2or servicio que nin,@n o&roKA /uando los clien&es em)ezaron a )edir mquinas /om)aq, Xsu firmaY se convir&i. en dealer de /om)aq, y el ne,ocio realmen&e des)e,.- 1Somos muy reac&ivos, no )roac&ivos1, observa Pe&er- 1?os ne,ocios vienen a noso&ros, y noso&ros reaccionamos- Ounca he &enido un )lan em)resario-1

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3ero, Fcmo distinguir a la verdadera visinG 2al ve# la respuesta ms simple sea que es algo que uno puede ver mentalmente. Ser el ms grande o tener un B>` de rendimiento sobre la inversin es algo que no cuenta. 6na visin debe distinguir a una organi#acin, destacarla como una institucin &nica. 2al ve# ?arren Wennis lo haya e"presado me0or con el comentario de que "si realmente es una visin, nunca la olvidars". En otras palabras, uno no tiene que ponerla por escrito. FEsto no ser$a una prueba maravillosa para todas esas declaraciones banales rotuladas "la visin"G En su libro sobre lidera#go, Wennis y Namus dedican bastante atencin al asunto. 5 continuacin reproducimos algunos e"tractos'
_ 3ara elegir una orientacin, primero el l$der debe haber elaborado una imagen mental de un estado futuro posible y deseable para la organi#acin. Esta imagen, a la que llamamos visin 3 puede ser tan vaga como un sue7o o tan precisa como una declaracin de ob0etivo o de misin. _ !a visin es un ob0etivo que atrae... Ibs rvese tambi n que siempre se refiere a un estado futuro, a una condicin que no e"iste en el presente y nunca antes ha e"istido. Con el l$der proporciona el puente principal que va desde el presente hasta el futuro de la organi#acin. _ 5l concentrar la atencin en una visin, el l$der opera sobre los recursos emocionales y espirituales de la organi#acin, sobre sus valores, su compromiso y sus aspiraciones. 3or el contrario, el manager opera sobre los recursos materiales de la organi#acin' su capital, sus recursos humanos, su materia prima y su tecnolog$a. _ Si e"iste alguna chispa de genio en la funcin del lidera#go, debe yacer en su capacidad de trascender, una especie de magia que permite, con la variedad de imgenes, se7ales, pronsticos y alternativas, armar una visin claramente e"presada del futuro que es a la ve# simple, fcilmente comprensible, deseable y vigori#ante *+,;-',;, ,9, ,>, +9C/.

5 continuacin, utili#amos varios estudios llevados a cabo en la 6niversidad )c(ill que e"aminan el papel de la visin y contribuyen a describir de dnde proviene.
?+ 5%S%QO /R(R P%$T+ 9$+9P+?. En un traba0o reali#ado con0untamente por Qrances ?estley y Henry )int#berg *+,;,/ se compararon dos perspectivas del lidera#go visionario. 6na, ms tradicional, se representa con una agu0a hipod rmica. El ingrediente activo *la visin/ se carga en una 0eringa *las palabras/, la cual es inyectada a los empleados. Esto los hace brincar con gran energ$a. Hay algo de cierto en ello, pero estos autores prefirieron una imagen bastante diferente.

Sobre un libro de 3eter Wroo@ *+,.;'+-B/, el legendario integrante de la Doyal Sha@espeare Company, los autores concibieron a la visin estrat gica como una pie#a teatral, como empe#ando en ese mgico momento en que la ficcin se funde con la realidad. Wroo@ afirma que, en el teatro, la magia es el resultado de interminables "ensayos", seguidos por la "actuacin" en s$, apoyada por la "concurrencia" de los espectadores. 3ero aqu$ Wroo@ introdu0o un detalle encantador, al traducir estas tres palabras a sus ms dinmicas equivalentes franceses' Lrepetition", LrepresentationM y Las$stanseM. ?estley y )int#berg siguieron su e0emplo y aplicaron esta idea al management visionario. <epeticin *ensayos/ sugiere que el "ito proviene de un profundo conocimiento del tema. 5s$ como Sir !aurence Ilivier repet$a sus te"tos una y otra ve# hasta entrenar los m&sculos de su lengua de modo de pronunciarlos sin esfuer#o, el en rgico empresario !ee Jacocca "creci" en el negocio automotri#, pasando de Qord a Chrysler porque llevaba los coches "en la sangre". !a inspiracin del l$der visionario no surge tanto de la suerte, aunque por cierto que sta 0uega un papel, como de una e"periencia interminable en determinado conte"to.
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<epresentacin *actuacin/ no slo significa actuar sino revivir el pasado, otorgarle pro"imidad, vitalidad. 3ara el estratega, esto es visin e"presada en palabras o en acciones, pero es de una clase particular' las palabras son imgenes. !o que distingue a los l$deres visionarios es su pro1funda capacidad para utili#ar el lengua0e en forma simblica, como metfora. Ellos no slo "ven" las cosas con una nueva perspectivaE logran que los dems tambi n las vean. <e all$ la palabra "visin". EdSin !and, quien construy una gran compa7$a en torno a la cmara 3olaroid inventada por l, describi a la fotograf$a como algo que ayuda a "enfocar alg&n aspecto de la vida Yde unoZ"E al mirar a trav s del visor, "uno no slo enfoca la cmara' se enfoca a s$ mismoA cuando aprieta el botn, lo que est dentro de uno sale. Es la forma ms bsica de creatividad. 5hora, parte de uno es permanente" *+,:>';B/. Jmgenes poderosas para alguien que trata de construir una organi#acin para promover una nueva cmara. 3ero la visin e"cede las palabras y se traslada a los actos. Necesita cobrar vida. =, nuevamente, esto no se logra tanto a trav s de planes y programas formales, como de actos informales' de arremangarse y ponerse a traba0ar con todos los dems. 2al como lo e"pres la bailarina moder na Jsadora <uncan al describir su arte' "Si pudiera decirlo, no tendr$a que bailarlo". Asistencia *concurrencia/ significa que la audiencia de la obra, ya sea en el teatro o en la organi#acin, faculta al actor tanto como ste faculta a la audiencia. !os l$deres se vuelven visionarios porque e0ercen un poderoso atractivo sobre grupos espec$ficos en momentos determinados. Es por eso que, con tanta frecuencia, ms adelante las personas percibidas como visionarias caen en desgracia mente' Steve Kobs, ?inston Churchill, Charles de (aulle. I, para tomar un e0emplo ms dramtico que tambi n demuestra el hecho de que la condicin empresarial y el lidera#go visionario pueden ser fuer#as tanto del bien como del mal, consideremos cmo reaccion el esc ptico 5lbert Speer ante el primer discurso que escuch de su futuro l$der' "Hitler ya no parec$a estar hablando para convencerE ms bien, parec$a sentir que e"perimentaba lo que la audiencia, para ese entonces transformada en una sola masa, esperaba de l *+,:9'+;/. 3or supuesto, el management no es teatro. El l$der que se convierte en un actor sobre el escenario, interpretando un papel que no vive, est destinado a caer en desgracia. Es el sentimiento genuino detrs de lo que dice y hace lo que lo vuelve visionario, y es por eso que resulta imposible traducir el lidera#go en alguna frmula. 3or lo tanto, el lidera#go visionario es estilo y estrategia acoplados. Se trata de una pie#a teatral, pero no de una actuacin. Seme0ante lidera#go nace y tambi n se haceE es el producto de un momento histrico.
SRP(+/%QO 0$ $S9P+9$G%+ $(PP$S+P%+? $O JO+ /+0$O+ 0$ SJP$P($P/+0RS. E"aminemos el lidera#go visionario a trav s de un estudio que sigui la conducta de un empresario bastante visionario durante un largo per$odo. Su compa7$a era Steinberg8s, una cadena minorista que comen# como una peque7a tienda de comestibles en )ontreal en +,+:, y creci hasta facturar varios miles de millones de dlares, la mayor$a en operaciones de supermercado, durante el reinado de sesenta a7os de su l$der.

En muchos sentidos, Steinberg enca0a bastante bien con el modelo empresarial. Sam Steinberg, quien a los once a7os fue a traba0ar con su madre en aquella peque7a tienda y dos a7os despu s tom la decisin personal de e"pandirla, mantuvo un control formal absoluto de la firma *incluyendo cada accin con derecho a voto/ hasta el d$a de su muerte en +,:;. 2ambi n
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e0erci un estrecho control directivo sobre todas sus principales decisiones, al menos hasta que la firma empe# a diversificarse despu s de +,.9, bsicamente en otras formas de comercio minorista. En t rminos del "golpe auda#" del empresario que menciona Cole, en Steinberg8s slo vimos dos reorientaciones estrat gicas de importancia en los sesenta a7os' una movida hacia el autoservicio en los 8C9 y otra hacia el negocio de los centros comerciales en los 8-9. 3ero estos golpes no fueron tan audaces ya que fueron sometidos a una buena dosis de pruebas. !a historia del pasa0e al autoservicio es indicativa. En +,CC, una de las ocho tiendas de la compa7$a comen# a andar mal, e incurri en p rdidas "inaceptables", seg&n lo e"presado por su due7o *+>- dlares por semana/. Sam Steinberg cerr la tienda un viernes por la noche, la convirti en un autoservicio *concepto nuevo en aquella poca/, le cambi el nombre de "2iendas de Servicio de Steinberg" por "Comestibles en general", redu0o los precios de un +- a un >9`, imprimi volantes que reparti por todos los bu#ones del vecindario y volvi a abrir las puertas el lunes por la ma7ana. VEso es un cambio estrat gicoU 3ero slo cuando estos cambios demostraron tener "ito, Steinberg transform las otras siete tiendas.5 partir de entonces, seg&n l no de0aron de crecer. 3or lo tanto, "audacia controlada" ser$a una me0or e"1 presin. !as ideas fueron audaces, la e0ecucin cautelosa. Sam Steinberg pudo haberse conformado con cerrar esa &nica tienda que produc$a p rdidas. En lugar de ello, la utili# para crear una nueva visin, la cual fue probada antes de dar el salto. 5lgo absolutamente central para esta condicin empresarial fue un conocimiento $ntimo y detallado del negocio, esa LrepeticinM anali#ada anteriormente. El l$der como estratega convencional 1el as$ llamado arquitecto de la estrategia1 parece sentarse sobre un pedestal, recibiendo datos que utili#a para formular estrategias que, seg&n se supone, debern ser aplicadas por otros. 3ero la historia de SteinbergNs desmiente esa imagen. LNadie concoc$a el negocio de los comestibles como nosotros. 2odo tiene que ver con lo que uno conoce." = agreg' L=o sab$a sobre mercanc$as, costes, ventas, clientes, yo sab$a sobre todoA y transmit$ todos mis conocimientosE no de0 nunca de ense7arle a mi gente. Esa fue la venta0a que tuvimos. Ellos no pod$an tocamos". 2anta concentracin de conocimientos puede resultar incre$blemente efectiva *no hay que convencer a ning&n analista del mercado accionario ni a ning&n directivo sentado en una oficina distante/, siempre y cuando el negocio sea lo bastante simple como para ser abarcado en una sola cabe#a. <e este modo los movimientos pueden ser rpidos y bien dirigidos. Es por esto que la condicin empresarial se encuentra en el centro de tantos de los "itos corporativos ms gloriosos. 3ero en su fortale#a se oculta su debilidad. !as metforas y dan#as son dif$ciles de mantener tras la partida del l$der *o cuando ste simplemente pierde su energ$a/. Entonces es posible que deba hacerse cargo otra clase de conduccin, si es que puede. *Cuando Sam Steinberg sus hi0as heredaron el control de las acciones con derecho a voto. Di7eron entre ellas, y posteriormente vendieron la compa7$a a un operador financiero sin ninguna e"periencia en el negocio de los supermercados. !a firma fue a la quiebra./
/RO/$C%P JO+ OJ$5+ 5%S%QO $O JO+ S%P(+ 0$ %O0J($O9+P%+. F<e dnde proviene la visinG FCmo hacen los l$deres empresariales para captar las se7ales del entorno que les permiten reali#ar grandes cambios en la perspectiva estrat gicaG Itro estudio proporciona algunas pistas. 77

Canadelle produc$a prendas interiores femeninas, fundamentalmente sostenes y fa0as. 5dems era una organi#acin de mucho "ito, aunque no en la misma escala que Steinberg8s. !as cosas marchaban bien para la compa7$a a fines de los 8.9, ba0o la conduccin personal de Nadler, el hi0o de su fundador, cuando de pronto todo cambi. 6na especie de revolucin se"ual acompa7aba una revuelta social ms amplia, con la quema de sostenes como s$mbolo de resistencia. 3ara un fabricante de estas prendas, la amena#a era evidente. 5dems, la minifalda hab$a empe#ado a dominar la escena de la moda, dando lugar a las medias panties. El mercado de las fa0as declinaba a ra#n de un C9` al a7o. *"Se cay el trasero del negocio de las fa0as", sol$an decir/. 2odo el entorno 1antes tan receptivo a las estrategias de la compa7$a1 parec$a volverse en su contra. En ese entonces, una firma francesa hab$a ingresado al mercado de [uebec con una prenda ligera y moldeada llamada "Huit", utili#ando el lema "es como no usar sost n". El mercado al que apuntaban era el de las 0venes de quince a veinte a7os. El producto era caro, pero se vend$a bien. Nadler vol a Qrancia en un intento por conseguir la licencia para fabricarlo en Canad. !a firma francesa se neg, pero seg&n las palabras de Nadler, lo que aprendi en "esa hora en sus oficinas hi#o que el via0e valiera la pena". <e pronto comprendi lo que las mu0eres quer$an, en especial las ms 0venes' un aspecto ms naturalE no ning&n sost n, sino menos sost n. Esto lo condu0o a un cambio importante en su visin estrat gica. "<e pronto se forma la idea", di0o Nadler. Canadelle reconfirm su compromiso con el negocio de los sostenes, y busc una mayor participacin de mercado mientras sus competidores se retiraban. Jntrodu0o una nueva l$nea de sostenes ms naturales para clientes 0venes, para lo cual la firma tuvo que aprender la nueva tecnolog$a del moldeado 0unto con una nueva manera de abordar la promocin. 3odemos utili#ar el modelo del cambio en tres etapas de Xurt !eSin *+,-+/ 1descongelar, cambiar, volver a congelar1 para e"plicar una transformacin tan gestltica en la visin. Esencialmente, el proceso de descongelar implica superar los mecanismos de defensa naturales, vencer la "mentalidad establecida sobre el modo en que, supuesta1mente, una industria debe operar. !a vie0a "receta industrial" *(rinyer y Spender, +,:,E Spender +,;,/ ya no tiene vigencia. "Hay un per$odo de confusin", nos di0o Nadler. "6no duerme con l en la cabe#aA empie#a a buscar modelosA se convierte en un sabueso de la informacin, buscando Ye"plicacionesZ en todas partes." En esta magnitud, el cambio parece requerir una transformacin en la mentalidad antes de que pueda ser concebida una visin estrat gica. Si este caso es indicativo, slo parecieron necesarias una o dos ideas clave 1incluso triviales1para estimular la creacin de un nuevo concepto. 6n bombardeo continuo de informacin puede preparar la mente para el cambio, pero son esas ideas repentinas las que parecen cristali#arlo, reunir todos los elementos dispares en el relmpago tipo "eure@a". 6na ve# que el estratega ha tomado una decisin, comien#a el proceso de volver a congelar. 5qu$ el ob0etivo no es leer la situacin, al menos en un sentido total, sino en realidad ms bien bloquearla. Es hora de traba0ar sobre las consecuencias de la nueva visin estrat gica. 2om 3eters *+,;9'+>1+./ ha afirmado que la obsesin es un ingrediente en las organi#aciones efectivas. Esto parece ser el caso en este per$odo de recongelamiento, cuando la organi#acin debe ir en pos de la nueva orientacin 4la nueva mentalidad1 con todo su vigor. 5hora la organi#acin sabe adnde vaE el ob0etivo del e0ercicio es llegar all$ usando todas las habilidades de que dispone, muchas de ellas necesariamente formales y anal$ticas.
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3or supuesto, no todos aceptan la nueva visin. !as personas demasiado acostumbradas a las vie0as estrategias pueden resistirse *como ocurri en Canadelle/. Entonces, el recongelamiento de la mentalidad del l$der debe ser seguido por un descongelamiento, cambio y nuevo congelamiento de la organi#acin. 3ero cuando la estructura es simple, ese problema suele ser relativamente menor. ocurre lo mismo en la gran burocracia, tal como veremos en el Cap$tulo ++, donde la tarea del l$der visionario es el cambio completo. ?remisas de la escuela em$resarial 5 continuacin, resumimos las premisas que a la imagen empresarial de la creacin de estrategia. ). La estrategia e1iste en la mente del como perspectiva, espec2ficamente como un sentido de orientacin a largo plazo, una visin del futuro de la organizacin. *. ,l proceso de formacin de estrategia es, alo sumo, semiconsciente, arraigada en la

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e1periencia y la intuicin del l2der, independientemente de "ue ste la conciba solo o la adapte de otros para luego internalizarla en su propia conducta. +. ,l l2der promueve la visin resueltamente, incluso en forma obsesiva, manteniendo un estrecho control personal sobre la aplicacin, de modo de poder reformular aspectos espec2ficos seg n las necesidades. -. 'e esta manera la visin estratgica se vuelve maleable, y as2 la estrategia empresarial tiende a ser premeditada y emergente& premeditada en su visin general y emergente en la forma en "ue se despliegan los detalles de la visin. .. 'el mismo modo la organizacin es maleable, una estructura simple, sensible a las directivas del ya sea en una nueva compa2a, en una firma perteneciente a un solo individuo o en un cambio completo de una gran organizacin establecida, de cuyos procedimientos y relaciones de poder se suspenden para "ue el l2der visionario pueda contar con una considerable libertad de maniobra. 0. La estrategia empresarial tiende a tomar la forma de nicho, de uno o m/s sectores deposicin de mercado protegidos de la competencia directa. Contribuci#n, cr(tica y conteJto de la escuela em$resarial Esta escuela ha subrayado aspectos cr$ticos de la creacin de estrategia, fundamentalmente su naturale#a preactiva 0unto con el papel del lidera#go personali#ado y la visin estrat gica. En especial durante sus primeros a7os, las organi#aciones se benefician de tal sentido de orientacin e integracin, o "gestalt". !as estrategias visionarias muestran un gran contraste con las comunes estrategias "yo tambi n", que provienen de conducciones poco creativas o indiferentes. 3ero la escuela empresarial tambi n e"hibe algunas deficiencias serias. 3resenta a la creacin de estrategia muy ligada a la conducta de un solo individuo, pero en realidad nunca dice mucho respecto de cul es el proceso. En general, esto se ha mantenido como una ca0a negra, oculta dentro del conocimiento humano. 3or lo tanto, para la organi#acin que se topa con dificultades, la principal receta de esta escuela puede ser demasiado obvia y superficial' encuentre un nuevo l$der visionario. 5dems, en realidad la escuela empresarial nunca ha afrontado el hecho de que las conductas descritas como gloriosas y vigori#antes por algunos de sus autores han sido consideradas patolgicas y poco motivadoras por parte de otros. FSe trata de simples diferencias entre autores, de pesimistas que ven la copa medio vac$a mientras los optimistas la ven medio llenaG 2ambi n, como anali#amos, muchos l$deres empresariales, en especial los visionarios, tienden a e"tralimitarse. FSe trata de un simple e"ceso personalG FI es que las condiciones cambian, de modo que lo que antes marchaba tan bien de pronto se torna disfuncional o, en otras palabras, que la organi#acin debe seguir avan#ando, superar su obsesin con "el grandioso"G Es evidente que podemos responder afirmativamente a estas preguntas. !o que nos hace falta determinar es cundo se necesita el lidera#go empresarial y visionario y cmo obtenerlo. Wa0o la condicin empresarial, las principales decisiones referidas a la estrategia y las operaciones se encuentran centrali#adas en la oficina del directivo principal. 2al centrali#acin asegura que la respuesta estrat gica refle0ar un completo conocimiento de las operaciones. 2ambi n estimula la fle"ibilidad y la capacidad de adaptacin' slo hay una persona que debe
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tomar la iniciativa. 3or otra parte, el 0efe puede enredarse tanto en los detalles que pierde de vista las consideraciones estrat gicas. 5lternativamente, el l$der puede acabar en las nubes, enamorado de una visin que ha perdido sus ra$ces. En ese caso las operaciones ms rutinarias pueden marchitarse por falta de atencin, y con el tiempo derrumbar a la organi#acin entera. 5mbos problemas ocurren con frecuencia en situaciones empresariales. Stacey *+,,>/ ha se7alado una cantidad de "consecuencias per0udiciales de la visin". 3rimero, "el conse0o de formar una visin no es lo bastante concreto como para resultar &til, ni tampoco es aplicable considerando que resulta imposible conocer el futuro". Segundo, las visiones pueden hacer que los l$deres queden demasiado fi0ados en una direccin' "Si uno insiste en que todos los managers debieran compartir una perspectiva com&n de su futuro sin cuestionarla, los invita a persistir en lo que ya saben hacer. I los alienta a perseguir lo que podr$a ser una nueva idea desastrosa que los llevar a la destruccin. = mientras se dedican a esto, inevitablemente pasarn por alto otros cambios". 2ercero, Stacey cree que la b&squeda actual de una visin coloca "una carga tremenda y poco realista sobre el 8l$der"8. 6na filosof$a basada en la visin "perpet&a el mito de que la organi#acin debe basarse en uno o dos individuos e"traordinariamente dotados para decidir qu hacer, mientras que el resto los sigue con entusiasmo". Este conse0o perpet&a "culturas de dependencia y conformidad que, en realidad, obstruyen el cuestionamiento y el comple0o aprendi#a0e que estimulan las medidas innovadoras". Qinalmente, Stacey sugiere que el conse0o sobre la visin "distrae la atencin de lo que la gente en realidad hace cuando mane0a con "ito futuros imposibles de prever' aprender y mantener una interaccin pol$tica" *BB1B./. 2al como se sugiere en ste y en los dems comentarios, el enfoque empresarial es riesgoso, ya que depende de la salud y los caprichos de un solo individuo. 6n ataque card$aco literalmente borra del mapa al principal de la organi#acin. Es en parte por esta ra#n que, en su popular libro "Construido para durar" *Wuilt to !ast/, Collins y 3orras sugieren que es me0or generar una organi#acin visionaria que depender de un l$der con una simple visin. Ellos elaboran esta de una forma imaginativa' Jmagine que conoce a una persona notable, capa# de mirar el sol o las estrellas en cualquier momento del d$a o de la noche y decir la hora y la fecha e"actas' "es el >C de abril de +B9+, >'C.'+> 5.). Esta persona ser$a sorprendente, y seguramente la venerar$amos por su capacidad de determinar la hora y el d$a. F3ero no ser$a ms sorprendente si, en lugar de decirla, construyera un relo0 que pudiese indicar la hora para siempre, incluso despu s de su muerteG 2ener una gran idea o ser un l$der visionario y carismtico es la hora"E construir una compa7$a capa# de prosperar ms all de la presencia de un solo l$der y a trav s de m&ltiples ciclos vitales de productos es "crear relo0es". !os generadores de compa7$as visionarias tienden a ser los segundos, no los primeros. Se concentran fundamentalmente en construir una organi#acin 1en crear un relo0 que en lugar de apuntar bien a un mercado con un producto visionarioA = en lugar de concentrarse en adquirir los rasgos individuales de un lidera#go visionario, adoptan una perspectiva arquitectnica y se concentran en construir los rasgos organi#acionales de las compa7$as visionarias. El principal resultado de sus esfuer#os no es la aplicacin tangible de una gran idea, la e"presin de una personalidad carismtica, la gratificacin de su ego ni la acumulacin de rique#a personal. Su mayor creacin es la compa7$a misma y aquello que representa *+,,B'>>1>C/.
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5 partir de su estudio, Collins y 3orras sugieren que el papel del carisma en el establecimiento de una visin est muy sobrestimado, y que con frecuencia los intentos de sustituirlo por la esencia resultan destructivos *+,,+' -+/. El papel del l$der como catali#ador de una clara visin compartida para la organi#acin puede reali#arse mediante una amplia variedad de estilos de management. Pste es un punto de vista, si bien provocativo e interesante. !o que necesitamos son muchos ms estudios sobre los efectos positivos y negativos de la condicin empresa1rial y la visin, incluyendo los lugares donde parecen mostrar ms eficacia y la forma en que realmente funcionan. 2al ve# la condicin empresarial sea menos gloriosa que como se la describe en general, pero que a la ve# sea ms funcional, al menos para obtener ideas interesantes *en el sentido de Collins y 3orras/ que pongan en marcha organi#aciones acordes. V!a obsesin tiene un papel que 0ugar en las organi#aciones contemporneasU 5 pesar de la escase# de estas investigaciones, contamos con algunas indicaciones de los conte"tos apropiados de la escuela empresarial. Como ya se ha observado, es claro que la puesta en marcha de una empresa es una situacin que requiere un lidera#go en rgico y una visin f rtil, ya que debe establecerse una orientacin y asegurarse los nichos. *Esto tiende a ser igualmente vlido en el inicio de agencias gubernamentales y organi#aciones sin beneficio de lucro./ <el mismo modo, muchas veces las organi#aciones que enfrentan problemas 1incluso las ms grandes, tanto las comerciales como las que no lo son1 deben acudir a l$deres visionarios capaces de producir transformaciones drsticas mediante un cambio total. 5dems muchas organi#aciones peque7as necesitan un lidera#go fuertemente personali#ado en forma perpetua. !a venta al por menor puede ser el me0or e0emplo. <e hecho es probable que, aunque se la suele olvidar casi por completo en el management estrat gico, la estrategia ms com&n sea la del "productor local" *mencionado en el &ltimo cap$tulo/' la organi#acin que sigue una receta estndar de la industria en un nicho geogrfico claramente definido. En otras palabras, hay organi#aciones que en lo estrat gico slo se distinguen por su ubicacin. 3or e0emplo, proveer gasolina en determinada esquina, embotellar Coca Cola en una ciudad en particular, recaudar impuestos en cierta nacin. )uchas de estas organi#aciones, al menos al nivel de la esquina y la ciudad, parecer$an estar mane0adas por sus due7os. Es evidente que en la sociedad organi#ada e"isten sectores importantes que todav$a necesitan la clase de creacin de estrategia promovida por la escuela empresarial.

G+K !2 E8C7E!2 C:;N:8CI6IB2

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%e&orita 'emby, trigame mis gafas color rosa. (o me gusta el aspecto de esta proyeccin. "Lo ver cuando lo crea."
- Annimo Si

somos realmente serios en la tarea de comprender la visin estrat gica as$ como la manera en que se crean las estrategias en otras circunstancias, tenemos que sondear en la mente del
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estratega. Pse es el traba0o de la escuela cognoscitiva' entender este proceso en la esfera del conocimiento humano, en especial utili#ando el campo de la psicolog$a cognoscitiva. Esta escuela ha atra$do a varios investigadores notables en los &ltimos die# o quince a7os, algunas veces traba0ando en asociacin con otras escuelas *por e0emplo la de posicionamiento, en conocimiento relacionado con grupos estrat gicos YDeger y Huff, +,,CE Wogner y 2homas, +,,CZ y en estrategias de eliminacin Y<uhaime y SchSen@, +,;-Z/. El estudio reali#ado por !yles en +,,9 sugiri que, para entonces, estos traba0os constitu$an una de las reas ms populares de investigacin en management estrat gico. !o que anali#aremos aqu$ no forma parte tanto de una escuela cerrada de pensamiento como de una de investigaciones libres, las cuales, de todos modos, parecen estar convirti ndose en escuela. Si logra cumplir con sus intenciones, muy bien podr$a transformar la ense7an#a y la prctica de la estrategia tal como la conocemos hoy. 5ntes de esta oleada de traba0os, lo que tenia lugar en las mentes de los managers era tierra desconocida. !os investigadores estaban ms preocupados por los requisitos para pensar, que por el pensamiento mismo' por e0emplo, lo que un estratega necesitaba saber. 5hora las preguntas son ms directas. 3ero seguimos le0os de entender las acciones comple0as y creativas que dan lugar a las estrategias. 3or ende, en gran parte los estrategas son autodidactas' fundamentalmente, desarrollan sus estructuras de conocimiento y procesos de pensamiento a trav s de la e"periencia directa. Psta da cuerpo a lo que saben, lo cual a su ve# influye en lo que hacen, con lo cual cobra forma su e"periencia subsiguiente. Esta dualidad 0uega un papel central en la escuela cognoscitiva, dando lugar a dos ramas bastante diferentes. 6na rama, ms positivista, trata al proceso y racin del conocimiento como un esfuer#o por producir alguna clase de pel$cula ob0etiva del mundo. <e este modo, la mirada es considerada como una especie de cmara' escudri7a el mundo acercndolo y ale0ndolo en respuesta a la voluntad de su due7o, aunque en esta escuela las fotograf$as que toma se consideran algo distorsionadas. !a otra rama considera a todo esto como sub0etivo' la estrategia es una especie de interpretacin del mundo. 5qu$ la mirada se vuelve hacia adentro, hacia la forma en que la mente reali#a su "toma" de lo que ve all$ afuera' los sucesos, los s$mbolos, la conducta de los clientes, etc. 5s$, mientras la otra rama procura comprender el conocimiento como cierta clase de re1creacin del mundo, sta elimina el prefi0o y considera que el conocimiento crea el mundo. Ibserve la posicin de este cap$tulo en el libro' es una especie de puente entre las escuelas ms ob0etivas de dise7o, planificacin, posicionamiento y condicin empresaria, y las ms sub0etivas de aprendi#a0e, cultura, poder, ambiente y configuracin. <e acuerdo con esto empe#amos con la rama ob0etivista' primero el traba0o sobre predisposicin cognitiva, es decir lo que nos indican las investigaciones sobre las limitaciones mentales del estratega, luego sobre una perspectiva de la cognicin estrat gica como procesamiento de informacin, y finalmente las maneras en que la mente tra#a mapas de las estructuras de conocimiento. !uego nos volvemos hacia la rama sub0etivista' el conocimiento estrat gico como un proceso de construccin. Concluimos con observaciones sobre los l$mites del enfoque congnoscitivo como sistema para e"plicar el pensamiento estrat gico. Cognici#n como con&usi#n
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<esde hace mucho los estudiosos han estado fascinados por las peculiaridades del modo en que los individuos procesan la informacin para tomar decisiones, en especial por las preferencias y distorsiones que suelen mostrar. !os investigadores del management se han visto especialmente estimulados por el traba0o brillante de Herbert Simon *+,B:, +,-:E ver tambi n )arch y Simon, +,-;/, un profesional de ciencias pol$ticas que pas la mayor parte de su carrera en una universidad empresaria y luego en el departamento de psicolog$a de la 6niversidad Carnegie )ellon, y que en +,:; fue galardonado con el premio sueco Econom$a que lleva el nombre de 5lfred Nobel. Simon populari# la nocin de que el mundo es grande y comple0o, mientras que en comparacin los cerebros humanos y su capacidad de procesar informacin son notablemente limitados. 3or lo tanto, ms que ser racional, la capacidad de tomar decisiones es un vano esfuer#o por serlo. 5 partir de all$ sigui una importante bibliograf$a sobre predisposiciones de criterio *ver en especial 2vers@y y Xhaneman, +,:B/, algunos de cuyos resultados han sido resumidos en un libro escrito por )a@rida@is *+,,9/, tal como se reproduce en la tabla .1+. 2odas tienen consecuencias obvias para la creacin de estrategia. Entre ellas se incluyen la b&squeda de evidencia que, en lugar de negar las convicciones, las apoye, la necesidad de favorecer informacin reciente que se recuerda con ms facilidad, la tendencia a ver un efecto causal entre dos variables que pueden estar simplemente correlacionadas, el poder de las ilusiones, etc. )a@rida@is tambi n dedic una atencin considerable a lo que denomin "convicciones infundadas o saber convencional". 3or e0emplo, coment'
Hemos crecido en una cultura donde aceptamos ciertas afirmaciones como verdaderas, aunque es posible que no lo sean. 3or e0emplo, creemos que cuanto mayor sea la informacin que poseemos, ms precisas sern nuestras decisiones. !a evidencia emp$rica no apoya esta creencia. 3or el contrario, ms informacin simplemente parece aumentar nuestra confian#a en que tenemos ra#n, sin que necesariamente me0ore la e"actitud de tras decisionesA En realidad, por lo general la informacin encontrada es superflua y proporciona poco valor adicional *C;/.

!as analog$as y metforas que, como hemos visto en el &ltimo cap$tulo, son capaces de abrir el pensamiento, tambi n pueden funcionar al rev s, simplificando demasiado y as$ estrechar la gama de soluciones consideradas *SchSen@, +,;;, y Steinbruner, +,:B/. <uhaime y SchSen@ *+,;-/ han e"aminado cmo stas y otras distorsiones pueden afectar las decisiones de adquisicin y eliminacin. +. <azonar por analog2a. !os autores citan un e0emplo donde un "candidato para la adquisicin era considerado por los directivos como 8la tercera pata de un taburete8, apoyando los altos $ndices de rendimiento de la compa7$a. Esta imagen o analog$a sugiri a los managers que ingresaban a una l$nea empresaria que no estaba estrechamente relacionadaA con los negocios actuales" *>;,/. >. ;lusin de control. "!os encargados de tomar decisiones pueden sobrestimar el grado de control personal que poseen sobre el resultado de una adquisicin, y suponer que sern capaces de tener "ito aun en caso de que sur0an *>;,/. Esto puede reducir la ansiedad respecto de una decisin, pero tambi n puede acarrear problemas. +. (ompromiso en escalada. Pste "comprende una inversin continua y cada ve# mayor frente a resultados pobres y declinantes" *>,+/. StaS *+,:./ populari# este concepto en un art$culo titulado "En el barro hasta la rodilla" *Xnee <eep in the Wig )uddy/", al referirse al creciente compromiso del gobierno norteamericano con la (uerra de Rietnam a pesar de sus repetidas derrotas.
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-. (/lculo de un solo resultado. "Ciertas evidencias sugieren que cuando se considera la

posibilidad de eliminacin como manera de mane0arse con una unidad que no funciona bien, rpidamente puede convertirse en la &nica salida consideradaA Este proceso permite que quienes toman las decisiones nieguen las consecuencias desagradables, siempre presentes en una eleccin, y reduce significativamente la tensin asociada con una decisin mal estructurada" *>,>/. 624!2 +C1. ?3EDI8?:8ICI:NE8 EN !2 6:92 DE DECI8I:NE8 TIPO DE PREDISPOSICIN
Bsqueda de evidencia sustentadora DESCRIPCIN DE LA PREDISPOSICIN

Tendencia a juntar hechos que inducen a sacar ciertas conclusiones, y a pasar por alto otros hechos que las sustentadora amenazan Incapacidad para aplicar los mismos criterios de decisin en situaciones similares. Imposibilidad de cambiar (o de modificar lentamente) la propia opinin a la luz de nueva informacin/evidencia. Los sucesos ms recientes dominan a aquellos que ocurrieron en el pasado, los que son desacreditados o pasados por alto. Confianza en sucesos especficos fcilmente recordados, excluyendo otra informacin pertinente. Las predicciones son indebidamente influidas por la informacin inicial, a la cual se le otorga ms peso en el proceso de previsin. La conviccin de que los patrones son evidentes y/o que dos variables poseen una relacin casual cuando no es as. Las personas tienden a ver los problemas en trminos de sus propios antecedentes y experiencias. Aumentos persistentes [en algn fenmeno] pueden deberse a razones aleatorias que, de ser ciertas, [elevaran] la posibilidad de una reduccin [subsiguiente]. Por otra parte, reducciones persistentes pueden [elevar] las posibilidades de aumentos [subsiguientes] El xito es atribuido a las aptitudes propias, y el fracaso a la mala suerte o a los errores de otro. Esto inhibe el aprendizaje ya que no permite reconocer los propios errores. Las preferencias de la gente por futuros resultados afecta su previsin de los mismos Un optimismo excesivo, una correlacin ilusoria y la necesidad de reducir la ansiedad producen una subestimacin de la incertidumbre sobre el futuro.

Inconsecuencia Tendencia conservadora Novedad

Disponibilidad Anclaje

Correlaciones ilusorias

Percepcin selectiva Efectos regresivos

Atribucin de xito y fracaso

Optimismo, ilusiones Subestimacin de la incertidumbre

C,C
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!2 E8C7E!2 DE 2?3ENDIG2ME
/P$+/%QO 0$ $S9P+9$G%+ /R(R 7N ?3:CE8: E9E3;EN6E
3=s&e es el curso de f'sica avanzada$so si,nifica que al )rofesor le resul&a confuso el &ema- Si no fuese +s', el curso se llamar'a f'sica elemen&al-A G ?uis _lvarez, )remio Oobel, 1B V S i el mundo de la estrategia realmente es tan comple0o como sugiere la escuela cognoscitiva, y

por lo tanto invalida las prescripciones de las escuelas de dise7o, planificacin y posicionamiento, Fcmo se supone que deben proceder los estrategasG Nuestra se"ta escuela propone una respuesta' aprenden con el tiempo. Psta es una idea bastante simple. 3onerla en prctica ya es otra cuestinA en realidad, gigantesca. <e acuerdo con esta escuela, las estrategias emergen cuando 1en ocasiones actuando individualmente pero con ms frecuencia en forma colectiva1 las personas llegan a aprender lo necesario sobre una situacin, as$ como sobre la capacidad de su organi#acin para mane0arse con ella. Con el tiempo convergen en patrones de conducta que lo ha e"presado bien' el management estrat gico se convierte "en una conduccin que ya no aborda el mane0o del cambio sino el mane0o a trav s del cambio" *+,;9',/. Que la publicacin del provocativo art$culo de Charles !indblom *+,-,/, "!a ciencia de salir bien a pesar de las torpe#as" *"2he Science of 8)uddling 2hrough"8/ la que, en cierto sentido, inici esta escuela. !indblom sugiri que la creacin de pol$ticas *gubernamentales/ no es un proceso ordenado y controlado sino desorgani#ado, donde los implicados saben que tratan de hacer frente a un mundo demasiado comple0o para ellos. !as ideas de !indblom pueden haber violado prcticamente todas las premisas del management "racional". 3ero pulsaron una cuerda describir conductas con las cuales todos estaban familiari#ados, en los negocios tanto como en el gobierno. !uego siguieron algunas publicaciones relacionadas, por e0emplo el art$culo de H. EdSard ?rapp *+,.:/ "!os buenos managers no crean las decisiones pol$ticas" *"(ood )anagers <on8t )a@e 3olicy <ecisions"/. 3ero fue el libro de +,;9 de Kames Wrian [uinn, LEstrategias para el cambio' incrementalismo lgicoM *Strategies for change' !ogical Jncrementalism/, el que se7al el despegue de lo que estamos denominando la escuela de aprendi#a0e. <espu s le sigui un flu0o estable de bibliograf$a que, posteriormente, ingres a la corriente popular del management estrat gico. 5unque otras escuelas han cuestionado aspectos espec$ficos de las tradiciones "racionales" de las escuelas de dise7o, planificacin y posicionamiento, la de aprendi#a0e lo hi#o en forma ms amplia y contundente, y neg la mayor$a de sus suposiciones y premisas bsicas. Esto plante un inquietante debate dentro del campo del management estrat gico, el cual contin&a hasta hoy. En realidad, Fqui n es el arquitecto de la estrategia, y en qu parte de la organi#acin tiene lugar su creacinG FCun premeditado y consciente puede ser el procesoG F!a separacin entre formulacin y aplicacin es realmente sacrosantaG En el l$mite, la escuela de aprendi#a0e sugiere que la imagen tradicional de formulacin de estrategia ha sido una fantas$a que tal ve# haya entra7ado cierto atractivo para los managers, pero que no se corresponde con lo que verdaderamente ocurre en las organi#aciones. Creaci#n *ersus &ormulaci#n
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5lgo clave para la escuela de aprendi#a0e es que est basada en la descripcin ms que en la prescripcin. Sus adeptos no de0an de formular la simple pero importante pregunta' Fcmo se crean realmente las estrategias en las organi#acionesG No cmo se formulan, sino cmo se crean. ?alter Xiechel *+,;B';/, quien tanto escribi sobre estrategia para la revista Qortune, cierta ve# mencion un estudio que suger$a que slo el +9` de las estrategias formuladas llegaban a ser aplicadas

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alguna ve# *Vcifra que 2om 3eters denomin "locamente inflada"U/. Esta clase de inquietudes indu0eron a los directivos superiores a reali#ar enormes esfuer#os por erradicar la aplicacin. "5dministrad la cultura", o "Defor#ad vuestros sistemas de control", les hab$a dicho una generacin de consultores de management. <espu s de todo, el problema no pod$a residir en sus propias y brillantes formulaciones. 3or lo tanto, cuando fracasaba una estrategia, los pensadores culpaban a los hacedores. "2ontos, si tan slo apreciaran nuestra hermosa estrategiaAM 3ero si los tontos hubiesen sido inteligentes, les habr$an respondido' "Si ustedes son tan inteligentes, Fpor qu no formulan una estrategia que nosotros, los tontos, seamos capaces de aplicarG" En otras palabras, por definicin, cada fracaso de una aplicacin es un fracaso de la formulacin. 3ero el verdadero problema puede tener sus ra$ces ms all de eso' en la propia separacin entre formulacin y aplicacin, en el hecho de disociar pensamiento de accin. 2al como se sugiere en el cuadro "Estrategias ms efectivas y menos ingeniosas" tal ve# necesitemos un poco menos de ingenio en el management estrat gico. !os investigadores que simpati#an con el enfoque de aprendi#a0e descubrieron que, cuando ten$a lugar una reorientacin estrat gica significativa, raras veces se originaba en una actividad de planificacin formalE en realidad muchas veces ni siquiera ven$a de las oficinas de los directivos superiores. En lugar de ello, pod$a rastrearse su origen en una variedad de peque7as medidas y decisiones tomadas por toda clase de personas *en ocasiones accidental o fortuitamente, sin que nadie pensase en las consecuencias estrat gicas/. Deunidos a lo largo del tiempo, con frecuencia esos peque7os cambios produc$an grandes transformaciones en la orientacin. En otras palabras, los individuos informados de cualquier parte de la organi#acin pueden contribuir al proceso estrat gico. 6n estratega puede ser un cient$fico loco que, traba0ando en un laboratorio escondido, descubre un art$culo me0or. 6n grupo de vendedores que decide ocuparse de un articulo y no de otros puede reorientar las posiciones de mar@eting de una compa7$a. [ui n me0or para influir la estrategia que el soldado de infanter$a en la l$nea de fuego, ms cerca de la accin. Jniciamos nuestro anlisis con una secuencia de ideas que 0untas, tal ve# en la misma forma improvisada, terminaron por converger en una especie de modelo de aprendi#a0e de la creacin de estrategia. Esto est resumido en las premisas de esta escuela. !uego consideramos nuevas orientaciones para el aprendi#a0e estrat gico' la organi#acin que aprende, la teor$a evolutiva, la creacin de conocimientos, el enfoque de capacidades dinmicas y la teor$a del caos. Como de costumbre, cerramos con la cr$tica, el conte"to y la contribucin de la escuela de aprendi#a0e.
E86326E;I28 9A8 E=EC6IB28 Y 9EN:8 IN;ENI:828 Si us&ed coloca seis abe2as y seis moscas en una bo&ella, y la a)oya en forma horizon&al con la base hacia la ven&ana, observar que las abe2as )ersis&irn has&a morir de fa&i,a o de hambre &ra&ando de descubrir Xuna a)er&uraY a &rav8s del vidrio< en&re &an&o, en menos de dos minu&os, las moscas habrn salido )or el cuello de la bo&ella --- $s el amor )or volar Xde las abe2asY, su misma in&eli,encia, la que les causa la ruina en es&e ex)erimen&o- $viden&emen&e ima,inan que la salida de &oda )risi.n debe es&ar donde la luz brilla con ms claridad: ac&@an de acuerdo con ello y )ersis&en en una ac&i&ud demasiado l.,ica- Para Xlas abe2asY el vidrio es un mis&erio sobrena&ural --- y, cuan&o mayor su in&eli,encia, ms inadmisible e incom)rensible resul&a que a)arezca un obs&culo ex&raFo- (ien&ras &an&o las moscas, con su cerebro diminu&o, caren&e de l.,ica --revolo&ean alocadamen&e de aqu' )ara all, y se encuen&ran con la buena for&una que muchas veces es)era en lo sim)le --- necesariamen&e &erminan descubriendo la anhelada a)er&ura que les devuelve la liber&ad (Gordon Siu, en Pe&ers y Za&erman, 1B8N:1H8#-

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69enemos demasiadas abe2as creando es&ra&e,ia y lo que nos fal&an son moscas:

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E9E3;ENCI2 DE 7N 9:DE!: DE 2?3ENDIG2ME 3odemos rastrear la evolucin de esta escuela a trav s de varias fases. Ellas representan tipos de bibliograf$a con diferencias bastante marcadas, las cuales convergen en torno de los temas centrales de la escuela.

Incrementalismo desarticulado En un libro escrito con un colega a principios de los 8.9, Charles !indblom, profesor de ciencias pol$ticas de la 6niversidad de =ale, elabor detenidamente un con0unto de ideas ba0o el nombre de "incrementalismo desarticulado" *Wraybroo@e y !indblom, +,.C/. <escribi "la creacin de pol$ticas" *el t rmino usado por el gobierno/" como un proceso "seriado", "correctivo" y "fragmentado", donde las decisiones se toman en el margen, ms para resolver problemas que para e"plotar oportunidades, con poca consideracin por los ob0etivos fundamentales o tan siquiera por v$nculos entre las distintas decisiones. !indblom afirma que en el proceso participan muchos actores, pero que no coordinados por ninguna autoridad central. "<iversos aspectos de la pol$tica p&blica e incluso de cualquier problema o rea problemtica son anali#ados en varios momentos distintos, sin coordinacin evidente", escribi *+9-/. En el me0or de los casos, los actores se embarcan en un proceso informal de Ladaptacin mutuaM. En un libro posterior, !indblom resume su teor$a con la afirmacin de que "t$picamente, la creacin de pol$ticas es un proceso interminable de pasos sucesivos en el cual los mordisqueos continuos funcionan como substituto de un buen tarascnM *+,.;'>-1>./. 2ambi n sostuvo que "la persona que corrige de a peque7os pasos puede no parecer una figura heroica. No obstante, es un solucionador de problemas astuto y lleno de recursos, lo bastante sabio como para comprender que lucha denodadamente contra un universo que es demasiado grande para lM *>:/. 3ero todav$a quedaban preguntas. FEste incrementalista pod$a ser denominado un estrategaG F<e un proceso seme0ante surg$a algo que pudiese ser considerado una estrategiaG FHab$a una orientacin premeditada, o tan siquiera una convergencia emergente que definiera posiciones comunes o una perspectiva colectivaG Como las respuestas evidentes eran "no" *WoSer y <o#, +,:,'+--/, o al menos como no se abordaban estos temas, la teor$a de !indblom no d$a considerarse como de creacin de estrategia. Es cierto que l procuraba describir la creacin de pol$ticas p&blicas, especialmente en el sistema congresista del gobierno norteamericano. 3ero incluso all$, los estrategas pueden ser entendidos como modelos. *Consideremos, por e0emplo, la coherencia general en la pol$tica e"terior norteamericana con respecto a la 6nin Sovi tica durante tantos a7os./ <e todos modos, !indblom se7al el camino hacia una nueva escuela de pensamiento sobre creacin de estrategia.

Incrementalismo lgico
6nos a7os despu s, Kames Wrian [uinn *+,;9a, b/ de Escuela Empresarial 5mos 2uc@ de <artmouth Collage, retom donde !indblom hab$a abandonado. [uinn coincid$a con !indblom sobre la naturale#a incremental del proceso, pero no en su desarticulacin. En lugar de ello, consideraba que, al menos en las corporaciones empresarias, los principales actores aunaban esfuer#os y orientaban a la organi#acin hacia una estrategia final.
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[uinn inici su investigacin con la conviccin de que las organi#aciones arriban a las estrategias como concepciones integradas. 3ara averiguar cmo, entrevist a principales directivos de varias corporaciones importantes. Concluy que, aunque la planificacin no describ$a el modo en que se

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formulaban las estrategias, el incrementalismo lo hac$a, pero con una lgica subyacente que reun$a las pie#as dispersas. 3or ello [uinn denomin a este proceso "incrementalismo lgico"'
!a verdadera estrategia tiende a evolucionar mientras las decisiones internas y los sucesos e"ternos fluyen 0untos para crear un consenso nuevo para la accin, ampliamente compartido entre los principales miembros del equipo directivo. En las organi#aciones bien conducidas, los managers orientan esas corrientes de acciones y sucesos proactivamente, de una manera incremental hacia las estrategias conscientesA *+,;9a'+-/

3ara [uinn, la organi#acin consiste en una serie de "subsistemas", por e0emplo los de diversificacin, reorgani#acin y relaciones e"ternas. = por lo tanto management estrat gico significa el intento "de desarrollar o mantener patrones coherentes en las mentes Yde los directivos superioresZ entre las decisiones que se toman en cada subsistema" *+,;9a'->/. 5l leer a [uinn, uno obtiene la impresin de que el management estrat gico se reali#a a la carrera. 3ero hay una ambigOedad interesante en la teor$a de [uinn. El incrementalismo puede ser interpretado de maneras' por un lado, como proceso para desarrollar visin estrat gica en s$, y por el otro, como proceso para dar vida a una visin que ya se encontraba en la mente del estratega. En el primer caso, el principal estratega aprende en forma incrementalE en el segundo, maniobra de manera tctica, casi pol$tica, en un estilo incremental, dentro de una organi#acin comple0a. Esto mantiene la separacin entre formulacin y aplicacin, lo cual coincide con la divisin entre los estrategas y todos los dems. <e cualquier forma, el principal actor 1seg&n [uinn, el equipo de directivos superiores liderados por uno de ms rango1 sigue siendo el arquitecto de la estrategia, como en la escuela de dise7o. Salvo por el hecho de que aqu$, la organi#acin es menos obediente' tiene su propia opinin, por decirlo de alguna manera. 3or esto [uinn escribi sobre los e0ecutivos superiores "que impulsan selectivamente a las personas hacia un ob0etivo organi#acional ampliamente concebido" *+,;9a'C>/y dedic gran parte de su libro *+,;9a',:1+->/ a lo que podr$a denominarse "aplicacin pol$tica", lo cual incluye el anlisis sobre "generar credibilidad", "ampliar el apoyo", "la espera sistemtica" y "el logro de coaliciones". Qinalmente, [uinn trat de casar a las dos interpretaciones argumentando que los estrategas deben promover visiones estrat gicas que, en s$ mismas, cambian y me0oran. 3or ende se refiri al proceso como "una dinmica continua y pulsante" y concluy que'
Alos managers de "ito que operan con incrementalismo lgico plantan las semillas de la comprensin, la identidad y el compromiso en los mismos procesos que crean sus estrategias. 3ara cuando comien#an a cristali#ar, partes de ellas ya estn siendo aplicadas. )ediante sus procesos de formulacin estrat gica, han infundido impulso y compromiso psicolgico a la estrategia, lo cual las hace fluir hacia una aplicacin fle"ible. !a integracin constante de los procesos incrementales simultneos de la formulacin y aplicacin de estrategias es el principal arte de un management estrat gico efectivo *+B-/.

F[uinn describi todas las creaciones de estrategia, o una clase particularG 3ara ser leales a las distintas escuelas de pensamiento, deber$amos colocar las diversas relaciones entre formulacin y aplicacin a lo largo de un continuo. En un e"tremo, las dos estn completamente entrela#adas, como en la escuela de aprendi#a0e. En el otro e"tremo est la aplicacin de una estrategia bien formulada, como en las tres escuelas prescriptivas. En realidad [uinn se ubica en alg&n sector intermedio, lo cual significa que no puede ser considerado un adepto total a la escuela de aprendi#a0e. )s bien se encuentra entre ella y las escuelas prescriptivas *en especial la de dise7o/, con un dedo del pie en la escuela pol$tica. Esto resulta especialmente evidente en el papel dominante que otorg al equipo de management superior en la creacin de estrategia, relegando a las dems personas a papeles secundarios.
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3ero el pie que [uinn coloc en la escuela de aprendi#a0e demostr ser importante por su desarrollo, ya que brind un lugar prominente al incrementalismo en la bibliograf$a del management estrat gico.

9al como 8l mismo observ. con referencia a 3los modelos de creaci.n de es&ra&e,ias formalesA (es decir las escuelas )rescri)&i&as#, as' como a 3los enfoques )ol'&icos o de conduc&a de )oderKA, 3 el incremen&alismo l.,ico no se subordina a nin,@n modeloA (1B8Ha:E8#-

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2ambi n cambi su papel de la simple adaptacin de !indblom al aprendi#a0e consciente. El tono prescriptivo de las propias recomendaciones de [uinn *que tambi n muestran una me#cla de aprendi#a0e con dise7o/ se presenta en el cuadro siguiente e"tra$do de su traba0o.
2EIDa5 ERI!62JR5. Delacionada con el traba0o de [uinn encontramos la as$ llamada teor$a evolutiva, desarrollada por los economistas Nelson y ?inter *+,;>/. Ellos describen subsistemas similares, pero consideran que los cambios se derivan de su interaccin en lugar del lidera#go per se.

Seg&n Nelson y ?inter, las organi#aciones no estn gobernadas por una racionalidad global, ni tampoco por una sola estructura coherente que oriente los cambios. Pstos emergen de la interaccin acumulada entre los sistemas de accin bsica, llamados "rutinas". !as mismas son patrones repetitivos de actividad que apuntalan y controlan el buen funcionamiento de la organi#acin. 5barcan reas como contratacin, despidos, promociones y presupuestos. !as organi#aciones estn compuestas de 0erarqu$as de rutinas que se e"tienden desde las ms bsicas en la planta fabril hasta las usadas por los managers para controlar otras actividades. 5s$ como los giroscopios mantienen las aeronaves en cursos estables, las rutinas imparten estabilidad a la organi#acin. No obstante, en un giro ingenioso, los tericos evolutivos afirman que 1aunque en forma inadvertida1 las rutinas tambi n son responsables por la creacin del cambio. !a interaccin entre las rutinas establecidas y las situaciones novedosas constituye una importante fuente de aprendi#a0e. 5 medida que las primeras se modifican para adaptarse a las nuevas situaciones, se producen cambios mayores. Esto ocurre porque las rutinas estn entrela#adas, de modo que el cambio en una repercute sobre las otras, creando un efecto en cascada. !os directivos pueden influir sobre el proceso eliminando en forma progresiva las rutinas que no resultan efectivas, transfiriendo las que son de una parte de la organi#acin a otra. 5l mismo tiempo pueden insertar nuevas rutinas, ya sea por imitacin *adoptando lo que parece funcionar bien en otras organi#aciones/ o por e"perimentacin *viendo cmo la innovacin en peque7a escala afecta al resto de la organi#acin/. 3or lo tanto, aunque este enfoque es anlogo al de [uinn al subrayar el papel de los subsistemas, pone ms nfasis en el proceso estrat gico y menos en el estratega, que el siguiente enfoque.
1PRE,*RIP*IO!E, PARA E+ I!*REME! A+I,MO +4"I*O (ada)&ado de 7uinn, 1B8N# 0iri,ir el sis&ema de da&os formal- ?as )rimeras seFales de cambio es&ra&8,ico raras veces )rovienen de escudriFar seriamen&e el horizon&e de la com)aF'a o de los sis&emas de informes- (s bien, los )rimeros indicios de que se necesi&a un cambio es&ra&8,ico suelen ser descri&os como 1al,o sobre lo cual uno se sien&e inc.modo1, 1incoherencias1 o 1anomal'as1 (Oorman, 1B""#K ?os mana,ers efec&ivos --- usan--- redes--- )ara hacer que &odas las cuidadosas )ro&ecciones creadas )or la or,anizaci.n en&ren en cor&ocircui&o --/rear conciencia or,anizacional- $n las )rimeras e&a)as Xde la formaci.n de es&ra&e,iaY, los )rocesos de mana,emen& raras veces son direc&ivos- $n lu,ar de ello, lo ms )robable es que com)rendan es&udios, desaf'os, cues&ionamien&os, ca)acidad de escuchar, hablar con )ersonas crea&ivas fuera de los canales corrien&es de decisi.n, ,enerar o)ciones y, al mismo &iem)o, evi&ar los com)romisos irreversibles --/rear s'mbolos de cambio que &ransmi&an credibilidad- /omo saben que no )ueden comunicarse direc&amen&e con las miles de )ersonas que deben llevar a cabo una es&ra&e,ia, muchos e2ecu&ivos &oman medidas simb.licas muy visibles que, sin )alabras, &ransmi&en com)le2os mensa2es que 2ams )odr'an comunicarse &an bien, o de manera &an cre'ble, en &8rminos verbales?e,i&imar nuevos )un&os de vis&a --- ?os direc&ivos su)eriores )ueden crear foros de discusi.n o )ermi&ir un &iem)o libre Xde modo queY las )ersonas )uedan conversar sobre &emas que les resul&an amenazan&es, de&erminar las consecuencias de las nuevas soluciones u ob&ener una me2or base de

N-

M-

V-

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informaci.n que )ermi&a evaluar ob2e&ivamen&e las nuevas o)ciones en com)araci.n con al&erna&ivas ms familiaresE- Procurar cambios &c&icos y soluciones )arciales- (uchas veces, cuando un ,ran cambio encon&rar'a demasiada o)osici.n, los e2ecu&ivos )ueden ob&ener conformidad )ara realizar una serie de )ro,ramas )equeFosK + medida que se des)lie,an los sucesos, las soluciones a varios )roblemas que en un )rinci)io no )arec'an relacionados &ienden a fluir reuni8ndose en una nueva s'n&esis- +m)lio a)oyo )ol'&ico- /on frecuencia, am)liar el a)oyo )ol'&ico )ara inicia&ivas emer,en&es es un )aso esencial y conscien&emen&e )roac&ivo en los ,randes cambios es&ra&8,icos- ?os mecanismos ms favorecidos suelen ser los comi&8s, los ,ru)os de &areas o los re&iros"- Su)erar la o)osici.n- Siem)re que es )osible, Xlos mana,ers cau&elososY )ersuaden a los individuos a ace)&ar nuevos conce)&os, o )ro)onen vo&aciones- $n caso necesario, neu&ralizan las o)osiciones seriasK ?a selecci.n de )ersonal y el mana,emen& de coalici.n son los )rinci)ales con&roles que )oseen los e2ecu&ivos su)eriores )ara orien&ar y coordinar las es&ra&e,ias de sus com)aF'as8- /onscien&emen&e, es&ruc&urar flexibilidad- Jno no )uede )rever la forma )recisa o el momen&o de &odas las amenazas y o)or&unidades que )uede enfren&ar una firma- Por lo &an&o la l.,ica indica que los mana,ers diseFan conscien&emen&e la flexibilidad en sus or,anizaciones, y &ienen lis&os los recursos que habrn de des)le,ar en forma incremen&al cuando las circuns&ancias lo exi2an- $s&o requiereK crear suficien&e can&idad de recursos, o )er'odos de )oca ac&ividad )ara es&ar en condiciones de res)onder a medida que se des)lie,an los acon&ecimien&os --- desarrollando y colocando en sus )ues&os a )aladines que se sen&irn mo&ivados )ara a)rovechar las o)or&unidades es)ecificas cuando 8s&as a)arezcan, XyY reduciendo la can&idad de au&orizaciones necesarias )ara &omar decisiones, de modo que esG&as )ersonas cuen&en con un sis&ema r)ido de res)ues&aB- 0esarrollar ex)erimen&os y reas de com)romiso- ?os e2ecu&ivos &ambi8n )ueden lanzar ex)erimen&osK de modo de a&raer las o)ciones y concre&ar las )ro)ues&as1H- /ris&alizar las ac&ividades cen&rales y formalizar el com)romiso- -- $n su &area de orien&aci.n, al )rinci)io los e2ecu&ivos deliberadamen&e suelen man&ener cier&a va,uedad res)ec&o de los ob2e&ivos, y sus com)romisos son am)lios y &en&a&ivos--- + medida que desarrollan la informaci.n u ob&ienen consenso sobre inicia&ivas deseables- )ueden u&ilizar su )res&i,io o )oder )ara )resionar o cris&alizar una formulaci.n )ar&icular11- $mbarcarse en un cambio con&inuo- %ncluso cuando la or,anizaci.n arriba a su nuevo consenso, los e2ecu&ivos orien&adores deben ase,urarse de que es&o no se vuelva inflexible como lo an&erior- Por lo &an&o, los mana,ers es&ra&8,icos efec&ivos in&roducen inmedia&amen&e nuevos es&'mulos en la cima, )ara em)ezar a &ransformar las mismas inicia&ivas es&ra&8,icas que acaban de solidificar- $s&o im)lica un es&ado )sicol.,ico muy dif'cil )ero esencial1N- Peconocer que la es&ra&e,ia no es un )roceso lineal- ?a validez de la es&ra&e,ia no se basa en su claridad )r's&ina ni en su es&ruc&ura man&enida con &odo ri,or, sino en su ca)acidad )ara &omar inicia&ivas, enfren&ar circuns&ancias desconocidas, volver a des)le,ar y concen&rar los recursos a medida que sur,en nuevas o)or&unidades e inicia&ivas, y de es&e modo em)lear los recursos seleccionados la manera ms efec&iva-

3iesgo estratgico )ientras tanto, en otro frente, se recib$an noticias de otras partes de la organi#acin' en su papel de abogar por las iniciativas estrat gicas. [uinn mencion a estos paladines *en el punto ; del cuadro/, pero en realidad se interes en el papel impulsor e integrador del management superior. Sin embargo, otros autores se han concentrado en este elemento clave, describiendo cmo surgen las ideas para el cambio estrat gico. Esto puede verse en las propuestas o empresas de riesgo "defendidas" por individuos que no necesariamente 1o tal ve# casi nunca1 ocupan altos cargos directivos. !os primeros indicios de lo que podr$a ser este proceso provinieron de las innovaciones reali#adas en grandes corporaciones establecidas. !a imagen tradicional de la innovacin subrayaba la creacin de nuevas firmas por parte de empresarios dinmicos *como se anali# en el Cap$tulo -/. 3ero algunas grandes firmas siguen siendo doras ms all de su per$odo inicial. Su gente tiene la libertad de traba0ar en ideas prometedoras y de desarrollar nuevos productos. El apoyo es proporcionado sin la necesidad de someterse a un r$gido sistema de ad0udicacin de recursos.

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2odo esto depende de la iniciativa y las aptitudes de personas que act&an desde dentro de la 0erarqu$a corporativa, como empresarios internos *de all$ el t rmino intraempresarial" Y3inchot, +,;-Z/. 2al como ocurre con los empresarios e"ternos que operan en el mercado, estas personas compiten por los recursos con otras que estn ocupadas promoviendo sus propias empresas de riesgo. 3ero tienen que persuadir a los directivos superiores de su compa7$a, no a los capitalistas de riesgo de afuera. 5unque estos managers superiores usan una variedad de sistemas administrativos formales para evaluar las empresas de riesgo internas *como los procedimientos de presupuesto de operaciones de capital, anali#ados en el Cap$tulo C/, gran parte de ello depende de su criterio, basado en las e"periencias pasadas. En otras palabras, su propio aprendi#a0e puede ser ms importante que cualquier anlisis formal. !os traba0os sobre empresas de riesgo internas se remontan a la descripcin clsica que Koseph WoSer *+,:9/ hace del proceso de ad0udicacin de recursos. Como cr$tico del presupuesto de operaciones de capital tradicional, WoSer opina que la ad0udicacin de recursos es "ms comple0a de lo que la mayor$a de los managers parecen creerA un proceso de estudio, de negociacin, de persuasin y eleccin e"tendido por muchos niveles de la organi#acin y durante largos per$odos de tiempo". En "los procesos en funcionamiento substancialmente separados" *C>91C>+/, WoSer encontr una idea que fue promovida por varios de sus alumnos de doctorado en Harvard y luego, en especial, por la tesis de Dobert Wurgelman en la 6niversidad de Columbia sobre empresas de riesgo corporativas *+,;9, ver tambi n +,;Ca, b, +,;;,+,,.E Wurgelman y Sayles, +,;./. !a conclusin general fue que, con frecuencia, las iniciativas estrat gicas se desarrollan en lo profundo de la 0erarqu$a, y luego son defendidas o reciben $mpetu por parte de managers de nivel intermedio que buscan la autori#acin de los e0ecutivos superiores. En un traba0o reciente, Noda y WoSer *+,,./ resumieron el ")odelo de proceso de creacin estrat gica WoSer1 Wurgelman" diciendo que comprende "actividades directivas m&ltiples, simultneas, entrela#adas y consecutivas en tres niveles y que incluye cuatro subprocesos' dos centrales de aba0o hacia arriba' 8definicin8 e 8$mpetu8, vinculados entre s$, y dos procesos corporativos' 8determinacin de conte"to estructural8 y 8determinacin de conte"to estrat gico8, que se encuentran por encima" *+.9/. Este modelo se muestra seg&n la versin de Wurgelman en la figura :1+, y es descrito por Noda y WoSer como sigue'
!a definicin es un proceso cognoscitivo en el cual las fuer#as tecnolgicas y de mercado, inicialmente mal definidas, son comunicadas a la organi#acin, y las iniciativas estrat gicas son desarrolladas fundamentalmente por managers de menor nivel que, por lo general, tienen conocimientos espec$ficos de la tecnolog$a y estn ms cerca del mercadoA El $mpetu es un proceso sociopol$tico mediante el cual estas iniciativas estrat gicas son constantemente defendidas por managers de menor nivel, y son adoptadas y transmitidas por managers intermedios que, al hacerlo, ponen en 0uego su reputacin de buen criterio y su carrera en la organi#acin. El papel de los directivos superiores es limitado en el sentido de que ellos no necesitan contar con los conocimientos o la informacin apropiados para evaluar los aspectos t cnicos y econmicos de las iniciativas estrat gicasA 3or lo tanto, las iniciativas estrat gicas "emergen" fundamentalmente de las actividades directivas de los managers intermedios y de menor nivel ... <e todos modos, los directivos superiores e0ercen una influencia cr$tica sobre estas actividades, estableciendo el conte"to estructural *diversos mecanismos administrativos y organi#acionales como la arquitectura de la organi#acin, sistemas de informacin y medicin, y sistemas de recompensa y castigo/ para refle0ar los ob0etivos corporativos. <e este modo manipulan el conte"to en el cual se toman las decisiones y medidas de los managers de menor nivel.. . El desarrollo de esas iniciativas estrat gicas conducir$a a refinar o cambiar el concepto de estrategia corporativa, por medio del cual se podr$a determinar el conte"to estrat gico con el correr del tiempo. Esta determinacin es concebida fundamentalmente como un proceso pol$tico.. . convencer a los directivos superiores de que el concepto actual de estrategia corporativa necesita ser transformado... *+.+/.

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Wurgelman hi#o hincapi en la primera etapa, a la que denomin "el motor de la condicin empresarial corporativa", reside en las iniciativas estrat gicas autnomas de individuos en los niveles operativos de la organi#acin" *+,;Ca'>B+/ y no coincide con "el concepto actual de estrategia corporativa" *>B+/. "Ser$a dif$cil imaginar muchas verdaderas innovaciones en grandes empresas que han debido basarse en cambios previstos y preparados reali#ados por los directivos superiores" *Wurgelman y Sayles, +,;.'+B-/. !a defensa de las ideas de los managers intermedios tambi n 0uega "el papel crucial de vincular conductas estrat gicas autnomas que han tenido "ito a nivel operativo con el concepto corporativo de estrategia" *Wurgelman, +,;Ca'>B+/, lo cual conduce a la etapa del $mpetu. El "ito o fracaso de una empresa de riesgo depende "de las capacidades conceptuales y pol$ticas de los managers a este nivel" *>B+/, por e0emplo, "demostrar que lo que la sabidur$a corporativa convencional hab$a clasificado como imposible era, en realidad, posible", as$ como tambi n "superar las dificultades en la obtencin de recursos", actuando como "traperos" para encontrar "recursos ocultos u olvidados" en caso necesario*>C>'>CC/. Esta nocin de "empresa de riesgo" parece pertenecer directamente a la escuela de aprendi#a0e, tanto por el proceso de aprendi#a0e en s$ como por los m&ltiples actores que 0uegan un papel en l. Esto queda claro en el siguiente pasa0e de Wurgelman *+,;;/ sobre las consecuencias de "las empresas de riesgo corporativo internas" para la prctica del management'
3rimero, este enfoque de la creacin de estrategia ... dirige la atencin de los principales directivos al papel de los empresarios internos en el aprendi#a0e organi#acional. Ellos son la fuer#a impulsora en la percepcin y comprensin de nuevas oportunidades, basados en nuevas capacidades que todav$a no son reconocidas como distintivas para la firma.. . Segundo... los directivos superiores debieran establecer mecanismos para capturar y aprovechar el aprendi#a0e que proviene de e"perimentos reali#ados por participantes individuales en los niveles operativos e intermedios de la organi#acin ... 3or lo tanto, evaluar, descomponer en partes y recompensar "itos y fracasos empresariales puede resultar fundamental para mantener la creacin de estrategia como un proceso de aprendi#a0e social *;C1;B/.

3ero, con este traba0o importante, todav$a no nos encontrbamos en un modelo de aprendi#a0e completo sobre formacin de estrategia. El proceso interno de empresas de riesgo puede culminar en un movimiento estrat gico, pero no siempre en una actividad coordinada o paradigmtica, es decir, una estrategia. !as empresas de riesgo corporativas act&an mayormente por su cuentaE se apartan del resto de la organi#acin, en lugar de fusionarse con ella. !a atencin y alimentacin de nuevas ideas no pueden ser de0adas en manos de un proceso competitivo interno que se aseme0a al funcionamiento de los mercados. debe haber herencia en la accin. 5trapar las chispas creativas e integrarlas en nuevas perspectivas estrat gicas es un desaf$o fundamental que preocupa a muchas organi#aciones *y, por lo tanto, a la escuela de aprendi#a0e/. = eso parece depender de otros dos conceptos desarrollados en el esp$ritu de esta escuela. 6no es la estrategia emergente y otro es la ad0udicacin de sentido retrospectivo. Estrategia emergente En un traba0o reali#ado en la Qacultad de )anagement de la 6niversidad )c(ill, donde la estrategia fue definida como un patrn o coherencia en la accin, la estrategia premeditada fue distinguida de la emergente *tal como observamos en el Cap$tulo l/. !a estrategia premeditada se centra en el control 1en asegurar que las intenciones directivas sean llevadas a cabo1 mientras que la emergente pone el nfasis en el aprendi#a0e. 5 trav s de las medidas tomadas, se trata de entender cules debieran ser esas intenciones. En las tres escuelas prescriptivas slo se ha reconocido a la estrategia premeditada, la cual, como se ha observado, priori#a el control casi hasta el e"tremo de e"cluir el aprendi#a0e. En estas escuelas,
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la atencin est puesta en la reali#acin de las intenciones e"pl$citas *"la aplicacin"/, y no en adaptar esas intenciones a nuevos conceptos. No obstante, la idea de estrategia emergente abre la puerta al aprendi#a0e estrat gico, porque reconoce la capacidad de la organi#acin para e"perimentar. 3uede tomarse una sola medida, recibirse el feedbac@, y el proceso continuar hasta que la organi#acin conver0a en el patrn que se convierte en su estrategia. <icho de otra manera, utili#ando la metfora de !indblom, no es necesario que las organi#aciones mordisqueen al a#ar. Cada peque7o mordisco puede influir sobre el siguiente, y con el tiempo se llega a un con0unto bastante definido de recetas que constituyen un gran fest$n.

$s&o incluye &oda una serie de es&udios em)'ricos que ras&rearon las es&ra&e,ias de dis&in&as or,anizaciones, as' como al,unos ar&'culos conce)&uales- 5er (in&zber, (1B"N, 1B"8#< (in&zber, y (c>u,h (1B8E#< (in&zber, y Za&ers (1B8N, 1B8V#< (in&zber,, 9aylor y Za&ers (1B8V#< (in&zber,, Crune& y Za&ers (1B8 #< (in&zber,, R&is, Shamisie y Za&ers (1B88#< (in&zber, y +us&in (1BB #-

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3or supuesto, la estrategia emergente puede provenir de las actividades de un l$der individual o de un peque7o equipo e0ecutivo, tal como ha sugerido [uinn. 3ero, con frecuencia, va bastante ms all de eso, como se indica en la tabla :1+, la cual enumera una gama de formas posibles que pueden tomar las estrategias, desde las puramente premeditadas hasta las emergentes y poco convencionales. 3or e0emplo, el protagonista puede ser un participante clandestino que concibe una visin estrat gica y se la transmite al 0efe. como si ste la hubiera inventado, o que simplemente la impone a una organi#acin desprevenida. *En ese caso, la estrategia es premeditada para el individuo pero emergente para la organi#acin./ = los "estrategas" tambi n pueden ser toda la colectividad. 5unque sea en forma inadvertida, varias personas pueden interactuar de modo de desarrollar un patrn, el se convierte en una estrategia. Este proceso colectivo de emergencia puede ser bastante simple. 3or e0emplo, los vendedores de una firma pueden encontrarse favoreciendo a un tipo de cliente antes que a otro *tal ve# porque resulte ms sencillo venderle al primero/. 3or ende, sin ninguna intencin por parte del management, el mercado de la firma simplemente se despla#a. 3ero el proceso tambi n puede ser ms comple0o. Consideremos las empresas de riesgo que acabamos de describir, con iniciativas en la l$nea de fuego, paladines que le brindan $mpetu en el management intermedio y directivos superiores que procuran crear un conte"to para todo esto. !uego superpongamos la nocin de convergencia, de que en alguna forma las consecuencias de estas iniciativas conducen a cierta clase de integracin, o patrn. Esto puede ocurrir de distintas maneras a medida que las personas interact&an, entran en conflicto y se adaptan mutuamente, aprenden unas de otras y, con el tiempo, desarrollan un consenso. El cuadro de la pgina >B: describe una imagen de esto' el modo en que emerge una estrategia en la organi#acin profesional como una universidad, un hospital, una oficina contable o una firma consultora. Ibs rvese cmo, en esta descripcin, todo lo que supuestamente sabemos y atesoramos respecto de la estrategia se da vuelta de cabe#a. En el l$mite de la escuela de aprendi#a0e, aparece una especie de modelo "silvestre" de creacin de estrategia *)int#berg y )cHugh, +,;-, basado en un estudio de la Kunta Nacional de Cine de Canad/' en un principio las estrategias crecen como male#as en un 0ard$n, echando ra$ces en toda clase de e"tra7os lugares. 5lgunas proliferan hasta volverse organi#aciones consumadas, en ocasiones sin siquiera ser reconocidas como tales ni tener conciencia de ello. !a tabla que sigue muestra este modelo "silvestre" en pleno florecimiento, por decirlo de alguna manera. 5 continuacin, se presenta el modelo de "invernadero", propagado por las escuelas de dise7o, planificacin y posicionamiento. Estos dos modelos son e"tremosE la verdadera conducta estrat gica se encuentra en alg&n lugar entre ellos. <eseamos subrayar que slo mediante la yu"taposicin de ambos puede mostrarse con claridad que cualquier conducta estrat gica debe combinar el control premeditado con el aprendi#a0e emergente. Hemos asociado la estrategia emergente con el aprendi#a0e, pero esto no es del todo correcto. Si, literalmente, emergente significa orden no proyectado, los patrones pueden formarse mediante simples fuer#as e"ternas o necesidades internas, y no por las ideas conscientes de ning&n participante. El verdadero aprendi#a0e tiene lugar durante la confrontacin de pensamiento y accin, cuando los participantes re1 fle"ionan sobre lo que han hecho. En otras palabras, el aprendi#a0e estrat gico debe combinar la refle"in con los resultados. <e acuerdo con ello, a7adimos otro elemento a nuestro modelo y para ello acudimos a las ideas de Xart ?eic@.
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Tabla 7.1 DE LAS ESTRATEGIAS PREMEDITADAS Y EMERGENTES C!28E DE E86326E;I2 Planificada ?3INCI?2!E8 C232C6E386IC28 ?as es&ra&e,ias se ori,inan en )lanes formales< exis&en in&enciones )recisas formuladas y ar&iculadas )or el lideraz,o cen&ral, res)aldadas )or con&roles formales )ara ase,urar la a)licaci.n sin sor)resas en en&ornos beni,nos, con&rolables o )revisibles< son es&ra&e,ias mayormen&e )remedi&adas?as es&ra&e,ias se ori,inan en una visi.n cen&ral< las in&enciones exis&en como idea )ersonal de un solo l'der, y )or lo &an&o son ada)&ables a nuevas o)or&unidades< la or,anizaci.n se encuen&ra ba2o el con&rol )ersonal de un l'der y se ubica en un nicho )ro&e,ido del en&orno< las es&ra&e,ias son bsicamen&e )remedi&adas, )ero )ueden emer,er en cuan&o a los de&alles e incluso a la orien&aci.n?as es&ra&e,ias se ori,inan en convicciones com)ar&idas< las in&enciones exis&en como visi.n colec&iva de &odos los )ar&ici)an&es, en forma ins)iradora y rela&ivamen&e inmu&able, con&rolada de manera norma&iva median&e adoc&rinamien&o ybo socializaci.n< el en&orno en la or,anizaci.n suele ser )roac&ivo y es&ar en con&ac&o direc&o con ella< las es&ra&e,ias son bas&an&e )remedi&adas?as es&ra&e,ias se ori,inan en limi&aciones< el lideraz,o, que e2erce un con&rol )arcial sobre los ac&os de la com)aF'a, define los l'mi&es es&ra&8,icos o blancos den&ro de los cuales o&ros )ar&ici)an&es res)onden a sus )ro)ias ex)eriencias o )referencias< la )ers)ec&iva es )remedi&ada< las )osiciones, e&cPueden ser emer,en&es< la es&ra&e,ia &ambi8n )uede ser descri&a como )remedi&adamen&e emer,en&e?as es&ra&e,ias se ori,inan en )rocesos< el lideraz,o con&rola as)ec&os )rocedimen&ales de la es&ra&e,ia (con&ra&aciones, es&ruc&ura, e&c-#, y de2an a o&ros )ar&ici)an&es los as)ec&os rela&ivos al con&enido< las es&ra&e,ias son en )ar&e )remedi&adas y en )ar&e emer,en&es (y, nuevamen&e, )remedi&adamen&e emer,en&es#?as es&ra&e,ias se ori,inan en enclaves y em)resas de ries,o< libremen&e unidos al res&o de la or,anizaci.n, el o los )ro&a,onis&as )roducen sus )ro)ios )a&rones de conduc&a en ausencia de in&enciones cen&rales o comunes, o en direc&a con&radicci.n con ellas< las es&ra&e,ias son emer,en&es )ara la or,anizaci.n, inde)endien&emen&e de que sean )remedi&adas o no )ara el o los )ro&a,onis&as?as es&ra&e,ias se ori,inan en el consenso< a &rav8s de la ada)&aci.n mu&ua, los )ar&ici)an&es conver,en en )a&rones que, en ausencia de in&enciones cen&rales o comunes, ob&ienen el bene)lci&o de &odos< las es&ra&e,ias son bas&an&e emer,en&es?as es&ra&e,ias se ori,inan en el en&orno< el medio dic&a )a&rones de acci.n, ya sea median&e una im)osici.n direc&a o a &rav8s de una limi&aci.n im)l'ci&a de las al&erna&ivas de la or,anizaci.n< las es&ra&e,ias son mayormen&e emer,en&es, aunque )ueden ser in&ernalizadas )or la or,anizaci.n y conver&idas en )remedi&adas-

$m)resarial

%deol.,ica

Para,uas

Procedimen&ales

0esconec&adas

/onsensuales

%m)ues&as

100

C/C
!2 E8C7E!2 DE ?:DE3
/P$+/%QO 0$ $S9P+9$G%+ /R(R 7N ?3:CE8: DE NE;:CI2CIEN
(o logran encontrar su agenda oculta .maginemos lo que seria un 1uego de a1edre2 si todas
las pie2as tu3ieran pasiones e intelectos, m4s o menos peque5os y h4biles6 si usted no slo estu3iera inseguro respecto de las pie2as de su ad3ersario, sino tambi7n un poco inseguro sobre las propias( si el caballo pudiera saltar a un nue3o escaque en forma furti3a6 si el alfil, disgustado por sus mo3idas, pudiera lison1ear a los peones y persuadirlos para que abandonasen sus puestos6 y si sus peones, odi4ndolo porque son peones, pudieran apartarse de las posiciones asignadas de modo que le hagan 1aque mate de repente. 8sted podra ser el m4s saga2 de los ra2onadores y sin embargo resultar 3encido por sus propios peones. 9endra especiales probabilidades de ser derrotado si, con arrogancia, dependiera de su imaginacin matem4tica y obser3ara a sus apasionadas pie2as con desprecio. G Geor,e $lio&, Selix >ol&, 9he Padical (1B8H:NM"#

E specialmente en los traba0os de [uinn y !indblom, la escuela de aprendi#a0e ya ha

introducido al poder y la pol$tica en este anlisis, a diferencia de las primeras cuatro escuelas que no les prestan atencin. !o que aqu$ se denomina escuela de poder lo encara directamente, y caracteri#a a la formacin de estrategia como un abierto proceso de influencia, subrayando el uso del poder y la pol$tica para negociar estrategias favorables a intereses particulares. 5qu$ usamos la palabra poder para describir el e0ercicio de influencia no slo econmica *aunque la incluye, ms all de la competencia convencional de mercado/. Esto lo acerca a lo pol$tico, un t rmino que utili#aremos con bastante frecuencia en este cap$tulo. En cierto modo, al hacerlo, invertimos los argumentos de la escuela de posicionamiento' si el ob0etivo de una organi#acin comercial es competir Lleg$timamente" en un mercado econmico, entonces el rtulo puede utili#arse para una conducta que no es leg$tima en ese sentido. En otras palabras es ileg$tima o "aleg$tima" *es decir que no es e"presamente leg$tima/. 3or ende la pol$tica se vuelve sinnimo del aprovechamiento del poder en formas que no son las puramente econmicas. Es evidente que esto incluye los movimientos clandestinos para subvertir a la competencia *como el establecimiento de un monopolio/, pero tambi n podr$a incluir acuerdos cooperativos dise7ados para cumplir el mismo efecto *como ciertas alian#as/. 2al como se observ anteriormente, esto significa que algunas estrategias, gen ricas para la escuela de posicionamiento, pueden tornarse pol$ticas con un ligero cambio de percepcin. *FEn qu punto la e"pansin en una posicin de mercado se convierte en subversin de la competenciaG/. <el mismo modo, podr$amos utili#ar los propios conceptos de 3orter para hablar sobre grupos estrat gicos pol$ticos y estrategias gen ricas pol$ticas. 3odemos hacerlo porque la l$nea que separa los ob0etivos econmicos de la intencin pol$tica es tenue y sutil. Con la escuela de posicionamiento situada tan cuidadosamente de un lado, la de poder est en condiciones de tomar su lugar en el otro. 3ero esta distincin debe ser considerada artificial' la
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verdadera conducta abarca el continuo de las dos, y en los mrgenes resulta imposible hacer ninguna diferenciacin. !as relaciones de poder rodean a las organi#acionesE tambi n pueden infundirse en ellas. 3or lo tanto, debemos hacer una distincin entre dos ramas de esta escuela. !o que denominamos micropoder se refiere al 0uego de la pol$tica 1del poder ileg$timo y Laleg$timoM1 dentro de una organi#acin, espec$ficamente en los procesos de management estrat gico. El macropoder se refiere al uso del poder por parte de la organi#acin. 6n e0emplo del primero podr$an ser los conflictos que giran en torno de la eliminacin de un departamentoE uno del segundo ser$a una organi#acin al borde de la quiebra que presiona a un gobierno para lograr garant$as de pr stamos. 6no se centra en los protagonistas internos en conflicto con sus colegas, en general para beneficio propioE otro ve a la organi#acin actuando en su propio beneficio, conflicto o en cooperacin con otras organi#aciones. !a bibliograf$a de management estrat gico que puede incluirse en la escuela de poder es bastante limitada, casi insignificante a principios de los 8:9, aunque ha aumentado un poco en a7os recientes *gran parte de ella en torno de los temas de empresas con0untas y alian#as/. El poder sol$a ser considerado una especie de quinta columna en este campo. 2odos sab$an al respecto, pero raras veces era estudiado por los investigadores. 3or supuesto, en la prctica el poder y la pol$tica nunca han estado ausentes de las organi#aciones, en especial de las ms grandes, ni tampoco de sus procesos de creacin de estrategia. Slo se necesit tiempo para que todo esto fuese reconocido por escrito. = por lo tanto, aparecieron algunas publicaciones a fines de los 8:9 *como el te"to de )c)illan Y+,:;Z "Qormacin de estrategia' conceptos pol$ticos" YStrategy Qormation' 3olitical ConceptsZE el estudio de Sarra#in Y+,:-, +,::1:;Z sobre el aspecto pol$tico de la planificacinE y los traba0os de 3ettigreS y WoSer Y+,::Z y <o# Y+,:,Z sobre formulacin de estrategia como un proceso pol$tico/. No obstante, cuando a7adimos a esto los traba0os de ciencias pol$ticas sobre creacin de pol$ticas p&blicas, la bibliograf$a de esta escuela se torna bastante grande. Hemos dividido este cap$tulo en tres secciones principales' micropoder, macropoder y cr$tica, conte"to y contribucin de esta escuela. 9IC3:?:DE3 En la escuela de poder, la intencin de los autores ha sido despertar al management estrat gico a una realidad bsica de la vida organi#acional' el hecho de que las organi#aciones consisten en individuos con sue7os, esperan#as, envidias, intereses y temores. Esto puede parecer algo obvio, pero durante mucho tiempo gran parte de la bibliograf$a dio la impresin de que los principales directivos eran persona0es racionales que defin$an la estrategia que todos adoptaban, como traba0adores obedientes y leales que eran. En contraste con esto, consideraremos a la creacin de estrategia como un proceso pol$tico, y luego a las estrategias mismas como pol$ticas, antes de concluir con los beneficios de la micropol$tica. Creaci#n de estrategia como un $roceso $ol(tico Si la creacin de estrategia puede ser un proceso de planificacin y anlisis, conocimiento y aprendi#a0e, tambi n puede serlo de negociacin y concesiones entre individuos, grupos y coaliciones en conflicto. Si introducimos cualquier forma de ambigOedad 1 incertidumbre respecto del entorno, diversidad de percepciones, escase# de recursos1 surge la pol$tica. <e acuerdo con ello, los partidarios de esta escuela afirman que no es posible formular, y mucho menos aplicar, estrategias ptimas' la competencia entre los ob0etivos de individuos y coaliciones llevar a perturbar y distorsionar cualquier estrategia propuesta a cada paso del
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camino. !as personas reali#arn toda clase de L0uegos pol$ticos", algunos de los cuales se presentan en el cuadro de )int#berg. \ald y Werger *+,:;/ han descrito "movimientos sociales en las organi#aciones en particular tres de ellos. El golpe es la toma del poder desde dentro, donde el ob0etivo es despla#ar a quienes e0ercen la autoridad al mismo tiempo que se mantiene intacto el sistema de mando. En la organi#acin corporativa, sta es una "sucesin inesperada" *;CC/. !a insurgencia no procura reempla#ar al lidera#go sino "cambiar alg&n aspecto del funcionamiento de la organi#acin" 1alg&n programa o decisin clave, por e0emplo1, pero desde fuera de los canales pol$ticos convencionales *;C:,;C;/.= los movimientos de masas, que var$an "desde la protesta hasta la rebelin", son "intentos colectivos por e"presar que0as y motivos de descontento yTo por promover o resistir el cambio" *;B+/. Esta &ltima forma es ms visible y comprende a ms personas que las otras dos. Wolman y <eal *+,,:/ han e"presado las siguientes proposiciones sobre el mundo de la pol$tica organi#acional' +. !as organi#aciones son coaliciones de varios individuos y grupos de inter s. >. Entre miembros de una coalicin, e"isten diferencias perdurables en cuanto a valores, convicciones, informacin, intereses y percepciones de la realidad. C. !as decisiones ms importantes son las relacionadas con la ad0udicacin de recursos escasos' qui n recibe qu . B. !os recursos escasos y las diferencias perdurables otorgan al conflicto un papel central en la
M7E;:8 ?:!6IC:8 EN !28 :3;2NIG2CI:NE8 (de (in&zber,, 1B8B:NM8GNVH# :uego de la insurreccin: )or lo ,eneral se )rac&ica )ara resis&ir a la au&oridad, o bien )ara )roducir un cambio en la or,anizaci.n< en ,eneral es 2u,ado )or 1)ar&ici)an&es menores1 ((echanic, 1B N#, aquellos que so)or&an el mayor )eso de la au&oridad formal:uego de la contrainsurreccin( practicado por aquellos que e1ercen la autoridad y se defienden con medios polticos, tal 3e2 &ambi8n le,'&imos (como la excomuni.n en la i,lesia# :uego del patrocinio( )rac&icado )ara ,enerar una base de )oder, en es&e caso a &rav8s de los su)eriores< el individuo se ad2un&a a al,uien con ms es&a&us, y le )rofesa leal&ad a cambio de )oder:uego de las alian2as( )rac&icado en&re )ares Gcon frecuencia mana,ers de l'nea, en ocasiones ex)er&osG quienes ne,ocian con&ra&os im)l'ci&os o a)oyo mu&uo )ara ,enerar una base de )oder que les )ermi&a )ro,resar en la or,anizaci.n:uego de la creacin de imperios( )rac&icado en )ar&icular )or los mana,ers de l'nea )ara ,enerar bases de )oder, no en coo)eraci.n con sus )ares sino en forma individual con sus subordinados:uego del presupuesto: )rac&icado abier&amen&e y con re,las bas&an&e claras )ara ,enerar una base de )oder: similar al @l&imo 2ue,o, )ero menos divisivo ya que la recom)ensa son recursos, no )osiciones o unidades )er se, al menos no las de los rivales:uego de la pericia( uso en,aFoso de la )ericia )ara ,enerar una base de )oder, ya sea haciendo os&en&aci.n de ella o los verdaderos ex)er&os 2ue,an median&e el a)rovechamien&o de las a)&i&udes y conocimien&os &8cnicos, y u&ilizan el carc&er @nico, fundamen&al e irreem)lazable de la )ericia< los que no lo son 2ue,an )rocurando que su &raba2o sea considerado ex)er&o, en ,eneral declarado as' de modo que nadie ms )ueda con&rolarlo:uego de la dominacin( )rac&icado )ara ,enerar una base de )oder e2erciendo una au&oridad le,i&ima sobre aquellos que no lo )oseen o &ienen menos (es decir, usando el )oder le,'&imo de maneras ile,'&imas#< un mana,er )uede e2ercer es&a dominaci.n sobre un subordinado< un servidor )@blico, sobre un ciudadano, e&c:uego de los managers de lnea 3ersus el personal: un 2ue,o de rivalidad similar a la que exis&e en&re hermanos, )rac&icado no s.lo )ara aumen&ar el )oder )ersonal sino )ara derro&ar a un con&rincan&e< los mana,ers de l'nea con au&oridad )ara &omar decisiones formales con&ra los asesores de )ersonal es)ecializados< cada lado &iende a a)rovechar un )oder le,'&imo de maneras ile,'&imas-

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:uego de los ri3ales de campo: nuevamen&e, )rac&icado )ara derro&ar a un rival< en ,eneral se )roduce cuando los 2ue,os de alianza o de ,eneraci.n de im)erios ,eneran dos bandos im)or&an&es< )uede ser el 2ue,o ms divisivo de &odos< el conflic&o )uede darse en&re unidades ()or e2em)lo, en&re marLe&in, y )roducci.n en una fbrica#, en&re )ersonalidades rivales o en&re dos misiones que com)i&en en&re s' (como en las )risiones, divididas )or el conflic&o en&re al,unos que abo,an )or la cus&odia y o&ros que )refieren la rehabili&aci.n de los )risioneros#:uego de los candidatos estrat7gicos( )rac&icado )ara efec&uar un cambio en una or,anizaci.n< los individuos o ,ru)os )rocuran )romover los cambios de na&uraleza es&ra&8,ica u&ilizando medios )ol'&icos:uego del silbato( un 2ue,o breve y sim)le, &ambi8n )rac&icado )ara efec&uar un cambio en la or,anizaci.n< una )ersona de aden&ro, )or lo ,eneral un )ar&ici)an&e menor, usa informaci.n )rivile,iada y 1so)la el silba&o1 a una )ersona ex&erna influyen&e, cuya conduc&a es considerada cues&ionable o ile,al )or la or,anizaci.n:uego de los pichones( )rac&icado )or los mayores beneficios que )uede brindar a )esar de los ries,os< un )equeFo ,ru)o de ])ichones1, cercanos al )oder )ero no en su cen&ro, )rocuran reorien&ar la es&ra&e,ia bsica de la or,anizaci.n, des)lazar a sus )rinci)ales ex)er&os, cambiar su cul&ura o desembarazarse de sus l'deres-

dinmica de las organi#aciones, y convierten al poder en el recurso ms importante. -. !os ob0etivos y decisiones surgen del regateo, la negociacin y las maniobras para ganar posiciones entre las diferentes partes interesadas *+.C/. Estas proposiciones nos invitan a apartarnos de la idea de la estrategia como producto de un solo "arquitecto" o de un equipo homog neo. En lugar de ello, varios persona0es y coaliciones persiguen sus propios intereses. !a escuela de poder nos advierte sobre el hecho de que e"isten "peligros al atribuir la idea de la estrategia directiva al management como colectividad... en s$, la cohesin interna del management es materia de investigacinA YyZ puede cambiar de un tema al otroAM *Cressey, Eldridge y )acJcnes +,;-'+B+/. 5dems, los grupos subordinados pueden entrar en el proceso de determinar y distorsionar las estrategias. 3or lo tanto, la escuela de poder e0erce presin para que se comprenda me0or el papel de los individuos organi#ados y desorgani#ados en la formacin o modificacin de conductas. 2ambi n sugiere que las estrategias que emergen de un proceso seme0ante no tienen por qu ser ptimas. )s bien, refle0arn los intereses de los grupos ms poderosos de la organi#acinE podr$a decirse que "tra#an el mapa" de la estructura de poder e"istente. 2al como se observ anteriormente, la creacin de estrategia en las empresas lleva el rtulo de creacin de pol$ticas en el gobierno. 5qu$ e"iste otra bibliograf$a bastante significativa. (ran parte de ella se refiere a pol$ticas espec$ficas *como asuntos e"teriores o reformas pol$ticas/, y en realidad no contribuye mucho con el management estrat gico en su con0unto. 2ambi n hay traba0os significativos relacionados con nuestras otras escuelas, en especial la de planificacin, y algunos con la de aprendi#a0e *como !inblom, citado en el Cap$tulo :/ y la de conocimiento *por e0emplo Steinbruner, +,:B/, etc. 3ero evidentemente, tambi n e"isten traba0os importantes relacionados con esta escuela. 2al ve# el ms conocido sea el modelo de "pol$tica gubernamental" de (ram. 5llison *+,:+/, basado en un estudio de la crisis cubana de misiles. 3robablemente, sta sea la descripcin ms amplia de creacin de pol$tica o de estrategia como un proceso de pol$tica interna. Itro aporte interesante en ciencia pol$tica han sido los conceptos de "desli#amiento pol$tico" y "deriva pol$tica" *)a0one y ?ildav@sy, +,:;'+9-E Xress y col., +,;9E !ips@y, +,:;/. <esli#amiento significa que en alg&n momento de la aplicacin, las intenciones se distorsionanE deriva *mencionada en el cap$tulo anterior/ se refiere a que, a medida que pasa el tiempo, una serie de "adaptaciones ms o menos 8ra#onables8A producen cambios acumulativos que alteran fundamentalmenteAM las intenciones originales *Xress y col., +,;9' ++9+/. En los t rminos que presentamos en el Cap$tulo +, el primero se refiere a estrategias que en parte no se reali#an, y el segundo a las parcialmente emergentes. En su anlisis de la aplicacin del sector p&blico,
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)a0one y ?ildavs@y *+,:;/ critican la nocin de que los servidores p&blicos son considerados como simples "robots" que aplican estrategias que brotan "completamente formadas del cerebro de un creador de pol$ticas omnisciente" *++C/. V5l igual que el a0edrecista de nuestra cita inicialU Casi todas las organi#aciones imaginables, tanto privadas como p&blicas, son al menos ligera u ocasionalmente pol$ticas. Slo las ms peque7as o las dirigidas en forma ms autocrtica son capaces de evitar la pol$tica durante un tiempo. 3or otro lado, algunas organi#aciones quedan completamente capturadas por las pol$ticas penetrantes, por lo que cada decisin estrat gica se convierte en campo de batalla. El lugar se convierte en una "arena pol$tica", no muy distinto de las legislaturas gubernamentales en su forma ms custica. 3or e0emplo, hemos visto esto incluso en una peque7a firma familiar donde dos hermanos, uno de los cuales mane0aba mar@eting y ventas y el otro produccin, no se dirig$an la palabra. 3or supuesto que, ba0o tales condiciones, resulta dif$cil que una peque7a compa7$a perdure mucho tiempo, aunque en ocasiones las ms grandes, que act&an en mercados seguros, pueden continuar de este modo durante a7os. Es en tiempos de cambios dif$ciles cuando, inevitablemente, el poder se reagrupa de maneras imprevisibles y surgen las arenas pol$ticas en organi#aciones anteriormente saludables. Wa0o estas condiciones, se liberan muchas cosas y la gente empie#a a sentirse particularmente insegura. 2odo esto genera el conflicto pol$tico, en especial en la creacin de estrategia, donde los riesgos son altos. La emergencia de estrategias polticas !as estrategias nuevas y proyectadas no son simples gu$as para la accinE tambi n constituyen se7ales de cambios en las relaciones de poder. Cuanto ms significativa la estrategia y ms descentrali#ada la organi#acin, mayor la probabilidad de que apare#can las maniobras pol$ticas. En efecto, tales maniobras pueden tornar dif$cil que una organi#acin arribe a cualquier clase de estrategia, ya sea premeditada o emergente. !a estrategia premeditada permite la reali#acin de la intencin colectiva por parte de la organi#acin como con0unto. F3ero cmo puede producirse esto cuando las percepciones e intereses estn ms disputados que compartidosG En cuanto a la estrategia emergente, Fcmo puede haber coherencia en la accin cuando los caprichos del regateo se apoderan del proceso de creacin de estrategiaG Cyert y )arch e"plicaron esto muy bien all por +,.C, con su nocin de "atencin consecutiva a los ob0etivos"'
En parte, las organi#aciones resuelven los conflictos entre ob0etivos atendiendo distintas metas en momentos diferentes. 5s$ como la organi#acin pol$tica tiene probabilidades de resolver las presiones conflictivas de "ir a la i#quierda" e "ir a la derecha" haciendo primero una cosa y luego la otra, la firma comercial puede resolver las presiones conflictivas de "me0orar la produccin" y "satisfacer al cliente" haciendo primero lo uno y luego lo otro *+,.C'++;/.

En otras palabras, la organi#acin es capa# de tomar decisiones, pero no parece poder hacer estrategias. Sin embargo nosotros creemos que las estrategias pueden emerger de los procesos pol$ticos, y que de hecho lo hacen. En ocasiones, una sola decisin a la que se ha arribado en forma pol$tica sienta un precedente y de este modo establece un patrn. 3or e0emplo, un departamento de ventas puede decidir reducirle el precio a un cliente y, antes de que se d cuenta, ba0a los precios de todos los productos. Esto nos recuerda la t cnica del "pie en la puerta", anali#ada en el cap$tulo anterior' para combinar nuestras metforas, esto logra abrir la ventana de la oportunidad en direccin a una estrategia. I alg&n grupo fuera del lidera#go formal puede demostrar que cuenta con el poder suficiente como para imponer pol$ticamente sus intenciones 105

sobre toda la organi#acin. 3or e0emplo, en una compa7$a farmac utica, un grupo de investigadores de los cuales todos dependen para el descubrimiento de la siguiente mol cula nueva. 5dems, cuando surgen bandos rivales respecto de un cambio importante en la estrategia, por e0emplo entre los "pichones" que promueven una nueva tecnolog$a y los de la "vie0a guardia" que se resisten a ella, quienquiera gane, fi0ar la estrategia. Nuestra sospecha es que cuando las estrategias aparecen por procesos pol$ticos, tienden a ser ms emergentes que premeditadas y adoptan ms la forma de posiciones que de perspectivas. Haber arribado a una estrategia en forma pol$tica suele implicar que el proceso se ha reali#ado paso a paso, mediante regateos y cosas por el estilo. !os protagonistas pueden haber tenido la ms premeditada de las intenciones, pero probablemente para la organi#acin el resultado ser emergente' hasta es posible que ninguno de los participantes la haya imaginado de ese modo. 5dems, aunque la emergencia de un con0unto de posiciones estrat gicas claras resulte imaginable 1como los ob0etivos son atendidos en forma consecutiva, cada bando obtiene su posicin1 el logro de la estrategia como una perspectiva integrada, como una sola visin compartida, parece poco probable en circunstancias pol$ticas. Sin embargo, en tales casos, no suelen faltar las estrategias como estratagemas. +os 5e%e&i'ios de $a po$6ti'a No es necesario dedicar mucho espacio a los efectos disfuncionales de la pol$tica sobre las organi#aciones. Psta es divisiva y costosaE quema energ$as que podr$an utili#arse para servir a los clientes. 2ambi n puede conducir a toda clase de aberraciones' el mantenimiento de centros de poder anticuados, o la introduccin in0ustificada de otros nuevos, incluso hasta el e"tremo de parali#ar el sistema 0unto con todo su funcionamiento efectivo. <espu s de todo, el propsito de una organi#acin es producir bienes y servicios, no proporcionar una arena donde la gente pueda luchar entre s$. Sin embargo, lo que merece ms espacio porque en general no se les presta tanta atencin, son aquellas condiciones en las cuales la pol$tica posee un papel funcional. En casi todas las organi#aciones e"isten tres sistemas cuyos medios pueden ser descritos como leg$timos, lo cual significa que su poder es reconocido en forma oficial' la autoridad formal, la cultura establecida y la pericia certificada. 5unque, en ocasiones, estos medios son utili#ados para perseguir fines ileg$timos *por e0emplo, para resistir cambios necesarios/, la pol$tica, cuyos medios *por definicin/ no son formalmente leg$timos, puede convertirse en un cuarto sistema aplicado a obtener fines que de hecho son leg$timos. *3or e0emplo, resulta evidente en los 0uegos del silbato y de los pichones, donde las presiones pol$ticas pueden emplearse para corregir las conductas irresponsables o poco efectivas de las personas que e0ercen la autoridad formal./ <esarrollaremos este aspecto en cuatro puntos espec$ficos. !rimero, como sistema de influencia la pol2tica puede actuar de una manera darviniana para asegurar "ue los miembros m/s fuertes de una organizacin sean promovidos a posiciones de liderazgo. !a autoridad favorece una sola cadena de mandoE l$deres d biles pueden suprimir a partidarios fuertes. 3or otro lado, la pol$tica puede proporcionar canales alternativos de informacin y promocin, como en el caso del 0uego del patrocinio, donde alguien puede saltar por encima de un 0efe d bil. 5dems, como se ha observado que los l$deres efectivos tienen la necesidad de e0ercer poder, los 0uegos pol$ticos pueden demostrar el potencial de lidera#go. !os 0ugadores de segunda l$nea pueden bastar para los entrenamientos, pero slo a las estrellas se les debe permitir enfrentar la competencia. !os 0uegos pol$ticos no slo contribuyen a sugerir qui nes son las estrellas, sino que tambi n ayudan a eliminar a los rivales ms flo0os de la disputa. 106

=egundo, la pol2tica es capaz de asegurar "ue se debatan por completo todos los aspectos de un tema, mientras "ue los otros sistemas de influencia pueden promover slo uno. Al agregar la informacin en una 0erarqu$a central, el sistema de autoridad tiende a promover un solo punto de vista, con frecuencia el favorecido por la c&pula. !o mismo hace una cultura fuerte, que interpreta cada tema en t rminos de "la palabra"' el con0unto predominante de convicciones. = los e"pertos establecidos pueden mostrarse cerrados ante las nuevas ideas, en especial si stas han sido desarrolladas despu s de finali#ada la instruccin de los profesionales. No obstante, al obligar a la gente a luchar por sus ideas preferidas, la pol$tica estimula la posibilidad de que se escuchen distintas voces sobre cualquier tema. =, debido a los ataques de los opositores, por ms ego$stas que sean los intereses, cada persona se ve for#ada a 0ustificar sus conclusiones en t rminos del bien general, de los intereses de la organi#acin en su con0unto. 2al como ha comentado Cornford en su divertido art$culo "(u$a para el 0oven pol$tico acad mico"'
Y!os empleosZ se dividen en dos clases, )is Empleos y 2us Empleos. !os m$os son propuestas de esp$ritu p&blico, las cuales *para mi gran pesar/ casualmente entra7an el ascenso de un amigo personal, o *ms a mi pesar todav$a/ de m$ mismo. 2us Empleos son intrigas insidiosas para tu propia promocin y la de tus amigos, disfra#adas en forma espuria como propuestas de esp$ritu p&blico *+,,C'C,/.

Tercero, la pol2tica puede ser re"uerida para estimular cambios necesarios, blo"ueados por los sistemas de influencia m/s leg2timos. !a autoridad concentra el poder en la escala 0errquica, con frecuencia en las manos de aquellos responsables por las estrategias e"istentes. !a pericia concentra el poder en las manos de los e"pertos de ms edad, no en 0venes que pueden poseer las aptitudes ms nuevas. <el mismo modo, la cultura tiende a echar sus ra$ces en el pasado, en la tradicin, y as$ puede actuar como un impedimento para el cambio. Qrente a estas resistencias, la pol$tica puede funcionar como una clase de "mano invisible" que promueve el cambio necesario. (uarto, la pol2tica puede allanar el camino para la ejecucin del cambio. 3or e0emplo, con frecuencia los managers superiores utili#an la pol$tica con el fin de ganar aceptacin para sus decisiones' generan alian#as para allanar su camino *tal como hemos visto en el traba0o de [uinn sobre aplicacin lgica, en el cap$tulo anterior/. 3or ende, la pol$tica puede irritarnos pero tambi n servirnos. El cuadro siguiente resume los conse0os que en este sentido ofrecen a los managers )acmillan y (uth. 92C3:?:DE3 El micropoder se refiere a individuos y grupos dentro de la organi#acin. 3or el contrario, el macropoder refle0a la interdependencia de una organi#acin y su entorno. !as organi#aciones deben tratar con proveedores y compradores, sindicatos y competidores, banqueros inversores y reguladores gubernamentales, por no mencionar una lista creciente de grupos de presin que pueden apuntar a alguna de sus actividades. Con la perspectiva del macropoder, la estrategia consiste primero en mane0ar la demanda de estos protagonistas, y segundo en utili#arlos selectivamente para el beneficio de la organi#acin. Control eJterno $or $arte de las organi-aciones En su notable libro LEl control e"terno de las organi#aciones " *2he e"ternal Control of Irgani#ations/, 3feffer y Salanci@ *+,:;/ perfilaron una teor$a del macropoder *que en realidad podr$a haberse llamado "El control e"terno por parte de las organi#aciones"/. Seg&n afirman, las organi#aciones pueden "adaptarse y cambiar para coincidir con los requisitos del entorno, oA pueden intentar modificar el entorno de modo que ste coincida con YsusZ capacidades" *+9./. !a primera alternativa est relacionada con la escuela ambiental, y la &ltima con sta del 107

macropoder' el proceso de actuar sobre el entorno o negociar con l, en lugar de reaccionar ante el ambiente e"terno. Esto llev a 3feffer y Salanci@ a describir cmo algunas organi#aciones son capaces de perseguir estrategias claras y premeditadas de naturale#a pol$tica. 3or cierto, varias de las estrategias anali#adas en este libro no son menos gen ricas que las de la escuela de posicionamiento, Vy en algunos casos incluso son las mismasU 3or e0emplo, mientras que en la escuela de posicionamiento las fusiones son consideradas como una estrategia econmica, aqu$ son vistas como un medio pol$tico perseguido con fines de la misma $ndole' para lograr poder y control. )oulton y 2homas *+,;:/ hasta han anali#ado "la quiebra como una estrategia premeditada".

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- I+I7AR +A PO+ I*A PARA +O"RAR +A A*EP A*I4! DE +A, E, RA E"IA, (de (acmillan y Gu&h, 1B8E:NV"GNEM# 2. 3econocer las realidades $ol(ticas y mane.arlas /omo la conduc&a de coalici.n, la ac&ividad )ol'&ica en las or,anizaciones es el resul&ado na&ural y es)on&neo de las exi,encias o)ues&as, &an&o de aden&ro como de afuera, sobre la ad2udicaci.n de sus recursos --- $n un caso ins&ruc&ivo informado )or CoDer (1B"H#, una coalici.n de mana,ers cons&ruy. una am)liaci.n com)le&a de su )lan&a solici&ndola con la forma de .rdenes m@l&i)les )ara )ar&es se)aradas- /onsideraban que las ins&alaciones adicionales eran esenciales )ara man&ener la )osici.n de la firma en el mercado re,ional, )ero es&aban se,uros de que si hac'an su )ro)ues&a como )royec&o &o&al, la am)liaci.n seria rechazada --- 0ado que en las or,anizaciones los )rocesos de coalici.n exis&en, cum)len una funci.n necesaria e influyen sobre los resul&ados de las decisiones, el mana,emen& ,eneral debe reconocerlos, com)renderlos y a)render a mane2arlos4. 3econocer la im$ortancia del com$romiso del management intermedio $l mana,emen& ,eneral no es omni)o&en&e- 0e)ende en diversos ,rados de los direc&ivos in&ermedios en cuan&o a conocimien&os &8cnicos y a)&i&udes funcionales --- Si el mana,emen& ,eneral decide im)oner sus decisiones a )esar del la resis&encia )or )ar&e de las coaliciones de direc&ivos in&ermedios reducir drs&icamen&e la eficiencia con la cual se a)lican las decisiones, su)oniendo que no im)ida del &odo su a)licaci.n--- 9al como nos han enseFado los 2a)oneses, dedicar &iem)o a ,enerar com)romiso es una buena inversi.nC. 2$render a usar las Ierramientas cl5sicas --- ?as si,uien&es herramien&as de mana,emen&, u&ilizadas )or los )ol'&icos duran&e si,los, )ueden ayudar al mana,emen& ,eneral en su )ro)ia or,anizaci.n --1- 9ener en cuen&a los fines- /omo muchas veces es )osible alcanzar resul&ados similares u&ilizando medios o caminos diferen&es, el ma,emen& ,eneral debiera reconocer que lo,rar un buen resul&ado es ms im)or&an&e que im)oner el m8&odo )ara alcanzarlo --N- Sa&isfacci.n- ?os )ol'&icos )ron&o a)renden que lo,rar resul&ados sa&isfac&orios es mucho me2or que fracasar en la ob&enci.n de resul&ados 1.)&imos1 u&ilizando una es&ra&e,ia im)o)ular --M- Generalizaci.n- /ambiar la mira de &emas es)ec'ficos a o&ros ms ,enerales X)or e2em)lo, de reducci.n de cos&es a me2oramien&o en la )roduc&ividadY )uede aumen&ar las al&erna&ivas del mana,emen& ,eneral en su b@squeda de es&ra&e,ias y )ol'&icas que sean a la vez efec&ivas y ca)aces de lo,rar el com)romiso de la or,anizaci.n --V- ?a mira en &emas de ms al&o orden- +l elevar el &ema a un nivel ms al&o, muchos de los in&ereses a cor&o )lazo )ueden ser )os&er,ados en favor de in&ereses a ms lar,o )lazo )ero ms fundamen&ales- Por e2em)lo, al cen&rarse en &emas de su)ervivencia, las indus&rias au&omo&riz y sider@r,ica fueron ca)aces de )ersuadir a los sindica&os )ara que hicieran concesiones res)ec&o de los incremen&os de salarioE- +n&ici)ar la conduc&a de las coaliciones- =s&as se forman en &orno a los &emas ac&uales que enfren&a la or,anizaci.n?os mana,ers ,enerales deben es&ar )re)arados )ara des&inar al,@n &iem)o a )ensar en las cues&iones ac&uales y recien&es, iden&ificando a los )ar&ici)an&es de las coaliciones formadas en relaci.n con cada &ema Xy lue,o analizandoY las razones a)aren&es )or las cuales los dis&in&os miembros se unieron a esas alianzas --D. 9ane.ar la conducta de las coaliciones 67u8 )uede es)erar el mana,emen& ,eneral cuando se enfren&a a una coalici.n ac&ual o )revis&a que se o)one a una al&erna&iva de es&ra&e,ia que al )rimero le resul&a a&rac&iva: 9iene dos )osibilidades )rinci)ales1- (ane2ar la es&ruc&ura de coaliciones de la or,anizaci.n )ara reducir la influencia de la o)osici.n --N- Pevisar su es&ra&e,ia ybo )ol'&icas relacionadas de modo que ya no se enfren&e a la o)osici.n de la alianza--?as )rinci)ales o)ciones dis)onibles )ara el mana,emen& ,eneral Xen el )rimer casoY se analizan a con&inuaci.n1- (ane2ar la secuencia en que se abordan los &emas- Puede causar la formaci.n de coaliciones muy diferen&es--N- +umen&ar la visibilidad de cier&os &emas- >acerlo en reuniones, comunicaciones escri&as, ceremonias- e&c- )uede con&ribuir a crear es&ruc&uras de coalici.n ms flexibles al &ra&amien&o del mana,emen& ,eneral- Jna vez que se han formado las coaliciones y las )osiciones es&n &omadas, a los miembros les resul&a dif'cil re&roceder --M- 0ividir los &emas en sub&emas similares- $s&o )uede reducir la o)osici.n a las coaliciones, sim)lemen&e )or el &iem)o y la ener,'a requeridos )ara formar y man&ener unida una alianza- /uan&o menor sea el &ema, menos im)or&an&e ser la lucha y menor la mo&ivaci.n )ara formar una coalici.n o unirse a ella- ?os &emas de escasa im)or&ancia a&endidos en r)ida sucesi.n &ambi8n dificul&an la &area de man&ener la es&abilidad de una coalici.n-

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!a diferencia proviene de aquello que 3feffer y Salanci@ incluyen en el conte"to e"terno de las organi#aciones, en oposicin a 3orter y el resto de los partidarios del posicionamiento. 5qu$ las partes interesadas se suman a los accionistas, y el "mercado" es reempla#ado por el "entorno", con lo cual la organi#acin se abre a un con0unto mucho ms amplio de participantes y fuer#as. 3feffer y Salanci@ afirman que la imagen tradicional del mercado como una arena abierta donde, para utili#ar la e"presin de 3orter, las organi#aciones "maniobran por lograr posiciones" libremente, ha sido suplantada en la econom$a de alto nivel por sistemas organi#acionales, regulatorios y profesionales de interdependencia y comple0idad considerables. Wa0o estas condiciones, el problema dominante de la organi#acin pasa a ser
.. . mane0ar sus intercambios y relaciones con los diversos intereses afectados por sus actos. <ebido a la creciente intercone"in de las organi#aciones, los efectos interorgani#acionales estn ms mediados por la regulacin y la negociacin pol$tica que por fuer#as de mercado impersonales.. . !a negociacin, las estrategias pol$ticas, el mane0o de las relaciones institucionales de la organi#acin, todo ello se ha vuelto ms importante *+,:;',B/.

Como consecuencia, una organi#acin tiene tres estrategias bsicas a su disposicin. _ Simplemente, enfrentar cada demanda cuando sta surge. Pste es otro e0emplo de la atencin consecutiva de Cyert y )arch *+,.C/ a los ob0etivos, pero al nivel del macropoder. En lugar de tratar de resolver las e"igencias opuestas de una ve#, las enfrenta una a una. 3or e0emplo, se preocupa por las presiones financieras y luego vuelve su atencin hacia la participacin en el mercado *,./. _ Detener y revelar informacin en forma estrat gica. <e esta se pueden mane0ar las e"pectativas
E. 2ctuar directamente contra la coalici#n que se o$one 1- Sormar una coalici.n )reven&iva- Si el mana,emen& ,eneral es ca)az de an&ici)ar la )osible formaci.n de una coalici.n con&ra su es&ra&e,ia, 8l mismo )uede formar una alianza incluyendo a al,unos mana,ers de nivel in&ermedio an&es de informar a la or,anizaci.n que es& )a&rocinando la es&ra&e,ia- Prevenir a )osibles miembros de una coalici.n reduce las )osibilidades de que se forme una con&raalianza que &en,a 8xi&o --N- Sormar una con&raalianza des)u8s que la coalici.n o)onen&e se &orna visible- $s&a o)ci.n ubica al mana,emen& ,eneral del o&ro lado de una coalici.n )reven&iva, )or ende debe sufrir las desven&a2as de no con&ar con la mismaM- /ambiar las )osiciones de los l'deres de la coalici.n o)onen&eK %nformaci.n relacionada con la )osici.n de la or,anizaci.n y los )a&rones de in&eracci.n normales asociados con esa )osici.n )ueden con&ribuir a la facilidad con que un mana,er es& en condiciones de formar y mane2ar una coalici.n --- Por lo &an&o, cambiar de )ues&o o, en los casos ms serios, incluso des&i&uir al l'der de una coalici.n o)osi&ora )uede &ener una re)ercusi.n si,nifica&iva sobre su )osible eficaciaV- %ncluir a miembros de la coalici.n- 0esi,nar a es&as )ersonas )ara formar )ar&e de 2un&as, comi&8s o ,ru)os de &areas que las ex)on,an a nueva informaci.n y nuevos )a&rones de influencia social )uede al&erar las o)iniones que llevaron a formar la coalici.n o)osi&ora o unirse a ellaE- +umen&ar los esfuerzos de comunicaci.nG)ersuasi.n con los miembros de una coalici.n --- $s&a o)ci.n suele ser )ar&icularmen&e efec&iva en or,anizaciones donde el mana,emen& ,eneral man&iene es&rechos )a&rones de comunicaci.n, )or e2em)lo s.lo con sus )rinci)ales subordinados, quienes &al vez no se hayan comunicado efec&ivamen&e con o&ros sobre la es&ra&e,ia )a&rocinada, aunque ellos mismos no se o)on,an a ella- 0es)edir de la or,anizaci.n a los l'deres de una coalici.n- /on frecuencia, los l'deres de las alianzas &ienen fuer&es mo&ivaciones )ara rechazar la es&ra&e,ia )a&rocinada- Se necesi&a un al&o ,rado de mo&ivaci.n )ara formar y conducir una coalici.n --- Por lo &an&o, muchas veces des)edir al l'der resul&a efec&ivo )ara su)erar la o)osici.n de la alianza$n la mayor'a de las o)ciones enumeradas, es )osible que el mana,emen& ,eneral &en,a 8xi&o en su)erar la o)osici.n de la alianza en el )roceso de &oma de decisiones, y que sin embar,o sea inca)az de lo,rar una a)licaci.n efec&iva debido al escaso com)romiso- $n es&e caso el rnana,emen& ,eneral )uede &ener que reconocer que &al vez deba cambiar su es&ra&e,ia-

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y dar forma a los resultados. LA6n grupo queda satisfecho en relacin con lo que espera obtener, con lo que ha logrado en el pasado y con lo que han conseguido los competidores. 3or ello, los empleados pueden estar dispuestos a renunciar a un aumento cuando la compa7$a est cerca de la quiebra y los proveedores, acreedores y due7os tambi n se ven afectados. Si los empleados descubrieran que, en realidad, los due7os reciben ganancias en secreto, se enfurecer$an bastante. 3or el bien de la organi#acin, cada grupo debe sentir que ha hecho el me0or acuerdo posible considerando las circunstancias. !o me0or es conservar el secreto respecto de lo que recibe cada grupo" *,:/. _ Hacer 0ugar un grupo contra el otro. 3or e0emplo "las demandas de los empleados p&blicos por mayores salarios pueden yu"taponerse con las de los ciudadanos locales por menores impuestos" *,:/. !as organi#aciones pueden tratar de reducir las relaciones de dependencia e"terna o llegar a un acuerdo con ellas' hacer causa com&n con su entorno. Entre las &ltimas estrategias se incluyen adaptaciones de los sistemas de estructura e informacin, etc., mientras que aquellas que procuran reducir o tomar el control incluyen fusionar *absorber a la fuer#a e"terna/, e0ercer presin para lograr medidas favorables del gobierno *por e0emplo sobre tarifas o regulaciones/, etc. 2ambi n se puede recurrir a lo informal o clandestino. 5 principios del siglo ^^, muchas organi#aciones se agruparon en monopolios para transformar la interdependencia competitiva en acuerdos mutuamente venta0osos mediante la fi0acin de precios y la divisin de los mercados. Con el tiempo, muchas de estas prcticas fueron consideradas ilegales. Hoy, aunque en forma ms encubierta, persisten muchas de ellas, incluso, como veremos, ms intensas. !as organi#aciones pueden tratar de reducir las relaciones de dependencia e"terna o llegar a un acuerdo con ellas' hacer causa com&n con su entorno. Entre las %ltimas estrategias se incluyen adaptaciones de los sistemas de estructura e informacin, etc., mientras que aquellas que procuran reducir o tomar el control incluyen fusionar *absorber a la fuer#a e"terna/, e0ercer presin para lograr medidas favorables del gobierno *por e0emplo sobre tarifas o regulaciones/, etc. 2ambi n se puede recurrir a lo informal o clandestino. 5 principios del siglo ^^, muchas organi#aciones se agruparon en monopolios para transformar la interdependencia competitiva en acuerdos mutuamente venta0osos mediante la fi0acin de precios y la divisin de los mercados. Con el tiempo, muchas de estas prcticas fueron consideradas ilegales. Hoy, aunque en forma ms encubierta, persisten muchas de ellas, incluso, como veremos, ms intensas. En general, las organi#aciones pueden mane0arse de distintas maneras, tal como lo describe )int#berg *+,;>/. En un e"tremo, algunas se convierten en el instrumento de alg&n grupo e"terno de poder, y funcionan como si estuvieran dirigidas desde el e"terior, por e0emplo por un solo due7o. En el otro estn las organi#aciones relativamente cerradas a la influencia e"terna, por e0emplo los monopolios cuyos accionistas e0ercen tanto poder, que en realidad nadie tiene verdadera influencia. <e este modo, la organi#acin pasa a ser la que e0erce la influencia en lugar de recibirla. En el medio estn aquellas su0etas a varios grupos de influencia, por lo que se encuentran enfrentadas a un sistema de poder bastante dividido. !a prisin partida entre las facciones que favorecen la custodia y las que prefieren la rehabilitacin ser$a un e0emploE la corporacin con una posesin centrali#ada pero que tambi n debe enfrentarse a un sindicato fuerte y a un solo cliente clave, ser$a otro. 3or supuesto que el ob0etivo del macropoder es alcan#ar este segundo estado' cerrarse a la mayor$a de las influencias e"ternas.
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5lgunos de los traba0os ms difundidos en esta rea incluyen anlisis de partes interesadas, maniobras estrat gicas y creacin cooperativa de estrategias. 5nali#amos cada uno de ellos a continuacin, observando que los tres tienen un estrecho v$nculo con otra de nuestras escuelas lo cual, al menos en este libro, les proporciona una perspectiva h$brida del proceso estrat gico.

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A%8$isis de partes i%teresadas Pste es un intento por enfrentar a las fuer#as pol$ticas mediante un enfoque racional. En cierto sentido, es la solucin de la escuela de planificacin a la confusin de la pol$tica. Qreeman *+,;B/ ha reunido algunas de estas ideas en un modelo que denomina "3roceso de formulacin de partes interesadas". +. An/lisis de conducta de la parte interesada. "El primer paso la construccin de programas estrat gicos para grupos formados por partes interesadas es el anlisis de la conductaA E"isten al menos tres categor$as de conductas sobre cada tema para cualquier grupo de esta clase... conducta real u observada... potencial cooperativoA conductas que en el futuro podr$an ayudar a la organi#acin a alcan#ar su ob0etivo sobre el tema en cuestin... YyZ amena#a competitiva... conductasA que impedir$an o contribuir$an a impedir que la organi#acin alcan#ase su ob0etivo" *+C+1+C>/. >. ,1plicacin de la conducta de partes interesadas. "!a segunda tarea al iniciar la construccin de programas estrat gicos para partes interesadas es generar una e"plicacin lgica para su conducta... YEstoZ e"ige que el manager se ponga en el lugar de la otra parte, y que procure empati#ar con su posicinA *+CC/. C. An/lisis de coalicin. "El &ltimo paso anal$tico en la construccin de programas estrat gicos para partes interesadas es buscar posibles coaliciones entre varias de ellas" *+C+1+C-/. Qreeman sugiere que pueden resultar cuatro estrategias gen ricas de este proceso' atacar *la intencin de cambiar los ob0etivos de las partes interesadas/, defenderse *vincular el tema con otros que son vistos ms favorablemente por las partes interesadas/, mantener la posicin actual, y cambiar las reglas. 5unque este anlisis puede resultar atractivo para aquellos con una inclinacin hacia la planificacin, resulta dif$cil imaginar a las corporaciones cmodamente sentadas anali#ando qui n e0erce poder sobre ellas, para luego responder en forma pac$fica de modo de equilibrar esas presiones. 3or lo tanto, es posible que el pr"imo tema aplicado del macropoder sea ms realista. 9aniobras estratgicas Como la manera ms efectiva de controlar el poder de los actores e"ternos es e0ercer control sobre su conducta, ha surgido una bibliograf$a interesante sobre el modo en que las organi#aciones maniobran estrat gicamente para alcan#ar esos ob0etivos. 6na ve# ms, esto se vio do por el traba0o de )ichael 3orter quien le dedic varios cap$tulos en sus libros, especialmente en "Estrategia competitivaM *Competitive Strategy/ *+,;9/, con t$tulos tales como "Se7ales del mercado" y ")ovidas competitivas". 3or supuesto, nuestro anlisis al respecto podr$a incluirse igualmente en el cap$tulo sobre la escuela de posicionamiento, ya que trata sobre movidas competitivas para asegurar posiciones de mercado. 3ero all$ tambi n podr$a perderse, no slo por la e"tensin del cap$tulo sino tambi n porque el tono de este traba0o es muy diferente. ClauseSit# escribi que "la guerra es la pol$tica que utili#a otros medios". El propsito de la pol$tica es lograr ciertos ob0etivos sin un enfrentamiento f$sico destructivo. !as movidas y r plicas enumeradas por estn fundamentalmente dirigidas a firmas que han establecido su posicin y que desean mantener un relativo equilibrio que les brinde una venta0a. !as
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maniobras se emplean para comunicar a los rivales que les conviene ms negociar acuerdos mutuamente beneficiosos y no luchar. Es la contraparte de la diplomacia, la combinacin de amena#as y promesas para obtener una venta0a.

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<e acuerdo con esto, aqu$ la estrategia no es tanto una posicin como una estratagema que se 0uega en un marco de orden estable fi0ado en alg&n momento anterior. Consiste en maniobras fingidas y otros ardides, muchas veces con la intencin de enga7ar a los competidores. (ran parte de esta bibliograf$a trata sobre el modo en que las compa7$as "se dan importancia". 3orter no utili#a la palabra pol$tica en sus libros, pero a pesar del hecho de que las intenciones pueden ser econmicas, todo esto est referido a ella' es el aspecto pol$tico del posicionamiento. 5dems, la creacin de estrategia adopta un tono muy distinto del que encontramos en el resto de la escuela de posicionamiento *y, de hecho, en los otros cap$tulos de los propios libros de 3orter/. )ientras all$ el nfasis est puesto en el anlisis sistemtico, la evaluacin de datos fuertes y la cuidadosa produccin de estrategias, aqu$ el "ito depende de impresiones tenues, acciones rpidas e impresiones instintivas sobre lo que pueden hacer los oponentes. 3ara nosotros, todo esto sugiere que debemos ubicar este material aqu$. V!as maniobras estrat gicas corren el riesgo de perderse en la escuela de posicionamientoU Esto no implica decir que algunas veces no queden cubiertas por el manto del anlisis. Consideremos las palabras de 3orter en el cuadro anterior, en la gama de movimientos que, seg&n l, estn disponibles para una firma en una situacin oligoplica. !uego ser$a bueno preguntarse cmo podr$a hacer una firma para e0ecutar una evaluacin tan minuciosa. Wruce Henderson, creador del (rupo Consultor de Woston, tambi n ten$a ideas interesantes sobre maniobras estrat gicas, similares a las de 3orter pero ms agresivas. Pl hi#o hincapi en dos cuestiones' "!a primera es que el management de una compa7$a debe persuadir a cada competidor para que no realice su m"imo esfuer#o en la tarea de conseguir clientes y beneficios. !a segunda es que la persuasin depende de factores emocionales e intuitivos ms que del anlisis o la deduccin" *+,:,'>:/. Henderson sugiri cinco reglas para las maniobras competitivas prudentes, las cuales no obstante implican un alto grado de anlisis.
+. Se debe conocer con la mayor precisin posible qu tiene en 0uego la competencia en su relacin con usted. !o que establece el limite de las concesiones que est dispuesto a hacerle no es lo que uno mismo gane o pierda sino lo que pueda ganar o perder l. >. Cuanto menos sepa la competencia sobre lo que usted tiene en 0uego, menor ser su venta0a. Sin un punto de referencia, ni siquiera sabr si usted est siendo irracional. C. Si usted desea tener una venta0a competitiva, resulta absolutamente esencial conocer el carcter, las actitudes, los motivos y la conducta habitual del competidor. B. Cuanto ms arbitrarias sean sus demandas, me0or ser su posicin competitiva relativaA siempre y cuando no despierte una reaccin emocional. -. Cuanto menos arbitrario pare#ca usted, ms podr serlo en realidad. Estas reglas conforman el arte de la pol$tica arriesgada en los negocios. Constituyen pautas para ganar una victoria estrat gica sobre las mentes de los competidores. 6na ve# que se ha obtenido esta victoria, puede ser convertida en un triunfo competitivo en t rminos de vol&menes de ventas, costes y beneficios *C>1CC/.

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<ado que proviene del campo sociolgico ms que del econmico, 3aul Hirsch *+,:-/ ha proporcionado una descripcin particularmente v$vida del modo en que las organi#aciones maniobran pol$ticamente para establecer y proteger sus estrategias. 5 pesar de las similitudes en las caracter$sticas de los productos y los medios de distribucin, al encontrar diferencias de rentabilidad entre firmas que operan en las industrias farmac utica y discogrfica, Hirsch se7al la mayor astucia en las maniobras pol$ticas de las primeras. !a misma comprend$a un mane0o activo del entorno "institucional" de la industria, incluyendo restricciones sobre ingreso de productos, fi0acin de precios y promocin *todas reas regidas por legislaciones y regulaciones/. Siempre que era posible, las firmas farmac uticas "creaban" el entorno institucional dentro del cual operaban, en ocasiones a trav s de comple0as medidas cooperativas. VEl e0emplo perfecto del macropoderU Creaci#n de estrategia coo$erati*a "Cadenas", "estrategia colectiva", "empresas con0untas", u otras "alian#as estrat gicas" y "fuentes e"ternas de estrategia" forman parte del nuevo vocabulario del management estrat gico. 3or cierto, Elfring y Rolberda *+,,;/ consideran que dichos conceptos son lo bastante importantes como para sugerir que deben formar una escuela propia dentro del management estrat gico, a la cual denominan "escuela de los l$mites".
E;9<=>9?S @E 0?<9E< S?A<E B=C.?A<=S ES9<=9DE.>=S (de 1B8H:B1G1HH# /omo en un oli,o)olio una firma de)ende )arcialmen&e de la conduc&a de sus rivales, esco,er el movimien&o com)e&i&ivo adecuado im)lica encon&rar al,uno cuyo resul&ado sea r)idamen&e de&erminado (que no se )rolon,ue ni que d8 lu,ar a una ba&alla seria# --I Jn m8&odo am)lio es u&ilizar recursos y ca)acidades su)eriores )ara forzar un resul&ado que favorezca los in&ereses de la firma, su)erando y resis&iendo las re)resalias< )odr'amos llamar a es&o el m8&odo de la fuerza bru&a- $s&a clase de m8&odo s.lo es )osible si la firma )osee )rioridades claras, Xlas cualesY son man&enidas--- y en &an&o la com)e&encia no las malin&er)re&e e in&en&e incorrec&amen&e cambiar de )osici.nI ?as movidas que no cons&i&uyen una amenaza )ara los ob2e&ivos de la com)e&encia son un )un&o de )ar&ida en la b@squeda de maneras de me2orar la )osici.n--I (uchas movidas que me2orar'an si,nifica&ivamen&e la )osici.n de una firma cons&i&uyen una amenaza )ara los com)e&idores, ya que 8s&a es la esencia del oli,o)olio- Por lo &an&o, una clave )ara el 8xi&o de es&as movidas es )ronos&icar e influir sobre las re)resaliasK +l considerar las movidas amenazan&es, las )re,un&as clave son las si,uien&es: (1# 6/ules son las )robabilidades de que exis&an re)resalias: (N# 6/un )ron&o lle,arn: (M# 6/un efec&ivas sern: (V# 6/un duras sern las medidas de re)resalia, siendo la dureza la dis)osici.n del com)e&idor a desqui&arse con fuerza incluso a sus )ro)ias ex)ensas: (E# 6Puede influirse sobre las re)resalias: I --- ?a necesidad de im)edir movidas )or )ar&e de la com)e&encia o de defenderse con&ra ellas )uede ser i,ualmen&e im)or&an&e --- Jna buena defensa es crear una si&uaci.n donde los com)e&idoresK concluyan que no resul&ar'a aconse2able realizar la movida- +l i,ual que con los movimien&os de a&aque, la defensa )uede lo,rarse forzando a los com)e&idores a re&roceder des)u8s de la ba&alla- Oo obs&an&e, la defensa ms efec&iva es im)edir del &odo la ba&alla- Para evi&ar una movida, es necesario que los com)e&idores es)eren re)resalias con un al&o ,rado de cer&eza, y que crean que 8s&as sern efec&ivas --- /uando se ha )roducido una movida )or )ar&e de un com)e&idor, la im)osibilidad de que 8s&e cuen&e con una base adecuada )ara cum)lir sus ob2e&ivos, unida a la ex)ec&a&iva de que es&e es&ado de cosas se )rolon,ue, )uede )rovocar la re&irada del com)e&idor --I 9al vez, el conce)&o ms im)or&an&e en la )lanificaci.n y e2ecuci.n de movidas com)e&i&ivas de a&aque o de defensa sea el de com)romiso- =s&e )uede ,aran&izar la )robabilidad, la velocidad y el vi,or de las re)resalias an&e los movimien&os de a&aque, y )ueden cons&i&uir la )iedra an,ular de la es&ra&e,ia defensiva--- $sencialmen&e, es&ablecer un com)romiso es una forma de comunicar los recursos e in&enciones de la firma en forma inequ'voca-

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Con el rpido surgimiento de las relaciones cooperativas, la formacin de estrategia abandona los confines e"clusivos de la organi#acin solitaria para convertirse en un proceso con0unto a ser desarrollado con otros socios. 5 trav s de una cadena de relaciones, la firma negocia hasta dar con una estrategia colectiva. El enfoque posee claros aspectos de planificacin y posicionamiento pero, tal como veremos, el poder y los aspectos negociados de la estrategia son considerables. Depasemos uno por uno los diversos elementos.
C5<EN5S. 5 medida que las compa7$as ampliaron sus relaciones entre ellas, en e"tensin y especialmente en profundidad, los investigadores comen#aron a prestarle atencin al fenmeno y se desarroll un modelo de cadena *rastreado por Ha@ansson y Snehota Y+,;,'+,9Z hasta unas investigaciones reali#adas en la universidad sueca de 6ppsala a mediados de los 8:9/. !as organi#aciones no operan en el aislamiento, sino en comple0as redes de interacciones con otros protagonistas y organi#aciones, incluyendo proveedores, competidores y clientes. Esta perspectiva desafi el modelo ms tradicional del "pionero solitario" de la formacin de estrategia, donde las "organi#aciones egoc ntricas" son consideradas como "unidades solitarias enfrentadas con entornos annimos" *5stley, +,;B'->./. ES2D52E(J5 Esta e"presin fue acu7ada por (raham 5stley y Charles Qombrun *+,;C/ para describir la naturale#a "con0unta" de la creacin de estrategia entre los miembros de una cadena. 5firmaban que, adems de las estrategias corporativas *Fen qu negocio debemos estarG/ y las empresarias *Fcon qu base debemos competir en cada negocioG/, las organi#aciones necesitan desarrollar estrategias a nivel colectivo para tratar con sus comple0as interdependencias. 5stley incluso afirmaba que "la colaboracin" ha superado a "la competencia" en el proceso de creacin de estrategia.

En la sociedad moderna, la interdependencia ha aumentado a tal grado, que las organi#aciones se han fusionado en unidades colectivas cuya misma naturale#a no permite una accin independiente. 5qu$ la colaboracin se vuelve genuina, ya que las organi#aciones desarrollan orientaciones que, gradualmente, eliminan el antagonismo competitivo. Y<ebe prestarse atencinZ a la institucionali#acin de estas lealtades colectivas, ya que 0uegan un papel cada ve# mayor en la sociedad corporativa de hoy *+,;B'-CC/. !as iniciativas en la industria bancaria sirvieron como primeros casos indicativos al respecto'M A la conciencia de los intereses con0untos entre diferentes segmentos de la industria queda manifiesta en la difundida emergencia de las cadenas de ca0eros automticos compartidos. 5 medida que los bancos se conectan a las cadenas electrnicas, la banca interestatal se convierte en una realidad limitada slo en t rminos de la clase de transacciones permitidas por los reguladores" *Qombrun y 5stley, +,;C'+C:/.
5!J5N\5S ES2D52P(JC5S. !a idea de las cadenas y las estrategias colectivas sent las bases para una lluvia de traba0os e investigaciones sobre otra idea que inundaba la prctica' la de las alian#as estrat gicas. Se trata de una variedad de acuerdos cooperativos *como cuando se comparten las capacidades en investigacin y desarrollo para generar un nuevo producto con0unto/, por lo general entre proveedores y clientes adems de socios, quienes cada ve# con ms frecuencia resultan ser competidores en otros dominios. "!as empresas con0untas" son alian#as estrat gicas donde los socios adoptan posiciones de equidad en nuevos negocios que han creado. 3or otro lado, el nombre "acuerdos cooperativos" se refiere a las formas de cooperacin que no son equitativas, como los contratos a largo pla#o, las licencias, las franquicias y los acuerdos imposibles de cancelar. 5unque las empresas con0untas no constituyen un fenmeno nuevo, son estos acuerdos cooperativos los que han despegado en los 117

a7os 8;9 y 8,9, Cada d$a parece inventarse una nueva forma creativa. !a tabla ;1+ contiene una lista de diversas alian#as.
Q6EN2ES E^2EDN5S ES2D52P(JC5S. 5ctualmente, esta forma de acuerdo cooperativo est muy de moda. Se basa en contratar afuera lo que podr$a haber sido hecho "en casa". 5ntes sol$amos escuchar

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que la decisin era "hacer o comprar". En estos d$as, se han populari#ado las "fuentes e"ternas" *en ingles, outsourcing/. Seg&n Ren@atesan, las compa7$as debieran "obtener los componentes de fuentes e"ternas cuando los proveedores poseen una venta0a comparativa clara' mayor escala, estructura de costes mucho ms ba0a o mayores incentivos de desempe7o" *+,,>',;/. En otras palabras, contrate cuando no cuenta con los recursos humanos principales. !a suma de cadenas, alian#as, estrategias colectivas, fuentes e"terna hace que sea cada ve# ms dif$cil determinar dnde termina una organi#acin y empie#a la otra. En otras palabras, los l$mites de las organi#aciones se vuelven cada ve# ms difusos. !as cadenas reempla#an a las r$gidas 0erarqu$as internas y a los mercados abiertos de afuera. = eso complica todav$a ms un proceso de creacin de estrategia que, a 0u#gar por lo dicho hasta ahora, ya era bastante comple0o.
624!2 /C1 6I?:8 DE 2!I2NG28 E86326<;IC28 (de PeLar y +llio, 1BBV:E # 6I?:8 DE 2!I2NG28 Publicidad en colaboraci.n Sociedades )ara inves&i,aci.n y desarrollo +cuerdos de servicios de arrendamien&o financiero 0is&ribuci.n com)ar&ida 9ransferencia de &ecnolo,'a ?ici&aci.n coo)era&iva Sabricaci.n con2un&a $m)resa de ries,o )ara la ex&racci.n de recursos Sociedades en&re ,obiernos e indus&rias Sub)roduc&os in&ernos EME9?!:8 +merican $x)ress y 9oys cP^ Js (esfuerzo coo)era&ivo )ara realizar )ublicidad y )romoci.n &elevisivas# /y&el y Sumi&omo /hemicals (alianza )ara desarrollar la )r.xima ,eneraci.n de medicamen&os bio&ecnol.,icos# /i,na y Jni&ed (o&or ZorLs (acuerdo )ara )ro)orcionar servicios de financiaci.n a firmas y ,obiernos no nor&eam8ricanos# Oissan y 5olLsDa,en (Oissan vende 5olLsDa,en en Ja).n y 5olLsDa,en dis&ribuye coches de Oissan en $uro)a# %C( y +))le /om)u&ers (acuerdo )ara desarrollar la )r.xima ,eneraci.n de sof&Dare de sis&emas o)era&ivos# Coein,, General 0ynamics y ?ocLheed (coo)eraron )ara ,anar un con&ra&o de aviones de caza &c&icos de avanzada# Sord y (azda (diseFan y fabrican coches similares en la misma l'nea de fabricaci.nbmon&a2e# SDif& /hemical /o-, 9exas,ulf, P9T y JS Corax (em)resa minera de recursos na&urales con sede en /anad# 0u)n& y nacional /ancer %ns&i&u&e (0u)on& &raba2. con O/% en la )rimera fase de cier&as )ruebas cl'nicas sobre el cncer# /ummin,s $n,ine y 9oshiba /or)ora&ion (crearon una nueva com)aF'a )ara desarrollarbvender )roduc&os de ni&ruro de siliconas# >offmanG?aPoche y Glaxo (ambas acordaron que >? vendiese Tan&ac, un medicamen&o con&ra la @lcera, en los $s&ados Jnidos

%n&ercambio de licencias

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C
!2 E8C7E!2 C7!6732!
/P$+/%QO 0$ $S9P+9$G%+ /R(R 7N ?3:CE8: C:!EC6IB:
(o es de extra&arse que nunca ol"ide. Posee una memoria con una capacidad de almacenamiento de )*+ megabytes. "9odo es tan simple, Co tienes m4s que cambiar tu
concepto del mundo." G Sho,un, )or James /lavell C oloque el poder ante un espe0o y la imagen invertida que ver ser la cultura. El poder toma

esa entidad llamada organi#acin y la fragmentaE la cultura une a un con0unto de individuos en una entidad integrada llamada organi#acin. En efecto, uno se centra fundamentalmente en el inter s propio, y la otra en el inter s com&n. 3or lo tanto, la bibliograf$a de lo que denominamos la escuela cultural 4la creacin de estrategia como un proceso arraigado en la fuer#a social de la cultura1 tambi n refle0a a la escuela de poder. )ientras una trata con la influencia de la pol$tica interna en la promocin del cambio estrat gico, la otra se concentra en la influencia de la cultura en el mantenimiento de la estabilidad estrat gica, y en ocasiones incluso resiste su cambio activamente. !a cultura no es una idea nada nueva. Cada campo de estudio posee su concepto central *el mercado en la econom$a, la pol$tica en ciencias pol$ticas, la estrategia en management estrat gico, etc./ y desde hace mucho que la cultura ocupa ese puesto en la antropolog$a. <esde este punto de vista, la cultura se encuentra en todas partes a nuestro alrededor' los alimentos que comemos, la m&sica que escuchamos, la forma en que nos comunicamos. 5l mismo tiempo, es lo que resulta &nico en nuestra forma de hacer todas esas cosas. Es lo que diferencia a una organi#acin, una industria o una nacin de las otras. 2al como veremos, esta dualidad de la cultura 1su carcter penetrante y a la ve# &nico1tambi n ha sido refle0ado en su aplicacin al management estrat gico. En el management, la cultura fue "descubierta" en los a7os 8;9, gracias al "ito de las corporaciones 0aponesas. Pstas parec$an hacer las cosas de manera diferente de los norteamericanos, al mismo tiempo que imitaban su tecnolog$a con gran desenfado. 2odos los dedos apuntaban a la cultura 0aponesa, y en especial a la manera en que sta se ha manifestado en sus grandes corporaciones. <e pronto apareci una inundacin de bibliograf$a norteamericana que procuraba e"plicar el fenmeno, seguida por toda clase de de asesoramiento para real#ar la cultura. No obstante, poco de esto contribuy a me0orar nuestra comprensin sobre estrategiaE en su mayor parte se refer$a a organi#aciones y motivacin de los traba0adores. !a principal actividad de la escuela cultural de management estrat gico llegar$a ms tarde. )ientras tanto, como ya se ha sugerido, el enfoque 0apon s del management estrat gico estaba me0or e"plicado por la escuela de aprendi#a0e. !a cultura puede ser estudiada con el enfoque de un forastero que mira desde fuera o con el de un nativo, desde dentro, lo que se corresponde con las dos ramas de la escuela cognoscitiva. !a primera adopta una posicin ob0etiva sobre las ra#ones que tiene la gente para comportarse de
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determinada manera, las cuales son e"plicadas por la condicin &nica de las relaciones sociales y econmicas. !a segunda considera a la cultura como un proceso sub0etivo de interpretacin que no est basado en ninguna lgica abstracta ni universal. )ientras que la antropolog$a comen# con la perspectiva ob0etiva y ms adelante incorpor la sub0etiva, en cierto sentido el management estrat gico hi#o lo opuesto. = ello se refle0ar en este cap$tulo. Empe#amos por considerar la nocin de cultura, seguida por una declaracin de las premisas de esta escuela. !uego e"aminaremos el traba0o pionero de un grupo de autores suecos, quienes en los a7os 8:9 desarrollaron una coleccin de conceptos relacionados con el aspecto interpretativo de la cultura. Estos traba0os tan interesantes no son muy conocidos fuera de Suecia. !uego avan#aremos hacia una nueva perspectiva, que ha llegado a conocerse como la visin de la organi#acin "basada en los recursos". Estos autores afirman que slo puede mantenerse la venta0a en el mercado cuando sta se

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basa en recursos originales, imposibles de imitar y para los cuales los competidores no pueden encontrar sustitutos. En definitiva, tal como mostraremos, estos atributos ob0etivos se reducen a aquello que es &nico en una organi#acin como sistema cultural. El cap$tulo concluye con una cr$tica y una evaluacin de la contribucin y el conte"to de esta escuela.

La naturaleza de la cultura
!os antroplogos mantienen un debate interminable sobre la definicin de cultura. 5qu$ slo necesitamos centrarnos en los principales rasgos del concepto. Esencialmente, la cultura est compuesta por las interpretaciones de un mundo y las actividades y artefactos que las refle0an. )s all del conocimiento, estas interpretaciones se comparten en forma colectiva, en un proceso social. No e"isten culturas privadas. 5lgunas actividades pueden ser individuales, pero su significacin es colectiva. 3or lo tanto asociamos cultura organi#acional con conocimiento colectivo. En "la mente de la organi#acin" estn presentes las convicciones compartidas que se refle0an en tradiciones y hbitos, as$ como en manifestaciones ms tangibles' relatos, s$mbolos, e incluso edificios y productos. 3ettigreS *+,;-'BB/ lo e"pres bien al escribir que la cultura de la organi#acin puede ser considerada como un "te0ido social e"presivo", que, al igual que los tendones del cuerpo humano, une los huesos de la estructura organi#acional con los m&sculos de sus procesos. En cierto sentido, la cultura representa la fuer#a vital de la organi#acin, el alma de su cuerpo f$sico. Cuanto ms estrechamente entrela#adas estn las interpretaciones y actividades, ms profundamente arraigada es la cultura. 5 un nivel superficial, pueden e"istir v$nculos evidentes como la ropa informal que visten quienes traba0an en muchas compa7$as de softSare' una e"presin de la creencia en que la creatividad no es compatible con chaquetas y corbatas. 5 un nivel ms profundo, la relacin entre interpretaciones y actividades resulta ms dif$cil de entender. Es obvia para aquellos que no pertenecen a la cultura, pero tambi n ocurre con personas que funcionan en ella. Sin duda que los managers de compa7$as como 2oyota o HeSlett 3ac@ard pueden recitar los credos oficiales que, supuestamente, representan a sus culturas, pero, Fson capaces de describir en detalle la naturale#a de esa cultura y la repercusin que tiene sobre su propia conductaG Nosotros sospechamos que gran parte de ese conocimiento e"iste por deba0o de la conciencia. 3or cierto, la fortale#a de una cultura puede ser proporcional al grado en que elude el nivel consciente. 2al como ha se7alado (erry Kohnson, las organi#aciones con culturas fuertes se caracteri#an por un con0unto de "premisas que se dan por sentadas", las cuales estn "protegidas por una red de ob0etos culturales", incluyendo la forma en que las personas se comportan unas con otras, sus relatos "que implantan el presente en la historia de la organi#acin", el lengua0e que utili#an, etc. *+,,>'C9/. Este sabor de la cultura ha sido capturado perfectamente en otra estrofa de nuestro poema del elefante, escrito cuando empe#aron a formarse las ideas sobre estas escuelas *y empe# a utili#arse el poema/ en una conferencia brindada al sur de Qrancia. Que una contribucin de Kohn EdSards *+,::'+C/ en un traba0o sobre los aspectos culturales del proceso estrat gico' 6n s ptimo, un poco retrasado del resto, 5 un paso o dos de distancia FSe esfor# para percibir qu era la bestiaG F[u reglas obedeciG
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3or el olor, los contornos, el ambiente, 5nte l, el Elefante s$ apareci.

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En otras palabras, Vlos ciegos pueden ser ms capaces de percibir la cultura que aquellos que ven demasiado bienU 6tili#aremos la palabra ideolog$a para describir a una cultura rica dentro de una organi#acin' un con0unto fuerte de convicciones, compartidas apasionadamente por sus miembros, que distingue a la organi#acin de todas las otras. 3or lo tanto, aunque la cultura de, por e0emplo, que Wurger Xing puede estar asociada con las hamburguesas a la parrilla y cosas por el estilo, hace mucho tiempo que la ideolog$a de )c<onaldNs se relaciona con una creencia casi fetichista en la eficiencia, el servicio y la pulcritud. 3or supuesto que los sistemas pol$ticos tambi n tienen ideolog$as *capitalismo, socialismo, etc./, as$ como las sociedades y los grupos tnicos tienen culturas *0apon s, californiano, etc./, y tambi n las industrias *de aerol$neas, bancaria, etc./. <e hecho, la idea de las "recetas industriales" *(rinyer y Spender, +,:,E Spender, +,;,/ realmente describe las culturas de las industrias' "cmo hacemos las cosas en esta industria" para producir o vender los productos *por e0emplo, la de los restaurantes de comidas rpidas tal como se ha configurado ba0o el lidera#go de )c<onald8s/. Evidentemente, en una sociedad, industria u organi#acin, interact&an todos estos niveles de cultura e ideolog$a. 3or e0emplo, la cultura 0aponesa est marcada por las fuertes ideolog$as de sus corporaciones y viceversa. Doth y Dic@s *+,,B/ se7alan cmo las culturas nacionales influyen sobre la manera en que se interpreta el entorno, creando distintas respuestas estrat gicas por parte de la misma compa7$a en diferentes pa$ses. 5s$, *+,;:/ ha demostrado la repercusin de las culturas locales sobre las estructuras y estilos de decisin de las aerol$neas en diversos pa$ses.

Premisas de la escuela cultural

5 continuacin, resumimos las principales premisas de esta escuela o, si lo prefiere, su propio con0unto de creencias. ). La creacin de estrategia es un proceso de interaccin social, basado en las convicciones e interpretaciones compartidas por miembros de una organizacin. *. >n individuo ad"uiere estas convicciones mediante un proceso de asimilacin o socializacin, en su mayor parte t/ctico y no verbal, aun"ue en ocasiones est/ reforzado por un adoctrinamiento m/s formal. +. !or lo tanto, los miembros de una organizacin slo pueden describir en forma parcial las convicciones "ue sustentan su cultura, mientras "ue los or2genes y las e1plicaciones pueden permanecer confusos. -. (omo resultado, la estrategia toma m/s la forma de una perspectiva general "ue de una posicin, arraigada en las intenciones colectivas 3no siempre e1plicadas4 y en patrones mediante los cuales los recursos o capacidades profundamente implantados en la organizacin se encuentran protegidos y se utilizan para lograr ventaja competitiva. !or lo tanto, la mejor manera de describir a la estrategia es como premeditada 3aun"ue no sea completamente consciente4. .. La cultura y ?en especial@ la ideolog2a, no estimulan el cambio estratgico tanto como la

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$n Jonson (1B8":EHGE1# se )uede encon&rar una manifes&aci.n similar, aunque ms de&allada y con al,unos as)ec&os de la escuela co,nosci&iva &ambi8n-

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perpetuacin de la estrategia e1istente: a lo sumo, tienden a promover cambios de deposicin dentro de la perspectiva estratgica general de la organizacin.

Cultura y estrategia
Quera de Escandinavia, antes de +,;9 la cultura no era untema de importancia en la bibliograf$a de management. Entonces empe#aron a aparecer algunos traba0os. En Jnglaterra, 5ndreS 3ettigreS *+,;-/ llev a cabo un estudio detallado de la compa7$a qu$mica britnica JCJ, el cual revel importantes factores culturales. )ientras tanto, en Estados 6nidos, Qeldman *+,;./ consider la relacin de la cultura con el cambio estrat gico, y Warney *+,;./ se pregunt si la cultura pod$a ser una fuente de venta0a competitiva sostenida. En Canad, Qirsirotu *+,;-/ y Dieger *+,;:/ escribieron tesis doctorales merecedoras de premios, una sobre "transformacin estrat gica como revolucin cultural" en una compa7$a canadiense de camiones *ver tambi n 5llaire y Qirsirotu, +,;-/, y la otra *mencionada anteriormente/ sobre la influencia de la cultura nacional en las aerol$neas. 3or supuesto, hace mucho que e"istebibliograf$a sobre el modo en que la cultura puede provocar resistencia al cambio estrat gico. =, de manera similar al enfoque de las partes interesadas en el dise7o de las relaciones de poder, hay material sobre t cnicas prcticas para dise7ar la cultura, el cual seg&n creemos pertenece a la escuela de planificacin, tal como lo demuestra la siguiente cita' "3ara combinar la cultura corporativa con la estrategia empresaria, algo similar a los procedimientos resumidos anteriormente Ycuatro pasosZ debiera formar parte del proceso de planificacin estrat gica de la corporacin" *SchSart# y <avis, +,;+'B+/. 3or lo tanto, los v$nculos entre los conceptos de cultura y estrategia son muchos y variados. 5 continuacin resumimos algunos de ellos, tal como han sido desarrollados en la bibliograf$a.
+. ES2J!I <E 2I)5 <E <ECJSJINES. !a cultura influye sobre el estilo de pensamiento favorecido por una organi#acin, as$ como tambi n en su uso del anlisis, con lo que afecta al proceso de creacin de estrategia. 5s$3 en sus primeros a7os, (eneral )otors fue reorgani#ada por 5lfred Sloan para mitigar su enfoque empresarial desenfrenado. !a nueva cultura puso el nfasis en un anlisis minucioso y en una toma de decisiones premeditada. 3or lo tanto, cuando muchos a7os despu s Kohn <e!orean escribi sobre su vida como manager general de (eneral )otors, describi una cultura obsesionada con la idea de asegurar un flu0o de decisiones sin dificultades. 5ntes de cada 0unta, cada e0ecutivo "deb$a ver por anticipado el te"to de cualquier presentacin a reali#arse. Nunca deb$a haber ninguna sorpresaA recib$amos el mismo material al menos tres veces' le$amos el te"to, escuchbamos su presentacin en la 0unta y luego le$amos las actas de la 0unta" *en ?right, +,:,'>:1>;/.

!a cultura act&a como un filtro perpetuo o una lente que establece las premisas para las decisiones *Snodgrass, +,;B/. <icho de otra manera, es la escuela cultural la que hace cobrar vida a la rama interpretativa de la escuela cognoscitiva en el mundo colectivo de la organi#acin. Como resultado, organi#aciones con distintas culturas que operan en el mismo entorno, la interpretan de maneras muy distintas. 2al como se observ en el Cap$tulo ., ven lo que quieren ver. 6na organi#acin desarrolla una "lgica dominante" que act&a como un filtro para la informacin, llevando a prestar atencin a ciertos datos al tiempo que se pasan por alto otros *3arlad y Wettis, +,;./.

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>. DESJS2ENCJ5 5! C5)WJI ES2D52P(JCI. 6n compromiso compartido con las convicciones estimula la coherencia en la conducta de una organi#acin, desalentando de este modo los cambios en la estrategia.M A5ntes que pueda producirse el aprendi#a0e estrat gico, en cierto sentido la organi#acin debe 8desaprender8 la antigua lgica YdominanteZA 5ntes que JW) pudiera empe#ar a desarrollar una nueva estrategia, la lgica central debi ser parcialmente 8desaprendida8 u olvidada"

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*Wettis y 3rahalad, +,,-'+9/. Su cultura pose$a profundas convicciones y premisas tcitas que actuaban como poderosas barreras internas para un cambio fundamental. 2al ve# Xart ?eic@ lo haya e"presado me0or al decir que "6na corporacin no tiene una cultura. 6na corporacin es una cultura. Es por eso que resulta tan terriblemente dif$cil de cambiar". !orsch ha observado que una cultura no slo puede actuar como un prisma que ciega a los managers a las cambiantes condiciones e"ternas, sino que "incluso cuando logran superar esta miop$a, responden a los sucesos cambiantes en t rminos de su cultura"' tienden a aferrarse a las convicciones que han funcionado en el pasado *+,;.',;/. = eso, por supuesto, tambi n significa aferrarse a las estrategias establecidas, como perspectivas implantadas en la cultura. 3or e0emplo, cuando una firma que histricamente ha ofrecido productos a ba0os precios sufre una declinacin en las ventas, es probable que responda ba0ando los precios todav$a ms *=u@l, +,;,/. !o mismo tiende a ocurrir en el nivel industrial, cuando una receta se ve amena#ada' al principio se mantienen las anteo0eras, incluso cuando los cambios tecnolgicos han vuelto todo patas arriba. 2al como se7alan 5brahamson y Qombrun, las cadenas que vinculan a las organi#aciones alientan valores y convicciones comunes que pueden incrementar su nivel de inercia y generar similitudes en "las posturas estrat gicas" *+,,B':>;1:>,/. Itros autores *Halberstam, +,;.E Xeller, +,;,/ se7alan una tendencia relacionada entre fabricantes norteamericanos para tomarse como referencia unos a otros, lo cual puede llevarlos a omitir amena#as de productores que no pertenecen a la "cadena". C. S63ED5D !5 DESJS2ENCJ5 5! C5)WJI ES2D52P(JCI. 2ambi n se ha prestado atencin al modo de superar la inercia estrat gica de la cultura de la organi#acin. !orsch ha sugerido que los principales directivos deben aceptar la importancia de la fle"ibilidad y la innovacin como una parte importante en la cultura de cualquier organi#acin *+,;.'+9B/. 3ropuso varios medios para lograrlo, incluyendo la designacin de un "directivo superior sin portfolio", cuyo traba0o ser$a el de formular preguntas, desafiar convicciones y sugerir nuevas ideasE utili#ar directores e"ternos para "plantear preguntas importantes sobre lo adecuado de estas convicciones en tiempos cambiantes"E llevar a cabo un "programa educativo dentro de la compa7$a para los managers intermedios, acudiendo a e"pertos de afuera"E y estimular "la rotacin sistemtica de los managers entre diversas funciones y empresas" *+9:1+9;/.!orsch tambi n ha afirmado que las principales convicciones debieran ser puestas por escrito' "Si los managers se hacen conscientes de las convicciones que comparten, tienen menos probabilidades de quedar cegados por ellas y de poder comprender ms rpido, cuando los cambios de situacin vuelven obsoletos ciertos aspectos de la cultura" *+9-/. El autor consider que los managers deben someterse a verificaciones culturales, de modo de desarrollar consenso sobre las creencias compartidas en su organi#acin. 3ero, tal como hemos anali#ado anteriormente, la cuestin radica en si las convicciones ms profundas realmente pueden ser capturadas por estos medios. W0or@man *+,;,/ ha se7alado las investigaciones que indican que los cambios drsticos de estrategia deben basarse en transformaciones fundamentales en la cultura. Seg&n su descripcin, esto ocurre en cuatro fases.
+. <eriva estrat gica. En la mayor$a de los casos, los cambios radicales estn precedidos por un ensanchamiento de la brecha entre el sistema de convicciones de la organi#acin y las caracter$sticas del entorno' se ha generado una "deriva estrat gica" *Kohnson, +,;:/. >. <escongelamiento de los sistemas de convicciones actuales. En general, con el tiempo la deriva estrat gica lleva a un deterioro financiero y a la percepcin de que e"iste una crisis en la organi#acin. En esta situacin, convicciones que antes no se cuestionaban son sacadas a la lu# y

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desafiadas. El resultado es una mayor tensin y desunin en la organi#acin, incluyendo un colapso ... en el sistema de convicciones homog neo. C. E"perimentacin y reformulacin. Cuando se han "desaprendido" los antiguos sistemas de convicciones de la organi#acin, sta suele atravesar un per$odo de confusin. El mismo puede conducir al de una nueva visin estrat gica que, por lo general, combina ideas nuevas y vie0as, para culminar en decisiones estrat gicas e"perimentales acordes con la visin. Si el resultado que se demuestra es positivo, se puede avan#ar hacia un

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mayor compromiso con la nueva manera de hacer las cosas.. . B. Estabili#acin. (radualmente, un feedbac@ positivo puede aumentar el compromiso de los miembros de la organi#acin con nuevos sistemas de convicciones que parecen funcionar *>-:/.

B. R5!IDES <I)JN5N2ES. Se dice que las compa7$as de "ito *o "de e"celencia"/ estn "dominadas" por valores clave, como servicio, calidad e innovacin, los cuales a su ve# proporcionan venta0a competitiva. Pste fue uno de los principales temas en uno de los libros de management ms vendidos, "En busca de la e"celencia" *Jn Search of E"cellence/, de 3eters y ?aterman *+,;>/.Es interesante observar que el libro no trataba sobre estrategia *la palabra slo aparece dos veces en el $ndice temtico, en ambos casos haciendo referencia a t$tulos de otros libros/, sino sobre el modo en que las organi#aciones utili#an las venta0as competitivas para mantener enfoques estrat gicos muy estables.

En un traba0o anterior, estos dos autores 0unto con otro colega *?aterman, 3eters y 3hillips,+,;9/ introdu0eron el famoso sistema de los siete elementos *en ingl s :1S, ya que todas las palabras se inician con esta letra/ colocando a la cultura en el centro, en torno del cual se ubicaban la estrategia, la estructura, los sistemas, el estilo, el personal y las aptitudes. <e acuerdo con los autores, todos estos aspectos de una organi#acin deben llegar a una combinacin armoniosa para lograr el "ito.
-. CHI[6E <E C6!26D5S. !as estrategias de fusin, adquisicin y empresa con0unta han sido e"aminadas desde el punto de vista de la confrontacin de diferentes culturas. 3or e0emplo, este "choque de culturas" ha sido utili#ado para e"plicar por qu las fusiones de los a7os 8;9 no llegaron a cumplir con las e"pectativas. 5unque desde el punto de vista de un producto o mercado "racional" la combinacin de dos firmas puede tener sentido, las diferencias culturales, menos evidentes, pueden descarrilar la unin. !a cultura &nica que moldea a cada organi#acin hace que estas estrategias siempre resulten problemticas.

!a rama sueca de la escuela cultural En +,.-, se form la organi#acin sueca S5JD 4Jnstitutos para la Jnvestigacin 5dministrativa1 como una especie de firma consultora combinada con un instituto de investigaciones. Sus l$deres intelectuales fueron Eric Dhenman, autor de "2eor$a de la organi#acin para la planificacin de largo alcance" *Irgani#ation 2heory for !ong Dange 3lanning/ *+,:C/ y Dichard Normann, quien public ")anagement para el crecimiento" *)anagement for (roSth/ *+,::/. Estos dos importantes libros intridu0eron un marco conceptual *basado mayormente en la cultura de las organi#aciones/, un estilo para teori#ar *creativo y abierto/ y un enfoque metodolgico *ambiciosas inferencias de unos pocos casos estudiados en forma intensiva/ que estimularon a una generacin de investigadores en diversas universidades suecas, especialmente la de (otenburgo, durante los a7os 8:9. Estas personas entrete0ieron intrincadas teor$as de intensivos campos de estudio, utili#ando un vocabulario pintoresco para denominar ciertos conceptos bastante imprecisos. <espu s de leer a gente como )ichael 3orter y (eorge Steiner, encontrarse con el "mito fantasmal", "el drama de la organi#acin" y los "inadaptados "es en s$ una forma de conmocin cultural, que tal ve# no sea mal recibida en la bibliograf$a por lo general montona del management estrat gico. El grupo sueco abord mucho ms que la cultura. Entrete0i una profusa red de conceptos *de algunas de las otras escuelas que hemos anali#ado/, incluyendo el a0uste o concordancia *en el
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esp$ritu de las escuelas de dise7o y configuracin/, valores, imgenes o mitos, pol$tica, conocimiento y aprendi#a0e

Oos referimos en es)ecial al &rab2o de S&en 2onson (sbf#, Co >edber, (1B"M, 1B"V, &ambiedn con 9ar,ama 1B"M, con Jonson 1B"", con S&arbucL 1B"", y con S&arbucL y Greve, 1B"8#, y Polf ?undin (con 2onson, 1B"", y con Jonson y S2ober,, 1B""G"8#-

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organi#acional, en torno de temas como estancamiento, deterioro, crisis y transformacin en las organi#aciones. En una tarea ambiciosa que raras veces se ha visto igualada en el campo, estos autores procuraron enfocar todo esto hacia una mayor comprensin del crecimiento y el cambio estrat gico en la organi#acin *aunque la palabra "estrategia" no figur en forma notable en sus traba0os/. Consideramos que estos te"tos pertenecen a la escuela cultural ms que a ninguna otra por su gran inter s respecto de la adaptacin en un conte"to colectivo, fundamentalmente la necesidad de proporcionar un nuevo marco com&n como requisito previo para el cambio estrat gico. (ran parte de este traba0o se centr en el estancamiento y deterioro de las organi#aciones, y el modo en que las fuer#as pol$ticas y cognoscitivas contribuyen a causarlos al impedir la adaptacin. FCmo lograr el cambioG, preguntaron los investigadores. = sus respuestas, como era previsible en Suecia, estuvieron especialmente relacionadas con la comprensin de la organi#acin como sistema social colectivo. El "a0uste" 0ug un papel fundamental en estos estudios. 3or e0emplo, Dhenman *+,:C'C91C./ describi cuatro mecanismos para lograrlo *a los cuales denomin consonancia/' tra#ar un mapa *refle0ar el entorno/, combinar *complementar el entorno/, reali#ar consultas comunes *"apoyar el sistema vecino y colaborar con l procurando la e"ploracin con0unta del entorno com&n"/, y obtener dominio *"la capacidad de un sistema para proyectar un mapa de s$ mismo hacia el entorno"/. !a nocin de mito tambi n fue notable en este traba0o. 3or e0emplo, Hedberg y Konsson ubicaron a la estrategia entre la realidad y el mito, refiri ndose a ella como "el metasistema" que cambia con poca frecuencia y cuando lo hace es en un estilo revolucionario. Esto parece similar a lo que en este libro denominamos perspectiva, tambi n a la cultura y, en especial, a la ideolog$a *categor$as todas que, por supuesto, se encuentran envueltas en las mismas nociones de sistemas de convicciones e imgenes del mundo/.
6n mito es... una teor$a del mundo. No puede ser probado sino mediante una accin acorde con las hiptesis referidas a las operaciones que representan las estrategias. E incluso entonces, el mito slo es puesto a prueba en forma condicional.. . !os mitos se almacenan como en el cerebro humano, y siempre estn simplificados y son parcialmente errneos. 5un as$, en tanto no sean desafiados, los mitos dominantes proporcionan las interpretaciones de la realidad sobre la cual act&an las organi#aciones ... No obstante, independientemente de que el punto de partida sea la teor$a o la realidad, los cambios se desencadenan a causa de los desa0ustes entre las dos *+,::',91 ,>/.

En otro traba0o, Konsson se e"play sobre el mito, al cual tambi n se refiri como ideolog$a'
El mito proporciona una base estable para que la organi#acin act&e. Elimina la incertidumbre respecto de lo que ha salido mal, y substituye la certidumbreE podemos hacerlo, depende de nosotros. Si uno est seguro respecto de lo que debe hacerse, la accin es precipitada *sTf'BC/.

3ara fines de los a7os 8:9, cuando el grupo de (otenburgo se dispers y SJ5D perdi su celo misionero, esta rama sueca comen# a mermar, aunque continuaron las investigaciones en el mismo estilo en el pa$s, por e0emplo, con los traba0os de Wrunsson *+,;>/ y )elin *+,;>, +,;C, +,;-/.

Los recursos como base de la ventaja competitiva

5qu$ damos un giro bastante abrupto, del suave aspecto social de la cultura a las cuestiones econmicas, ms duras. 3ero nos mantenemos dentro del reino de la cultura, que incluye este aspecto ms spero. 2al como veremos, una imagen de la venta0a competitiva, en la actualidad
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muy popular entre los acad micos, tiene sus ra$ces en nociones que consideramos fundamentalmente culturales. 3ero

5er $n,Dall (1BB # )ara una revisi.n de las inves&i,aciones escandinavas )ublicadas en&re 1B81 y 1B8N-

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primero debemos armar el escenario.

C6!26D5 )52EDJ5!. !a cultura es el sentido que crea un grupo de personas con el correr del tiempo. !o hace mediante actividades puramente sociales, como conversar, celebrar y apenarse, pero tambi n cuando las personas traba0an 0untas en tareas comunes, incluyendo la interaccin que tiene lugar entre ellas y los recursos que emplean.

!os recursos tangibles, como mquinas y edificios, as$ como los intangibles, como los conocimientos cient$ficos y los sistemas presupuestarios, interact&an con los miembros de una organi#acin para producir lo que los antroplogos denominan "cultura material". Surge cuando "consciente o inconscientemente, directa o indirectamente, los ob0etos hechos por los humanos refle0an las creencias de los individuos que los encargaron, los fabricaron, los compraron o los usaron y, por e"tensin, las creencias de la sociedad a la cual pertenec$an esos individuos" *3roSn, +,,C'+/. 3or supuesto, la relacin es rec$proca' las creencias y valores crean ob0etos, y stos crean y dan forma a las creencias y valores. 2omemos como e0emplo el automvil. Que inventado en Europa, desarrollado como una mquina de lu0o y construido por artesanos especiali#ados para los ms ricos. !os norteamericanos lo reinventaron como mquina estandari#ada y de ba0o coste, fabricada para las multitudes por obreros ine"pertos. 5qu$ se refle0an profundas diferencias culturales' los europeos ten$an una larga tradicin como artesanos, mientras que los norteamericanos compensaron su escase# de obreros especiali#ados aprendiendo a uniformar los productos y a dominar el arte de la produccin en gran escala. !a competencia que con el tiempo se gener entre los fabricantes de coches norteam ricanos y europeos result ser una pugna entre dos culturas diferentes. )uchas firmas europeas que trataron de superar a las norteamericanas imitando sus m todos descubrieron que, aunque pod$an conseguir una u otra pie#a del rompecabe#as, no lograban captar el sistema completo. !os 0aponeses intentaron hacer lo mismo despu s de la Segunda (uerra )undial, pero se dieron por vencidos y decidieron desarrollar su propia manera de producir automviles, ms congruente con su cultura. Con el tiempo lograron desafiar la supremac$a norteamericana. 5hora el #apato est en el otro pie, con los norteamericanos tratando de penetrar en los misterios del sistema 0apon s. !a idea de que quienes compiten en el mercado no son los productos, sino los sistemas de produccin, no es nueva. <esde hace mucho los economistas han afirmado que la eficiencia de un sistema de produccin 0uega un papel central en la competencia. No obstante, lo que pocos lograron apreciar es hasta qu grado esta venta0a puede ser espec$fica de las firmas, y que la originalidad puede encontrarse en la ra$# de la venta0a estrat gica. Edith 3enrose no fue una de estas economistas.
F3ID [6P SE <JREDSJQJC5N !5S QJD)5SG En +,-,, 3enrose public un traba0o importante que e"aminaba un misterio central en la econom$a' Fpor qu se diversifican las compa7$asG Cuando una da con un nuevo producto que no puede ser empleado en su propio mercado, Fpor qu se toma el traba0o de ingresar a uno nuevoG qu simplemente no vende el producto al me0or postorG 3enrose encontr una respuesta ingeniosa' un error del mercado. <icho de manera simple, los mercados son poco hbiles para valorar productos, tecnolog$as e ideas novedosos. !as vie0as fbricas de trampas para ratones no pueden creer que su nueva trampa sea me0or, as$ que usted debe demostrarlo produciendo y vendiendo por su cuenta.

3enrose afirm que muchas firmas deciden hacerlo, motivo por el cual aparecen las grandes corporaciones diversificadas. No obstante, su respuesta tuvo un sentido ms profundo, que no fue tan reconocido por los economistas como por los investigadores de la estrategia' las organi#aciones derivan sus venta0as de las imperfecciones del mercado. !a originalidad 134

proporciona la base para el desarrollo corporativo' al crear productos &nicos, las firmas tambi n generan capacidades &nicas, o "recursos". Jnvierten ms en investigacin y desarrollo, crean e"tensas capacidades de mar@eting y produccin, y aprenden acerca de sus clientes.

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2EIDa5 W5S5<5 EN !IS DEC6DSIS. Wirger ?ernerfelt fue el primero que aplic las ideas de 3enrose a la estrategia. !o hi#o en un galardonado art$culo que dio su nombre a la teor$a basada en los recursos. 5ll$, brindaba las siguientes propuestas.
+. Ibservar a las firmas en t rminos de sus recursos conduce a ideas inmediatas distintas de las de la perspectiva tradicional del producto. En particular, las compa7$as diversificadas son vistas ba0o una nueva lu#. >. 6no puede identificar tipos de recursos capaces de conducir al logro de grandes beneficios. 5nlogamente a lo que ocurre con las barreras de entrada, stos estn asociados con lo que llamaremos barreras de posicin de recursos. C. 3ara una firma de ms envergadura, la estrategia implica encontrar un equilibrio entre la e"plotacin de los recursos e"istentes y el desarrollo de otros nuevos. B. 6na adquisicin puede ser considerada la compra de un mano0o de recursos en un mercado altamente imperfecto. 5l basar la compra en un recurso poco frecuente, uno es capa# de llevar al m"imo esta imperfeccin para aumentar las posibilidades de comprar barato y obtener grandes beneficios *+,;B'+:>/.

)s adelante, ?ernerfelt afirm *+,,-'+:+/ que sus ideas no prendieron realmente hasta +,,9, cuando 3rahalad y Hamel populari#aron sus nociones sobre capacidades dinmicas *anali#adas en el Cap$tulo :/. En realidad, estos dos enfoques estn bastante relacionados *como reconocen sus respectivos autores/, con centro en el mantenimiento y el desarrollo de las capacidades internas de las firmas' la imagen "de adentro hacia afuera", en contra del posicionamiento y la perspectiva anteriores de 3orter, Lde afuera hacia adentro". No obstante, hemos separado estas imgenes de teor$a basada en los recursos y capacidades dinmicas 1una en la escuela de aprendi#a0e y la otra aqu$1 debido a lo que percibimos como un mati# importante' mientras la primera subraya el arraigo de estas capacidades en la evolucin de la organi#acin *y, sin duda, de su cultura/, el enfoque de capacidades dinmicas de 3rahalad y Hamel destaca su desarrollo esencialmente a trav s de un proceso de aprendi#a0e estrat gico. Cada tendencia atrae a un grupo de defensores' una suscita intensos debates en las publicaciones acad micas, la otra es la favorita entre consultores y managers en actividad. Si parecemos hilar demasiado fino, quisi ramos replicar' las personas difieren en su modo de considerar al proceso estrat gico, y muchas veces se inclinan en un sentido o en otro sobre cierta dimensin. 5qu$ tenemos dos grupos de autores que ven la estrategia de adentro hacia afuera, en un caso resaltando la capacidad de aprender, en el otro enfati#ando las capacidades arraigadas en la cultura. 3ero stas son e"actamente las variaciones de mentalidad que dan lugar a nuestras diferentes escuelas y, ms importante a&n, inclinan la prctica hacia un enfoque como opuesto al otro. Kay Warney desarroll la perspectiva basada en los recursos hasta convertirla en una teor$a cabal. En un resumen publicado en +,,+, proporcion un e"tracto de los principales conceptos. Empe# por bosque0ar la nocin de recursos, el material con que se construye toda la perspectiva. Pstos incluyen' "todos los activos, capacidades, procesos organi#acionales, Jnformacin, conocimientos, etc. Controlados por una firma" que le permiten crear y llevar a cabo estrategias efectivas. !os mismos pueden clasificarse como recursos de capital materiales *tecnolog$a f$sica, edificios y equipos, ubicacin geogrfica, acceso a materias primas/, recursos de capital humanos *instruccin, e"periencia, criterio, inteligencia, relaciones, etc./, y recursos de capital organi#acionales *sistemas y estructuras formales, as$ como tambi n relaciones informales entre grupos/ *+9C/.
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3or lo tanto la firma es un mano0o de recursos, tanto tangibles como intangibles. !o que entrela#a los elementos de este mano0o en un solo sistema es una red de interpretaciones compartidas. Eso es lo que mantiene, renueva y modela estos recursos. = es lo que desposa a lo econmico con lo social' cultura material con cultura social.

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FCmo puede hacer una firma para saber qu recursos son estrat gicos, en el sentido de que pueden ofrecer los mayores beneficios sostenidos frente a la competenciaG Warney *+,,+/ estipul cuatro criterios *que nos recuerdan un poco a 3orter/' _ 1a$or9 Evidentemente, un recurso debe ser valioso para ser estrat gicoE debe tener la capacidad de me0orar la eficiencia y la eficacia de la organi#acin. _ Origi%a$idad9 6n recurso es estrat gico siempre que sea poco com&n y tenga gran demanda. 3or ende, una cadena de supermercados que ha ocupado las principales #onas de una ciudad cuenta con una venta0a similar a la de una carismtica estrella de HollySood con un rostro incomparable. _ Imposi5i$idad de ser imitado9 El recurso no slo debe ser valioso y original, sino tambi n dif$cil de imitar. !a dificultad puede provenir de un hecho histrico *la ubicacin de los supermercados de la cadena/, de cierta "ambigOedad causal" *Fqu es el carisma de una estrella de cineG Fcmo podr$a imitarseG/ o de la pura comple0idad *los competidores saben que resultar$a costoso y demandar$a mucho tiempo crear un recurso comparable, momento para el cual la firma original ya habr$a avan#ado otro tanto/. _ Imposi5i$idad de ser sustituido9 6n recurso debe ser original e inimitable, y a la ve# no ser estrat gico si los competidores logran encontrar un sustituto para su funcin. Consideremos lo que estn haciendo los sat lites a las largamente a7oradas licencias de difusin.
!5 C6!26D5 CI)I DEC6DSI C!5RE. !a primera l$nea de defensa para una venta0a basada en los recursos es impedir la imitacin. 3or supuesto, las patentes y marcas registradas pueden facilitar las cosas. <e otro modo, a la larga es posible que la me0or proteccin sea la brindada por relaciones intangibles, sistemas, aptitudes y conocimientos. = esto nos lleva directamente de vuelta a la cultura.

3or lo tanto, en un articulo titulado "Cultura de la organi#acin' Fpuede ser una fuente de venta0a competitiva sostenidaG", Warney *+,;./ defendi a la cultura como la barrera ms efectiva y durable contra la imitacin, citando dos motivos. 3rimero, estimula la produccin de resultados &nicos. Segundo, est cargada de ambigOedad causal *tal como observamos en la introduccin de este cap$tulo/, lo cual dificulta la tarea de entender y mucho ms la de copiar, incluso para las personas que traba0an dentro de la organi#acin. 3or e0emplo, un empleado que se marcha no siempre puede imitar un recurso para la competencia. Entonces, parad0icamente, la incapacidad de una organi#acin para comprender y reproducir su propia cultura puede constituir la me0or garant$a de su venta0a estrat gicaA Vmucho ms efica# que cualquier sistema de seguridad o recurso legal 0ams inventadoU 3or supuesto que esto tambi n la toma vulnerable, ya que puede ser destruida fcilmente por cualquier l$der que realice cambios drsticos sin la capacidad suficiente para evaluar su efecto en la organi#acin. 6n debate reciente ha tratado esta parado0a de la comprensin. Conner y 3rahalad afirman que "un enfoque basado en los conocimientos es la esencia de la perspectiva de los recursos" *+,,.'B::/. 3or lo tanto, una firma no debiera ser vista como un mano0o ecl ctico de recursos tangibles sino como una 0erarqu$a de conocimientos y procesos intangibles para la creacin de conocimiento. 3or e0emplo, el valor estrat gico de una marca como Coca1Cola est bastante claro. 3ero, Fqu hay del :%o;<=o; implicado en esta marcaG F= la e"periencia de las
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personas con esos conocimientosG FEs que entonces son los "recursos humanos" quienes constituyen la principal fuente de inimitabilidadG Xogut y \ander *+,,./ piensan que no. En definitiva, afirman, el carcter de inimitable proviene de la totalidad de la organi#acin como "comunidad social". Esto no se refiere a patrones de comunicacin entre empleados contratados para reali#ar tareas espec$ficas, como encontrar nombres para las nuevas marcas, sino al sistema de afiliacin entre individuos que han desarrollado una identidad com&n. Ellos se han convertido en "un orden moral" de personas "ligadas por lo que saben y lo que valoran" *-+-/.

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Esto es una cultura rica, lo que lleva a las personas a inventar las marcas que brindan un buen servicio a la organi#acin.
F5<IN<E SE <JDJ(E !5 3EDS3EC2JR5 W5S5<5 EN !IS DEC6DSISG Se contin&a traba0ando en rgicamente en esta perspectiva, por e0emplo en cmo las conductas asociadas con la adquisicin de recursos pueden diferenciarse de las relacionadas con despo0arse de ellos *)ontgomery, +,,-E Dumelt, +,,-/, y en los valores negativos de ciertos recursos *!eonard1 Warton, +,,>/. 3ero todav$a quedan preguntas importantes sin responder'
+. FCmo hacen las organi#aciones para desarrollar capacidades espec$ficas de la firmaG >. FCmo pueden desarrollar nuevas capacidades, que complementen o sustituyan a las e"istentesG F[u determina una v$a de desarrollo que tenga "itoG C. FCmo puede uno determinar o medir las capacidades colectivas de una firmaG *Elfring y Rolberda, +,,B'+./.

(rant *+,,+/ ha se7alado que, dada la volatilidad del ambiente e"terno 1preferencias de los clientes que cambian constantemente, tecnolog$as en continua evolucin, etc.1, las organi#aciones no tienen alternativa' deben volverse hacia las capacidades internas para encontrar un sentido estable de orientacin. Si tuvieran que basarse en las condiciones e"ternas para definirse, estar$an cambiando la definicin y la orientacin perpetuamente. 2al ve# esto sea muy cierto, tanto en la prctica como en la teor$a. El hecho es que desde que 3orter sac la mira del management estrat gico para posarla en el entorno, se ha generado una moda respecto al cambio y a la denominada "turbulencia" del ambiente o, me0or a&n, turbulencia". Esto da la impresin de que las firmas deben transformarse, de que en realidad lo hacen constantemente. 3ara aquellas inclinadas a seguir las tendencias, la perspectiva basada en los recursos sirve como dispositivo corrector. Hace que el p ndulo vuelva a las capacidades internas, arraigadas en culturas de muchos a7os. En efecto, est vivito y coleando en el management estrat gicoE Ves slo que las RQ *virtudes y flaque#as/ han cobrado ms importancia que las I5 *oportunidades y amena#as/U 3ero, lo que necesitamos en management estrat gico, Fes un p ndulo o un equilibrioG F!a firma realmente necesita mecerse hacia un lado o hacia el otroG F<e adentro hacia afuera es me0or que su contrarioG 2al ve# era me0or lo que dec$a la escuela de dise7o, all por los 8.9, con su nfasis puesto en la adaptacin equilibrada. Cr(tica, contribuci#n y conteJto de la escuela cultural Si la escuela de posicionamiento ha sido criticada por su precisin artificial, entonces sta debiera ser culpada de vaguedad conceptual. Especialmente en su versin sueca *pero no slo all$/ los conceptos vienen y van con una velocidad notable aunque no siempre son tan diferentes unos de otros. 2al como ironi# Dichard Dumelt en cierta ocasin, "Si dos acad micos tienen la misma idea, Vuna de ellas est de msU" *conferencia en la Sociedad de )anagement Estrat gico, )ontreal, +,;>/. 3or lo tanto el truco est en cambiar el rtulo y esperar que todo salga bien. 3or otro lado, los m todos "duros" de las ciencias sociales suelen tener problemas para entender un fenmeno tan et reo como la cultura, como les ha ocurrido en el estudio del lidera#go. 3or lo tanto, realmente deber$amos aplaudir la imaginacin de los investigadores suecos. 6n peligro de esta escuela es que puede desalentar un cambio necesario. Qavorece el mane0o de la coherencia, de mantenerse en el camino, por decirlo de alguna manera. !a cultura es pesada,
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establecida, fi0aE los recursos estn instalados, arraigados. 5l poner el nfasis en la tradicin y el consenso, adems de caracteri#ar al cambio como algo muy comple0o y dif$cil, esta escuela puede

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estimular una especie de estancamiento. *3or supuesto, sus defensores dir$an que es la vida de la organi#acin quien hace esto, no sus teor$as. F3or qu matar al mensa0eroG/. No obstante, irnicamente, aunque en un principio la cultura misma puede ser dif$cil de generar y ms dif$cil todav$a de reconstruir despu s, es bastante fcil de destruir. Itorgue la suficiente autoridad a alg&n manager "profesional" desconectado, y observe lo que ocurre. *Rer cuadro./ 3or otro lado, como se observ antes, con toda la publicidad que recibe el cambio en estos d$as, necesitamos desesperadamente ms mensa0es sobre un poco de esa buena y anticuada estabilidad. Itro peligro de la cultura como sistema e"plicativo es que iguala a la venta0a estrat gica con la originalidad de la organi#acin. )uchas veces es bueno ser diferente, pero no por el simple hecho de serlo, ya que eso puede generar una cierta arrogancia. F[ui n cuestionar$a el ra#onamiento detrs del statu quoG NJ5 *Lno inventado aqu$M/ es un fenmeno bastante conocido en las organi#aciones. 3arad0icamente, teor$as como la basada en los recursos pueden e"acerbar esta tendencia. 3roporcionan a los managers un vocabulario listo para usar mediante el cual pueden 0ustificar el statu quo. Cualquier prctica organi#acional que pare#ca incomprensible puede ser 0ustificada sobre la base de lo inimitable' es posible que nunca sea tan tcito ya que los recursos 0ams son tan originales. <espu s de todo, Fqui n sabe cules son las verdaderas fuentes del rendimientoG !a teor$a basada en los recursos genera algunas ideas interesantes. 3ero no se traducen fcilmente al management estrat gico. !as ambigOedades asociadas con los recursos pueden contribuir a e"plicar por qu las estrategias que tienen "ito pueden sobrevivir mucho tiempo, pero no informan a los managers cundo ha llegado el momento de desafiarlas y cmo hacerlo. F<eben tratar de desenmara7ar las estrategias de "ito, de revertirlas, o simplemente les conviene crear otras nuevas que sean igualmente ambiguas para otras firmasG = tambi n est el problema del desequilibrio. No son correcciones lo que necesitamos en este terreno 1centrarnos en los recursos internos despu s de haber estado obsesionados con la competencia e"terna1sino un sentido de equilibrio entre todos los factores apropiados. 3or eso preferimos que los diversos cap$tulos de este libro no sean vistos como un con0unto de posibles m todos para mane0ar la estrategia, sino como dimensiones diferentes de un solo proceso. <espu s de todo, se trata de una sola bestia llamada creacin de estrategia. El problema con los conceptos de la cultura en general y con la teor$a basada en los recursos en particular que e"plican con demasiada facilidad lo que ya e"iste, en lugar de enfrentar las dif$ciles preguntas sobre lo que puede llegar a ser. Con esto no pretendemos decir que las contribuciones de la escuela cultural hayan carecido de importancia. )uy por el contrario. En comparacin con el desarticulado conflicto de la pol$tica, ofrece el consenso integrado de la ideolog$a. Contra el individualismo de las escuelas de dise7o, cognoscitiva y empresarial, aporta la importante dimensin colectiva del proceso social, destinando un lugar al estilo de la organi#acin 0unto al personal, y desafiando la tendencia popular a fragmentarlo todo en partes desconectadas 4LagentesM como parte de un portfolioM1 en favor de generar perspectivas integradas. 5 diferencia de las tendencias ale0adas de la historia que muestran las escuelas de planificacin y posicionamiento 1cambie de estrategia as$ como se cambia de ropa1, implanta a la estrategia en el profuso tapi# de la historia de una organi#acin. En esta escuela, la formacin de estrategia se convierte en la administracin del conocimiento colectivo, una idea sumamente importante aunque bastante dif$cil de poner en prctica. 3or supuesto, todo esto se aplica especialmente a ciertas clases de organi#aciones' a las de naturale#a ms "misionera", con una rica culturaE tambi n a las organi#aciones grandes y 142

establecidas, cuyas culturas estancadas refuer#an a sus vie0as estrategias. !a escuela cultural tambi n parece aplicarse me0or a per$odos particulares en la vida de las organi#aciones. Esto incluye un tiempo de refuer#o, donde una perspectiva estrat gica interesante es perseguida con toda energ$a, tal ve# hasta llegar a su

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estancamiento. Esto suele conducir a un per$odo de resistencia al cambio, donde la adaptacin estrat gica necesaria se ve bloqueada por la inercia de la cultura establecida, incluyendo su perspectiva estrat gica dada. = tal ve# esta escuela tambi n pueda ayudarnos a entender un per$odo de reestructuracin, durante el cual se desarrolla un nuevo enfoque en forma colectiva, e incluso un per$odo de revolucin cultural que tiende a acompa7ar la transformacin estrat gica.
CINC: 8ENCI!!:8 ?28:8 ?232 DE8637I3 7N2 C7!6732 3IC2 Scualquiera ser*ir5T (ada)&ado de (in&zber,, 1BB b# I Paso 1: adminis&re lo fundamen&al (como si ,anara dinero adminis&rndolo#I Paso N: &race un )lan )ara cada medida: nada de es)on&aneidad, )or favor, nada de a)rendiza2eI Paso M: ro&e a los mana,ers )ara ase,urarse de que nunca lle,uen a saber nada a fondo, salvo diri,ir (y )ro)ine un )un&a)i8 al 2efe de arribaK es me2or mane2ar una car&era que un verdadero ne,ocio#I Paso V: sea siem)re ob2e&ivo, lo cual si,nifica &ra&ar a la ,en&e como a ob2e&os (en )ar&icular, con&ra&e y des)ida em)leados as' como com)ra y vende mquinasK &odo es 1una car&era1# + ,aso 5: hgalo todo en cinco senci os pasos#

C 11 K
!2 E8C7E!2 294IEN62!
/P$+/%QO 0$ $S9P+9$G%+ /R(R 7N ?3:CE8: 3E2C6IB:
Porque ya #e dic#o lo que ten a que decir en este medio en particular. lsaac Cashevis
Sin,er, al ser in&erro,ado sobre si cre'a en el libre albedr'o o en la )redes&inaci.n: 10ebemos creer en el libre albedr'o< no tenernos alternati3a". F >itado en Sadiman (1B8E:E1H# E ntre los actores que ocupan el del escenario en las escuelas anali#adas hasta ahora 1el 0efe, el

planificador, el cerebro, la organi#acin, uno ha llamado la atencin por su ausencia. Se trata del con0unto de fuer#a fuera de la organi#acin, lo que sus tericos denominan *con bastante libertad/ el "entorno". !as otras escuelas lo consideran un elementoE la ambiental lo ve como un actor.. . en realidad, el actor. Como consecuencia, los estudiosos que favorecen este enfoque tienden a considerar a la organi#acin como un ente pasivo, que slo reacciona al entorno. Esto reduce la creacin de estrategia a una especie de proceso refle0o, el cual en realidad deber$a llevar a esta escuela fuera de los l$mites del management estrat gico *una conclusin con la que concordamos/. <e todos modos, ha surgido una bibliograf$a que describe la creacin de estrategia en esta forma, y por varias ra#ones merece que le dediquemos al menos un desv$o en nuestro safari.

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3ara empe#ar, al ubicar al entorno como una de las tres principales fuer#as del proceso, 0unto con el lidera#go y la organi#acin, esta escuela contribuye a equilibrar la perspectiva general de la creacin de estrategia. En el l$mite, esta escuela ha engendrado algunos debates bastante tontos sobre si los managers son capaces o no de tomar "decisiones estrat gicas"' negar tal posibilidad no es ms sensato que atribuir un poder omnisapiente al estratega. 3ero en su forma ms moderada, las ideas de esta escuela obligan a la gente que traba0a en management estrat gico a considerar el verdadero poder de decisin disponible, en relacin con las fuer#as y e"igencias del conte"to e"terno. 5dems, esta escuela ha ayudado a describir las distintas dimensiones de los que enfrentan los estrategas, y a sugerir sus posibles efectos sobre la creacin de estrategia. 3or supuesto, el "entorno" no ha estado ausente de nuestras otras escuelas. Sin duda estaba presente en la de posicionamiento, pero de una manera bastante espec$fica' como con0unto de fuer#as econmicas que representaban a la industria, la competencia y el mercado. 3or cierto, concluimos que la escuela de posicionamiento acaba en una actitud similar con respecto a la decisin estrat gica, disfra#ando ideas bastante deterministas ba0o el manto del libre albedr$o' a los managers algo machistas descritos en esa escuela les conven$a hacer lo que dictaban sus condiciones competitivas. <el mismo modo, el nfasis puesto en la predisposicin y la distorsin de una rama de la escuela cognoscitiva refle0a la influencia del entorno' ste es considerado un lugar que env$a se7ales confusas, demasiado comple0as como para ser comprendidas del todo. Nuestro anlisis de la escuela de aprendi#a0e tambi n subray la comple0idad del entorno, pero no tanto como un lugar frente al cual reaccionar, sino como un espacio para e"perimentar y aprender. Sin embargo, en nuestras otras escuelas el entorno ha tendido a estar ausente, a ser secundario o, al menos, dado por sentado. 5hora, tanto el lidera#go como la organi#acin se subordinan al ambiente e"terno. En efecto, a medida que hemos avan#ado a trav s de las diversas escuelas, el poder del estratega central ha ido disminuyendo gradualmente. En la escuela de dise7o y luego en la empresarial, el 0efe ten$a la autoridad. !as de planificacin y posicionamiento modificaron esto, introduciendo planificadores y analistas como estrategas de apoyo, mientras una rama de la escuela cognoscitiva prestaba atencin a las limitaciones del pensador estrat gico en un mundo comple0o. *!a otra rama invest$a a esa perspectiva de imaginacin./ 3rimero la escuela de aprendi#a0e y luego la de poder introdu0eron estrategas adicionales, y stos se convirtieron en la colectividad de la escuela cultural. 3ero en todos los casos, la nocin de los estrategas continu con su reinado supremo, quienquiera que fuese' un individuo o la colectividad, en cooperacin o en conflicto. En este cap$tulo el entorno asume el mando. Sin duda, en algunas de las otras escuelas la organi#acin se vuelve parecida al entorno' una especie de esqueleto o caricatura de su verdadera identidad. F[u es esta cosa llamada "entorno"G No mucho en realidad, ni siquiera para este enfoque. 3or lo general es tratado como un con0unto de fuer#as vagas "all afuera"' en efecto, es todo aquello que no constituye la organi#acin misma. 3or lo general el entorno es descrito como un con0unto de dimensiones abstractas' por e0emplo, el cliente que aporrea la puerta no est furioso sino que es lo"E la serie de adelantos tecnolgicos no es inesperada sino "dinmica"E los trasplantes de cora#n no son intrinca1dos sino "comple0os". 5lgunas veces, incluso todo esto queda reducido a una fuer#a general que impulsa a la organi#acin hacia alguna especie de nicho de tipo ecolgico. 3ero no se trata del nicho de la escuela empresarial, un lugar protegido de la competencia, donde puede e"plotarse un mercado. 5qu$ nicho es la misma sede de la competencia, como en ecolog$a, donde la organi#acin compite con entidades como ella 145

misma, as$ como todos los osos coala van tras las mismas ho0as de eucalipto. En efecto, el nicho es para la escuela ambiental lo mismo que el mercado para la de posicionamiento' salvo que aqu$, es siempre competitivo. En un principio, la escuela ambiental surgi de la as$ llamada "teor$a de contingencia", que describ$a las relaciones entre dimensiones particulares del entorno y atributos espec$ficos de la organi#acin' por e0emplo, cuanto ms estable el ambiente e"terno, ms formali#ada la estructura interna. )s adelante estas ideas se e"tendieron a la creacin de estrategia' por e0emplo, un ambiente estable era ms favorable para la planificacin. !uego lleg un grupo de ricos de la organi#acin que se apodaban a s$ mismos Leclogos de poblacin", y postulaban que las condiciones e"ternas for#aban a las organi#aciones a ingresar en nichos particulares' o hac$an lo que su entorno les indicaban o eran "e"pulsadas". !o que esto s$ e"puls fue la decisin estrat gica, apartndola de la organi#acin y su lidera#go para colocarla en el "entorno". )ientras tanto, otros, llamados "tericos institucionales", afirmaban que las presiones pol$ticas e ideolgicas e0ercidas por el entorno reduc$an pero no eliminaban la decisin estrat gica. 3or lo tanto las condiciones e"ternas se convirtieron en una de hierro". 5nali#amos estas distintas perspectivas por turno, despu s de resumir las premisas de esta escuela. ?remisas de la escuela ambiental ). Al presentarse ante la organizacin como un conjunto de fuerzas generales, el entorno es el actor principal en el proceso de creacin de estrategia. *. La organizacin puede responder a esas fuerzas, o bien ser Ae1pulsada6 por ellas. +. 'e este modo, el se convierte en un elemento pasivo cuya misin es leer el entorno y asegurar una adaptacin correcta por parte de la organizacin. -. Las organizaciones terminan junt/ndose en claros nichos de tipo ecolgico, posiciones donde permanecen hasta "ue comienzan a escasear los recursos o las condiciones se vuelven demasiado hostiles. ,ntonces, mueren. +a perspe'ti2a de $a 'o%ti%ge%'ia !a escuela ambiental tiene sus ra$ces en la teor$a de la contingencia, la cual se desarroll para oponerse a las aseveraciones del management clsico acerca de que e"iste "la me0or manera" de dirigir una organi#acin. 3ara los tericos de la contingencia, "todo depende"' del tama7o de la organi#acin, su tecnolog$a, la estabilidad de su conte"to, la hostilidad e"terna, etc. Esto satisfi#o la idea tradicional, basada en el sentido com&n, de que diferentes situaciones dan lugar a distintas conductasE por e0emplo, que las panader$as funcionan de manera diferente en Norteam rica que en Europa. 3ero tambi n cre la necesidad de contar con descripciones ms sistemticas del entorno. 3or lo tanto, se iniciaron los traba0os para las dimensiones e"ternas, responsables por las diferencias que observamos en las organi#aciones. <ichas dimensiones fueron descritas por )int#berg.
+. ,stabilidad. El entorno de una organi#acin puede variar de estable a dinmico, del de un tallador en madera cuyos clientes piden las mismas esculturas de pino d cada tras d cada hasta el de un equipo de detectives, que nunca saben lo que les espera. Hay una variedad de factores que pueden dinami#ar un entorno, incluyendo gobiernos inestablesE ... cambios inesperados en la demanda de los clientes o en la provisin de los competidores ...E e"igencia de creatividad o de novedad frecuente por parte de los clientes, como en una agencia publicitaria ...E una tecnolog$a o una base de conocimientos que cambia rpidamente, como en el caso de la fabricacin de productos electrnicosE incluso un clima que no puede ser pronosticado, como en las gran0as o en las compa7$as teatrales al aire libreA !os

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verdaderos problemas estn causados por cambios que se producen en forma inesperada, para los cuales nunca hubiese podido discernirse un patrn por anticipado.. . >. (omplejidad. El entorno de una organi#acin puede variar de simple a comple0o, desde el del fabricante de ca0as de cartn que hace... productos simples con conocimientos simples, hasta el de la agencia espacial que debe utili#ar conocimientos de innumerables campos cient$ficos de avan#ada para obtener resultados e"tremadamente comple0osA 6n entorno es comple0o cuando requiere que la organi#acin cuente con gran cantidad de conocimientos sofisticados sobre productos, clientes o lo que fuese. No obstante, se vuelve simple cuando ese conocimiento puede ser reorgani#ado en forma racional, es decir dividido en componentes fcilmente comprensibles ... 3or esto, las compa7$as automotrices enfrentan entornos de productos relativamente simples en virtud de sus conocimientos acumulados sobre las mquinas que fabrican. YIbs rvese que un entorno comple0o puede ser estable, como en la prctica contable, mientras que uno dinmico puede ser relativamente simple, como apostar en las carreras de caballos. En el Cap$tulo ++, describiremos formas de organi#acin que coinciden con las cuatro condiciones posibles.Z C. 'iversidad del mercado. !os mercados de una organi#acin pueden variar de integrados a diversificados, desde el de la mina de hierro que vende su &nica mercanc$a a una &nica acer$a, hasta los de una empresa comercial que procura promover los productos industriales de una nacin en todo el mundo ... B. Bostilidad. Qinalmente, el de una organi#acin puede variar de mun$fico a hostil, del de un prestigioso ciru0ano que elige a sus pacientes, pasando por el de una firma constructora que debe licitar todos sus contratos hasta el de un e0 rcito que combate en una guerra. !a hostilidad se ve influida por la competencia, por las relaciones de la organi#acin con los sindicatos, el gobierno y otros grupos, as$ como tambi n por su disponibilidad de recursos... *+,:,'>.;1>.,/.

!a teor$a de la contingencia deline un con0unto de respuestas para estas dimensiones, en su mayor$a referidas a la estructura *ver especialmente 3ugh y col., +,.C1.BE +,.;, +,.,/, y luego a la estrategia. <anny )iller, por e0emplo, cuya principal contribucin ha estado en la escuela de configuracin, desarroll proposiciones como las siguientes' _ L... empresarios que corren riesgos.. . tienden... a estar asociados con entornos dinmicos". _ L... las estrategias sern ms amplias y multifac ticas en entornos que presentan una gran cantidad de desaf$os y oportunidadesM *+,:,'C9>,C9B/. )iller tambi n a7adi su propio giro a la teor$a de la contingencia. En un traba0o con <roge y 2oulouse *+,;;/ afirm que el conte"to, definido como "los desaf$os y recursos, tanto econmicos como humanos, que rodean a una organi#acin", tiene diferentes consecuencias, seg&n el proceso de creacin de estrategia que convenga a los directivos superiores'
3or lo tanto los e0ecutivos elegirn entre una cantidad de estrategias viables y procesos de creacin de estrategia dentro de cualquier conte"to, para adoptar aquellos que no slo se adaptan a sus sino que tambi n refle0an sus motivaciones, predilecciones y capacidades personales. 3ero al haber escogido entre el con0unto de opciones y procesos estrat gicos ms convenientes y cmodos, los e0ecutivos pueden descubrir que la gama de estructuras que puede ser utili#ada para apoyar y aplicar esas alternativas se vuelve limitada. <istintas estrategias requieren distintas estructuras, as$ como diferentes modos de creacin de estrategia *-B-/.

5qu$ no nos embarcaremos en una revisin profunda de las lecciones proporcionadas por la teor$a de la contingencia para el management estrat gico, simplemente porque es lo que haremos al final de nuestros die# cap$tulos sobre las escuelas, donde delineamos las condiciones ba0o las cuales parece ms aplicable el enfoque de cada una de ellas. !a $ers$ecti*a de la ecolog(a de $oblaci#n
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!a escuela ambiental encuentra su e"presin ms fuerte en el traba0o de investigadores que denominan su enfoque ecolog$a de poblacin. )ientras los tericos de la contingencia toman en cuenta la adaptacin, stos, como Hannan y Qreeman *+,::/, quienes publicaron la manifestacin ms citada de esta perspectiva en su traba0o "!a ecolog$a de poblacin de las organi#aciones", e"presan "sus dudas respecto de que las principales caracter$sticas en el mundo de las organi#aciones sur0an a trav s del aprendi#a0e o la adaptacin" *,-:E ver tambi n Hannan y Qreeman, +,;B/. Si es as$, Fcmo debemos entender los cambios que observamos en las organi#aciones con tanta frecuenciaG !os eclogos de poblacin afirman que la mayor$a de ellos son superficiales. !a estructura bsica y el carcter de una organi#acin se fi0an poco despu s de su nacimiento. !as medidas ulteriores la vuelven ms r$gida y menos capa# de tomar decisiones verdaderamente estrat gicas. Estas medidas conducen a costes irrecuperables representados por las inversiones reali#adas en plantas, equipos y personal especiali#adoE a limitaciones sobre la informacin recibida por quienes toman las decisionesE y al desarrollo de fuer#as pol$ticas dentro de la organi#acin *tales como unidades que se resisten a una reestructuracin/. 2ambi n e"isten presiones e"ternas hacia la inercia, incluyendo barreras legales y fiscales para el ingreso y la salida de los mercadosE limitaciones en la posibilidad de disponer de informacin e"ternaE formas establecidas de legitimidad, las cuales engendran una resistencia al cambio *como una universidad que procura desembara#arse de ciertos programas de instruccin/E y el problema de una racionalidad colectiva *que las organi#aciones queden atrapadas en formas fi0as de conducta/. !os eclogos de poblacin utili#an el conocido modelo de variacin1seleccin1retencin, pero no tal como lo hemos visto en la escuela de aprendi#a0e. 5qu$ el proceso tiene lugar a nivel de las poblaciones. En efecto, estas personas perciben a las organi#aciones como los bilogos ven a la mosca de la fruta... a la distancia, en t rminos de conducta colectiva. 3ara e"plicar el cambio, e"aminan la interaccin entre innovaciones casi fortuitas reali#adas por organi#aciones individuales y la lucha por la e"istencia al nivel de la poblacin. El nacimiento de una compa7$a introduce cambios en una poblacin. !a innovacin proporciona una venta0a, pero la supervivencia depende de la capacidad de la organi#acin para adquirir recursos, de los que cada entorno cuenta con una cantidad finita o, para utili#ar un t rmino adoptado por los eclogos de la biolog$a, tiene una "capacidad fi0a de transmisin". Esta capacidad es suficiente para la mayor$a de las organi#aciones e"istentes. 3ero a medida que stas

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crecen y aparecen otras, se ve superada. Entonces se produce una lucha por los recursos, que elimina a las organi#aciones menos aptas. Esto es la competencia, por supuesto, pero distinta de la de la escuela de posicionamiento, porque aqu$ las organi#aciones no se enfrentan unas contra otras directamente. )s bien, es el entorno el que establece los criterios de aptitud. !as organi#aciones que lo satisfacen logran sobrevivir, y las que no, son eliminadas. 5unque la ecolog$a de poblacin evita a la estrategia como proceso de adaptacin continuo, todav$a la de0a entrar por la puerta trasera. !as organi#aciones tienen posibilidad de decidir, sugieren Hannan y Qreeman *+,::/, aunque por lo general sea accidental' pueden tratar de aprovechar al m"imo su entorno, de perfeccionar su aptitud, o pueden reservar ciertos recursos para futuras emergencias. Nuevamente en los t rminos del estudio de poblaciones biolgicas, el primero es denominado "especiali#acin", y el segundo "generali#acin". 6no subraya la eficiencia, el otro la fle"ibilidad. !a organi#acin tiene un espacio para apostar sobre su futuro, y decidir la cantidad y el tipo de recursos que retendr como reserva. 3or lo general esa decisin se toma en los primeros tiempos, y luego resulta dif$cil modificarla. Seg&n las condiciones, la organi#acin sobrevivir o no, de acuerdo con su cantidad de reservas y la forma en que opt por asignarlas. <espu s de los traba0os de Hannan y Qreeman, la ecolog$a de poblacin se ha convertido en una b&squeda de lo que puede aumentar o reducir las posibilidades de supervivencia de una organi#acin. 5l atenerse a la metfora bsica de seleccin, las propiedades organi#acionales suelen ser vistas en t rminos de "pasivos"' el "pasivo del tama7o", que pronostica que las organi#aciones ms grandes estn ms dotadas de recursos y por lo tanto tienen menos probabilidades de fracasarE el "pasivo de la novedad, lo cual significa que las firmas nuevas en una industria tienen ms probabilidades de morir que aquellas que han estado all$ ms tiempoE el "pasivo del enve0ecimiento", seg&n el cual las venta0as iniciales se convierten en fuente de inercia a medida que la organi#acin enve0eceE y el "pasivo de la adolescencia", que sostiene que el mayor peligro se encuentra en la transicin entre la infancia y la madure#. El nacimiento se logra con ideas innovadoras y energ$a empresarialE la madure# est caracteri#ada por una cantidad considerable de recursos y de poder. En el medio, una organi#acin puede haber agotado las primeras y no haber establecido los &ltimos.
F[6JPN NECESJ25 5<5325DSEG Ha habido numerosas cr$ticas hacia la ecolog$a de poblacin en las organi#aciones, y todas giran en torno de varias cuestiones obvias' F<e dnde provinieron esas variaciones en la poblacinG" pregunt Ran de Ren *+,:,'C>B/, sugiriendo el papel de los empresarios y los inventores, mientras que 5stley *+,;-/ not que muchas veces los son bastante abiertos y receptivos a cualquier variacin impuesta sobre ellos.

!os cr$ticos aducen que las organi#aciones no son moscas de la fruta, y que las decisiones no estn programadas por herencia gen tica. !os eclogos de poblacin pueden estar mirando el mundo por el e"tremo equivocado de un telescopio. !o que est cerca parece muy le0os, y as$ los detalles se funden en manchas informes. Consideremos la cuestin del cambio. 3ara plantear sus argumentos, el eclogo de poblacin debe considerar un largo hori#onte de tiempo. 3or e0emplo, para 0ustificar el argumento de que "hasta las organi#aciones ms grandes y poderosas no logran sobrevivir durante largos per$odos", VHannan y Qreeman necesitaron remontarse a la Devolucin NorteamericanaU Slo veinte de las firmas que e"ist$an entonces hab$an sobrevivido hasta el momento de su investigacin *siete de ellas como divisiones de otras firmas/. Ellos comentan' "3osiblemente uno necesite una perspectiva temporal ms larga para estudiar la ecolog$a de poblacin de las organi#aciones ms grandes y dominantesM *+,::',.9/. V3ero doscientos a7osU
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5dems, una organi#acin puede fenecer debido a las medidas estrat gicas agresivas de otra, no por alguna clase de abstraccin llamada entorno. <e hecho, incluso en biolog$a, ahora son comunes las

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pol micas sobre la capacidad de las especies para adaptarse, no por seleccin natural sino por cambios inducidos internamente. 6na importante contribucin al respecto ha sido el modelo de Steven Kay (ould del "equilibrio interrumpido", seg&n el cual, al menos en t rminos ecolgicos, los cambios han sido demasiado rpidos como para apoyar la idea de <arSin de la seleccin natural. "El registro geolgico parece proporcionar tanta evidencia de cataclismos como de cambio gradual", en otras palabras, de "aparicin repentina ... 8completamente formada"8 *+,;9'+;9, +;:/. (ould tambi n afirm que "la e"tincin no es ninguna vergOen#a", y se7al que "los dinosaurios dominaron la 2ierra durante +99 millones de a7os, y sin embargo una especie cuya propia vida se mide en decenas de miles de a7os ha calificado a los dinosaurios como s$mbolo de fracaso". Concluye que la vida "es una historia de intrincadas bifurcaciones y desv$os, con sobrevivientes momentneos que se adaptan al cambio en sus ambientes localesAM *+,;>'+>/. <entro de esta l$nea, de nuevo en el campo del management pero tambi n atra$do por la ecolog$a, 5stley ha distinguido la adaptacin individual de la comunal, con la posibilidad de que la primera sea gen tica pero tambi n somtica. Esto significa que "un organismo individual Ypuede hacer frenteZ a las variaciones locales en su entorno", algunas veces incluso en forma temporaria *+,;B'-C9/, as$ como las organi#aciones cuando crean su estrategia. ?resiones institucionales $ara ada$tarse )a" ?eber, el padre de la teor$a de las organi#aciones, consideraba que stas eran moldeadas por la marcha implacable del racionalismo t cnico y directivo, la cual se e"presa en una burocrati#acin mayor. E"iste una 880aula de hierro" del racionalismo, para utili#ar la famosa e"presin de ?eber, que modela lo que los managers enfrentan. Rarios socilogos organi#acionales partieron de donde ?eber hab$a de0ado, creando un punto de vista que ha llegado a conocerse como "teor$a institucional". Psta se refiere a las presiones institucionales que enfrenta una organi#acin en su entorno, por parte de otras organi#aciones. !a teor$a institucional considera al entorno como un depsito de dos tipos de recursos' econmicos y simblicos. !os primeros son familiares y tangibles, como el dinero, la tierra y la maquinaria. !os segundos incluyen cosas como la reputacin de eficiencia, los l$deres reconocidos por sus logros pasados y el prestigio que proviene de una cone"in estrecha con firmas poderosas y reconocidas. !a estrategia se convierte en un medio para adquirir recursos econmicos y transformarlos en simblicos y viceversa. <e este modo se puede proteger a la organi#acin de la incertidumbre en su entorno. 5 partir de all$, el proceso se introduce en el reino del "management de impresiones". 5qu$ el entorno consiste en las interacciones entre principales proveedores, consumidores, reguladores, organismos gubernamentales y, por supuesto, competidores. Con el tiempo, producen un con0unto de normas cada ve# ms comple0o y poderoso que domina la prctica. 3ara alcan#ar el "ito, una organi#acin debe satisfacer y dominar estas normas. 5s$, con el tiempo, las organi#aciones que comparten un mismo entorno adoptan estructuras y prcticas similares. !a teor$a institucional utili#a el t rmino isomorfismo institucional para describir esta convergencia progresiva mediante la imitacin. )eyer y DoSan *+,::/ quienes introdu0eron el nombre, sugieren que proporciona un refugio tras el cual la organi#acin obtiene proteccin, por e0emplo, "de ver cuestionada su conducta. En una palabra, la organi#acin se vuelve leg$tima" *CB,/.
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!a teor$a institucional distingue tres tipos de isomorfismo. El coercitivo representa las presiones para adaptarse, e0ercidas a trav s de patrones, regulaciones, etc. 3or e0emplo, todas las aerol$neas deben obedecer estrictas reglas de seguridad, lo cual conduce a una cierta uniformidad en su estructura y su estrategia. El isomorfismo mim tico proviene de tomar prestado y de imitar. Con frecuencia, las organi#aciones copian los sistemas de sus competidores ms e"itosos, evidentemente porque desean serlo, pero tambi n porque quieren convencer a otros de que se encuentran entre los me0ores. <e all$ la popularidad actual del "punto de referencia". El isomorfismo resulta de la fuerte in1 fluencia de la pericia profesional. )uchas veces, las organi#aciones contemporneas estn dominadas por e"pertos que aportan sus propias normas profesionales a la toma de decisiones. 3or e0emplo, la difundida costumbre de delegar la negociacin de contratos en abogados tiende a aumentar la uniformidad entre las corporaciones, lo cual a su ve# elimina maneras ms informales de hacer negocios. 6n traba0o reciente de Iliver *+,,+/, cr$tico de la teor$a institucional, sugiere que las organi#aciones enfrentan las presiones mediante una variedad de "respuestas estrat gicas", algunas de las cuales los llevan a abandonar la conformidad pasiva. Pstas incluyen' *+/ aquiescencia *rendirse por completo a las presiones institucionales/E *>/ concesiones *acceder a estas presiones slo en forma parcial/E *C/ abstinencia *tratar de evitar la necesidad de mostrar conformidad/E *B/ desaf$o *resistir activamente las presiones institucionales/E y *-/ manipulacin *tratar de modificar o alterar las presiones/. Iliver asocia cada una de estas respuestas estrat gicas con una variedad de "tcticas", detalladas en la tabla +91+. !os puntos de Iliver se apartan de la teor$a institucional para avan#ar hacia posturas estrat gicas ms agresivas, por e0emplo las maniobras descritas en la escuela pol$tica *macro/. 3ero no se ale0an del todo de la escuela ambiental porque todas estas posturas, incluso las de "ataque", son respuesta a presiones institucionales. =, en efecto, varias de ellas coinciden con la teor$a de contingencia. Cr(tica, contribuci#n y conteJto de la escuela ambiental =a hemos mencionado nuestra inquietud con una visin restringida de la decisin estrat gica. 5qu$ nos e"playamos sobre el tema. Es posible que, para el management estrat gico, el principal defecto de la contingencia sea que sus dimensiones del entorno suelen ser muy abstractas y vagas. !a estrategia se relaciona con la seleccin de posiciones espec$ficas. En ocasiones un estratega efectivo puede encontrar un punto de apoyo en un lago profundoE por otra parte, los ineficaces suelen ahogarse en un charco. Es por eso que la estrategia de la diferenciacin constituye un concepto tan importante en este campo. <escribe cmo difieren las organi#aciones en entornos aparentemente similares. En realidad, ninguna organi#acin enfrenta un "entorno" que sea mun$fico, comple0o, hostil o dinmico *mucho menos turbulento/. 3uede haber lapsos de cada clase, en un mercado o en otro, con respecto a alguna tecnolog$a particular o preferencia de los clientes. 3ero parece temerario mane0ar la estrategia en niveles tan gen ricos. !os estrategas necesitan sondeos "finos" que proporcionen descripciones "gruesas", con matices referidos al momento, la aplicacin y el conte"to. 2al como anali#aremos en el pr"imo cap$tulo, al management le resulta ms &til una buena descripcin de los tipos de entorno, con detalles sobre las e"periencias de determinadas organi#aciones en momentos particulares de su historia.
A.+A >?<>9 RE,P-E, A, E, RA @"I*A, A +O, PRO*E,O, 9_/9%/+S $J$(P?RS

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I!, I -*IO!A+E, $S9P+9$G%+S >bi&o %mi&aci.n +ca&amien&o +quiescencia $quilibrio Se,uir normas invisibles, dadas )or sen&adas Pemedar modelos ins&i&ucionales Rbedecer las re,las y ace)&ar las normas $quilibrar las ex)ec&a&ivas de las m@l&i)les )ar&es Pacificaci.n /oncesiones Oe,ociaci.n +)lacar y reconciliar los elemen&os ins&i&ucionales Oe,ociar con las )ar&es in&eresadas ins&i&ucionales Rcul&amien&o %n&ercesi.n $vi&aci.n $sca)e 0isimular la disconformidad +flo2ar los lazos ins&i&ucionales /ambiar de ob2e&ivos, ac&ividades o dominios %ndiferencia Pe&o 0esaf'o +&aque Pasar )or al&o normas y valores ex)l'ci&os /ues&ionar re,las y requisi&os +come&er con&ra las fuen&es de )resi.n ins&i&ucional C@squeda de coo)eraci.n %nfluencia (ani)ulaci.n /on&rol %m)or&ar fac&ores influyen&es (odelar valores y cri&erios 0ominar los )rocesos y )ar&es in&eresadas en la ins&i&uci.n

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,!so es todo- ,!so es el .ig .ang-"Ga historia de cualquier parte de la tierra, como la 3ida
de un soldado, consiste en largos periodos de aburrimiento y bre3es perodos de terror.H G S&e)hen Jay Gould 2 odo lo anterior es el mensa0e de la escuela de configuracin, pero con un ngulo en particular.

Cada escuela en su propio momento, en su propio lugar. 3or lo tanto, sta difiere de las otras en
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un aspecto fundamental' ofrece la posibilidad de reconciliacin, una manera de integrar los mensa0es de las otras escuelas. Con&iguraci#n y trans&ormaci#n E"isten dos aspectos principales de esta escuela, refle0ados en las dos palabras del subtitulo. 6no describe a los estados 4de la organi#acin y del conte"to que la rodea1 como configuraciones. El otro describe al proceso de creacin de estrategia como transformacin. En realidad se trata de las dos caras de una misma moneda' si una organi#acin adopta estados de e"istencia, entonces la creacin de estrategia se convierte en un proceso de pasa0e de un estado al otro. Es decir, la transformacin es una consecuencia inevitable de la configuracin. E"iste un momento para la coherencia y otro para el cambio. Esto es compatible con aquella caracter$stica bastante curiosa del management estrat gico, mencionada en nuestro primer cap$tulo, de que aunque su bibliograf$a de0a en claro que se refiere al cambio, la estrategia misma no tiene que ver con l sino con la continuidad, ya sea como plan premeditado para establecer patrones de conducta o como modelo emergente mediante el cual se establecen esos patrones. En otras palabras, aunque el proceso de creacin de estrategia puede proponerse cambiar la direccin que lleva una organi#acin, las estrategias resultantes estabili#an esa direccin. = la escuela de configuracin es de lo ms vera# en este sentido' describe la estabilidad relativa de la estrategia dentro de determinados estados, interrumpidos por saltos ocasionales y bastante drsticos hacia otros nuevos. Si la escuela de posicionamiento es la de "figuracin", sta es la de "configuracin" en dos sentidos. 3rimero, la manera como las distintas dimensiones de una organi#acin se agrupan, en condiciones particulares, para definir "estados", "modelos" o "tipos ideales". 3ara tomar un e0emplo, especialmente en las industrias emergentes, las organi#aciones nuevas tienden a depender de los l$deres empresariales y las estrategias visionarias que operan en estructuras bastante simples. Segundo, por cmo esos distintos estados se ordenan en una secuencia con el correr del tiempo, para definir "etapas", "per$odos" o "ciclos vitales" de la organi#acin. 3ara continuar con el e0emplo, a medida que la organi#acin empresarial enve0ece y su industria alcan#a la madure#, la etapa inicial puede dar paso a una estructura ms formal, conducida por managers considerados profesionales, quienes dependen de procesos de planificacin. !os estados, por supuesto, implican conductas firmemente enrai#adas. 3ara aquellos que ven el mundo de ese modo, la creacin de estrategia implica destruir las anteriores de modo que la organi#acin pueda reali#ar la transicin a un nuevo estado *lo ms rpido posible, para no quedar "sin ning&n estado", por decirlo de alguna manera/. 3or lo tanto, el otro aspecto de esta escuela considera que el proceso implica una transicin drstica, por e0emplo una "transformacin total" o una Lrevitali#acinM, para utili#ar dos de sus e"presiones predilectas. 5l igual que los proverbiales caballo y carro, o pare0a de hombre y mu0er, aunque la configuracin y la transformacin puedan ir 0untas, en realidad son muy diferentes, al menos tal como se ve refle0ado en la prctica del management estrat gico. !a primera tiende a ser investigada y descrita por acad micos *ya que es una cuestin de conceptos/, mientras que la transformacin suele ser practicada por managers y recomendada *en especial/ por consultores *ya que ste es un negocio muy astuto/. En la metfora de nuestro safari, un lado rastrea mientras el otro atrapa. <e todos modos, contin&an buscando elefantes. Cada tanto, el caballo *proceso/ debe halar el carro *estado/ hacia otro lugar. !os que di*iden y los que agru$an
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En cierta ocasin *+;;:'+9-/, Charles <arSin distingui a "los que dividen" de "los que agrupan". !os partidarios de la escuela ambiental tienden a ser de los primeros' les gusta aislar las "variables", acomodarlas en escalas continuas y luego estudiar las relaciones entre pares de ellas. !a escuela de configuracin es de la segunda clase' ve al mundo en t rminos de categor$as agradables y ordenadas. !a variacin de los matices es olvidada en favor del agrupamiento generalE estad$sticamente hablando, los hechos aislados son pasados por alto en favor de las tendencias centrales. 3or supuesto, esto tambi n simplifica. <e hecho, la me0or cr$tica a esta escuela bien puede ser la sofisticacin en los traba0os de algunos de los que dividen *por e0emplo, el grupo sueco anali#ado en el Cap$tulo ,/, quienes han logrado entrela#ar una amplia variedad de temas en teor$as intrincadas y llenas de matices. 3or el contrario, las descripciones de los que agrupan tienden a ser bastante ms simples 1"categricas" puede ser una me0or e"presin1, y por ende ms sencillas de entender. Esto las vuelve ms ampliamente aceptadas en la prctica, pero no siempre son ms precisas. El enfoque de la configuracin puede encontrarse en todas las ciencias sociales, aunque no siempre en sus principales corrientes acad micas. !o que muchas veces lo mantiene fuera es su obsesin por ser "cient$fico", lo cual favorece la medicin y por ende la divisin. No el campo de la historia es una notable e"cepcin. 5qu$ el agrupamiento es com&n, aunque no as$ la teori#acin' a los historiadores les gusta aislar per$odos marcados de la historia y estudiarlos en forma intensiva, pero particular. 3or e0emplo, un historiador que estudia una revolucin no se dedicar a teori#ar sobre las revoluciones en general. 3ero e"isten e"cepciones' Crane Wrinton *+,C;/ generali# al respecto, mientras que 2oynbee *+,-:/ y DostoS *+,:+/ presentaron amplios per$odos de la historia. <e hecho, estos traba0os pueden brindar informacin al management estrat gico. <espu s de todo, no parece haber ms que un peque7o paso de las sociedades a las organi#acionesE por e0emplo, considerar las transformaciones estrat gicas como anlogas a las revoluciones pol$ticas y culturales *Qirsirotu, +,;-/. 2ambi n hay historiadores que han escrito sobre la naturale#a misma de "periodi#ar" *como los traba0os tempranos de (erhard, +,-.E 3o@ora, +,..E y 3opescu, +,.-/. 5l identificar las bases sobre las cuales pueden aislarse per$odos dc la historia, sus traba0os nos ayudan a comprender las etapas en la historia de las organi#aciones. En el management estrat gico, el agrupamiento ha sido ra#onablemente com&n. Esto puede refle0ar los estrechos v$nculos entre la teor$a y la prctica' los investigadores se sienten alentados a proporcionar l todo el campo del management estrat gico, as$ como los de esta escuela, pueden rastrearse hasta el innovador libro del historiador de la empresa, 5lfred <. Chandler, escrito en +,.> y titulado "Estrategia y estructura' cap$tulos en la historia de la empresa industrial" *Strategy and Structure' Chapters in the History of the Jndustrial Enterprise/. En la tradicin de la historia, el libro de Chandler trata mayormente sobre cuestiones espec$ficas, es decir cmo se desarrollaron las estrategias y estructuras especialmente en cuatro de las corporaciones norteamericanas ms importantes' <upont, Sears Doebuc@, (eneral )otors y Standard Iil *Nueva Kersey/. 3ero en el &ltimo de los "cap$tulos" que menciona el t$tulo, Chandler propone una teor$a de estrategia y estructura en una secuencia de cuatro etapas claras *que describiremos ms adelante/. 2ambi n e"tra0o una conclusin muy citada' que la estructura sigue a la estrategia *cuestionada en nuestro anlisis de la escuela de dise7o, que la adopt/. Empe#aremos con las premisas de esta escuela, y luego nos dedicaremos al aspecto investigativo de la configuracin antes de pasar a los traba0os ms difundidos sobre
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transformacin. Qinalmente, como de costumbre, cerraremos con nuestra cr$tica a esta escuela y algunas palabras sobre su conte"to y contribucin. ?remisas de la escuela de con&iguraci#n En cierto sentido stas abarcan a las de las otras escuelas, pero cada una en un conte"to bien definido. Sin embargo, es esta misma caracter$stica la que distingue a la escuela de configuracin. ). La mayor parte del tiempo, una organizacin puede ser descrita en trminos de alguna clase de configuracin estable de sus caracter2sticas& durante un lapso posible de distinguir, adopta una forma particular de estructura "ue combina con un tipo particular de conte1to, el cual la lleva a embarcarse en conductas "ue dan lugar a un conjunto peculiar de estrategias. *. (ada tanto, estos per2odos de estabilidad se ven interrumpidos por alg n proceso de transformacin& un salto hacia otra configuracin. +. (on el correr del tiempo, estos estados sucesivos de configuracin y per2odos de transformacin pueden ordenarse en regulares, por ejemplo describiendo ciclos vitales de las organizaciones. -. !or lo tanto, la clave del management estratgico est/ en mantener la estabilidad o al menos un cambio estratgico adaptable la mayor del tiempo, pero peridicamente reconocer la necesidad de transformacin y ser capaz de administrar ese proceso perturbador sin destruir a la organizacin. .. 'e acuerdo con ello, el proceso de de estrategia puede ser de diseo conceptual o de planificacin formal, de an/lisis sistem/tico o de liderazgo imaginativo, de aprendizaje cooperativo o de pol2tica competitiva, centrado en el conocimiento individual y en la socializacin colectiva, centrado en el conocimiento individual y en la socializacin colectiva, o una simple respuesta a las fuerzas del entorno: pero en todos los casos debe ser hallado en su propio momento y conte1to. ,n otras palabras, las propias escuelas de pensamiento sobre formacin de estrategia representan configuraciones particulares. 0. Las estrategias resultantes adoptan la forma de planes o patrones, posiciones o perspectivas, o tal vez de estratagemas, pero nuevamente, cada una en su propio momento y considerando su propia situacin.

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I!1E, I"A*IO!E, ,O.RE +A *O!AI"-RA*I4! Empe#amos nuestro anlisis de los traba0os sobre configuracin con algunas de las primeras investigaciones llevadas a cabo por el grupo de pol$tica de management de la 6niversidad )c(ill. !uego continuamos con un anlisis del traba0o de <anny )iller, el primero de ese grupo que recibi su doctorado y que ha sido ha sido particularmente prol$fico en la escuela de configuracin. !uego pasamos a repasar otras investigaciones de esta naturale#a. Estudios sobre con&iguraci#n en la 7ni*ersidad 9c;ill !a llegada de 3radip XhandSalla a la Qacultad de )anagement de la 6niversidad )c(ill a principios de los 8:9 estimul all$ el inter s por el enfoque de la configuracin. En su tesis de doctorado en la 6niversidad Carnegie1)ellon, XhandSalla *+,:9/ revel lo que lleg a ser una 0ustificacin emp$rica para este enfoque. En las organi#aciones que estudi, la eficacia no se relacionaba con el uso de ning&n atributo en particular, como la descentrali#acin del poder o un m todo particular de planificacin, sino con las intercorrelaciones entre varios atributos. En otras palabras, las organi#aciones funcionaban con eficacia porque reun$an diferentes caracter$sticas de maneras complementarias' por e0emplo, cierta clase de planificacin con otra de estructuracin y un determinado estilo de lidera#go. Este descubrimiento estimul el inter s de uno de nosotros por el concepto de la configuracin, refle0ado especialmente en dos libros que categori#aban a las organi#aciones, uno en t rminos de sus estructuras *)int#berg, +,:,/ y el otro en t rminos de sus relaciones de poder *)int#berg, +,;C/. 5l reunir estas dos, como en el cuadro siguiente, las organi#aciones fueron descritas como empresariales, mecnicas, profesionales, ad hoc, diversificadas, pol$ticas y misioneras. En +,:+ se inici un importante proyecto de investigacin en la 6niversidad )c(ill, para rastrear las estrategias de diversas organi#aciones a lo largo de per$odos prolongados, en general treinta, cincuenta, o ms a7os. En este caso el enfoque fue histrico, para identificar per$odos de estrategia estable y de transformacin, para luego abordar una cantidad de preguntas globales' por e0emplo, cmo se conectan entre s$ las diferentes estrategias, qu fuer#as impulsan el cambio estrat gico y cmo y cundo emergen. *=a hemos anali#ado algunos de estos estudios en otros lugares, como por e0emplo el de 5ir Canada en el Cap$tulo C, la cadena minorista Steinberg8s en el Cap$tulo - y la Kunta Nacional de Cine de Canad en el Cap$tulo :, donde una nota al pie de pgina enumera todos los estudios publicados./ !as estrategias fueron identificadas como patrones en accin que se mantienen durante lapsos identificables, por e0emplo con respecto a la compra de aviones en 5ir Canada o la apertura de tiendas en Seinberg8s. !uego estas estrategias fueron alineadas a lo largo de una escala temporal com&n *como se muestra en la figura ++1+ para Steinberg8s/, de modo de identificar etapas marcadas en la historia de la organi#acin. Entre los tipos de etapas se encontraron los siguientes' _ de desarrollo *contratar personas, establecer sistemas, adoptar posiciones estrat gicas, etc./E _ de estabilidad *sintoni#ar las estrategias y estructuras, etc. en su lugar/E _ de adaptacin *cambios marginales en las estructuras y posiciones estrat gicas/E _ de esfuerzo *buscar un nuevo sentido de orientacin, ya sea de la nada, cambiando o mediante la e"perimentacin/E
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_ de revolucin *transformacin rpida de muchas caracter$sticas al mismo tiempo/.

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*O!AI"-RA*IO!E, DE E, R-* -RA B PODER

(adoptado de Mintzberg, 1989, basado en un trabajo anterior)
!a organi-aci#n em$resarial ?a or,anizaci.n es sim)le, con frecuencia )equeFa y 2oven, a)enas ms que una sola unidad que consis&e en el 2efe y &odos los dems- ?a es&ruc&ura es informal y flexible, con ,ran )ar&e de la coordinaci.n mane2ada )or el 2efe- $s&o le )ermi&e o)erar en un en&orno dinmico, donde )uede eludir las burocracias- $l caso clsico, )or su)ues&o, es la firma em)resaria (que al,unas veces )uede crecer mucho ba2o el con&rol de su fundador#- Pero en momen&os de crisis, incluso las or,anizaciones rela&ivamen&e ,randes se vuelven hacia es&a forma de lideraz,o!a organi-aci#n mec5nica $s&a or,anizaci.n, que o)era como una mquina al&amen&e )ro,ramada y bien acei&ada, es la )ro,enie de la revoluci.n indus&rial, cuando los em)leos se &ornaban cada vez ms es)ecializados y se es&andarizaba el &raba2o- 9al como )uede verse en la fi,ura, a diferencia de la de la or,anizaci.n em)resarial que mues&ra a un l'der sobre la base o)era&iva, hacia un cos&ado 8s&a desarrolla el )ersonal &ecnol.,ico ()lanificadores, analis&as, e&c-# que )ro,raman el &raba2o de &odos los dems, y hacia el o&ro un )ersonal de a)oyo que )ro)orciona ayuda (relaciones )@blicas, asesoramien&o le,alcorres)ondencia, e&c-#- 9ambi8n elabora una 2errquica )or el medio, )ara con&rolar a las muchas )ersonas que realizan un &raba2o de nivel bas&an&e ba2o- ?a or,anizaci.n mecnica &iende a encon&rarse en indus&rias es&ables y maduras con &ecnolo,'as de )roducci.n o servicios masivos es&ablecidos, como en los sec&ores de au&om.viles, y correos!a organi-aci#n $ro&esional +qu' domina el )rofesionalismo: la or,anizaci.n en&re,a ,ran )ar&e de su )oder a )rofesionales al&amen&e ca)aci&ados que se hacen car,o del &raba2o o)era&ivo, como )or e2em)lo los m8dicos en un hos)i&al o los inves&i,adores en un labora&orioPor lo &an&o la es&ruc&ura sur,e como muy descen&ralizada- Pero debido a que el &raba2o es bas&an&e au&om&ico (6qui8n quiere un ciru2ano crea&ivo:#, en ,ran medida los )rofesionales )ueden &raba2ar en forma inde)endien&e unos de o&ros, y la coordinaci.n se alcanza median&e lo que en forma im)ensada, cada uno es)era de los dems- 9al como se mues&ra, los )rofesionales es&n res)aldados )or mucho )ersonal de a)oyo, )ero se necesi&a )oca &ecnocracia o mana,emen& de menor nivel )ara con&rolar lo que hacen!a organi-aci#n di*ersi&icada =s&a no es &an&o una or,anizaci.n in&e,rada como un con2un&o de unidades bas&an&e inde)endien&es, reunidas )or una es&ruc&ura adminis&ra&iva libre- /omo en una cor)oraci.n de con,lomerados o en una universidad con m@l&i)les sedes, cada 1divisi.n1 &iene su )ro)ia es&ruc&ura )ara mane2ar sus si&uaciones, su2e&a a sis&emas de con&rol de desem)eFo )or )ar&e de una oficina cen&ral remo&a-

2ambi n result de inter s el modo en que estas etapas tienden a formar una secuencia a lo largo del tiempo. Se reconocieron cuatro patrones'
!a organi-aci#n ad Ioc (uchas indus&rias como las aeroes)aciales y las cinema&o,rficas, incluso la ,uerra de ,uerrillas, deben innovar de maneras com)le2as- $so requiere )royec&os que re@nan a ex)er&os de dis&in&as es)ecialidades )ara formar equi)os efec&ivos, de modo que )uedan coordinar median&e un 1a2us&e mu&uo1, ayudados &al vez )or comi&8s fi2os, fuerzas o)era&ivas, es&ruc&uras ma&rices, e&c- /on el )oder basado en la )ericia, &al como se su,iere en la fi,ura, disminuye la dis&inci.n de nivel en&re el )ersonal, as' como en&re el mana,emen& su)erior y los dems- +l,unas or,anizaciones de es&e &i)o realizan )royec&os direc&amen&e )ara sus clien&es (como las a,encias )ublici&arias#, mien&ras que o&ras lo hacen )ara ellas mismas (como com)aF'as que de)enden en ,ran medida del desarrollo de nuevos )roduc&os#-

La organizacin misionera
/uando una or,anizaci.n es& dominada )or una cul&ura fuer&e, sus miembros se ven es&imulados a aunar sus esfuerzos, )or lo que suele haber una divisi.n libre del &raba2o, )oca es)ecializaci.n laboral y una menor dis&inci.n en&re mana,ers de menor nivel, ,ru)os de )ersonal, em)leados o)era&ivos, e&c- ?os valores y convicciones com)ar&idos en&re &odos los miembros man&ienen unida a la or,anizaci.n- Por ello cada )ersona )uede ,ozar de una liber&ad de acci.n considerable, lo cual su,iere una forma casi )ura de descen&ralizaci.n- +unque los e2em)los obvios son cier&as .rdenes reli,iosas y clubes, se encuen&ran ras&ros de es&o en muchas cor)oraciones 2a)onesas y en al,unas occiden&ales es&ruc&uradas en &orno de fuer&es cul&uras-

La organizacin poltica
/uando una or,anizaci.n es ca)az de funcionar sin un sis&ema es&able de )oder, sin un elemen&o dominan&e (como en las an&eriores#, &ienden a sur,ir conflic&os, en ocasiones a salirse de con&rol, que conducen a una forma )ol'&ica carac&erizada )or la se)araci.n de las dis&in&as )ar&es- +l,unas or,anizaciones )ol'&icas son &em)orarias, en es)ecial duran&e )er'odos de &ransformaciones dif'ciles, mien&ras que o&ras )ueden ser ms )ermanen&es, como en una a,encia ,ubernamen&al des,arrada )or dis&in&as fuerzas, o una cor)oraci.n em)resaria moribunda, )ro&e,ida duran&e demasiado &iem)o de las fuerzas del mercado0ebiera subrayarse que, &al como se las ha )resen&ado, cada confi,uraci.n es& idealizada: una sim)lificaci.n, en realidad una carica&ura de la realidad- Oin,una or,anizaci.n real es exac&amen&e como las mencionadas, aunque al,unas se acercan no&ablemen&e-

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I =acudidas peridicas, las cuales eran comunes, especialmente en las organi#aciones convencionales' largos per$odos de estabilidad interrumpidos por lapsos ocasionales de revolucinE _ movimientos oscilantes, cuando las etapas de convergencia y adaptacin hacia la estabilidad fueron seguidas por otras de esfuer#os divergentes hacia el cambio, algunas veces en ciclos sorprendentemente regularesE _ ciclos vitales, cuando una etapa de desarrollo fue seguida por una de estabilidad o madure#, etc.E _ progreso regular, donde la organi#acin se embarc en una adaptacin ms o menos constante.

Claramente, los tres primeros patrones son ms compatibles que el cuarto con la escuela de configuracin. 3arecen representar bastante bien las formas de organi#acin enumeradas en el cuadro anterior. Ciertas sacudidas peridicas pueden ser especialmente caracter$sticas de la organi#acin mecnica, la cual tiende a cambiar mediante revoluciones ocasionales conocidas como "transformaciones totales". 3or el contrario, la ad hoc parece preferir las oscilaciones. Cada tanto, para lograr la m"ima creatividad en sus proyectos y luego, tras demasiada variedad, converge para "poner un poco de orden por aqu$". !a organi#acin profesional prefiere favorecer los progresos regulares, lo cual implica una adaptacin casi perpetua a nivel operativo, con muy pocas transformaciones profundas. En cierto sentido, los ciclos vitales pueden ser caracter$sticos de todas las organi#aciones, salvo por el hecho de que algunas viven ms tiempo que otras *tal ve# atravesando repetidas crisis en el camino/. Es evidente que la organi#acin empresarial resulta favorecida en las primeras etapas de este ciclo, pero tambi n aparece durante la transformacin de la organi#acin madura, cuando un l$der fuerte tiende a e0ercer un control decisivo. !a contribuci#n de 9iller a la con&iguraci#n <anny )iller, asociado inicialmente a la 6niversidad )c(ill y luego a la Pcole des Hautes Ptudes Comerciau" de )ontreal, ha sido prol$fico en este rea. Su traba0o ha sido especialmente ambicioso en su integracin de los diferentes atributos de las organi#aciones, y en su combinacin de amplitud *muestras grandes/ con profundidad *sondeos en organi#aciones espec$ficas/. 5unque tal como se anali# en el cap$tulo anterior, algunas de las investigaciones de )iller refle0an la teor$a de contingencia tradicional, la mayor parte coincide perfectamente con la escuela de configuracin de management estrat gico. 5borda lo que a )iller le agrada denominar arquetipos, es decir estados de estrategia, estructura, situacin y procesos, 0unto con transiciones entre arquetipos, y considera al cambio estrat gico y cultural ms que incremental.
5D[6E2J3IS. !a disertacin doctoral de )iller *)illar, +,:.E ver tambi n +,:,/ utili# estudios de compa7$as para producir die# arquetipos de creacin de estrategia, cuatro de fracaso y seis de "ito. 3or e0emplo, en la Wurocracia estancada, "un entorno que antes era apacible y simple ha adormilado a la firma. El management superior se encuentra emocionalmente comprometido con las vie0as estrategias, y los sistemas de informacin son demasiado d biles como para proporcionar evidencias de que es necesario un cambio... *de )iller y Qriesen, +,;B',B/. Itros arquetipos de fracaso incluyen El gigante sin cabe#a *un grupo de empresas 160

con una autoridad central d bil/ y !as consecuencias *donde un nuevo equipo trata de producir una transformacin total con escasos recursos y e"periencia inadecuada/. Entre los arquetipos de "ito estn !a firma dominante *bien establecida, por lo general

5er (illar (1BN8, 1B8M, 1BM #, y (illar y Sriesen (1B"", 1B"8, 1B8Ha, b y c, y es)ecialmen&e 1B8V# donde )uede encon&rarse un resumen de es&e &raba2o-

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inmune a los desaf$os serios, con licencias clave, estructura centrali#ada y estrategias tradicionales/, El conglomerado empresarial *una e"tensin de la persona auda# e ingeniosa que fund y contin&a dirigiendo la organi#acin/, y !a innovadora *por lo general una firma ms peque7a con estrategias de nicho, una estructura simple y una l$nea de productos no diversificada, con gran innovacin de productos/.

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6N5 3EDS3EC2JR5 <E! C5)WJI. En un traba0o posterior, )iller y Qriesen *+,;9b, +,;>a, tambi n +,;B/ describieron el cambio en las organi#aciones como cuntico, una idea que llega al mismo n&cleo de la escuela de configuracin. Cambio cuntico es la transformacin de muchos elementos al mismo tiempo, a diferencia del cambio por partes' un elemento a la ve#, por e0emplo primero la estrategia, luego la estructura y ms adelante los sistemas. 6n cambio seme0ante puede ser rpido 1revolucionario, para utili#ar su vocabulario1 tambi n puede desplegarse en forma gradual.

Esta perspectiva sugiere que las organi#aciones resuelven las fuer#as opuestas del cambio y la continuidad atendiendo primero a unas y luego a las otras. 5unque algunas estrategias pueden constantemente en forma tangenciaZ, tambi n parece cierto que las grandes transformaciones en este sentido slo se producen en raras ocasiones. 3or e0emplo, en el estudio sobre Steinberg8s citado anteriormente, en sesenta a7os slo se encontraron dos reorientaciones importantes, mientras que en 5ir Canada no se observ ning&n cambio notable en las primeras cuatro d cadas de la aerol$nea, despu s de su posicionamiento inicial. 3or lo dems, las organi#aciones dedican la mayor parte de su tiempo a perseguir orientaciones estrat gicas dadas *por e0emplo, perfeccionando determinada frmula de venta al por menor/. Esto sugiere que el "ito no se logra mediante un cambio de estrategias, sino a trav s de la e"plotacin de las e"istentes. No obstante, mientras esto sucede, el mundo cambia, en ocasiones lentamente y algunas veces en forma repentina. 3or lo tanto, al llegar a cierto punto, la configuracin pierde sincroni#acin con su entorno. Entonces debe tener lugar lo que )iller y Qriesen denominan una revolucin estrat gica, durante la cual se cambian muchas cosas de una ve#. En efecto, la organi#acin trata de lograr una nueva estabilidad para restablecer una postura integrada entre otro con0unto de estrategias, estructuras y cultura lo antes posible' en otras palabras, una nueva configuracin. 3ero Fqu hay de esas estrategias emergentes, anali#adas en la escuela de aprendi#a0e, que crecen como male#as por toda la organi#acinG !o que sugiere la teor$a cuntica es que las realmente novedosas suelen ser mantenidas a raya en alg&n rincn de la organi#acin, hasta que se torna necesaria una revolucin estrat gica. Entonces, en lugar de tener que desarrollar nuevas estrategias de cero, o copiar las de los competidores, la organi#acin puede encontrar su nueva orientacin premeditada dentro de sus propios patrones emergentes. !a teor$a cuntica del cambio parece aplicarse particularmente bien a las organi#aciones grandes, establecidas y de produccin masiva' las mecnicas. Como estn tan basadas en procedimientos estandari#ados, tienden a resistir fero#mente al cambio estrat gico. 3or lo tanto stas son las organi#aciones que suelen e"perimentar largos per$odos de estabilidad interrumpidos por breves accesos de formacin. 3or el contrario, las organi#aciones ad hoc parecen seguir un patrn de cambio y estabilidad ms equilibrado, antes denominado de movimientos oscilantes *ver )int#berg y )cHugh, +,;-, respecto de la compa7$a cinematogrfica/. 5parentemente, las organi#aciones que procuran obtener nuevos productos necesitan moverse en todas direcciones durante ciertos per$odos para mantener su creatividadE luego se aquietan por un tiempo para encontrar alg&n orden en el caos resultante.
FC5)WJI DERI!6CJIN5DJI, I JNCDE)EN25!G !a nocin de )iller del cambio revolucionario en la escuela de configuracin est contradicha por la idea de [uinn del cambio incremental en la escuela de aprendi#a0e. <e hecho, esto se ha convertido en una de las pol micas del management estrat gico, igualada por el gran debate en biolog$a *mencionado en el cap$tulo anterior/ entre las afirmaciones de Stephen Kay (ould sobre el equilibrio interrumpido y el concepto del cambio evolutivo. 3or supuesto, cul de los dos es cierto 163

depende de la atencin con que uno observe, y desde qu lugar. *3or e0emplo, (ould ha descrito un milln de a7os como apenas un momento en su percepcin del tiempo./ 3or lo tanto, el cambio que para un observador es incremental, puede parecer revolucionario a otro. !os investigadores de management estrat gico que han llegado a estas distintas conclusiones se han centrado en diferentes tipos de organi#aciones y de episodios en sus desarrollosE tambi n han estudiado fenmenos distintos. 3or e0emplo, mientras que [uinn interrog a e0ecutivos individuales sobre sus procesos de pensamiento *es decir sus intenciones y percepciones/, )iller rastre las conductas registradas de las organi#aciones *es decir sus medidas y resultados/. 3or lo tanto, en realidad los dos pueden haber estado describiendo etapas consecutivas del mismo proceso' es posible que los estrategas aprendan de manera incremental y luego impulsen el cambio de un modo revolucionario. En otras palabras, qui#s las organi#aciones aguarden el momento oportuno hasta determinar adnde deben dirigirse, y luego, cuando se abre una ventana estrat gica, den el salto. Esto indica la importancia de apreciar cada escuela de pensamiento sobre el proceso estrat gico, as$ como tambi n de combinarlas en alguna clase de sistema de con0unto. 3or e0emplo, la escuela cognoscitiva procura decirnos cmo piensan los estrategas, la empresarial, cmo saltan, y la cultural, cmo aterri#an. !a escuela de configuracin sugiere la secuencia.
!5 E^CE!ENCJ5 = S6S 3E!J(DIS. En un traba0o anterior 0unto con )int#berg, )iller *+,;C/ afirm que el enfoque de la configuracin 1al que ellos denominaron "perspectiva de la s$ntesisM 1ofrece una base muy interesante para describir a las organi#aciones. 3ueden tomarse en cuenta muchos factores al definir las diversas formas. 5dems, la configuracin bien puede ser un estado natural' es posible que las fuer#as darSinianas impulsen a las organi#aciones a buscar alguna clase de coherencia entre sus distintas partes, lo cual puede ser sin rgico y por lo tanto eficiente. 3or cierto, tal coherencia tambi n facilitar$a la comprensin y la conduccin en las organi#aciones, por e0emplo al capacitar a los managers para aplicar slo las t cnicas apropiadas para una configuracin dada *estructuras matrices en las ad hoc, c$rculos de calidad en las mecnicas, etc./.

En un traba0o reciente, )iller *+,,./ fue ms le0os. Sugiri que la configuracin podr$a ser "la esencia de la estrategia"' ya que sta es un patrn, si no e"iste coherencia a lo largo del tiempo tampoco e"iste una estrategia general. )iller tambi n se e"play sobre las venta0as de la configuracin, por e0emplo el hecho de que dificulta la imitacin y permite que la organi#acin reaccione ms rpido. 3ero tambi n puede tener una desventa0a seria al simplificar demasiado las cosas para el manager' A la simplicidad es peligrosa porque puede cegar a los managers y confinar a las organi#aciones a un con0unto fi0o de habilidades, inquietudes y estados ambientales". 3or lo tanto, aunque autores como 3eters y ?aterman *+,;>/ y 3orter *+,;9/ han sugerido "que con frecuencia un desempe7o destacado e"ige una resolucin intensa e incluso apasionada" *+C91+C+/, esto puede convertirse en el propio problema. !as mismas cosas que toman e"celente a una organi#acin pueden generar su fracaso ulterior. )iller ha desarrollado este punto en su libro !a parado0a de acaro *+,,9/ basado en la leyenda del persona0e griego cuya capacidad para volar lo llev a acercarse al sol, que derriti sus alas y lo hi#o caer causndole la muerte. En un estilo similar, )iller describi cuatro "trayectorias" principales que, seg&n descubri en su investigacin, conducen del "ito al fracaso. !a trayectoria concentrada requiere artesanos puntillosos y orientados hacia la calidad, organi#aciones con ingenieros hbiles y operaciones herm ticas, y los convierte en chapuceros r$gidamente controlados, obsesionados por los detalles, en firmas cuyas culturas estrechas y tecnocrticas ale0an a los clientes con ofertas perfectas pero in&tiles. 164

!a trayectoria de riesgo convierte a constructores empresariales, orientados hacia el crecimiento, a compa7$as mane0adas por l$deres imaginativos y empleados creativos en planificacin financiera, en imperialistas impulsivos y codiciosos, que agotan sus recursos e"pandi ndose atropelladamente en negocios de los cuales no saben nada. !a trayectoria inventiva toma pioneros de los me0ores departamentos de investigacin y desarrollo, operaciones fle"ibles e inteligentes y productos de avan#ada y los transforma en escapistas utpicos, dirigidos por cultos de cient$ficos adoradores del caos que derrochan recursos buscando grandiosos y futuristas inventos imposibles. Qinalmente, la trayectoria de desacoplamiento transforma a vendedores, organi#aciones con aptitudes de mar@eting inigualables, de marcas de nombre prominente y amplios mercados, en vagabundos burocrticos, cuya veneracin por las ventas oscurece las cuestiones de dise7o, y quienes producen una l$nea trillada y desarticulada de ofertas *B-/. Ibservemos cmo las configuraciones constructivas se vuelven destructivas, sin por ello de0ar de ser configuraciones. <e hecho, stas constituyen el verdadero problema. 3ara que nadie se sienta inclinado a dudar del ra#onamiento de )iller, las firmas que menciona como "atrapa1 das" por estas trayectorias en un momento o en otro incluyen a JW), 3rocter b (amble, 2e"as Jnstruments, Chrysler, (eneral )otors, 5pple Computer y ?alt <isney 3roductions, entre muchas otras. VRaya una listaU 2al ve# simplemente debamos soportar los ciclos de "ito y fracaso, crecimiento y declinacin, lo cual, por supuesto, constituye la condicin humana "natural". 8ondeos en la con&iguraci#n !as investigaciones sobre configuracin y transformacin no han estado ausentes de los anlisis de otras escuelas, por e0emplo sobre grupos estrat gicos en la de posicionamiento, reestructuracin en la cognoscitiva, transformacin total en la empresarial y estancamiento en la cultural *como ausencia de transformacin/. En realidad, hemos infiltrado esta idea en nuestro anlisis final del conte"to de cada escuela, cuando describimos los tipos de organi#aciones y las clases de per$odos que podr$an aplicarse me0or a ellas. 5qu$ consideramos varios sondeos investigativos en cuanto a la configuracin, y en la seccin siguiente, sobre la transicin.
ES2D52E(J5 = ES2D6C26D5. 5l acudir a otros estudios sobre configuracin, con amplia circulacin en el management estrat gico, debemos empe#ar por el innovador traba0o de Chandler *+,.>/ sobre estrategia y estructura. Como se observ anteriormente, al estudiar la evolucin de "la gran empresa industrial norteamericana", Chandler identific cuatro "cap$tulos" en su historia, los cuales, en secuencia, representan etapas en sus ciclos vitales. 3rimero estuvo la adquisicin inicial de recursos' de planta, equipos y personas, o la compra y consolidacin de firmas menores que ya lo hab$an hecho *como en los or$genes de (eneral )otors/. Se construyeron canales de mar@eting y se obtuvo el control sobre los suministros *lo cual lleg a conocerse como integracin vertical/. Segundo, los e0ecutivos se volvieron hacia el uso ms eficiente de esos recursos, con el establecimiento de estructuras funcionales *produccin, ventas, etc./ para coordinar el rendimiento. 2ercero, sigui otro per$odo de crecimiento a medida que se llegaba a los limites de los mercados iniciales' las firmas se diversificaron en nuevos mercados o nuevas l$neas de empresas relacionadas con las e"istentes. = cuarto, un segundo cambio en la estructura que lleg a conocerse como la forma divisionista, encabe#ada por <upontE consist$a en que cada empresa pudiera ser mane0ada por una unidad que se remit$a a una oficina central para el control financiero general. 165

3or supuesto, Chandler complet su estudio hace mucho tiempo. Si lo actuali#ara hoy, es posible que quisiera a7adir una etapa de consolidacin de la empresa y contratacin e"terna de ciertas actividades, que revirti las tendencias anteriores hacia la diversificacin y la integracin vertical. 5hora las grandes firmas se concentran en negocios clave y capacidades centrales, y abandonan muchas de sus actividades en favor de una cadena e"tendida de socios. Kunto con las cuatro etapas de Chandler, completa la alternancia de ciclos de control y de libertad. El traba0o de Chandler fue seguido por una serie de tesis doctorales en la Escuela Empresaria de Harvard. No obstante, stas no se reali#aron como sondeos profundos en compa7$as espec$ficas sino como encuestas de muestras ms grandes con muchas firmas, para entender me0or las relaciones entre las estrategias de diversificacin y las estructuras de divisionismo. 3robablemente, el ms conocido sea el estudio de Dichard Dumelt *publicado como libro en +,:B/, quien encontr que aunque apro"imadamente un :9 por ciento de las firmas de Qortune -99 pertenec$an a un negocio &nico o dominante en +,B,, para +,., ms de la mitad de ellas se hab$an diversificado, muchas en categor$as que l denomin empresas relacionadas o no relacionadas *es decir conglomeradas/, o bien hab$an sido adquiridas y sus lugares estaban ocupados por otras firmas, ms diversificadas. 3aralelamente, tal como hab$a descubierto Chandler, combinaron sus nuevas estrategias con nuevas estructuras de diversificacin basadas en el producto *de un >9 por ciento de las firmas en +,B, a un :- por ciento en +,.,/. 5unque desde entonces se ha desandado un poco el camino, la conclusin ms amplia de Durnelt puede aplicarse hoy incluso con ms fuer#a' aparte de a la estrategia, "la estructura tambi n sigue a la moda" *+B,/.
W6SC5<IDES = <EQENSIDES. 6n estudio muy diferente sobre configuracin, pero no por ellos menos popular entre acad micos y profesionales, ha sido el de )iles y SnoS *+,:;E tambi n )iles y col., +,:;/. Wasado en un estudio de firmas en cuatro industrias *editorial, electrnica, procesamiento de alimentos y atencin sanitaria/, clasificaron las conductas corporativas en cuatro categor$as amplias a las cuales denominaron defensores, buscadores, anali#adores y reactivos, cada uno con "su propia estrategia &nica para relacionarse con su*s/ mercado*s/ elegido*s/M, as$ como tambi n con su "configuracin particular de tecnolog$a, estructura y proceso" relacionados *)ilesy col., +,:;'--9/.

El defensor se preocupa por la estabilidad, o sea por cmo "acordonar una porcin del mercado para crear un dominio estableA un con0unto limitado de productos YesZ dirigido a un segmento estrecho del mercado total" *--9/. 5ll$, para mantener le0os a los competidores, el defensor fi0a precios competitivos o se concentra en la calidad. !a eficiencia tecnolgica es importante, as$ como el control estricto de la organi#acin. El buscador, por el contrario, busca activamente productos nuevos e innovadores y oportunidades del mercado *en ocasiones incluso a e"pensas de la rentabilidad/. 5qu$ la clave est en mantener la fle"ibilidad, tanto en los acuerdos tecnolgicos como en los administrativos. El anali#ador se encuentra entre los dos primeros, procurando "reducir al m$nimo los riesgos mientras trata de aumentar m"imo la oportunidad de obtener beneficios", por lo que el enfoque se describe me0or como "equilibrado" *--C, ---/. El reactivo, a diferencia de los otros tres, reacciona ante su entorno. Esto es un error, "inconsecuente e inestable". En otras palabras, aqu$ tenemos una estrategia "8residual8, que surge cuando una de las otras tres se aplica en forma inadecuada" *--:/.
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3or lo tanto, la tipolog$a de )iles y SnoS se reduce a dos formas bsicas *que parecen corresponderse con las organi#aciones mecnica y ad hoc/E la tercera es un h$brido, y la cuarta una coleccin de respuestas verdaderamente inapropiadas.
5C2IDES D5CJIN5!ES, W6DICDc2JCIS = 3I!a2JCIS. En el Cap$tulo ;, mencionamos el c lebre estudio de (raham 5llison *+,:+/sobre la conducta de quienes tomaban las decisiones sovi ticas y norteamericanas durante la crisis cubana de los misiles. Este es otro e0emplo e"celente de traba0o de configuracin, que vincula dimensiones de estrategia *o "pol$tica" en el gobierno/, estructura y estilo directivo. 5llison son afirmaba que la gente "piensa en problemas de pol$tica e"terior y militar en t rminos de modelos mayormente impl$citos que tienen consecuencias significativas para el con1 tenido de sus ideas". <etall tres en particular.

El )odelo del 5ctor Dacional considera a los actos de gobierno "como medidas ms o menos intencionales de gobiernos nacionales unificados". !os ob0etivos estn clarosE se toman decisionesE se ponen en prctica las medidas. "!as predicciones sobre lo que har o hubiese hecho una nacin estn generadas mediante el clculo de lo que resulta ms racional en cierta situacin, considerando ob0etivos espec$ficos." 5llison calific a este modelo como "&til", pero con la necesidad de ser "suplementado, si no suplantado" por los otros dos "marcos de referencia que se concentran en la maquinaria gubernamental". El )odelo de 3roceso Irgani#acional pone atencin al proceso sist mico interno del gobierno, "las virtudes, los procedimientos operativos estndar y los repertorios" de las diversas partes de la organi#acin como sistema burocrtico. !a clave est en entender los patrones de conducta entre las unidades pertinentes, como los engrana0es y palancas en la toma de decisiones. El )odelo de 3ol$tica (ubernamental se concentra en las pol$ticas del gobierno' Alo que ocurre se caracteri#a como resultante de diversos 0uegos de negociacin entre participantes en el gobierno nacional". !a mira est puesta en las "percepciones, motivaciones, poder y maniobras de los participantes". !os sucesos se e"plican mediante la comprensin de "qui n le hi#o qu a qui nes", basada en el poder y las aptitudes relativas de los diferentes protagonistas *C1:/. 8ondeos en los $er(odos de transici#n Itro aspecto de las investigaciones sobre configuracin sondean profundamente en los per$odos de cambios importantes en las organi#aciones. 6n buen e0emplo es el estudio de transformacin reali#ado por 5ndreS 3ettigreS *+,;-, +,;:/ en JCJ, la compa7$a qu$mica del Deino 6nido que integra el material de varias de nuestras escuelas. 3ettigreS no consider a este cambio como un episodio sino como una serie de ellos. 3ara entender seme0ante cambio, manifest la necesidad de ir ms all de las teor$as racionales y lineales. Es necesario e"aminar ... la
yu"taposicin de lo racional y lo pol$tico, la b&squeda de eficiencia y poder, el papel de YpersonasZ e"cepcionales y circunstancias e"tremas, el desorden de la casualidad, las fuer#as del entorno, y e"plorar algunas condiciones en las que se producen combinaciones de estos elementos. *>-/

3ettigreS e"tra0o las siguientes conclusiones sobre el proceso de cambio en JCJ entre +,., y +,;.'
+. El cambio no se produ0o como un proceso incremental continuo. >. El patrn de cambio fue para pocas de transformaciones drsticas y se produ0o a intervalos peridicos. <e los tres per$odos con altos niveles de actividad de cambio, dos 4los ocurridos de +,.9 a +,.B y de +,;9 a +,;.1 pudieron ser como revolucionarios, ya que implicaron 167

sustanciales modificaciones ideolgicas, estructurales y de estrategia empresaria... !os lapsos entre estos momentos de cambio fueron ocasiones para aplicar y estabili#ar las modificaciones, y... tiempos de aprendi#a0e organi#acional donde estaba preparada la 0ustificacin pol$tica para el quiebre revolucionarioA C. Cada uno de estos per$odos de gran actividad en los niveles de cambio estuvo asociado con recesiones econmicas mundiales, con sus efectos sobreA el desempe7o empresario relativo de JCJ. En otras palabras, JCJ slo reali# cambios sustanciales cuando se encontr en graves dificultades econmicas. No obstante, una faceta cr$tica de estos per$odos de transformacin tambi n fueron... las estrategias activas por parte de los managers para construir un ambiente de cambio en torno de las dificultades de desempe7oA B. !os per$odos de cambio revolucionario tambi n estuvieron conectados con modificaciones en el lidera#go y en el poder en JCJA -. Qinalmente, en los tiempos de cambio revolucionario se encontr poca evidencia que apoyara el dictamen de ChandlerA respecto de que la estructura sigue a la estrategia. )s bien, en JCJ el patrn de cambio fue una comple0a combinacin de a0ustes en las principales convicciones de los encargados de tomar decisiones, seguidos por cambios en la estructura, los sistemas y las recompensas, mientras las modificaciones en la estrategia empresaria surg$an y eran aplicadas con un poco ms de lentitud despu s de que YestosZ cambios ... hab$an sido legitimados y aplicados *+,;:'..B1..-/.

Ibs rvese cmo las conclusiones de 3ettigreS apoyan la idea de )iller del cambio cuntico, y tambi n cmo el autor ha entrete0ido las nociones de varias escuelas de estrategia en torno de per$odos particulares en la vida de esta organi#acin. Itro sondeo de naturale#a similar fue el reali#ado por Qerry Kohnson *+,;:/ en una tienda minorista britnica de ropa. Sus conclusiones tienden a centrarse en la perspectiva interpretativa de la estrategia, anali#ada en el Cap$tulo ,, pero que entrela#an con una visin racionalista y de adaptacin *o incremental/. Kohnson concluy que los managers "se consideraban a s$ mismos como incrementalistas lgicos, y cre$an que sta era una manera sensata de dirigirM. No obstante, estaban impulsados por un con0unto de convicciones centrales que determinaban su interpretacin de la comple0idad y su manera de enfrentarla. Esto erig$a barreras para el cambio, contra las cuales los desaf$os deb$an ser vistos "como medidas pol$ticas y culturales ms que como una cuestin de debate intelectual". 3ero a medida que se produc$a la "deriva estrat gica" y declinaba el rendimiento, los a0ustes incrementales debieron ser reempla#ados por un cambio fundamental' "e"iste la necesidad de 8descongelar8 el paradigmaA romperA alian#as pol$ticas y Ydesafiar y cambiarZ rituales y rutinasAM 2ambi n era posible que los participantes e"ternos 0ugasen un papel clave en la introduccin de nuevas perspectivas e ideas.
Es probable que, hablando en forma relativa, el proceso de cambio que se produ#ca sea poco claro y general. !os miembros de la organi#acin sabrn que se est produciendo un cambio, pero pueden estar confundidos respecto de adnde los conduce o qu significa. No obstante, qui#s este proceso de cambio sea un precursor necesario para la introduccin de estrategias espec$ficas.

2al ve# se "requiera la clase de enfoques anal$ticos y de planificacin que por lo general se identifican ms con el management racionalista y cient$fico". 3ero stos "no pueden ser efectivos a menos que el cambio proceda a derribar las Yantiguas conviccionesZ que ya participan del proceso" *>:91>:B/. Qinalmente, en un libro fascinante publicado hace poco por <avid Hurst *+,,-/, basado en sus propias e"periencias como e0ecutivo ms que en una investigacin emp$rica, el cambio
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organi#acional es descrito mediante un modelo "ecoc$clico" de crisis y renovacin. 2al como se muestra en la figura ++1>, el modelo consiste en dos la#os que se intersectan para formar el s$mbolo de infinito. El ecociclo de un bosque atraviesa fases de crecimiento y e"plotacin' "la rpida coloni#acin de cualquier espacio disponible" *,;/, luego conservacin, es decir la relacin estable entre organismos establecidos, seguida por una destruccin creativa, un papel que 0uegan los incendios naturales de los bosques, lo cual conduce a la renovacin, y todo vuelve a empe#ar. 3or lo tanto, las organi#aciones humanas tambi n cumplen ciclos en torno de fases similares, entre acciones emergentes y limitadas. !a accin empresarial conduce a la conservacin, a establecerse en los procedimientos tal como fue descrito por Chandler, lo cual con el tiempo provoca crisis y confusin que estimula una respuesta creativa, momento en el que se inicia un nuevo ciclo. !a mitad del "frente", o el "la#o de desempe7o" del modelo, mostrado como una l$nea continua, es el "ciclo vital convencional". <e acuerdo con Hurst, es aqu$ donde se encuentra el "management estrat gico". !a mitad del fondo, o "la#o de aprendi#a0e", en l$nea punteada, representa "un ciclo, menos familiar, renovado de 8muerte8 y 8nueva concepcin"8. Pste es el reino del "lidera#go carismtico" *+9B/. En marcado contraste con el ciclo de vida lineal, como el de Chandler, este modelo describe un entrela#ado interminable entre crisis y renovacin, donde los enfoques de muchas otras escuelas pueden ser vistos en una secuencia. En ocasiones las cone"iones entre las etapas son fluidas y casi lineales, mientras que otras veces tienden a ser rpidas y no lineales. Hurst tambi n observ que el modelo e"cede a la organi#acin, para describir cmo "elementos desconectados se convierten en organi#aciones", y stas mismas "vuelven a ser descompuestas en 8sus8 elementos" *+9-/."!a renovacin requiere destruccin" *+9>/. 5dems, "como los bosques naturales, las organi#aciones humanas saludables debieran consistir en 8sectores8 en diferentes etapas de desarrollo" *+9-/. 632N8=:3923 2 !28 :3;2NIG2CI:NE8 E"iste una enorme bibliograf$a y prctica de consultor$a que procura ayudar a los managers a enfrentarse con cambios importantes en sus organi#aciones' transformaciones totales, revitali#acin, reduccin de personal, etc. 3ara hacerle 0usticia habr$a que a7adir un segundo volumen a este libro, idea que preferir$amos de0ar de lado por el momento, *al igual que usted, sospechamos/. En lugar de ello, trataremos de proporcionar cierta estructura general para este traba0o, as$ como algunas ilustraciones de l. 6na palabra de advertencia antes de empe#ar. 2odo esto se refiere a "cambio mane0ado". 3ero bien podr$a decirse 1y en realidad as$ est e"presado en el cuadro siguiente1 que el t rmino es un o"$moron, que no debiera utili#arse la palabra "mane0ar", al menos cuando tiene el sentido de for#ar, de hacer que ocurra. Con frecuencia, los managers afirman que las personas de sus organi#aciones se resisten al cambio. Esto es cierto. 3ero tal ve# se deba a que durante mucho tiempo, esas personas han sido "e"cesivamente mane0adas". Es posible que la cura simplemente resulte ser ms de la causa. En ese caso, tal ve# la me0or manera de "mane0ar" el cambio sea permitir que ocurra, establecer condiciones para que las personas puedan seguir sus instintos naturales de e"perimentar y transformar sus conductas. Como dice Clemmer, "El cambio se enfrenta mediante el propio perfeccionamiento. = entonces llegar el momento de uno". LCambiar quN !a primera pregunta es' F[u puede cambiarse en una organi#acinG 6na manera de pensar en esto es como en un cubo que se transforma, anali#ado un par de pginas ms adelante. Esto indica lo que realmente significa un cambio amplio' se trata de estrategia y estructura, que
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var$an desde lo conceptual hasta lo concreto y desde conductas altamente formales a otras bastante informales.
>92NEM: DE! C294I: E8 7N :P9:3:N (ada)&ado )or Jim /lemmer de su libro de 1BBE, 1/aminos hacia el desem)eFo1, XPa&hDays &o PerformanceY# Se ha desarrollado una dudosa indus&ria de consul&or'as y una 1)rofesi.n1 que ase,ura )ro)orcionar servicios de 1mane2o del cambio1- Jun&as, es&as dos )alabras &ienen ms o menos el mismo sen&ido que hablar de 1,uerra san&a1 XyY de 1madres que no &raba2an1 --- 1(ane2o del cambio1 )roviene del mismo razonamien&o, )eli,rosamen&e seduc&or, que la )lanificaci.n es&ra&8,ica- +mbos es&n basados en la dudosa )remisa de que exis&e un )roceso ordenado de )ensamien&o y a)licaci.n que, en forma ob2e&iva, )uede &ramar un curso de acci.n, como Jean ?uc Piccard en la nave $n&er)rise, y lue,o 1hacerlo realidad1- Pero si eso al,una vez fue )osible, sin duda ya no lo es en es&e mundo que se &ransforma a al&as velocidadesEl cambio eJitoso &luye del a$rendi-a.e, el crecimiento y el desarrollo $l cambio no )uede ser mane2ado- Puede ser )asado )or al&o, resis&ido, res)ondido, a)rovechado o creado- Pero no es )osible mane2arlo y hacerlo marchar se,@n cier&o )roceso )aso a )aso --- $l hecho de que nos volvamos vic&imas o vencedores del cambio de)ende de nues&ra dis)osici.n--9al como di2o X+braham ?incolnY una vez, 1(e )re)arar8 y ya lle,ar mi momen&o1- +s' es como se mane2a el cambio--- Oo )odemos recu)erar en se,uida clien&es que se nos han esca)ado silenciosamen&e debido a ne,li,encia y mal servicio- Oo )odemos conver&ir a nues&ras or,anizaciones en em)resas )oderosas en el la)so de seis meses )orque hubo un movimien&o en el mercado- Oo es )osible rees&ruc&urar radical y r)idamen&e aFos de malos hbi&os y )rocesos in&rincados cuando a)arecen nuevas &ecnolo,'as revolucionarias- Si se ,eneran )resiones de cos&es, no )odemos acha&ar de re)en&e una or,anizaci.n y, de la noche a la maFana, dele,ar )oder en )ersonas que han vivido aFos en el sis&ema &radicional de mando y con&rol- =s&os son hbi&os y a)&i&udes a lar,o )lazo- >ay que )erfeccionarlos an&es de necesi&arlos- Se,@n un an&i,uo )roverbio chino, 1cava un )ozo an&es de &ener sed1--- Para enfren&ar el cambio con eficacia no hay que cen&rarse en 8l como en cier&a clase de fuerza mane2able- $l cambio se enfren&a median&e el )ro)io )erfeccionamien&o- * en&onces lle,ar el momen&o de uno--E! C74: DE! C294I: Por >enry (in&zber, Se habla mucho sobre el cambio en las or,anizaciones, y con demasiada frecuencia en forma fra,men&ada- $scuchamos sobre &ransformaciones &o&ales, cambio cul&ural, mana,emen& de calidad &o&al, em)resas de ries,o, desarrollo de nuevos )roduc&os- e&c- 0e al,una manera, &odo es&o debe ser )ues&o en )ers)ec&iva- $l cubo del cambio es& diseFado )ara hacerlo?a cara fron&al del cubo mues&ra dos )rinci)ales dimensiones de cambio- + la izquierda, el mismo )uede ser sobre la es&ra&e,ia, el sen&ido en que se diri,e una or,anizaci.n, y a la derecha sobre or,anizaci.n, el es&ado en que se encuen&ra- Para lo,rar una &ransformaci.n es necesario considerar los dos as)ec&os+l mirar el cubo de arriba aba2o, &an&o la es&ra&e,ia como la or,anizaci.n )ueden variar desde lo al&amen&e conce)&ual o abs&rac&o has&a lo ms bien concre&o o &an,ible- $n la dimensi.n es&ra&8,ica- la visi.n (o )ers)ec&iva es&ra&8,ica# es la ms conce)&ual (volver a )ensar y a concebir#, as' como la cul&ura en la o&ra dimensi.n (rees&ruc&urar, revi&alizar#- * al ba2ar )or el cubo hacia lo ms concre&o, uno )uede cambiar en las dos columnas las )osiciones es&ra&8,icas (re)osicionar, reconfi,urar# y la es&ruc&ura de la or,anizaci.n (reor,anizar, reducir#, lue,o los )ro,ramas y sis&emas (re)ro,ramar, reelaborar, rees&ruc&urar# )ara finalmen&e lle,ar a los )roduc&os y )ersonas (rediseFar, reen&renar, reem)lazar#, lo cual &ambi8n )uede ser considerado como un cambio de acciones sobre un lado y de ac&ores sobre el o&ro- 0icho de o&ra manera, las

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cosas ms am)lias )ero a la vez ms abs&rac&as que )ueden modificarse en una or,anizaci.n son la visi.n y la cul&ura, y las ms es)ec'ficas, los )roduc&os y las )ersonas (ya sea reem)lazando a la ,en&e que se encuen&ra all' o median&e un cambio en su conduc&a#Jna or,anizaci.n )uede cambiar fcilmen&e un solo )roduc&o o un individuo- Pero modificar una visi.n o una es&ruc&ura sin cambiar nada ms es una &on&er'a, &an s.lo un ,es&o vac'o- $n o&ras )alabras, siem)re que in&erven,a en es&e cubo, &endr que modificar &odo lo que es& aba2o- Por e2em)lo, no &iene sen&ido cambiar la es&ruc&ura sin hacer lo mismo con los sis&emas y las )ersonas, o modificar la visi.n sin )ensar nuevas )osiciones es&ra&8,icas y rediseFar )ro,ramas y )roduc&osSinalmen&e, &odo es&o )uede variar desde lo abier&o y formal, mos&rado en la cara fron&al del cubo, has&a lo ms im)l'ci&o e informal, en su )ar&e )os&erior- Por e2em)lo, una )osici.n es&ra&8,ica )uede ser ms o menos )remedi&ada (formal# o emer,en&e (informal#, mien&ras que las )ersonas )ueden cambiarse formalmen&e median&e la educaci.n o informalmen&e a &rav8s de un en&renamien&o?o im)or&an&e de es&a descri)ci.n es que, en las or,anizaciones, el cambio serio incluye a &odo el cubo: es&ra&e,ia y or,anizaci.n, desde lo ms conce)&ual has&a lo ms concre&o, de manera informal como as' &ambi8n formal-

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6ra-ar un ma$a de los $rocesos de cambio 5hora podemos considerar los m todos de cambio. 5qu$ se necesita alguna clase de mapa para clasificar y poner en perspectiva la confusa coleccin de enfoques que se han elaborado a lo largo de los a7os. !a figura ++1C presenta este mapa, donde los m todos de cambio estn tra#ados en dos dimensiones. En la parte superior hay una escala de la amplitud del cambio, que recorre de micro a macro. El microcambio est centrado dentro de la organi#acin' por e0emplo, puede implicar un redise7o laboral en una fbrica o el desarrollo de un nuevo producto. El macrocambio apunta a toda la organi#acin, por e0emplo, el cambio de su posicin en el mercado o la mudan#a de todas sus instalaciones materiales. <avid Hurst lo ha e"presado de otra manera' "El timonero mane0a el cambio todo el tiempo. 3ero el navegante cambia de curso con poca frecuencia, y slo cuando lo dictan las circunstancias. !os cambios de destino pueden ser reali#ados por el capitn incluso con menos frecuencia, ya que requieren un cambio de valor total en la organi#acin. = los descubridores pueden encontrar una nueva palabra una ve# en toda su vida" *te"to in dito/. Es evidente que en este libro nos ocupamos del aspecto ms macro de esta escala. 3ero tra#amos el mapa de toda la gama por dos ra#ones' una, simplemente para proporcionar una gu$a para los diferentes medios de cambio, colocarlos a todos en conte"toE la otra porque los microcambios tienen grandes consecuencias. Pse es el propio significado de la estrategia emergente' que las medidas aisladas pueden conducir a patrones de accin significativos. Ese nuevo producto puede hacer que la organi#acin cambie la posicin de sus mercados. En la escala hori#ontal de la figura ++1C, sugerimos que e"isten tres enfoques bsicos para el proceso de cambio' el planificado, el impulsado y el evolucionado. El cambio planificado es programtico' e"iste un sistema o con0unto de procedimientos a seguir. Rar$an desde programas de me0ora en la calidad y entrenamiento *micro/ hasta los de desarrollo organi#acional y planificacin estrat gica *ms macro/. Consideremos, por e0emplo, esta declaracin clsica del desarrollo de una organi#acin' El desarrollo de una organi#acin es una actividad *+/ planeada, *>/ que abarca toda la organi#acin y *C/ mane0ada desde la cima para *B/ aumentar su eficacia y su salud mediante *-/ intervenciones planificadas en sus LprocesosM mediante conocimientos de las ciencias de la conducta *Wec@hard, +,.,',/

$l microcambio &iende a cen&rarse en el nivel concre&o del cubo de cambio, )ero no es necesario que sea as'- Jno )uede modificar la ima,en del diseFo laboral en una fbrica- 0el mismo modo, aunque con frecuencia se inicia a nivel conce)&ual, el macrocambio &am)oco necesi&a hacerlo- ?a or,anizaci.n )uede cambiar &odas sus ins&alaciones ma&eriales sin &ener nin,una ,ran visi.n, aunque es&o no )arezca &ener l.,ica (;lo cual no si,nifica que nunca ocurra4#

El cambio impulsado es orientado' un solo individuo o un grupo peque7o, por lo general en una posicin influyente de autoridad, supervisa el cambio y se asegura de que se produ#ca. 5qu$ encontramos todas las palabras, tan populares en la actualidad' racionali#acin, reestructuracin y revitali#acin. <o# y 2hanheiser *+,,./ han mencionado a varios de estos recursos como promotores del cambio en el conte"to estrat gico, organi#acional y emocional *cultura/. !a secuencia de estos cambios impulsados que se muestra en el diagrama, leyendo en forma diagonal desde los ms micro y ms cercanos a lo planificado hasta los ms macro y cercanos a lo evolucionado, incluyen cambiar costes operativos, estructura de la organi#acin, posiciones estrat gicas, predisposicin mental directiva y cultura general. *!as &ltimas tres corresponden a las inquietudes de las escuelas de posicionamiento, cognoscitiva y cultural, respectivamente/. Qinalmente, el cambio evolucionado es orgnico' ocurre, o al menos es orientado por personas que no ocupan puestos de autoridad significativa, con frecuencia en los puestos remotos de la
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organi#acin. 5 diferencia de los dos primeros enfoques, que en cierto sentido son impulsados o "mane0ados", de manera ms o menos formal, ya sea por procedimientos o por managers, este tercero no est su0eto a ning&n mane0o, ni siquiera ba0o el control de los managers de la firma. )s hacia el lado de lo micro, mostramos el desaf$o pol$tico *que, por supuesto, puede ser bastante macro tambi n, como en el golpe de Estado anali#ado en la escuela de poder/E en el medio vemos las empresas de riesgo, y hacia el

+ las )alabras que em)iezan con 3reA en la fi,ura )odr'an a,re,arse, como sin.nimos o variaciones, renovaci.n, re)ensamien&o, reima,inar, reconfi,urar, rea&rincherar, reformar, reacomodar y reducir

Por lo &an&o, el movimien&o de cambio )lanificado a evolucionado corres)onde a la escala de formal a informal en el cubo del cambio- Oo obs&an&e, debe no&arse que &odo )uede variar de lo conce)&ual a lo concre&o- 9al como seFalamos en el ca)'&ulo M, la )lanificaci.n es&ra&8,ica )uede ser bas&an&e conce)&ual aunque es& des&inada a ob&ener resul&ados concre&os, mien&ras que el a)rendiza2e es&ra&8,ico o el desaf'o )ol'&ico )ueden variar de uno o&ro conce)&o-

sector macro encontramos el aprendi#a0e estrat gico *anali#ados ambos en la escuela de aprendi#a0e/. Nuestra figura identifica los diversos m todos de cambio colocndolos en una de las tres categor$as mencionadas anteriormente, y a lo largo del continuo micro1macro. 3or supuesto, diferentes personas bien pueden ubicarlas en tintas posiciones *por e0emplo, los que proponen un cambio planificado pueden asegurar que la verdadera intencin es provocar una respuesta orgnica/. No deseamos embarcarnos en una pol mica al respectoE la figura slo representa nuestra opinin. Como cualquier mapa, que necesariamente simplifica, pretende ofrecer al observador alguna clase de imagen amplia de un terreno que suele ser confuso. ?rogramas am$lios de cambio 6n manager simplemente puede escoger algo y tratar de cambiarlo' me0orar el entrenamiento del equipo de ventas, por e0emplo, o reorgani#ar el laboratorio de investigacin. !a mayor parte del cambio es por partesE se produce todo el tiempo, aqu$ y all$. 2om 3eters ha sido un fantico de este sistema durante mucho tiempo, al cual ha denominado "cortar en tro#os". No se confunda' l sugiere que uno simplemente eli0a un peda#o y lo transforme. No obstante, el cubo del cambio sugiere que, probablemente, esto funcione me0or al nivel ms concreto *y micro/ que al ms conceptual *y macro/. 6sted puede conservar un grupo de traba0adores y reorgani#ar un departamento, tal ve#, pero no ser capa# de cambiar de posicin la estrategia o modificar la cultura sin reali#ar muchos otros cambios asociados. 3or cierto, "cambiar la cultura" sola no es ms que un montn de palabras huecas' tal como se observ anteriormente, la cultura no cambia en absoluto cuando el resto permanece igual. 3or lo tanto ha surgido una gran cantidad de bibliograf$a y prctica de consultor$a sobre programas masivos de cambios amplios, es decir de transformaciones. 5hora stas proponen cmo combinar los diversos m todos de cambio en secuencias lgicas para "dar vuelta" o "renovar" una organi#acin. *2ransformacin total implica una revolucin rpida y drsticaE renovacin, una manera de generar un cambio amplio en forma ms lenta./ 3ero estos traba0os resultan confusos' prcticamente cada autor y firma consultora tiene su propia frmula para el "ito. No e"iste ning&n consenso sobre lo que funciona me0or, aunque por cierto e"isten modas peridicasA a granel. 3ero principalmente, todo esto parece revelar lo que no funciona' la moda del a7o pasado. *Cualquiera con un poco de paciencia puede recortar la historia ms comentada sobre alguna transformacin total actual, y volver a leerla en cinco o die# a7os. FDecuerdas las grandes revoluciones en 3hillips y en Xoda@G VNo olvide que una vuelta total puede llevar a terminar mirando en la misma direccinU/
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3or lo tanto, aqu$ como en cualquier otra parte, no e"isten frmulas mgicas. 5s$ como "cortar en tro#os" puede ser un m todo casi ptimo, tambi n puede haber una renovacin e"cesiva. 5 pesar de toda la promocin actual respecto del cambio, no todas las organi#aciones necesitan modificarlo todo, todo el tiempo. !a palabra para ello es "anarqu$a". El truco est en equilibrar el cambio con la continuidad' lograr un cambio cuando y donde es necesario, al mismo tiempo que se mantiene el orden. 5doptar lo nuevo y eliminar lo vie0o puede ser algo muy moderno, pero por lo general resulta mucho ms efectivo 1y tambi n dif$cil1 buscar maneras de integrar lo me0or de lo nuevo con lo ms &til de lo vie0o. <emasiadas organi#aciones de estos d$as estn su0etas a cambios mal concebidos. Slo porque e"iste un nuevo directivo superior o alguna moda del momento, no significa que todo deba ser convertido en una confusin. <e todos modos, hay momentos en que una organi#acin necesita un cambio serio y general. Entonces los directivos deben determinar dnde pueden intervenir, qu deben modificar y qu de0ar en manos de otros, cundo, a qu velocidad y en qu secuencia. FEmpe#ar de a poco e ir avan#ando, o hacer algo drsticoG F3artir de reempla#ar personas, de reconcebir la visin o de rehacer el cuadroG = despu s de eso, Fconcentrarse en la estrategia, la estructura, la cultura o el valor de los accionistasG dCambiarlo todo de una ve# o "de a tro#os"G 3ero tal ve#, estas preguntas formen un conte"to equivocado' Fno ser posible que los managers simplemente deban crear las condiciones para el cambio, y luego de0ar que ste se produ#caG 2al ve# deban abandonarlo por completo. [ui#s, los me0ores cambios empiecen en la base, en el rincn de alguna fbrica o en una visita a un cliente, y luego fluyan desde all$. FEs necesario que todos los cambios terminen "en la base", despu s de haber sido impulsados desde "la cima"G F[u pasar$a si acaban en la cima, cuando las personas que estn en contacto con los clientes finalmente han logrado convencer a los directivos sobre los problemasG FI tal ve# todo el asunto deba ser impulsado orgnicamente desde afueraG Siempre parece tan confuso, en especial cuando uno considera todas las pruebas respecto de la resistencia al cambio en las organi#aciones. = sin embargo algunas lo logran. El filsofo franc s 5lain infunde esperan#a al comentar que "2odo cambio parece imposible. 3ero una ve# logrado, es el estado en que uno ya no se encuentra el que parece imposible". Cuando se llega all$, la reaccin puede Cuando se llega all$, la reaccin puede ser LFCmo hac$amos para tolerar aquelloG". Con esto en mente, daremos algunos e0emplos de los marcos para el cambio general. En +,,-, tres consultores de )cXinsey, <ic@hout, <enham y Wlac@Sell, publicaron un interesante art$culo sobre el cambio, detallando seis "estrategias" bsicas utili#adas por las veinticinco compa7$as estudiadas' _ (onstruccin evolutiva de la institucin& un remodelado gradual de "los valores de la compa7$a, sus estructuras de alto nivel y las determinaciones de desempe7o, de modo que los managers de menor nivel puedan impulsar el cambio". _ =acudir y volver a enfocar& para "sacudir una estructura de poder atascada", los l$deres "de un solo golpeA frenaron a los directivos superiores, definieron nuevas unidades empresarias y redise7aron procesos de management". _ =eguir al l2der& para obtener resultados inmediatos, los l$deres "iniciaron grandes cambios desde la cima", por e0emplo vendiendo empresas d biles, "al tiempo que slo eliminaban los obstculos ms cr$ticos de la organi#acin". _ (entrarse en m ltiples frentes& en este caso, "el cambio es impulsado por equipos de traba0o cuyos ob0etivos son de una gama ms amplia"' reduccin de costes, est$mulos para las ventas, etc. 174

_ <ediseo sistem/tico& una ve# ms, los equipos de traba0o impulsan el proceso para fomentar el desempe7o, pero "el redise7o de los principales procesos y otros cambios de la organi#acin tienden a ser planeados al mismo tiempo". _ Covilizacin a nivel de unidades& "el cambio de l$deres habilita a los equipos de traba0o para que aprovechen las ideas de los managers intermedios y de los empleados" *+9>1 +9B/. 3rincipalmente, las estrategias anteriores describen actividades iniciales o focales. 3ero, para muchas personas que traba0an en este rea, la pregunta clave es cmo ordenar las distintas actividades a lo largo del tiempo para lograr una transformacin importante. 3rimero consideraremos el cambio de arriba aba0o y luego su contrario.
FC5)WJI <E 5DDJW5 5W5KIG 2al ve#, el m todo ms popular sea el estimulado por los cambios reali#ados en (eneral Electric en los &ltimos quince a7os, ba0o el lidera#go de Kac@ ?elch. 2ichy y Sherman *+,,C/ los han descrito como "pie#a teatral en tres actos"' despertar, imaginar y crear una nueva arquitectura, tal como se muestra en la figura ++1B.

En un articulo en colaboracin con Dichard Weatty *+,,+/. <avid 6lrich, quien tambi n ha traba0ado estrechamente con ?elch, caracteri# este aspecto de un modo algo diferente. Ellos describen un proceso de cinco etapas *que pueden ocurrir simultneamente o en secuencia/, que incluye tanto el "hardSare" de la organi#acin *estrategia, estructura, sistemas/ como su "softSare" *empleados, conducta y predisposicin mental/. Su descripcin empie#a por la reestructuracin, mediante la cual ellos se refieren a la reduccin de personal y las postergaciones, seguida por la destruccin de la burocracia, "desembara#arse de informes, aprobaciones, 0untas y mediciones innecesarios", y cosas por el estilo. !uego viene una etapa de delegar poder en el personal, lo cual abre paso a una de perfeccionamiento continuo, antes de que, como "resultado de las otras cuatro", la cultura cambia fundamentalmente *+,,+'>>, >B1 >,/. Se ilustra en la figura ++1-.

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El modelo de Waden1Quller y Stopford de Lcresecendo de re0uvenecimiento" es similar' +. (alvani#ar' crear un equipo de alto nivel dedicado a la renovacin. >. Simplificar' eliminar comple0idades innecesarias y confusas. C. Construir' desarrollar nuevas capacidades. B. 5provechar' mantener el $mpetu y e"tender las ven ta0as. *+,,>/ En un estudio de cuarenta compa7$as, <o# y 2hanheiser *+,,./ observaron que, en sus esfuer#os de transformacin, casi todas inclu$an reestructuracin de cartera, reduccin de personal y contrataciones e"ternas, puntos de referencia y alguna clase de actividad para la me0ora de procesos y el management de calidad. Encontraron "per$odos de intensa actividad cuando la gran energ$a... YeraZ t$picamente disparada por diversos 8puntos de infle"in8 Yo "crisoles"Z como retiros, talleres u otras actividades compartidas por empleados y managers" *:/, como en los equipos de traba0o de (eneral Electric. En las transformaciones "ms efectivas y a ms largo pla#o", describen el siguiente patrn' _ "de la mira en lo interno, a lo e"terno"' primero me0orar la eficiencia, luego crear nuevas oportunidadesE _ "de arriba aba0o, a delegar la accin"' "por lo general, el impulso para quebrar la inercia era ms fuerte desde la cima" aunque "en ocasiones la transformacin era piloteada en una subunidad... antes ser aplicada en toda la compa7$a"E muchas veces actividades ulteriores se deb$an "a iniciativa de las subunidades"E _ "de la emocin y el intelecto, a la organi#acin"' "en casi todos los casos... el ciclo de transformacin inicial estuvo impulsado por una nueva comprensin estrat gica generada por un proceso emocional *parte de acontecimientos en 8crisol8/, para luego ser refle0ada en cambios ms amplios, sutiles y multifac ticos en el conte"to de la organi#acin" *+91++/. En efecto, el principal directivo aplic ciertas rpidas medidas estrat gicas iniciales, como deshacerse de algunas empresas o reempla#ar a algunos e0ecutivos clave, pero Lganarse los cora#ones" de otras personas fue fundamental para la etapa siguiente. Estos "cambios en el conte"to emocional permitieron otras modificaciones, ms sutiles, en el conte"to estrat gico", as$ como en el de la organi#acin, de modo que el principal directivo pudo "desprenderse" y lograr "iniciativas emergentes ms descentrali#adas". En resumen, con el tiempo la naturales del proceso de transformacin sigui alternando de ciclo en ciclo, entre energ$a concentrada y per$odos donde sta se dilu$a en pulsaciones ms d biles y menos visibles. El "ito en los procesos de transformacin variaba de cataclismos corporativos a momentos de aprendi#a0e y renovacin *++/.
FC5)WJI <E 5W5KI 5DDJW5G !a seccin anterior resume la perspectiva del management estrat gico' el cambio de arriba hacia aba0o, al menos en un principio, impulsado por un l$der estrat gico. 3ero a partir de traba0os anteriores en "desarrollo de la organi#acin", otros han descrito a la transformacin como un proceso que va de aba0o hacia arriba, donde los cambios peque7os reali#ados en sectores de la organi#acin impulsan el proceso de modificacin general. 3ara estas personas, el cambio es una traves$a de e"ploracin y no una trayectoria 176

predeterminada, y tiene ms relacin con el aprendi#a0e que con la planificacin o la obligacin. No obstante, si funciona, pude terminar siendo significativamente estrat gico. Pste es el esp$ritu de un articulo escrito en +,,9 por Weer y col. en el Harvard Wusiness DevieS, titulado "3or qu los programas de cambio no producen el cambio". 2ras discutir "la falacia del cambio programtico, anali#an las "transformaciones de ms "ito" que estudiaron y que, "por lo general se iniciaban en la periferia de la corporacin, en unas cuantas plantas y divisiones ale0adas de la sede central de la corporacin" y eran "conducidas por los managers generales de aquellas unidades, no por el CEI ni por el personal corporativo" *+-,/. !os me0ores directivos superiores creaban "un mercado para el cambio", pero de0aban a otros la tarea de decidir cmo iniciar las modificaciones, y luego utili#aban las unidades con ms "ito como modelo para el resto de la compa7$a. El cuadro que sigue presenta sus "Seis pasos hacia el cambio efectivo" para los managers de estas unidades. 5 continuacin de este cuadro presentamos otro, de un articulo que apareci algunos despu s en el Harvard Wusiness DevieS, con un titulo notablemente similar' "!iderar el cambio' por qu fallan los esfuer#os de transformacin". Pste fue escrito por Kohn Xotter, un colega de Weer, en el mismo departamento de la Escuela Empresaria de Harvard. 3ero los "Icho pasos para transformar su corporacin" de Xotter son ms bien de arriba hacia aba0o. 3or definicin, escribe Xotter, "el cambio requiere la creacin de un nuevo sistema, el cual a su ve# siempre e"ige un lidera#go. YEl comien#oZ de un proceso de renovacin por lo general no llega a ninguna parte a menos que bastantes verdaderos l$deres sean promovidos o ascendidos a puestos de mayor nivel" *+,,-'.9/. 3or lo tanto, Fel proceso de cambio debe ir de arriba hacia aba0o, o viceversaG Si hemos de creer en los e"pertos, tendremos que arro0ar una moneda. I tambi n puede tratar de entender qu se ha roto en su organi#acin antes de decidir cmo repararlo. No e"iste ninguna frmula para transformar una organi#acin, y eso incluye la misma nocin de que e"iste alguna necesidad de transformarla. 5l respecto, los consultores de )cXinsey, <ic@hout y sus colegas, cuyo con0unto de cambios estrat gicos presentamos al inicio de este anlisis, estn entre los pocos de esta bibliograf$a que afirman que el enfoque utili#ado depende de los ob0etivos, necesidades y capacidades de la organi#acin. En su estudio, "cada transformacin fue una respuesta &nica a un con0unto espec$fico de problemas y oportunidades... El l$der parece haber 8descifrado una clave8 implantada en la organi#acin... Yde modo queZ la energ$a se vio liberada y canali#ada para me0orar el desempe7o... *>9/. Sabias palabras para finali#ar el anlisis de una bibliograf$a y una prctica que no siempre ha sido del todo sabia. Cambiar religiosamente la organi-aci#n En realidad, la bibliograf$a popular sobre transformacin se refiere al cambio planificado e impulsadoE en otras palabras, a un cambio "mane0ado", ya sea de manera formal mediante procedimientos, o no tan formal a trav s de un l$der *incluso aunque ste act&e desde dentro de la organi#acin, como en el enfoque de Weer y col./. Esto puede provocar un cambio orgnico en la organi#acin 1lo cual es el ob0eto de varios de estos enfoques1 pero los sistemas mismos son muy poco orgnicos. Sus partidarios pueden replicar que el cambio debe ser mane0ado en las organi#acionesE por nuestra parte, nos preguntamos si esto no tiene ms que ver con los egos de los managers y las ganancias de los consultores.

177

Jmagine una 0unta donde el principal directivo ha reunido a todos' "Escuchad muchachos, he estado pensando en todo este asunto del cambio. =o no soy el h roe que vosotros pensis. Si esto va a ocurrir, sois vosotros quienes lo har is. =o estoy aqu$ para ayudar, para facilitar, incluso para inspirar. 3ero la responsabilidad de que este lugar sea grandioso es vuestra". FEsta persona se ganar$a un lugar en la tapa de la revista QortuneG I, Fqu le parece esto por parte de su consultor$a favoritaG'"En realidad todo est muy dif$cil all$ afuera. 3ero en vuestra organi#acin ten is un pu7ado de personas maduras e inteligentes. 5 ellos les encantar$a tomar la iniciativa, si slo les dierais la mitad de una oportunidad. Jntentadlo. Es posible que os sorprendis. Son e--, por favor". = luego, Fqu ocurre con la corporacin para la que ya no quedan esperan#as, o al menos para la que sea mucho ms caro tratar de componerla que de0arla morir de muerte naturalG FNecesitamos toda esta consultor$a geritrica, todas estas personas manipulando los sistemas para mantener con vida al enfermoG 3ara cerrar este anlisis de la transformacin en un tono muy distinto y con la esperan#a de modificar algunos de sus propios traba0os y prcticas, presentamos una perspectiva bastante diferente. Se trata de cmo han hecho algunas de las instituciones ms perdurables de este mundo para cambiar y sobrevivir. Qrances ?estley recibi instruccin en sociolog$a de la religin. 5 partir de all$ reali# una transicin bastante feli# a profesora de management en la 6niversidad )c(ill. En art$culo con Henry )int#berg sobre "Ciclos del cambio organi#acional" *+,>>/, hi#o uso de sus conocimientos para desarrollar tres modelos mediante los cuales las grandes religiones del mundo han cambiado con el correr de los siglos.
Con el tiempo, todas las organi#aciones deben atravesar condiciones que amena#an su propia e"istencia. = a la larga, la mayor$a de ellas sucumben. !o que distingue al mundo religioso es el hecho de que ellos han encontrado formas de mantenerse a trav s de esos cambios. 5dems, parecen evitar las costosas oscilaciones entre el caos del cambio y la rigide# de la estabilidad, alcan#ando alguna clase de s$ntesis entre las tendencias opuestas. *)int#berg y ?estley, +,,>'->/.

<e una manera o de otra, los tres modelos son significativamente orgnicos aunque inicialmente uno est impulsado por un l$der, pero no como la mayor$a de la gente podr$a imaginar. El lidera#go central aparece tard$amente en otro, y no est presente en el restante. 3rcticamente no hay planificacin en ninguno de ellos. Sin embargo todos pueden encontrarse en las organi#aciones ms convencionales. 6no es denominado enclavamiento, caracter$stico de la Jglesia Catlica en la Jtalia del siglo ^JJJ. Itro, la clonacin, puede verse especialmente en el protestantismo del siglo ^RJJJ en Norteam rica. El tercero, desarraigo, es caracter$stico del budismo primitivo en la Jndia. 2al como veremos, todos se encuentran refle0ados en las conductas de "ito de ciertas empresas comerciales.
_ ,nclavamiento. )uchas veces, la Jglesia Catlica es citada como la organi#acin ms antigua y perdurable del mundo. 5 lo largo de su historia, ha atravesado muchos cambios en organi#acin y cultura, pero ha sobrevivido para representar una presencia significativa en el mundo moderno. En varias coyunturas importantes, fundamentalmente a principios del siglo ^JJJ y en el "", la Jglesia fue encabe#ada por 3apas que, a pesar de ser burcratas y planificadores notables, mane0aban los desaf$os de los movimientos locales mediante un proceso de negociacin y ad0udicacin de recursos que podr$a denominarse enclavamiento. Esto implic la integracin minuciosamente controlada del aprendi#a0e dentro de la cultura e"istente, de su "captura", si se prefiere, de un enclave en particular.

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... El cambio es concebido en un enclave de la organi#acin. En lugar de destruir el esfuer#o, la organi#acin lo tolera *aunque sea m$nimamente/, aislndolo para evitar que o contamine al resto de sus actividades. No obstante, ya sea porque el movimiento ha moderado su carcter radical o porque la organi#acin total misma se encuentra en crisis y e"perimenta la necesidad de un cambio *o, tal ve# con ms frecuencia, ambas cosas a la ve#/, en cierto momento el cambio es aceptado y legitimado, y se permite su difusin al resto de la organi#acin para efectuar una transformacin ms amplia.
CAMBIO DE ABAJO HACIA ARRIBA "Seis pasos hacia el cambio efectivo" para managers a nivel de la unidad empresaria o la planta (de Beer, Eisenstat y Spector, 1990:161-1649) 1- (ovilizar el com)romiso de cambio median&e un dia,n.s&ico con2un&o de los )roblemas em)resarios --- +l ayudar a la ,en&e a desarrollar un dia,n.s&ico con2un&o de los )roblemas em)resariosK +l ayudar a la ,en&e a desarrollar un dia,n.s&ico con2un&o de lo que anda mal en la or,anizaci.n y lo que )uede y debe me2orarse, un mana,er ,eneral Xde una unidadY moviliza el com)romiso inicial, necesario )ara comenzar el )roceso de cambio --N- 0esarrollar una visi.n com)ar&ida de c.mo or,anizar y diri,ir )ara lo,rar com)e&i&ividad- /uando un ,ru)o de )ersonas se ha com)rome&ido a realizar un anlisis )ar&icular del )roblema, el mana,er ,eneral )uede conducir a los em)leados hacia una visi.n de la or,anizaci.n coheren&e con las &areas, y definir nuevas funciones y res)onsabilidades--M- Somen&ar el consenso )ara la nueva visi.n, la com)e&encia )ara llevarla a cabo y la cohesi.n )ara hacerla avanzar --V- 0ifundir la revi&alizaci.n a &odos los de)ar&amen&os sin )resionarla desde la cima- --- ?a &en&aci.n de forzar ideas nuevas sobre el res&o de la or,anizaci.n )uede ser )oderosa, en )ar&icular cuando se &orna necesario un cambio r)ido, )ero ser'a el mismo error que come&en los mana,ers su)eriores cuando &ra&an de )resionar cambios )ro,ram&icos en &oda una com)aF'a- $s&o crea un cor&ocircui&o en el )roceso de cambio- $s me2or de2ar que cada de)ar&amen&o 1reinven&e la rueda1, es decir que encuen&re su )ro)io camino hacia la nueva or,anizaci.n --E- %ns&i&ucionalizar la revi&alizaci.n la median&e )ol'&icas, sis&emas y es&ruc&uras formales --- $l nuevo enfoque debe lle,ar a enraizarse --- /on&rolar y a2us&ar las es&ra&e,ias en res)ues&a a los )roblemas que sur2an en el )roceso de revi&alizaci.n- $l )ro).si&o del cambio es crear --- una or,anizaci.n que a)renda- ca)az de ada)&arse a un en&orno

6n Ye0emploZ de un proceso de enclavamiento similar es el de JW) con S6S 6nidades Empresarias Jndependientes. 3ara +,;., JW) ten$a +. 6EJ organi#adas en torno de productos nuevos o emergentes como el grupo de foftSare para 3C y varias funciones de servicio al cliente. Esencialmente, cada una era "una compa7$a dentro de una compa7$a". !a descentrali#acin cre mayor autonom$a y responsabilidad a nivel local, por momentos con la aparicin de un interesante sentido de la cultura localA !as limitaciones de tales estrategias de enclavamiento para mane0ar o mantener el cambio se basan en que requieren vigilancia y receptividad constante por parte de los directivos superiores. Si esto falla, aquellos que se encuentran en posiciones de poder consideran que ya no tienen necesidad de aprender. _ (lonacin. 5 diferencia de la Jglesia Catlica en el siglo ^JJJ, desde sus principios la Jglesia 3rotestante ha estado caracteri#ada por el pluralismo religioso. 6nida por un con0unto similar de creencias y prcticas *como la aceptacin de la autoridad de las Escrituras/, la fe protestante ha permitido la creacin de iglesias nacionales, as$ como tambi n un gran n&mero de sectas menores que compiten entre s$ por la captacin de miembros. El patrn de la proliferacin es interesante, y posee lecciones para muchas empresas contemporneas. !o denominamos clonacin, ya que implica la divisin de los grupos en organi#aciones separadas. El patrn estuvo presente en Norteam rica durante fines del siglo ^J^, 179

con la difusin del metodismo. !as comunidades asentadas, con grupos de iglesias establecidas se tornaron demasiado "sobrias" para los ms aventureros, quienes se trasladaron al oeste en busca de tierras u oro. !os ministros metodistas los siguieron, ofreciendo la promesa de una comunidad mayor y de estabilidad en el caos de la frontera. 5s$ se formaron nuevas congregaciones.. . En general, la estrategia de permitir que los grupos "se separen" y clonen sus propias congregaciones ha impedido que las fricciones destruyeran por completo el movimiento protestante como con0unto, al tiempo que permiti la e"presin de diversas interpretaciones y una gama de innovaciones. 6n patrn similar puede observarse en las organi#aciones empresarias que tienden a crecer mediante la
632N8=:392CIEN DE 233I42 O2CI2 242M: :cIo $asos $ara trans&ormar su cor$oraci#n, $ara managers generales (de Wo&&er, 11BE: 1# 1- $s&ablecer un sen&ido de ur,encia: examinar el mercado y las realidades com)e&i&ivas< iden&ificar y analizar las crisis, los conflic&os )o&enciales o las o)or&unidades im)or&an&esN- Sormar una )oderosa coalici.n orien&adora: reunir a un ,ru)o con el suficien&e )oder )ara conducir las ac&ividades de cambio< alen&ar al ,ru)o )ara que &raba2e unido como equi)oM- /rear una visi.n que con&ribuya a orien&ar las ac&ividades de cambio< desarrollar es&ra&e,ias )ara hacer realidad esa visi.nV- /omunicar la visi.n: u&ilizar &odo veh'culo )osible )ara comunicar la nueva visi.n y las es&ra&e,ias< enseFar nuevas conduc&as median&e el e2em)lo de la coalici.n orien&adoraE- 0ele,ar )oder en o&ros )ara que &raba2en sobre la visi.n: eliminar los obs&culos que im)iden el cambio< modificar sis&emas o es&ruc&uras que socavan seriamen&e la visi.n< es&imular la ace)&aci.n de ries,os y las ideas, ac&ividades y medidas )oco &radicionales- Planificar y crear &riunfos a cor&o )lazo: )lanificar me2oras visibles en el desem)eFo< crear esas me2oras< reconocer y recom)ensar a los em)leados que )ar&ici)aron de las mismas"- /onsolidar las me2oras y )roducir &odav'a ms cambios: u&ilizar una credibilidad cada vez mayor )ara cambiar sis&emas, es&ruc&uras y )ol'&icas que no coinciden con la visi.n< con&ra&ar, )romover y desarrollar em)leados ca)aces de a)licar la visi.n< vi,orizar el )roceso con nuevos )royec&os, &emas y a,en&es de cambio8- %ns&i&ucionalizar nuevos enfoques: ar&icular las conexiones en&re las nuevas conduc&as y el 8xi&o de la cor)oraci.n< desarrollar los medios )ara lo,rar la evoluci.n y la sucesi.n del lideraz,o-

diversificacin con desarrollos internos. )agna, una compa7$a canadiense de partes de automotores, aliente a cualquier instalacin que supere los cien empleados para que clone otra. !a idea es que todas las unidades se mantengan peque7as para asegurar su sensibilidad a las necesidades de los clientes y las inquietudes de los empleados... HeSlett13ac@ard es otra organi#acin que ha desarrollado un sistema de unidades peque7as y semiautnomas,y alienta a los empresarios para que traba0en sobre sus ideas en divisiones separadas. !as ms nuevas de ellas representan la innovacin, mientras que las ms vie0as y establecidas proporcionan continuidad en la cultura y la perspectiva.. . !a clonacin funciona a largo pla#o porque permite una e"presin considerable de la creatividad individual, su0eta a pocos controles. 5 diferencia del enclavamiento, reduce al m$nimo las e"igencias de la ortodo"ia y estimula el pluralismo. 3or supuesto, el problema es lograr el acoplamiento libre de las unidades sin que se quiebren las cone"iones entre ellas. Se necesitan mecanismos para compartir ideas y reiterar el compromiso con los principios fundamentales, tal como en el movimiento ecum nico de la Jglesia 3rotestante y los retiros de diversas divisiones en las corporaciones. _ 'esarraigo. El &ltimo de nuestros tres modelos busca maneras de mane0ar el cambio visionario de modo de mantener en el tiempo la intensidad carismtica de las primeras 180

etapas de la organi#acin, evitando que las posteriores se vuelvan rutinarias... !o hemos denominado desarraigo. 6n buen e0emplo de estrategia de desarraigo es el del budismo primitivo en la Jndia. El ideal era la renunciacin total a todos los la#os con el mundo.. . 3or e0emploA los mon0es no deb$an apegarse a ning&n maestro o comunidad en particular, ya que stos pod$an ale0arlos de su tarea espiritualA <e hechoA en las palabras del mismo Wuda, el mon0e que permanec$a demasiado tiempo en cualquier parte era instado a "vagar libremente como los rinocerontes"... Cada tanto, los maestros ordenaban la disolucin de claustros enteros. 3osiblemente no haya sido una coincidencia el hecho de que )ao 2se1tung usara el t rmino "revolucin cultural". Pl manten$a sus cambios con vida y presencia inmediata mediante el desarraigo de millones de chinos de sus aldeas, familias y ocupaciones... Sin embargo e"isten muchas dificultades en este enfoque. En general, inhibe el aprendi#a0e organi#acional aunque estimule el individual. Sus partidarios simplemente pueden quedar agotados tras las constantes interrupcionesA !os miembros pueden desertar en busca de estabilidad y racionalidad. A 5nita Doddic@, fundadora del Wody Shop.. ha adoptado como uno de los principios de su lidera#go mantener al m$nimo la burocracia en su organi#acin. En cierto punto le pareci que se estaban reali#ando demasiadas 0untas, por lo que emiti un edicto donde indicaba que stas slo pod$an reali#arse despu s de las ; de las tarde, YyZ que no estaba permitido sentarse mientras durase la reunin... 2al como se ha sugerido... el desarraigo comien#a con la etapa de lucha, seguida tal ve# por una adaptacin aislada, lo cual con el tiempo trae una nueva estabilidad mediante cierta clase de revolucin limitada. <e este modo aparece como una curiosa combinacin de transformacin total y revitali#acin... donde el l$der provoca el cambio por su propio bien, lo cual a su ve# puede revitali#ar a la organi#acinA 3ara concluir... estos modelos no siempre se dan en forma independiente unos de otros. En realidad, uno podr$a decir que, en Europa oriental, algunos de los procesos de cambioA han visto la aparicin de los tres en secuencia' un desarraigo inicial, como en la revolucin cultural iniciada por (orbachov en la 6nin Sovi tica, luego un enclavamiento considerable donde los distintos grupos promovieron su propio aprendi#a0e hasta que algo fuera capturado y transmitido sistemticamente y, por fin, tal ve# la clonacin, cuando con el tiempo las nuevas conductas se desprendan de las unidades establecidas.. . En diversos momentos y en ocasiones en forma simultnea, las organi#aciones contendrn tendencias de clonacin, enclavamiento y desarraigo. !o importante es el mantenimiento de una tensin creativa' hay que aprovechar dirigir el aprendi#a0e y delegar el poder de planificar *)int#berg y ?estley, +,,>'->1-./.

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*R I*A3 *O! EC O B *O! RI.-*I4! DE +A E,*-E+A DE *O!AI"-RA*I4! M'"i$$ma%6a !as principales criticas de esta escuela han sido las reali#adas por !e" <onaldson *+,,./, quien cierta ve# la describi como L)c(ilman$aM. <onaldson afirma que las configuraciones representan un sistema para teori#ar, precisamente porque son tan fciles de entender y ense7ar'
3ocas organi#aciones reales son simples estructuras o burocracias mecnicas' la mayor$a se encuentra en alg&n lugar entre medio. !os estudiantes, ya sean )W5 o e0ecutivos, provienen de organi#aciones con niveles intermedios de tama7o, estandari#acin, organicidad, etc. !os managers participan en el mane0o del cambio, por lo general de su grado' cierto crecimiento en tama7o, un poco ms de innovacin, de una l$nea de productos y no la otra, etc. Necesitan un marco sobre el cual tra#ar un mapa de su e"periencia, y que les brinde un asesoramiento altamente diferenciado y prescriptito graduado. En la configuracin encuentra una caricatura rigurosa pero simplista' estructuras, burocracia mecnica y organi#aciones ad hoc innovadoras simples. Estos modelos proporcionan poca ayuda *+>:/.

!as organi#aciones Lvienen en muchos tonos de gris, no slo en blanco y negroM *++B/, agreg. 3or lo tanto, estos "tipos ideales" proporcionan un vocabulario, pero ste es relativamente tosco cuando se trata de describir la diversidad del mundo organi#acional. "Cada configuracin tiene problemas" *++:/. 3or e0emplo, las firmas con m&ltiples divisiones pueden tener unidades con diferentes estructuras que persiguen distintas estrategias. <onaldson reserv la fuer#a de su cr$tica para el otro aspecto importante de la escuela de configuracin' el cambio cuntico. Pste es emp$rica y conceptualmente errneo, afirma, y mantiene que las firmas no son estticas pero tampoco cambian rpidamente. L!a mayor parte del tiempo, la mayor$a de las organi#aciones cambian en forma incremental" *+>>/. 5dems, decir que las organi#aciones en puntos intermedios entre configuraciones se encuentran en desequilibrio 4que sus estrategias no son viables hasta que alcan#an una configuracin ms estable1 plantea la pregunta de cmo logran reali#ar esta transicin alguna ve#. !as cr$ticas de <onaldson se basan en el &nico criterio de la precisin, como si las teor$as fuesen ciertas o no. 3ero todas las teor$as son falsas' no son ms que palabras o imgenes sobre papeles. !a realidad siempre es ms comple0a. *3or e0emplo, es posible que la 2ierra no sea plana, pero tampoco es esf rica. Se ensancha en el Ecuador, y tiene toda clase de protuberancias llamadas monta7as./ 3or lo tanto, la utilidad se convierte en un criterio clave, en especial para los managers. *!a teor$a de la 2ierra plana resulta particularmente &til para construir pistas de aterri#a0e en Holanda./ Esto no niega las cr$ticas de <onaldson 1el mundo visto ba0o la forma de configuraciones tambi n es una imperfeccin1 pero plantea preguntas que al menos son igualmente importantes sobre su alternativa preferida, basada en la teor$a de contingencia anali#ada en el Cap$tulo +9. En otras palabras, los managers tienen que elegir entre teor$as imperfectas. = como hemos tratado de mostrar en este cap$tulo, con frecuencia la configuracin puede resultar muy &til, incluso como un vocabulario mediante el cual entender cmo se combinan las distintas formas de organi#aciones del modo descrito por <onaldson. 5dems, al igual que las herramientas, las teor$as evolucionan. 3as mucho tiempo antes que los especialistas en ta"onom$a biolgica de hoy alcan#asen sus comple0as y poderosas clasificaciones. No hubiesen llegado a ninguna parte si hubieran tirado todo el emprendimiento por la borda porque no alcan#aba para abarcar toda la variedad de especies que pod$an observar. En cuanto al ritmo del cambio, el 0urado todav$a est deliberando y probablemente seguir as$ para siempre, ya que e"iste suficiente evidencia *citada en varios de cap$tulos/ tanto para el
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cambio incremental como para el cuntico o revolucionario, y adems ambos resultan &tiles. 3or supuesto, uno es ms compatible con

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teor$a de la contingencia y el otro con la de configuracin, por lo que nos conviene cuidarnos de a qui nes les creemos en este debate. 2gru$amiento Como los patrones se encuentran en la mirada del que contempla, toda agrupacin debe ser considerada algo arbitraria. <escribir la configuracin es distorsionar con la intencin de e"plicar. 3ero esto es vlido para cada concepto, cada teor$a, y por cierto para cada palabra *que no es ms que una categor$a/. 2odos simplifican de una manera o de otra. 3or lo tanto, la verdadera cuestin es averiguar cun seria es esta forma de distorsin, comparada con alguna otra. Nos guste o no, necesitamos categor$as para que nos ayuden a comprender nuestro mundo comple0o. *Jmagine un mundo sin palabras./ = por lo tanto, necesitamos el agrupamiento aunque debemos ser conscientes de sus limitaciones. 3ara dar un e0emplo visible, a todos nos resulta &til la clasificacin de los continentes. 5ustralia es uno de ellos' posee una clara ubicacin geogrfica, e incluso puede distinguirse el carcter de sus pueblos *con respecto al idioma y el acento, por e0emplo/. 3ero (roenlandia tambi n satisface esos criterios, tal ve# todav$a ms, aunque esta "isla" no es tan grande. FEntonces por qu est e"cluidaG cfrica est incluida' es enorme. aunque con bastante ms diversidad de idiomas, etc. F3ero por qu Europa es considerado un continenteG 3osee una enorme diversidad de idiomas y ninguna frontera evidente hacia el este. F!o es simplemente porque fueron los europeos quienes designaron los continentesG Concluimos que las categor$as, incluyendo a las configuraciones, son invenciones de nuestra imaginacin *o de nuestra carencia de ella/, al menos en la misma medida en que son ob0etos identificables. !os bordes 3or ende, el enfoque de la configuracin no debiera llevarnos a pasar por alto los matices de nuestro confuso mundo. Necesitamos un traba0o minucioso que ponga al descubierto las comple0as interrelaciones entre las cosas. 2al como ha se7alado Daphael *+,:./ las formas de vida ms ricas e"isten en los bordes, entre mar y tierra, bosque y pradera, etc. 2ambi n es all$ donde tienen ligar muchas de las innovaciones emocionantes en el de las organi#aciones' fuera de las categor$as precisas, ms all de las configuraciones claras. Entonces, en cierto sentido, aunque no podemos especificar un conte"to para esta escuela 1despu s de todo, es la escuela de los conte"tos1, podemos se7alar aquellos que pasa por alto' los mati#ados, los que no pertenecen a categor$as *al menos, todav$a/, los que tal ve# sean imposibles de clasificar. <el mismo modo, al tiempo que las organi#aciones se benefician con las configuraciones, tambi n pueden sufrir por ellas. Esto apareci con claridad en el traba0o de )iller sobre la 3arado0a de acaro' la propia coherencia que mueve el "ito puede llevar al fracaso. "Escoger el grado adecuado de configuracin es una tarea que requiere un comple0o equilibrio. !os managers deben evitar el carcter insulso o catico de la escase# de configuracin, al mismo tiempo que la obsesin de un e"ceso. !os vinos e"celentes poseen comple0idad y matices, combinando distintos sabores en un armonioso equilibrio." *)iller, +,,.'-++/. En general, la contribucin de la escuela de configuracin ha sido evidente en el management estrat gico. Jnfunde orden al mundo confuso de la creacin de estrategia, en particular a su enorme y diversa bibliograf$a y prctica. Decuerde su paso por este libro' no ha sido un safari
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por los bordes 1en medio de pantanos y campos, bosques y r$os1, sino que ha atravesado die# sistemas marcados, die# configuraciones imaginadas a partir de un solo mundo, ms vagaroso que slido. 3ero si usted ha permanecido a bordo hasta aqu$, debe e"perimentar alg&n aprecio por todas esas agrupaciones. Slo recuerde la advertencia de ?hitehead' "Wusca la simplicidad y de ella".

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2;723DEN, D2928 Y C242!!E3:8, 6:D2B2 !E8 =2!62 C:N:CE3 2 !2 4E86I2 EN6E32
'e $nderson / Lemb0e, (1. Como en muchos otros safaris, no podemos brindarle tanto como parecimos prometer. 5s$ que este cap$tulo no es un elefante. Ene"istir, no el Cap$tulo + le advertimos que slo usted, el lector, podr ver al elefante entero. Pste puede en estas ho0as de papel, sino en su propia mente. 2al como escribi Dobert Irnstein en "!a psicolog$a de la conciencia" *2he 3sychology of Consciousness/''
Cada persona ubicada en una parte del elefante puede reali#ar su propia evaluacin limitada y anal$tica de la situacin, pero no obtenemos un elefante sumando "spero", "largo y suave", "enorme y cil$ndrico" en cualquier proporcin posible de concebir. Sin el desarrollo de una perspectiva general, permanecemos perdidos en nuestras propias investigaciones individuales. 2al perspectiva es una esfera de otro estilo de conocimiento, y no puede alcan#arse del mismo modo en que se e"ploran las partes individuales. No surge de una suma lineal de observaciones independientes *+,:>'+9/.

En estas pginas hay una e"presin convencional de conocimiento' palabras en un orden lineal. El otro modo tiene lugar ms all de las palabras, tal ve# como una especie de imagen, en los misteriosos confines de la mente humana. 3or lo tanto, ni siquiera podemos mostrarle al elefante. 3ero tal ve# podamos ayudarlo a encontrarlo. Es el propsito de este cap$tulo final. Empe#amos con un repaso de varios atributos de las die# escuelas, para proporcionar un resumen del material de los cap$tulos anteriores. !uego, en un vano esfuer#o por domar la ferocidad del management. estrat gico, anali#amos algunas maneras en que pueden lograrse algunas fugaces imgenes de la bestia completa. De colas, colmillos, $lanes y $atrones 6n elefante es cuerpo y patas, trompa y colmillos, ore0as y cola. 3uede ser ms que la suma de estas partes, pero tal como observamos al comien#o, usted tambi n debe comprender las partes para estar en condiciones de apreciar el con0unto. <e acuerdo con ello, aqu$ reunimos varios atributos de nuestra bestia, la formacin de estrategia. 185

En realidad, empe#amos por describir los con0untos' varias bestias con las cuales nos hemos topado en nuestro safari, cada una metfora de una de las !uego tra#amos el desarrollo de estas escuelas a lo largo del tiempo para mostrar sus idas y venidas' la atencin recibida por cada una y cmo algunas ganaron prominencia reempla#ando a otras. = tercero, ofrecemos una enorme tabla que resume una multitud de atributos de las die#.
6N5 WES2J5 )E25Q]DJC5 35D5 C5<5 ESC6E!5. F3or qu slo elefantesG F[ui n hace un safari para ver a un solo animalG Es evidente que, a lo largo del camino, nos hemos cru#ado con toda clase de animales. Ha llegado el momento de ponerles nombre, lo cual hacemos a continuacin y enumeramos en la primera l$nea de la tabla +>1+ *ver p. BB9/, escuela por escuela.

!o primero que vimos en nuestro safari fue una ara7a, esa figura solitaria que dise7a su tela con tanta meticulosidad, lo bastante fuerte como para aprovechar sus capacidades distintivas. Cerca de ella hab$a una ardilla que reun$a y organi#aba sus recursos preparndose para los meses siguientes. 6n b&falo no le prestaba atencin, sentado muy satisfecho en su puesto cuidadosamente escogido. F[u pod$a perturbarloG 6n lobo solitario pens que l pod$a. F3ara qu competir con los leones por las gacelas cuando pod$a tener a un b&falo entero para lG FDiesgosoG !a lechu#a sentada en el rbol pens que s$ y lo llev todo para adentro. 3ero, Festaba en lo ciertoG 2al ve# slo creaba su propio mundo de fantas$a. 5l avan#ar, vimos toda una tropa de monos, saltando entre los rboles. Kugaban y se adaptaban, respondiendo a lo que recog$an los dems. )ientras tanto, los leones observaban a las gacelas, y escog$an a la que tratar$an de atrapar. 5lgunos de los leones ms 0venes tambi n parec$an mirarse unos a otros, preguntndose qui n lograr$a comer primero. El pavo real no era consciente de todo esto. !o &nico que le importaba era verse hermoso. Pl nunca cambia. !o mismo pasaba con el avestru#, salvo por el hecho de que esta ave no quer$a mirar nada en absoluto, y mucho menos mirarse a s$ misma. 6na conducta muy peligrosa en el territorio salva0e del management estrat gico. Qinalmente, Falcan# a ver a los camaleones corriendo por el lugarG 3arecen cambiar mucho, pero en realidad uno debe preguntarse si terminan siendo tan diferentes. 5hora que lo pensamos, en ning&n momento vimos a un elefante.
!5 ERI!6CJ]N <E !5S ESC6E!5S. El elefante es un sistema comple0o que crece y se desarrolla. Eso vale tanto para cada individuo como para la especie. !a bestia con que se toparon los ciegos era el producto de un largo proceso de evolucin. Jmagine entonces el problema que tienen los bilogos para tratar de construir una imagen coherente de la evolucin de todas las especies, desde las ms simples hasta las notablemente comple0as.

<el mismo modo, aunque un poco ms rpido, el campo del management estrat gico ha recorrido un largo camino desde principios de los a7os 8.9. 6na bibliograf$a y prctica que creci lentamente al principio, luego ms rpido pero de una manera unilateral en los 8:9, y de otra manera unilateral en los 8;9, despeg en una variedad de frentes en los 8,9. Hoy constituye un campo dinmico aunque dispar. !as primeras escuelas, fciles de identificar, han hecho surgir a las posteriores que son ms comple0as y llenas de matices. !a figura +>1+ procura refle0ar este desarrollo tra#ando la actividad en las die# escuelas. Estos grficos son impresionistas, nuestra propia estimacin sub0etiva de la cantidad de atencin que ha recibido cada escuela por parte de autores y profesionales.
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!os grficos muestran el dominio sucesivo de las tres escuelas prescriptivas' dise7o en los primeros a7os, luego planificacin en los 8:9, seguida por posicionamiento en los 8;9, la cual desde entonces ha perdido parte de su popularidad pero todav$a conserva gran influencia. En los a7os 8,9, el territorio se torn mucho ms ecl ctico, y todas las otras escuelas cobraron mayor importancia. En los &ltimos tiempos, en especial en la prctica pero tambi n en las aulas, ha habido un creciente inter s por el aspecto macro de la escuela de poder, es decir las alian#as, estrategias colectivas, etc., y por las investigaciones asociadas con la escuela cognoscitiva. escuelas han efectuado un verdadero despegue' las de configuracin y aprendi#a0e. 3or supuesto, nadie anda por all$ hablando sobre el enfoque de configuracin para la creacin de estrategia, como ocurri antes con la planificacin y el posicionamiento. 3ero los acad micos hablan mucho sobre tipos de procesos y etapas en el desarrollo estrat gico, mientras que muchos profesionales estn prcticamente obsesionados con la transformacin estrat gica. En otro frente, los enfoques de aprendi#a0e tambi n han ganado prominencia, en especial con los nombres de "la organi#acin que aprende" y las "principales capacidades".
<J)ENSJINES <E !5S ESC6E!5S. !a tabla +>1+ enumera toda clase de dimensiones de las diferentes escuelas. !a tabla es ofrecida como resumen y tambi n como referenciaE Vno se sienta para nada obligado a leerlaU

3arte de este material es anecdtico' primeros autores, disciplinas bsicas, palabras clave, etc. para cada escuela. Itra parte describe a los procesos de estrategia tal como los ve cada escuela' el proceso

Para la ubicaci.n &em)oral de los )rinci)ales au&ores, v8ase Gaddis (1BB":V1#

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bsico, el protagonista, la perspectiva de la organi#acin y del entorno, la situacin y la etapa favorecida, etc. Es posible que usted quiera echar una mirada especial a algunas de las columnas, en particular a la que enumera a los defensores de cada escuela. 3or e0emplo, las personas que adoran el orden se sienten atra$das por la escuela de planificacin, mientras que aquellas que creen en el lidera#go no son fanticas de la perspectiva ambiental. <e este modo, las aves del mismo pluma0e acad mico o de consultor$a se agrupan para formar sus diversas bandadas, o "universidades invisibles". 3or lo tanto, sus enfrentamientos pueden ser considerados como choques de personalidades. !a e"periencia 0uega un papel aqu$. No puede esperarse que personas que durante a7os han ense7ado en base a casos eviten los enfoques ms cerebrales, mientras que naturalmente, aquellos educados en la sociedad consensual que es Kapn se vern atra$dos por el aprendi#a0e descentrali#ado. Itras columnas que merecen una mirada especial son las que enumeran un sermn para cada escuela, y las dos que comparan el mensa0e que pretendi transmitir cada una con el que, seg&n nosotros, parece estar diciendo en realidad. Domar $a &ero'idad de$ ma%ageme%t estratgi'o Si nos acercamos todav$a ms a la bestia entera, aunque nunca lleguemos a ella, podemos considerar un con0unto de temas que recorren todas nuestras escuelas' por e0emplo, cun gen rica debiera ser una estrategia y cun controlado el proceso para crearla. Estas cuestiones son planteadas por las escuelas *en realidad por las contradicciones entre ellas/, pero ninguna logra resolverlas. 2odas son fundamentales para nuestra comprensin del proceso estrat gico. Cada tema es presentado con un nombre, mediante una pregunta y como un dilema. 3ero en cada caso recha#amos las respuestas e"tremas en favor de los "cundo" y "dnde". En otras palabras, consideramos que por lo general las respuestas no se encuentran en los e"tremos sino all$ donde las contradicciones se reconcilian en la prctica, ya sea a trav s del agrupamiento o de la divisin. 5nali#amos ocho cuestiones, las tres primeras relacionadas con el contenido estrat gico, y las otras cinco con su proceso. Cada una empie#a y termina con una pregunta. 3ara citar las sabias palabras de Sam (oldSyn, el magnate del cine' "3ara su informacin, perm$tame formularle algunas preguntas".
CI)3!EKJ<5<. FCun comple0a debe ser una buena estrategiaG 3or un lado, estamos orientados por la "!ey de variedad necesaria" de 5hby *+,:9/, para asegurar que un sistema contenga la diversidad suficiente como para cumplir con los desaf$os que enfrenta. !os entornos comple0os e inestables, por e0emplo, requieren una considerable variedad de respuesta. Eso significa que con frecuencia las estrategias deben ser comple0as y mati#adas. 3or otro lado, est el imperativo simple, est&pido" *3eters y ?aterman, +,;>/. 3or ello, en la escuela de dise7o, 5ndreSs *en Christensen y col., +,;>/ present a las estrategias como simples ideas informadoras, mientras que 3ascale *+,;>/, en el esp$ritu de la escuela de aprendi#a0e, critic a los norteamericanos por "librarse" del asunto con nociones simplistas de estrategia as$ como los 0aponeses se libran del contrincante en la lucha sumo.

Xenneth Woulding ha abordado bien el dilema' "En alguna parteA entre lo espec$fico que no tiene sentido y lo general que carece de contenido, debe haber... para cada ob0etivo y cada nivel de abstraccin, un grado ptimo de generali#acin" *+,-.'+,:1+,;/. !a cuestin de la comple0idad ha sido poco abordada en el management estrat gico' Fcun complicadas, mati#adas, comprensibles y generales queremos que sean nuestras estrategias, y cundo y dndeG

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JN2E(D5CJ]N. FCun estrechamente integrada debe estar una buena estrategiaG En la escuela de posicionamiento, especialmente en lo que se refiere a la matri# de crecimiento1participacin y al valor de los accionistas, se tiene la impresin de que la estrategia es un portfolio, una coleccin de componentes unidos en forma no muy estrecha. 5 pesar de su uso de la palabra "sinergia"E la escuela de planificacin adopta una perspectiva similar' en sus t cnicas de presupuesto de operaciones de capital *eleccin estrat gica como un con0unto de decisiones de inversin independientes/, y especialmente en su forma de descomponer las estrategias en corporativas, empresariales y funcionales. No obstante, otros han propuesto que la estrategia es la integracin de componentes, como en los traba0os de *+,;-/ sobre "estrategia hori#ontal" *entrete0er una cartera de empresas diversificadas/. = luego estn aquellos, especialmente en las escuelas empresarial y cultural, que no ven ning&n componente en absoluto, slo estrategia como una perspectiva completamente integrada.

Se han propuesto diversos mecanismos para integrar estrategias' planes para hacerlo formalmente, conocimiento o visin para hacerlo mentalmente, cultura para hacerlo normativamente, adaptacin mental para integrar colectivamente, etc. FCunta integracin es deseable, de qu clase, cundo y dndeG
C5DcC2ED (ENPDJCI. FCun original o novedosa debe ser una buena estrategiaG F!a cantidad disponible es infinita, o e"iste un con0unto "gen rico" del cual escoger las organi#acionesG = adems, Flas organi#aciones logran el "ito respetando las reglas, o violndolasG !a escuela de posicionamiento nos dice que las estrategias son gen ricas, que e"isten a priori, claramente definidas. !as posiciones estrat gicas son como peras que se arrancan del rbol de la oportunidad del entorno. *En la escuela ambiental, la pera cae sobre su cabe#a y lo de0a inconsciente./

Sin duda, e"isten muchas recetas industriales all afuera, y no faltan las estrategias "populares" o "imitadas". 3ero, en particular, las escuelas empresarial y cultural nos dicen que las estrategias son &nicas' perspectivas particulares para la visin de una persona o la cultura de una organi#acin. No e"isten dos que sean iguales. !a escuela de aprendi#a0e agrega que todas ellas son producto de procesos idiosincrsicos de adaptacin. = la de dise7o afirma que las estrategias son &nicas, porque son creadas en un proceso personali#ado de dise7o *aunque esta escuela ha1ce referencia repetidamente a la "eleccin" de estrategia/. 3or lo tanto aqu$, adems de preguntar cul es 1nueva o gen rica1 cundo y dnde, la cuestin planteada es el modo en que se interrelacionan las dos. FCundo y cmo se vuelven gen ricas las estrategias novedosasG FCmo se forman los grupos estrat gicos *como racimos de estrategias gen ricas, etc./G Ibservemos cmo se combinan nuestras tres cuestiones sobre contenido. !as estrategias gen ricas parecer$an ser ms simples, menos integradas *como carteras o componentes/, pero tal ve# ms fle"ibles. 2ambi n son ms fciles de articular. Es probable que las estrategias novedosas sean ms comple0as y tal ve# ms integradas, lo cual las vuelve menos fle"ibles *porque si usted cambia cualquier parte de una estrategia integrada, corre el riesgo de desintegrarla/. 2ambi n pueden ser ms dif$ciles de enunciar, aunque una ve# que se logra hacerlo, son ms fciles de recordar. 5dems, si las estrategias son gen ricas, su contenido se convierte en la mira central, mientras que si son &nicas, la mira debe volverse hacia el proceso para crearlas. 3or lo tanto ahora abordaremos los interrogantes relativos al proceso.
CIN2DI!. FCun premeditado o emergente debe ser un proceso efectivo de formacin de estrategiaG FCun predeterminado, cerebral y centrali#adoG FHasta qu punto e"iste la necesidad de e0ercer un control a priori en lugar de hacer un aprendi#a0e posteriorG 5nali#amos 189

esto primero porque tambi n tiene relacin con el contenido' estrategias como planes proyectados y no como patrones obtenidos. *En realidad, cuanto ms emergente es la estrategia, ms necesario resulta que el management central trate al contenido como a un procesoE en otras palabras, que mane0e a las personas y estructuras premeditadamente, con la esperan#a de que encuentren las estrategias deseables./ !as tres escuelas prescriptivas promueven en rgicamente la premeditacin, as$ como la escuela empresarial *aunque de manera menos formal/. 6na rama de la escuela cognoscitiva plantea dudas sobre el poder de la mente del estratega sobre la materia de la estrategia, mientras que la escuela de aprendi#a0e desecha lo premeditado en favor de lo emergente. 3ero, tal como observamos en el Capitulo +, ninguna estrategia del mundo real puede ser puramente premeditada o emergente, ya que una e"cluye el aprendi#a0e mientras que la otra evita el control. 3or lo tanto, la pregunta se transforma en la siguiente' Fqu grado de cada una es apropiado, cundo y dndeG
CIN<JCJ]N CI!EC2JR5. F[ui n es el estrategaG FCmo hacemos para leer "la mente de la organi#acin"G En la tabla +>1+, enumeramos a los candidatos para la tarea de estratega' cada escuela tiene el propio. En un e"tremo, se trata del L lM o "ella" de las escuelas de dise7o y empresarialE en el otro de los "ellos" de las de aprendi#a0e, pol$tica y cultural. I tal ve# el estratega sea el "eso" de las escuelas ambiental, de planificacin, de posicionamiento y cognoscitiva' el mundo all$ afuera, los procedimientos, el anlisis o el cerebro biolgico. 3ara e"presar todo esto de otro modo, Fla formacin de estrategia es fundamentalmente un proceso personal, t cnico, fisiolgico, colectivo, o ni siquiera es un procesoG 2al ve# sea todo esto 0unto. En ese caso, Fcules, o cunto de cada uno, cundo y dndeG
A.+A >D<>9 DI9EN8I:NE8 DE !28 DIEG DI8ED: ?!2NI=IC2CIEN E8C7E!28 Jna +raFa +rdilla bes&ia me&af.rica )ara cada escuela DI9EN8I:NE8 4A8IC28 DE !28 E8C7E!28 SelznicL 1BE" (y &al vez &raba2os an&eriores, )or e2em)lo de OeDman#, lue,o +ndreDs 1B E ?:8ICI:N29IEN6 : C@falo

E9?3E823I2! ?obo

C:;NI6IB2 ?echuza

Rr',enes

+nsoff 1B E

Schendel y >a&&en a mediados de los ^"H< lue,o, no&ablemen&e, Por&er, 1B8H y 1B8E

Schum)e&er 1BEH, /ole 1BEB, o&ros en econom'a

Simon 1BV", 1BE", (arch y Simon 1BE8

0isci)lina Case

Oin,una (arqui&ec&ura como me&fora#

(al,unos v'nculos con la in,enier'a, la )lanificaci.n urbana, la &eor'a de sis&emas, la cibern8&ica# (ana,ers 3)rofesionalesA, doc&orados, )ersonal ex)er&o (es)ecialmen&e en finanzas#, consul&ores y con&roladores ,ubernamen&ales, en es)ecial en Srancia y los $s&ados Jnidos Sormalizar

$conom'a (or,anizaci.n indus&rial#, his&oria mili&ar

Oin,una (aunque los )rimeros &raba2os escri&os )rovienen de economis&as#

Psicolo,'a (co,nosci&iva#

0efensores

0ocen&es de es&udios de casos, (en es)ecial de >arvard#, aficionados al lideraz,o, sobre &odo en los $s&ados Jnidos

/omo en la escuela de )lanificaci.n, en es)ecial )ersonal anal'&ico, 3bou&iquesA de consul&or'a y au&ores mili&ares, los ms no&ables en Oor&eam8rica

Prensa em)resarial )o)ular, individualis&as romn&icos, )equeFas em)resas de &odas )ar&es, )ero fundamen&almen&e en ?a&inoam8rica y en /hina%ma,inar

+).s&oles de los sis&emas de informaci.n, )uris&as filos.ficos, aquellos con una &endencia hacia lo )sicol.,ico, )esimis&as en una rama y o)&imis&as en la o&ra

(ensa2e )re&endido

/oncordancia

+nalizar

$nmarcar

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(ensa2e real

Pensar (creaci.n de es&ra&e,ia como un es&udio de caso#

Pro,ramar (en lu,ar de formular#

/alcular (en lu,ar de crear o com)rome&er#

/en&ralizar (lue,o alen&ar es)eranzas#

Preocu)arse o ima,inar (siendo inca)aces de darse abas&os en ambos casos# 3?o ver8 cuando lo creaA

Sermones

3(ira an&es de sal&arA ?indblom 1BEB, 1B 8< /yer& y march 1B M< ZeicL 1B B< 7uinn 1B8H< Parlad y >amel, )rinci)ios de los ^BH Oin,una (&al vez al,@n v'nculo )erif8rico con las &eor'as de a)rendiza2e en )sicolo,'a y educaci.n#< &eor'a del caos en ma&em&icas#

3Jna )un&ada en el momen&o indicado ahorra horas de &raba2oA +llison 1B"1 (micro#< Pfeffer y SalanicL 1B"8< +s&ley, 1B8V (macro#

3?os hechos hablan )or s' solosA

3?l8vanos an&e &u l'derA

Rr',enes

Phenman y Oormann a fines de los ^ H en Suecia< no hay o&ros lu,ares de ori,in eviden&es

>annan y Sreeman 1B""< &e.ricos de la con&in,encia ()-e2Pu,h e& al-, fines de los ^ H#

/handler 1B N, ,ru)o (cGill ((in&zber,, millar, e&c-, fines de los ^"H< (iles y SnoD 1B"8#

0isci)lina base

/iencias )ol'&icas

+n&ro)olo,'a

Ciolo,'a, sociolo,'a )ol'&ica

>is&oria

0efensores

Personas inclinadas a la ex)erimen&aci.n, la ambi,eedad, la ada)&aci.n, es)ecialmen&e en Ja).n y $scandinavia

Personas a quienes les ,us&an el )oder, la )ol'&ica y la cons)iraci.n< es)ecialmen&e en Srancia

Personas con inclinaci.n hacia lo social, lo es)iri&ual, lo colec&ivo< es)ecialmen&e en $scandinavia y Ja).n

$c.lo,os de )oblaci.n, al,unos &e.ricos de la or,anizaci.n, )ersonas con &endencia a la divisi.n y )osi&ivis&as en ,eneral, es)ecialmen&e en los )a'ses an,losa2ones

Personas que a,ru)en e in&e,ren en ,eneral, as' como a,en&es del cambio< )osiblemen&e, la confi,uraci.n fue ms )o)ular en >olanda y &al vez en +lemania< la &ransformaci.n, en los $s&ados Jnidos

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