El W.

Giuliani Modelo de Liderazgo de Rudolph

Dra. Grace Di Leo 12 de octubre 2004 introduccin Rudolph W. Giuliani " s tenan una visin de una ciudad ms limpia , ms segura y mejor de Nueva York. Bajo su direccin, la ciudad de Nueva York se transform de un "crimen montado de la ciudad" a una de las ciudades ms seguras de Estados Unidos de Amrica. Lo logr por "reinventar " NYC , pero es sobre todo conocido en todo el mundo por su liderazgo eficaz durante los das posteriores al 11 de septiembre ataque terrorista. Rudolph W. Giuliani ahora se ve como un gran lder pblico , que dirigi una ciudad y una nacin fuera de la agitacin. Antecedentes Giuliani " s Rudolph William Giuliani , naci en Brooklyn en 1944 y comenz a desarrollar sus habilidades de liderazgo a una edad temprana. " Giuliani estaba siempre por all , siempre lleva algo, siempre mirando hacia el futuro " ( Pooley, 2001 ) . Incluso fue un poltico en Bishop Loughlin Memorial High School, se estudi y particip en el gobierno estudiantil hasta 1961. Su familia italiana fue una gran influencia sobre l. tena cinco tos que estaban en el servicio pblico. su padre, que haba estado involucrado en actividades criminales en su juventud, tambin hizo todo lo posible para asegurarse de que su hijo no cometa los mismos errores que l haba hecho. sus padres le inculc una fuerte tica de trabajo y los valores morales, y Giuliani , hasta este mismo da , ellos y su up- traer por su xito acredita . 2 Giuliani comenz su educacin universitaria en el Manhattan College, y se gradu en 1965. Posteriormente , ingres en la Escuela de Derecho de la Universidad de Nueva York y se gradu magna cum laude en 1968. En 1968, Giuliani comenz a trabajar para el juez Lloyd MacMahon . Por recomendacin del Juez Federal de Distrito para el Distrito Sur de Nueva York , solicit a la Oficina del Fiscal EE.UU. " s . En 1970 se incorpor a la oficina. Despus de mucho trabajo duro y muchos logros , fue ascendido progresivamente a puestos de mayor responsabilidad , como: Jefe de la Unidad de Narcticos , el Procurador EE.UU. Ejecutivo y Fiscal General Asociado Adjunto en Washington DC . En 1977, Giuliani volvi al sector privado en Nueva York y trabaj en Patterson, Belknap , Webb y Tyler hasta 1981. l fue atrado de nuevo a cargo pblico como Fiscal General Adjunto, con Reagan " administracin s ", la tercera ms alta posicin en el Departamento de Justicia y supervis todas las Procuraduras de los Estados Unidos , las agencias federales de aplicacin de la ley , la Oficina de Prisiones , el Control de Drogas Agencia y los US Marshals " ( Russo , 1997 ) . Sus esfuerzos fueron dirigidos a la lucha contra la delincuencia en todos los niveles . "Pocos EE.UU. Abogados de la historia puede igualar su rcord como Fiscal de EE.UU. para el Distrito Sur de Nueva York (nombrado en 1983 ),

de 4152 , con slo 25 condenas reversiones " ( Russo , 1997 ) . En 1994 , Giuliani derrot al demcrata David Dinkins ( que haba derrotado a Giuliani en 1989) y se convirti en el alcalde de la ciudad de Nueva York. El alcalde 107a tuvo una visin de una ciudad ms limpia , ms segura y mejor. l quera " limpiar " las calles de Nueva York de los ladrones y los criminales que estaban corriendo l. Gobierno reinvent y cambios se observan de inmediato por los neoyorquinos . Bajo su direccin, la ciudad de Nueva York se convirti en un lugar ms limpio , ms seguro y mejor. "La Ciudad de Nueva York - una vez famoso por el mundo por sus peligrosas calles - ha sido reconocido por el FBI como 3 la ciudad grande ms segura en Estados Unidos durante los ltimos cinco aos "( Russo, 1997 ) . Slo un lder con grandes habilidades y la capacidad de formar un gran equipo de apoyo podran transformar una ciudad de esta magnitud. Durante los primeros aos de Giuliani " vida s era un verdadero seguidor de Kennedy. " Rudy era un demcrata Kennedy " ( Pooley, 2001 ) . Huring sus aos de trabajo , sin embargo , desarroll una gran admiracin por la obra de Ronald Reagan, y "convertido " de demcrata a Independiente , y ms tarde de Independiente Republicano. Su personal la vida tambin tuvo un buen nmero de vueltas , entre ellos : la anulacin de su primer matrimonio con su primo segundo , el proceso de divorcio desagradable con su segunda esposa ( con quien tiene dos hijos ), su batalla contra el cncer de prstata, la retirada de Senado de EE.UU. 2000 raza (su rival era Hillary Clinton ); . y el matrimonio a su amigo y confidente, procedimientos Judith Nathan de publicidad y de la corte con su segunda esposa (y amante ) resultaron en el escrutinio pblico y la crtica sin embargo, sus problemas personales no sern considerados en . detalle aqu. Ellos, no obstante , reflejan una cierta debilidad en esta rea tan importante del liderazgo como percibida por el pblico, y sus crticos se aprovecharon de esto a lo mejor de su capacidad . Ciudad de Nueva York " s Greatest Lder Giuliani en su campaa 1993 declar que su visin era "limpiar la ciudad de Nueva York " , mejorando la calidad de vida , la disminucin de la tasa de criminalidad , y se centra en los programas de educacin , es decir por " reinventar " el gobierno de la ciudad. En su primer perodo como alcalde, " Giuliani se convirti rpidamente conocido como un alcalde la ley y el orden que se reforz la presencia policial y trabaj para limpiar el metro de la ciudad y los espacios pblicos , lo ms famoso , Times Square" ( Wikipedia, 2004 ) . Su estrategia consisti en "reinventar " el gobierno a travs de la implementacin de programas ambiciosos e innovadores . Bajo su liderazgo, la ciudad de Nueva York " s infraestructura inmanejable y el desmoronamiento fue transformado a un nuevo sistema ms eficiente y orientado a objetivos . El general 4 se redujo la tasa de criminalidad . Por ejemplo , la tasa de homicidios se redujo de " 2.245 en 1990 a menos de 1.000 en 1996 " ( Giuliani , 2002 ) . NYC fue " reconocido por el F.B.I. como la ciudad grande ms segura en Estados Unidos durante los ltimos cinco aos "( Russo, 1997 ) . Giuliani " administracin s tambin es conocido por una gran reduccin del nmero de personas en el bienestar a travs de la aplicacin de uno de los ms exitosos programas de la asistencia social al trabajo en el pas. Este programa redujo la

dependencia del gobierno. Junto con este programa, se crearon " transformadas welfares Oficinas " . Estas oficinas ayudaron a los participantes en la obtencin de empleo. Muchos otros programas exitosos e innovadoras fueron implementadas bajo el liderazgo de Giuliani , por ejemplo, nuevos programas de educacin (alternativas de enseanza y estructurales ); estrategias inmobiliarias ( limpiando Time Square ); programas de turismo (impuestos reducidos) , y los programas de bienestar infantil . Sus programas estratgicos fueron reconocidos en todo el pas y fueron utilizados como modelos , por ejemplo, CompStat ", que gan el Premio de Innovaciones en el Gobierno 1996 de la Escuela de Gobierno Kennedy de la Universidad de Harvard " ( Russo, 1997 ) . Actualmente se est llevando a cabo sus programas de reduccin de liderazgo y la delincuencia en la Ciudad de Mxico . Giuliani tambin fue conocido por determinadamente centrarse en su visin y compartir la visin , las estrategias y los resultados con el pblico a travs de conferencias de prensa, etc Por su comunicacin constante de las estrategias y los resultados , que gan los corazones y las mentes del pblico de Nueva York. Sus crticos dicen que en realidad no hacen la ciudad ms segura , pero el pblico en general sigue a verlo como el lder que fue capaz de " limpiar" de Nueva York. Giuliani gan los corazones de la gente y fue reelegido en 1997 por un deslizamiento de tierra . " l fue reelegido por un amplio margen , llevando cuatro de la Ciudad de Nueva York cinco condados " ( Russo , 1997 ) . 5 l continu con su agresiva poltica pblica , y fue considerado por muchos como el mejor alcalde desde La Guardia. La gente " s percepcin de Giuliani cambi para siempre despus del 11 de septiembre de 2001. Ya no era slo el alcalde que " limpi " Nueva York, pero el hombre que dirigi a toda la nacin en un momento de crisis . Giuliani demostrado al mundo que l tena lo que se necesita para ser un gran lder pblico. NYC estaba en un momento de crisis , lo impensable haba ocurrido , los terroristas haban golpeado en el corazn de Amrica, y los ciudadanos se necesita un lder para volver a asegurarles que el gobierno estaba haciendo todo lo posible para hacer frente a la situacin. Giuliani se convirti en la voz de Amrica. Cada vez que hablaba , millones de personas se sinti un poco mejor. Sus palabras estaban llenas de dolor y de hierro , inspirando a Nueva York para inspirar a la nacin. " Maana Nueva York va a estar aqu", dijo. " Y vamos a reconstruir , y vamos a ser ms fuertes de lo que ramos antes ... Quiero que la gente de Nueva York para ser un ejemplo para el resto del pas , y el resto del mundo, para que el terrorismo no nos puede detener " ( Pooley, 2001 ) . Giuliani estaba constantemente en el pblico " s ojo , sosteniendo conferencias de prensa frecuentes. " l estaba en todas partes , todo el da , respondiendo a todas las preguntas " ( Pooley, 2001 ) . l mantuvo la imagen de fortaleza , confianza en s mismo , carisma y carcter. Incluso , la calidad de la compasin se atribuy a l, esto , para sorpresa de sus muchos crticos La nacin reconoci y alab su liderazgo durante las secuelas de los ataques terroristas. Incluso sus crticos lo respetaban . Los medios de comunicacin tambin refleja la admiracin que el pblico tena de Giuliani. La revista Time

reconoci este liderazgo y al final de 2001 y nombrado Giuliani Time " s " Persona del Ao " . No slo fue reconocida en los Estados Unidos, sino que tambin fue reconocida por la reina Isabel II. Giuliani recibi la Gran Bretaa " s alto honor , la caballera. "La Reina le entreg la insignia de Caballero Comandante de la Orden del Imperio Britnico y le felicit por su liderazgo durante un tiempo muy difcil y 6 expres su admiracin " (BBC, 2004 ) . El primer ministro de Gran Bretaa tambin se prodig alabanzas a Giuliani por su liderazgo . Exploracin de Giuliani " s caractersticas de liderazgo Desde muy temprana edad , Giuliani siempre tuvo el deseo de ser un lder. l es sistemtico y organizado. Es difcil determinar si naci con los rasgos de personalidad de liderazgo o si l ha desarrollado estas habilidades (o posiblemente ambos) . En cualquier caso , se le ve como un lder transformacional. l transform su visin a la realidad . l claramente centrado en la calidad de vida de Nueva York y transforma la ciudad en un lugar atractivo para la residencia , los negocios y el turismo. "El liderazgo efectivo requiere la capacidad intelectual o cognitiva de percibir y entender la informacin , razonar con ella, imaginar posibilidades utilizan la informacin , utilizar la intuicin, hacer juicios , resolver problemas y tomar decisiones . Estas habilidades producen visin, misin (propsito) , los valores y las estrategias compartidas para la consecucin de la visin y misin que " ganar " la gente " s mentes " ( Gill, 2003 ) . Giuliani definitivamente tena la capacidad intelectual y cognitiva. l tena una gran capacidad de percibir la informacin , traducirla , y utilizar lo que era necesario. Su visin de la ms limpia , mejor y ms seguro NYC , y sus estrategias para lograr esta visin , por ejemplo, nuevas agencias , metas exitosas y visionarias a corto plazo , los sistemas de apoyo, etc , gan las mentes y los corazones de Nueva York, y , a su vez , el alcalde gan su reeleccin . Su toma de decisiones y la intuicin rpida se reflej en gran medida el 11 de septiembre , donde rpidamente se estableci un centro de crisis y mantiene al pblico informado . Era visto como la persona que estaba dispuesta a hacerse cargo y resolver problemas. Tena la capacidad de identificar las situaciones antes de que sucedan . Por ejemplo , antes de mudarse a la ciudad de Hall, Giuliani recorri las instalaciones , mir 7 alrededor, se dio cuenta de que haba una falta de espacio, asignado un escritorio para cada empleado, y evit la confrontacin en el primer da de trabajo. Con el fin de mantener la concentracin y no ser abrumado por la magnitud de la tarea de conducir de Nueva York , Giuliani " s cre su propio ritual matutino administrativa . Se reuni con sus lderes del personal cada maana. Estas reuniones fueron establecidas con el propsito de la toma de decisiones , la accesibilidad y la comunicacin efectiva. Se estableci una lnea directa de comunicacin entre el alcalde y los subordinados . Esto hizo posible aclarar los objetivos y promover la captacin directa. Rendicin de cuentas fue facilitada . Tambin permiti que se tomen decisiones de manera oportuna , y las prioridades que se fijar para el da. Giuliani " s dependa de sus jefes de personal. No le importaba para la microgestin de estrategia, pero insisti en saber lo que estaba pasando , sin tener que escuchar los detalles de los procesos . " La comprensin

de cmo funciona algo no es slo un lder " s la responsabilidad , sino que tambin hace que l o ella en mejores condiciones para ayudar a la gente hacer su trabajo " ( Giuliani , 2002 ) . Este ritual le permiti no perder el tiempo en procedimientos repetitivos y bsicos , liberando tiempo para las cuestiones importantes. Giuliani cree en la gente, y quera dejar que ellos hagan lo que ellos fueron contratados para hacer . Esto refleja tanto su competencia y habilidades de liderazgo. Es esencial que los lderes exitosos que cuentan con un equipo de soporte clave de los empleados que son competentes y calificados. El liderazgo es esencialmente la coordinacin de grandes personal . Giuliani reconoci esto : "Yo creo que la habilidad que desarroll mejor que cualquier otro me rodeaba con gente" ( Giuliani , 2002 ) . Con el fin de elegir el personal , el lder tiene que reconocer su debilidad y fortalezas. Este es un atributo esencial que se necesita en un lder. Giuliani reconoci que tena varias fortalezas y experiencia en el rea de administracin. Estaba informado en lo que se refiere a cuestiones relacionadas con el departamento de polica , los bomberos , los sindicatos , las agencias de medicamentos , etc Tambin comprendi que careca de experiencia en el 8 mbito del desarrollo econmico y la presupuestacin. Identificar las fortalezas y debilidades da una mejor indicacin de lo que se necesitan conocimientos especializados o recursos adicionales. "El objetivo es equilibrar su debilidad con la fuerza de los dems , y luego evaluar el equipo en general " ( Giuliani , 2002 ) . Por ejemplo, en el mbito de la administracin del presupuesto , una de las debilidades de Giuliani " s , dos hombres calificados y experimentados fueron contratados para revisar todas las decisiones presupuestarias. Uno de Giuliani " s reglas bsicas era que todo el personal debe tener los conocimientos y habilidades necesarias para realizar el trabajo que para los que fueron contratados. Deben ser altamente calificado y competente. Adems , deben compartir valores similares , y tienen un sentido compartido de misin. A lo largo de liderazgo Giuliani " s , su proceso de toma de decisiones fue influenciado por los otros con los valores y creencias similares . "Yo estaba inclinando hacia Abe Lackman . l era filosficamente republicano , y comparte mi pasin por la reduccin del tamao del gobierno y la reduccin de impuestos " ( Giuliani , 2002 ) . Otra rea importante del liderazgo est proporcionando los empleados no slo con la autoridad para hacer el trabajo , pero los recursos y herramientas efectivas para poder lograr los objetivos. Bajo Giuliani " liderazgo s , la administracin proporciona muchas herramientas para los trabajadores de la ciudad, incluyendo fuentes simples , sistemas computarizados , nuevas agencias, etc Por ejemplo," los trabajadores de bienestar infantil dejase "t tiene archivadores suficientes . Los archivos se amontonaban en el suelo junto a los escritorios de los trabajadores sociales . Estos fueron todos escritos a mano , historias de casos confidenciales . Si esos archivos fueron a caerse y se pusieron de nuevo juntos, iban a ser puestos de nuevo en el archivo correcto ? , Tal vez no. Un trabajador de ir a los tribunales para demostrar por qu un nio podra estar en riesgo en caso de regresar a un hogar abusivo podra encontrarse a s misma de pie delante de un juez y sin una pieza crucial de evidencia. Sin embargo, los nios " s vidas dependan de este material " ( Giuliani , 2002 ) . El gobierno comenz con la provisin de los gabinetes de archivo , a continuacin, la capacitacin , a continuacin, un sistema

de informacin de gestin informtica. El objetivo general era " dar a la gente el 9 conocimientos, habilidades, oportunidades , libertad, confianza en s mismo , y recursos para gestionar ellos mismos y para rendir cuentas " ( Gill , 2003 ) . Un aspecto que fue crucial en la " estrategia de liderazgo s Giuliani fue el tema central en la moral de los trabajadores. l dara las gracias a los empleados por el papel que jugaron en un deber o un evento en particular. Esta fue su manera de dar un sentido de significado a la obra, y el reconocimiento de los esfuerzos y contribuciones de los trabajadores . Giuliani tena la habilidad de inspirar y motivar a la gente . "Empez por conseguir informacin slida , y luego se fue a la inspiracin " ( Pooley, 2001 ) . Esto fue muy visible en las secuelas del 11 de septiembre como se indic anteriormente . Una estrategia utilizada por Giuliani , era centrarse en los resultados. Cada problema se identific y se identificaron metas alcanzables con resultados concretos y visibles. " La gente tuvo que ver la mejora , no slo or hablar de eso " ( Giuliani , 2002 ) . Esto produjo la esperanza y demostr que los pasos hacia la visin eran una realidad . Por ejemplo , en relacin con la tasa de criminalidad , Nueva York tuvo el problema de los " hombres de la escobilla de goma " (personas que ofrecen servicios de limpieza de las ventanas de coches en los semforos , a cambio de dinero ) . Tambin fueron a menudo involucrados en las agresiones a los conductores , sobre todo cuando se rechazaron sus servicios. El gobierno inici una campaa para eliminar a los "hombres " escobilla de goma . Dado que no haba motivos legales , se hicieron cumplir las leyes Jaywalking . El departamento de polica investig cada " hombre rasero " detenidos por violar las leyes Jaywalking , y encontr que muchos de ellos tambin tenan antecedentes penales. El resultado fue espectacular en trminos de percepcin . NYC estaba visiblemente mejor en un perodo relativamente corto de tiempo. Los dos pilotos locales y los viajeros disfrutaron de la libertad inmediata de los "hombres de la escobilla de goma " . Su estrategia fue considerada como la " Teora de Broken Windows" ( es decir, una ventana rota en un edificio descuidado pronto dar lugar a muchas otras ventanas rotas ( Russo , 1997 ) . Como se ha indicado en el ejemplo anterior , peatones imprudentes fueron acusados y tambin fueron acusados de anterior crmenes. En 10 Es decir , el arresto por cruzar la calle imprudentemente (un pequeo delito) podra dar lugar a un potencial sospechoso querido por otros cargos . Publicidad juega un papel importante en la "estrategia s Giuliani , la comunicacin fue clave . Giuliani comunica continuamente visiones , estrategias y los resultados. El pblico siempre fue informada . l siempre estaba tratando de la victoria de los corazones y las mentes de la gente, y l tuvo xito. Giuliani tuvo la capacidad de adaptarse a diferentes situaciones. Tena confianza en sus propias habilidades , y le dio el reconocimiento y el crdito a los que le haban ayudado. Como se ha dicho antes, l admiraba mucho a Ronald Reagan, su poltica exterior y de liderazgo en los asuntos domsticos , por ejemplo, Reagan " capacidad s para manejar la Unin Sovitica en el extranjero, y los controladores areos golpean en casa. Directivas estrictas eran la manera Giuliani le gust. Los crticos utilizan algunos de Giuliani " s defectos de carcter para montar una campaa en su contra . Giuliani ha sido visto por muchos como una persona que

es arrogante, y quien toma el crdito por todo lo que ha mejorado en NYC . Uno de Giuliani " s grandes defectos es su actitud temperamental hacia aquello que no le gusta y sus directivas a veces dictatoriales -como. Giuliani es conocido por su comportamiento explosivo y arrebatos . Su personalidad se puede resumir en sus propias palabras : "Ellos quieren a alguien que iba a cambiar este lugar. Cmo esperas que cambie si I don "t pelea con alguien? Usted don "t cambio arraigado comportamiento humano sin confrontacin , la confusin , la ira " ( Pooley, 2001 ) . Hay muchas situaciones a las que respondieron Giuliani inapropiada o sobre respondido. Una situacin publicitada reciente es el de la coccin de la especialista en lucha contra el terrorismo , Jerry Haver , despus de haber comparecido en rueda de prensa del Partido Demcrata. Esto da lugar a cuestiones relacionadas con Giuliani " s actitud partidista hacia la contratacin . 11 Un atributo Giuliani definitivamente no posee es " polticamente correcto " , especialmente en el rea de la diplomacia internacional . l ha estado en el centro de las " dificultades" que implica varios lderes rabes , por ejemplo, la desalojando de Arafat por Giuliani desde una funcin que precipit un incidente internacional , haciendo que el gobierno de Clinton para disculparse por el " s conducta Giuliani. Los crticos tambin se han aprovechado de Giuliani " s doble moral . l promovi polticas y directivas estrictas relacionadas con cuestiones morales , por ejemplo, el museo de Nueva York y muestra moralmente cuestionables / ofensivas. Sin embargo , esto a menudo en conflicto con su estilo de vida personal . Sus crticos utilizaron esta en contra de l . Incluso Saturday Night Live satiriz Giuliani " s doble moral . Los medios de comunicacin pblicos que ha utilizado con tanta frecuencia , se volvieron contra l en relacin con estos temas. Giuliani debera funcionar en este elemento de liderazgo. Giuliani necesita desarrollar ciertas reas que implican la inteligencia emocional para mejorar su carcter de liderazgo. Si no fuera para el 11 de septiembre, todava sera visto como un " gran lder, pero no tan buen tipo " ( Pooley, 2001 ) . Sin embargo , su compasin y el corazn surgieron durante la crisis del 9/11 y cambiaron la percepcin de muchas personas. Giuliani no slo ha escrito un excelente libro sobre liderazgo, que ha llevado a cabo varios seminarios y talleres de liderazgo a travs del pas y del mundo . Actualmente se est llevando a cabo diferentes trabajos de consultora en esta rea. Sus programas modelo se deben utilizar en todo el pas . l debera proponer los programas operativos y estructurales que utiliz en Nueva York en varias ciudades , estados , etc Con su vasta experiencia en la gestin pblica y el liderazgo , Giuliani se debe ejecutar de nuevo por una posicin Senado de los EE.UU. . Su experiencia es un gran activo para nuestro pas. Giuliani podra algn da conducir el pas o ser parte de ese equipo. Sin embargo , se debe pulir sus habilidades diplomticas . 12 Ser franco y contundente puede ser til cuando se crece en Brooklyn, pero peligroso cuando se trata de cuestiones o situaciones internacionales que requieren tacto y diplomacia . Antes del 11 de septiembre de 2001, Giuliani logr muchos de los objetivos de su visin. Definitivamente limpiado las calles de Nueva York mediante la reduccin de la tasa de criminalidad , el aumento de los programas de educacin ,

disminuyendo el nmero de personas en el bienestar , el aumento del turismo y la " limpieza" de Time Square. Sus estrategias y programas se han utilizado como modelos para el resto del pas . A pesar de que ha habido algn tipo de reaccin adversa a su doble moral , que sigue siendo considerado por muchos como el mejor alcalde de Nueva York nunca haba hecho desde La Guardia. 11 de septiembre le dio la oportunidad de mostrar sus verdaderas cualidades de liderazgo en tiempos de crisis , y lo demostr al mundo que l es, de hecho , a pesar de sus defectos , un gran lder. 13 Referencias BBC.co.uk. ( 2002 febrero) . Giuliani recibe ttulo de caballero honorario. Obtenido octubre 7 , de 2004, de http://news.bbc.co.uk/1/hi/uk/1817333.stm Bolman , L. G. Y Deal, T. E. ( 2002 febrero). Liderando con el Alma y Espritu : Liderazgo efectivo en tiempos difciles se reduce a cualidades tales como Focus , pasin e integridad . Administrador de la Escuela , 59 ( 2 ) , 21 + . Consultado el 7 de octubre de 2004, a partir de la base de datos Questia , http://www.questia.com Browne , C. G. & Cohn , T. S. ( 1958 ) . El estudio del liderazgo . Danville, IL : Interstate Impresores y editores . Gill , R. ( 2003 mayo). Gestin del Cambio - Cambio o liderazgo? . Diario del Cambio Gestin , 3 ( 4 ) , 307 + . Consultado el 7 de octubre de 2004, a partir de la base de datos Questia , http://www.questia.com Giuliani , R. W. ( 2002 ) . Liderazgo . New York, NY : Miramax Books . Nofziger , L. ( 2002 , 24 de noviembre). Lo que se necesita para conducir ; Incluso antes del 11 de septiembre, el alcalde tena el material adecuado . The Washington Times, B08 + . Obtenido octubre 7 , de 2004, de la base de datos Questia , http://www.questia.com NYC.gov . ( n.d. ) . Una biografa del alcalde Rudy Giuliani. Consultado el 7 de octubre de 2004, a partir de http://www.ci.nyc.ny.us/html/rwg/html/bio.html Peck , C. ( 2003 febrero). El arte del liderazgo . Administrador de la Escuela , 60 ( 2 ) , 50 + . Consultado el 7 de octubre de 2004, a partir de la base de datos Questia , http://www.questia.com Pooley , E. ( 2001 , 31 de diciembre) . Alcalde del mundo . Tiempo , Consultado el 7 de octubre de 2004, desde http://www.time.com/time/poy2001/poyprofile.html 14 Russo , J. ( 1997 ) . Alcalde Rudy Giuliani. Consultado el 7 de octubre de 2004, a partir de http://www.italian-american.com/rudyg.htm Shafritz , J. , y Russell , E. ( 2003 ) . La introduccin de la administracin pblica. ( 3a. ed . ) . nuevo York , Nueva York: Longman .

Sogunro , A. S. ( 1998 ) . La efectividad del liderazgo y la personalidad Caractersticas del grupo Usuarios. Diario caso Estudios de Liderazgo , 5 ( 3 ) , 26 + . Consultado el 7 de octubre de 2004, de la base de datos Questia , http://www.questia.com Thom , B. E. ( 1996 ) . 14 Guas para convertirse en un lder exitoso . Gestin Pblica , 78 ( 11 ) , 14 + . Consultado el 7 de octubre de 2004, a partir de la base de datos Questia , http://www.questia.com Thomas , G. ( 2002 ) . Justo lo que es el liderazgo personal? , Consultado el 7 de octubre de 2004, a partir de http://www.leadingtoday.org/Onmag/feb02/gt-feb02.html Who2.com . ( 2004 ) . Rudy Giuliani. Consultado el 7 de octubre de 2004, a partir de http://www.who2.com/rudolphgiuliani.html Wikipedia.org . (2004, 25 de septiembre) . Rudy Giuliani. Consultado el 7 de octubre de 2004, a partir de http://www.en.wikipedia.org/wiki/Rudy_Giuliani

Giuliani began his university education at Manhattan College, and graduated in 1965. Afterwards, he entered New York University Law School and graduated magna cum laude in 1968. In 1968, Giuliani started to work for Judge Lloyd MacMahon. Upon the recommendation of the United States District Judge for the Southern District of New York, he applied to US Attorneys Office. In 1970 he joined the office. After much hard work and many accomplishments, he was progressively promoted to positions of increased responsibility, including: Chief of the Narcotics Unit, Executive US Attorney, and Associate Deputy Attorney General in Washington DC. In 1977, Giuliani returned to the private sector in New York and worked in Patterson, Belknap, Webb and Tyler until 1981. He was lured back to public office as Associate Attorney General, under Reagans administration, the third highest position in the Department of Justice and supervised all of the US Attorney Offices, Federal law enforcement agencies, the Bureau of Corrections, the Drug Enforcement Agency, and the US Marshals (Russo, 1997). His efforts were directed to fighting crime at all levels. Few US Attorneys in history can match his record as US Attorney for the Southern District of New York (appointed in 1983) of 4,152 convictions with only 25 reversals (Russo, 1997). In 1994, Giuliani defeated Democrat David Dinkins (who had defeated Giuliani in 1989) and became the mayor of New York City. The 107th mayor had a vision of a cleaner, safer and better city. He wanted to clean the streets of New York of the thieves and criminal who were running it. He re-invented government and changes were immediately seen by New Yorkers. Under his leadership, New York City became a cleaner, safer and better place. New York City - once infamous around the world for its dangerous streets - has been recognized by the F.B.I. as 3

the safest large city in America for the past five years (Russo, 1997). Only a leader with great skills and the ability to form a great support team could transform a city of this magnitude. During the early years of Giulianis life he was a true follower of Kennedy. Rudy was a Kennedy Democrat" (Pooley, 2001). Huring his working years, however, he developed a great admiration for the work of Ronald Reagan, and converted from Democrat to Independent, and later from Independent to Republican. His personal life also took quite a few turns, including: the annulment of his first marriage to his second cousin; the unpleasant divorce proceeding with his second wife (with whom he has two children); his battle with prostate cancer; the withdrawal from US Senate 2000 race (his rival was Hillary Clinton); and the marriage to his friend and confidant, Judith Nathan. Publicity and court proceedings with his second wife (and mistress) resulted in public scrutiny and criticism. However, his personal problems will not be considered in detail here. They do however, reflect a certain weakness in this important area of leadership as perceived by the public, and his critics took advantage of this to the best of their ability. New York Citys Greatest Leader Giuliani in his 1993 campaign stated that his vision was to clean up of New York City by improving the quality of life, decreasing the crime rate, and focusing on programs of education, in other words by re-inventing city government. In his first term as mayor, Giuliani quickly became known as a law-and-order mayor who beefed up police presence and worked to clean up the city's subways and public spaces, most famously, Times Square (Wikipedia, 2004). His strategy was to re-invent government through the implementation of ambitious and innovative programs. Under his leadership, NYCs unmanageable and crumbling infrastructure was transformed to a new, more efficient, and goal oriented system. The overall 4

crime rate was reduced. For example, the homicide rate was reduced from 2,245 in 1990 to less than 1,000 in 1996 (Giuliani, 2002). NYC was recognized by the F.B.I. as the safest large city in America for the past five years (Russo, 1997). Giulianis administration is also known for a large reduction of the number of people on welfare through the implementation of one of the most successful welfare-to-work programs in the country. This program reduced the dependency on the government. In conjunction with this program, Transformed Welfares Offices were created. These offices assisted participants in obtaining employment. Many other successful and innovated programs were implemented under the leadership of Giuliani, e.g. new education programs (instructional and structural alternatives); real estate strategies (cleaning up Time Square); tourism programs (reduced taxes); and child welfare programs. His strategic programs were recognized all over the country and were used as models, e.g. CompStat, which won the 1996 Innovations in Government Award from the Kennedy School of Government at Harvard University (Russo, 1997). He is currently implementing his leadership and crime reduction programs in Mexico City. Giuliani was also known for determinately focusing on his vision and sharing the vision, strategies, and outcomes with the public via press conferences, etc. By his constant communication of strategies and outcomes, he won the hearts and minds of the NYC public. His critics say that he did not actually make the city safer, but the public in general continues to see him as the leader who was able to clean up NYC. Giuliani won the hearts of the people and was re-elected in 1997 by a landslide. He was reelected by a wide margin, carrying four out of New York City's five boroughs (Russo, 1997). 5

He continued with his aggressive public policy, and was considered by many to be the best mayor since La Guardia. Peoples perception of Giuliani was forever changed after September 11 th 2001. He was no longer just the mayor that cleaned up NYC, but the man who led the entire nation in a time of turmoil. Giuliani proved to the world that he had what it takes to be a great public leader. NYC was in a time of crisis, the unthinkable had happened, terrorists had struck at the heart of America, and citizens needed a leader to re-assure them that the government was doing everything in its power to deal with the situation. Giuliani became the voice of America. Each time he spoke, millions of people felt a little better. His words were full of grief and iron, inspiring New York to inspire the nation. "Tomorrow New York is going to be here," he said. "And we're going to rebuild, and we're going to be stronger than we were before... I want the people of New York to be an example to the rest of the country, and the rest of the world, that terrorism can't stop us" (Pooley, 2001). Giuliani was constantly in the publics eye, holding frequent press conferences. He was everywhere, all day long, answering every question (Pooley, 2001). He upheld the image of strength, self-confidence, charisma and character. Even, the quality of compassion was attributed to him, this to the surprise of his many critics The nation recognized and praised his leadership during the aftermath of the terrorist attacks. Even his critics respected him. The media also reflected the admiration that the public had for Giuliani. Time magazine recognized this leadership and at the end of 2001 and named Giuliani Times Person of the Year. Not only was he recognized in the United States, but he was also recognized by Queen Elizabeth II. Giuliani received Great Britains highe st honor, knighthood. The Queen handed him the insignia of a Knight Commander of the Order of the British Empire and congratulated him on his leadership during a very difficult time and 6

expressed her admiration (BBC, 2004). The Prime Minister of Great Britain also lavished praises on Giuliani for his leadership. Exploring Giulianis Leadership Characteristics From an early age, Giuliani always had the desire to be a leader. He is systematic and organized. It is difficult to determine if he was born with leadership personality traits or if he developed these skills (or possibly both). At any rate, he is seen as a transformational leader. He transformed his vision to reality. He clearly focused on the quality of life of NYC and transformed the city to an attractive place for residence, business, and tourism. Effective Leadership requires the intellectual or cognitive abilities to perceive and understand information, reason with it, imagine possibilities use information, use intuition, make judgments, solve problems and make decisions. These abilities produce vision, mission (purpose), shared values and strategies for pursuing the vision and mission that win peoples minds (Gill, 2003). Giuliani definitely had the intellectual and cognitive ability. He had a great ability to perceive information, translate it, and to use that which was necessary. His vision of cleaner, better, and safer NYC, and his strategies to achieve this vision, e.g. new agencies, short-term successful and visionary goals, support systems, etc., won the minds and hearts of NYC, and in turn, the mayor won his re-election bid. His quick decision-making and intuition was reflected greatly on September 11 th, where he quickly set up a crisis center and kept the public informed. He was seen as person that was ready to take charge and solve problems. He had the ability to identify situations before they happen. For example, prior to moving into City Hall, Giuliani toured the facilities, looked 7

around, realized that there was a lack of space, assigned a desk to each employee, and avoided confrontation on the first day of work. In order to stay focused, and not become overwhelmed by the magnitude of the task of leading NYC, Giulianis created his own administrative morning ritual. He me t with his staff leaders each morning. These meetings were established for the purpose of decision-making, accessibility, and effective communication. A direct line of communication was established between the mayor and subordinates. This made it possible to clarify objectives and to promote direct feedback. Accountability was facilitated. It also allowed decisions to be made on a timely basis, and priorities to be set for the day. Giulianis depended on his staff leaders. He did not care for micromanaging strategy, but insisted on knowing what was going, without having to listen to the details of the processes. Understanding how something works is not only a leaders responsibility; it also makes him or her better able to help people do their jobs (Giuliani, 2002). This ritual allowed him not to waste time on repetitive and basic procedures, freeing time for the important issues. Giuliani believed in people, and wanted to let them do what they were hired to do. This reflects both his competence and leadership skills. It is essential for successful leaders to have a key support team of employees that are competent and qualified. Leadership is essentially the co-ordination of great personnel. Giuliani recognized this: I believe that the skill I developed be tter than any other was surrounding myself with great people (Giuliani, 2002). In order to choose the staff, the leader needs to recognize his weakness and strengths. This is an essential attribute that is needed in a leader. Giuliani acknowledged that he had various strengths and experience in the area of administration. He was knowledgeable in regard to issues related to the police department, firefighters, labor unions, drug agencies, etc. He also understood that he lacked experience in the 8

area of economic development and budgeting. Identifying strengths and weakness gives a better indication of what expertise or additional resources are needed. The goal is balance your weakness with the strength of others, then evaluate the team overall (Giuliani, 2002). For example, in the area of budget administration, one of Giulianis weaknesses, two qualified and experienced men were hired to review all budget decisions. One of Giulianis ground rules was that all personnel should have the necessary knowledge and skill to perform the job that for which they were hired. They should be highly qualified and competent. Additionally, they should share similar values, and have a shared sense of mission. Throughout Giulianis leadership, his decision making process was influenced by the others with similar values and beliefs. I was leaning toward Abe Lackman. He was philosophically Republican, and shared my passion for reducing the size of government and cutting taxes (Giuliani, 2002). Another important area of leadership is providing employees not only with the authority to get the job done, but effective resources and tools to be able to achieve goals. Under Giulianis leadership, the administration provided many tools for city workers, including simple supplies, computerized systems, new agencies, etc. For example, child welfare workers didnt have sufficient file cabinets. Files were piled on the floor next to the desks of the caseworkers. These were all hand written, confidential case histories. If those files were to fall over and were put back together, would they be put back in the right file?, maybe not. A caseworker going to court to demonstrate why a child could be at risk if returned to an abusive home might find herself standing in front of a judge without a crucial piece of evidence. Yet childrens lives relied on this material (Giuliani, 2002). The administration started with providing file cabinets, then training, then a computerized management information system. The overall goal was to give people the 9

knowledge, skills, opportunity, freedom, self-confidence, and resources to manage themselves and to be accountable (Gill, 2003). One aspect that was crucial in the Giulianis leadership strategy was the focus on worker morale. He would thank employees for the role that they played in a particular duty or event. This was his way of giving a sense of meaning to the work, and recognizing the efforts and contributions of workers. Giuliani had the ability to inspire and motivate people. He started by getting solid information out, and then he went to inspiration (Pooley, 2001). This was very visible in the aftermath of September 11th as previously discussed. A strategy used by Giuliani, was to focus on outcomes. Each problem was identified and attainable goals with concrete and visible outcomes were identified. People had to see improvement, not just hear about it (Giuliani, 2002). This produced hope and demonstrated that the steps towards the vision were a reality. For example, in relation to the crime rate, New York had the problem of squeegee men (persons who offered services of cleaning car windows at lights in return for money). They were also often involved in assaults on drivers, especially when their services were rejected. The administration started a campaign to eliminate the squeegee men. Since there were no legal grounds, jaywalking laws were enforced. The police department investigated each squeegee man detained for violating jaywalking laws, and found that many also had criminal backgrounds. The result was spectacular in terms of perception. NYC was visibly better off in a relatively short period of time. Both local drivers and commuters enjoyed the immediate freedom from the squeegee men. His strategy was considered as the Broken Windows Theory (i.e. one neglected broken window in a building will soon lead to many other broken windows (Russo, 1997). As noted in the previous example, jaywalkers were charged and were also charged for previous crimes. In 10

other words, the arrest for jaywalking (a small crime) could lead to a potential wanted suspect on other charges. Publicity played a large part in Giulianis strategy, communication was a key. Giuliani continually communicated visions, strategies and the outcomes. The public was always informed. He was always trying to the win the hearts and minds of the people, and he was successful. Giuliani had the ability to adapt to different situations. He had confidence in his own abilities, and gave recognition and credit to those who had helped him. As stated before, he greatly admired Ronald Reagan, his foreign policy and leadership in domestic issues, e.g. Reagans ability to handle the Soviet Union abroad, and air controllers strike at home. Strict directives were the way Giuliani liked it. Critics used certain of Giulianis character flaws to mount a campaign against him. Giuliani has been seen by many as a person who is arrogant, and who takes the credit for everything that has improved in NYC. One of Giulianis major flaws is his hot tempered attitude towards that which he does not like and his sometimes dictatorial-like directives. Giuliani is known for his explosive behavior and outbursts. His personality can be summed up in his own words: They want someone who was going to change this place. How do you expect me to change it if I dont fight with somebody? You dont change ingrained human behavior without confrontation, turmoil, anger (Pooley, 2001). There are many situations to which Giuliani inappropriately responded or over-responded. A recent publicized situation is that of the firing of the counter-terrorism specialist, Jerry Haver, after he had appeared at a Democratic Party press conference. This gives rise to issues relating to Giulianis party-line attitude towards hiring. 11

One attribute Giuliani definitely does not posses is political correctness, especially in the area of international diplomacy. He has been at the center of difficulties involving several Arab leaders, e.g. the evicting of Arafat by Giuliani from a function that precipitated an international incident, causing the Clinton administration to apologize for the Giulianis conduct. Critics have also exploited Giulianis double moral standards. He promoted policies and strict directives related to moral issues, e.g. the NYC museum and morally questionable / offensive displays. However, this often conflicted with his personal lifestyle. His critics used this against him. Even Saturday Night Live satirized Giulianis double moral standards. The public media that he used so often, was turned against him in relation to these issues. Giuliani should work on this element of leadership. Giuliani needs to develop certain areas involving emotional intelligence to improve his leadership character. If it were not for September 11 th, he would still be viewed as a great leader, but not so nice guy (Pooley, 2001). However, his compassion and heart surfaced during the 9/11 crisis and changed this perception for many people. Giuliani has not only written an excellent book on leadership, he has conducted various leadership seminars and workshops through the country and the world. He is currently undertaking different consulting assignments in this area. His model programs should be used nation-wide. He should propose the operational and structural programs that he used in NYC in various cities, states, etc. With his vast public management and leadership experience, Giuliani should run again for a US Senate position. His experience is a great asset for our country. Giuliani could one day lead the country or be a part of that team. However, he should polish up his diplomatic skills. 12

Being frank and blunt may be useful when growing up in Brooklyn, but dangerous when dealing with international issues or situations that require tact and diplomacy. Before September 11th 2001, Giuliani accomplished many of the objectives of his vision. He definitely cleaned up the streets of NYC by reducing the crime rate, increasing education programs, decreasing the number of those on welfare, increasing tourism and cleaning up Time Square. His strategies and programs have been used as models for the rest of the country. Even though there has been some adverse reaction to his double moral standards, he is still considered by many as the greatest mayor NYC ever had since La Guardia. September 11 th gave him the opportunity to show his true leadership qualities in a time of crisis, and he proved to the world that he is in fact, despite his faults, a great leader. 13

References BBC.co.uk. (2002 February). Giuliani receives honorary knighthood. Retrieved October 7, 2004, from http://news.bbc.co.uk/1/hi/uk/1817333.stm Bolman, L.G. & Deal, T. E. (2002 February). Leading with Soul and Spirit: Effective Leadership in Challenging Times Boils Down to Qualities Such as Focus, Passion and Integrity. School Administrator, 59 (2), 21+. Retrieved October 7, 2004, from Questia database, http://www.questia.com Browne, C. G. & Cohn, T. S. (1958). The Study of Leadership. Danville, IL: Interstate Printers and Publishers. Gill, R. (2003 May). Change Management - or Change Leadership?. Journal of Change Management, 3(4), 307+. Retrieved October 7, 2004, from Questia database, http://www.questia.com Giuliani, R. W. (2002). Leadership. New York, NY: Miramax Books. Nofziger, L. (2002, November 24). What it takes to lead; Even before September 11 the mayor had the right stuff. The Washington Times, B08+. Retrieved October 7, 2004, from Questia database, http://www.questia.com NYC.gov. (n.d.). A biography of Mayor Rudy Giuliani. Retrieved October 7, 2004, from http://www.ci.nyc.ny.us/html/rwg/html/bio.html Peck, C. (2003 February). The Art of Leadership. School Administrator, 60 (2), 50+. Retrieved October 7, 2004, from Questia database, http://www.questia.com Pooley, E. (2001, December 31). Mayor of the world. Time, Retrieved October 7, 2004, from http://www.time.com/time/poy2001/poyprofile.html 14

Russo, J. (1997). Mayor Rudy Giuliani. Retrieved October 7, 2004, from http://www.italian-american.com/rudyg.htm Shafritz, J., and Russell, E. (2003). Introducing public administration. (3rd. ed.). New York, NY: Longman. Sogunro, A. S. (1998). Leadership Effectiveness and Personality Characteristics of Group Members. Journal if Leadership Studies, 5 (3), 26+. Retrieved October 7, 2004, from Questia database, http://www.questia.com Thom, B. E. (1996). 14 Guides to Becoming a Successful Leader. Public Management, 78 (11), 14+. Retrieved October 7, 2004, from Questia database, http://www.questia.com Thomas, G. (2002). Just what is personal leadership?, Retrieved October 7, 2004, from http://www.leadingtoday.org/Onmag/feb02/gt-feb02.html Who2.com. (2004). Rudy Giuliani. Retrieved October 7, 2004, from http://www.who2.com/rudolphgiuliani.html Wikipedia.org. (2004, September 25). Rudy Giuliani. Retrieved October 7, 2004, from http://www.en.wikipedia.org/wiki/Rudy_Giuliani