Para compensar las inevitables consecuencias de los errores de centrado de procesos, la media de la distribucin se desplaz 1.5.

Este ajuste proporciona una idea ms realista de la capacidad del proceso a travs de varios ciclos de manufactura. El desplazamiento puede ser en direccin positiva o negativa, pero nunca en ambas direcciones8

LSL

USL

6 5 4

3 2 1

+ 1 + 2

+ 3

+ 4 + 5 + 6

Figura 1.3 Distribucin normal descentrada 1.5

Una medida que describe el grado en el cual el proceso cumple con los requerimientos es la capacidad del proceso. Los ndices utilizados son Cp y Cpk, Un nivel Seis Sigma tiene la habilidad de lograr ndices de 2.0 y 1.5 respectivamente. Para lograr esta capacidad la meta a alcanzar de un programa Seis Sigma es producir al menos 99.99966% de calidad, no ms de 3.4 defectos en un milln de piezas producidas en el largo plazo.
Nivel en sigma Porcentaje Defectos por milln de oportunidades

6 5 4 3 2 1

99.99966 99.9769 99.379 93.32 69.13 30.23

3.4 233.0 6,210.0 66,807.0 308,537.0 690,.000.0

Tabla 1.3 Porcentajes y cantidad de defectos a los que corresponden los diferentes niveles Sigma

Jurn . J.M. Anlisis y planeacin de la calidad

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1.2 Mediciones para Seis Sigma La letra griega minscula sigma () se usa como smbolo de la desviacin estndar, siendo sta una forma estadstica de describir cunta variacin existe en un conjunto de datos. La medida en sigma se desarroll para ayudarnos a: 1. Enfocar las medidas en los clientes que pagan por los bienes y servicios. Muchas medidas slo se concentran en los costes, horas laborales y volmenes de ventas, siendo stas medidas que no estn relacionadas directamente con las necesidades de los clientes. 2. Proveer un modo consistente de medir y comparar procesos distintos. 3. Es de suma importancia medir la capacidad del proceso en trminos cuantificables y monitorear las mejoras a travs del tiempo. Definiciones bsicas9: Unidad (U): Es un artculo producido o procesado. Defecto (D): Cualquier evento que no cumpla la especificacin de un CTQ. Defectuoso: Una unidad que tiene uno o ms defectos. Defectos por unidad (DPU): Es la cantidad de defectos en un producto D DPU = U Oportunidad de defectos (O): Cualquier acontecimiento que pueda medirse y de una oportunidad de no satisfacer un requisito del cliente. Defectos por oportunidad (DPO): D DPO = U O Defectos por milln de oportunidades (DPMO): Es el nmero de defectos encontrados en cada milln de unidades. Capacidad del proceso: Capacidad del proceso para cumplir especificaciones o requerimientos del cliente. Rendimiento estndar o de primera pasada YFT: Es el porcentaje de producto sin defectos antes de realizar una revisin del trabajo efectuado. Rendimiento al final o de ltima pasada: YLT: Es el porcentaje de producto sin defectos despus de realizar la revisin del trabajo. 1.3 Clculo de Sigmas del proceso. Rendimiento de primera pasada (YFT) y ltima pasada (YLP) Los resultados y el nmero de defectos pueden medirse antes o despus de que se detecten, corrijan o revisen los defectos. Los resultados se miden en % y el nmero de efectos en defectos por oportunidad (DPO) o defectos por milln de oportunidades (DPMO).
9

Forrest W. Breyfogle III Implementing Six Sigma

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Ejemplo:

Un proceso de manufactura de cable se cuenta con los siguientes datos:

Caracterstica Unidades Defectos Oportunidades de defectos Cantidad 1100 310 315

Defectos por oportunidad (DPO) =

D 310 = = 0.01878 N O 1100*15

DPMO = 0.01878 X 1,000,000 = 18,780 De la tabla de conversin de sigma determinamos el valor que ms se acerca a 18,780 siendo este: = 3.6
Rendimiento al Final (YFT)

Es la probabilidad de que una unidad pase el ensamble final con 0 defectos YFT = (1 - DPO) * 100 En el ejemplo anterior tenemos: YFT = (1 - 0.01878) * 100 = 98.12% Observemos la siguiente figura:

Subproceso
N artculos defectuosos
Generacin de D1 Defectos

YLP

Actividades

Revisin de Actividades

Subsistencia de D2 Defectos

YFP

Figura 1.4 Subproceso esquematizado

En este subproceso podemos observar la entrada de N artculos con cero defectos, se realiza un trabajo en el cual hay D1 defectos, resultando el rendimiento a la primera (YFP), despus se revisa el trabajo y al final subsisten D2 defectos, siendo este el rendimiento en la inspeccin final (YLP).

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Rendimiento Real o Estndar (YRT)

Mide la probabilidad de pasar por todos los subprocesos sin un defecto, se determina con el producto del resultado de cada paso: YFP1 YFP2 YFP3 ......YFPn Es un rendimiento sensible a pasos

y defectos en los pasos.

Rendimiento Normal (YN)

El rendimiento normal mide el promedio de rendimientos por los pasos del proceso. Es el promedio exponencial basado en el nmero de pasos del proceso, no es un promedio aritmtico.
YN = n YRT , donde n es igual al nmero de pasos en el proceso.
Ejemplo:

Considerando los siguientes datos:

Caracterstica Subproceso #1 Subproceso #2 Subproceso #3 Subproceso #4 Calcular YRT y YN Rendimiento 96% 99% 97% 98%

YRT = 96%*99%*97%*98% = 90.34% 0.9034 que es la probabilidad de que el producto pase sin error.

YN = YRT =
n

0.9034 = 97.49%

Nota: El rendimiento Normal es el promedio del rendimiento del proceso; Sigma es calculada a partir de un rendimiento Normalizado. Diferencia entre YRT y YFT
Rendimiento real o estndar (YRT)
Rendimiento tomado en cada paso del proceso oportunidad) Rendimiento antes de la inspeccin o la prueba Incluye retrabajo y desperdicio Siempre <YFT producto terminado. Tabla 1.4 Rendimientos

Rendimiento al final (YFT)

Rendimiento al final del proceso Es el rendimiento despus de la inspeccin la prueba Excluye el retrabajo y el desperdicio Siempre >YRT

Observa la calidad de todas las partes que conforman el Slo observa la calidad del producto terminado

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Variacin a largo plazo vs. Variacin a corto plazo (Z-Value):

Largo plazo (ZLT): Son los datos tomados durante un periodo de tiempo suficientemente largo y en condiciones suficientemente diversas para que sea probable que el proceso haya a experimentado todos los cambios y otras causas especiales.
ZLT = (lmite especif. - media)
std devLT

Corto plazo (ZST): Son los datos tomados durante un periodo de tiempo suficientemente corto para que sea improbable que haya cambios y otras causas especiales.
ZST = (lmite especif. - nom)
desv. stdST

Para el clculo de datos a largo plazo a partir de datos a corto plazo restamos 1.5, debido a los desplazamientos que sufre la media debido al cambio natural en los procesos. ZST = ZLT + 1.5 Donde: ZST = Z a corto plazo. ZLT = Z a largo plazo. YN = Rendimiento Normal
Ejemplo:

ZBenchmark = ZYN + 1.5

Un proceso tiene un YRT = 0.9034 con 4 operaciones. Determine YN y Zbenchmark YN = YRT =

n 4

0.9034 = 97.49%

Z benchmark = 0.9747+1.5= 2.474 Existen 2 mtodos para calcular el valor de Sigma (La sigma del proceso que es la sigma a corto plazo ZST), y 2 herramientas que ayudan a obtener el valor, las cuales se exponen a continuacin: METODO 1 (Utilizando en Excel):
1. El rendimiento es igual a Yrt = 1 DPU o Yrt = 1 D / DPO 2. La Z sigma a largo plazo Zlt = distr.norm.estand.inv(Yrt) 3. La Z sigma a corto plazo o Sigma del proceso = Zst = Zlt + 1.5

METODO 2 (Utilizando en Excel):

1. Se determina Zlie y Zlse sobre la base de las especificaciones 2. Se determina la fraccin defectiva P(Zlie) y P(Zlse) 3. Con P(Zlie) = distr.norm.estand.inv(Zlie) y P(Zlse) = distr.norm.estand.inv(-Zlse)

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4. La fraccin defectiva total es P(Zt) = P(Zlie) + P(Zlse) 5. El rendimiento se determina con Yrt = 1 P(Zt) 6. La Z sigma a largo plazo Zlt = distr.norm.estand.inv(Yrt) 7. La Z sigma a corto plazo o Sigma del proceso = Zst = Zlt + 1.5

METODO 1 (Utilizando MINITAB):

1.La Z sigmas del proceso a largo plazo sobre la base del rendimiento se determina como: Calc > Probability Distributions > Normal Seleccionar Inverse Cumulative probability Mean 0.0 2.La Z del proceso se determina con Zst = Zlt + 1.5 standar deviation 1 Input constant valor de Yrt OK, se obtiene la Zlt de largo plazo.

A continuacin se presenta una ayuda grfica paso a paso para determinar los valores de Z

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Pgina 22

TABLA DE CONVERSIN DE CAPACIDAD DEL PROCESO EN SIGMAS METODO 1

Pgina 23

Tabla Z Mtodo 2

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1.4 Diez pasos de Motorola para la mejora de procesos

Motorota sugiere una serie de pasos para mejorar el desempeo de los procesos utilizando la metodologa Seis Sigma, como se muestra a continuacin:

Priorizar oportunidades de mejora Seleccionar equipo de trabajo adecuado Describir el proceso en su totalidad Anlisis del sistema de medicin Identificar y describir los procesos y productos criticos Aislar y verificar los procesos crticos Estudio del desempeo del proceso y medicin de la capacidad

Si

Proceso capaz?

No

Accin requerida en el proceso

Rediseo de equipo/proceso Rediseo de producto Accin de la gerencia

Implementar condiciones de operacin y control ptimas Monitoreo de procesos a travs de la mejora continua Reducir causas comunes de variacin alcanzado 6 Cp 2 y Cpk 1.5

Si

No

MEJORA CONTINUA

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1. Priorizar oportunidades de mejora: Conocer y especificar los problemas haciendo las siguientes preguntas: cmo, cuando, donde, por qu y quin. Indicar cual es el impacto al cliente, confiabilidad, calidad del producto, costos de calidad. 2. Seleccionar el equipo de trabajo adecuado: Seleccionar un pequeo grupo de gente que conozca el producto/ proceso, con la experiencia, disciplina tcnica y conocimiento en el rea relativa. Establecer el rol del equipo y de cada miembro, Seleccionar un Champion que ser el encargado de proporcionar los recursos, conducir y asesorar al grupo. 3. Describir el proceso en su totalidad: Mediante el uso de diagramas de flujo ilustrar las posibles variaciones y alternativas del proceso. Incluyendo todo el equipo, gente, mtodos, herramientas instrumentos y equipos de medicin. 4. Anlisis del desempeo de los sistemas de medicin: Determinar la exactitud, repetitibilidad y reproducibilidad, linealidad y estabilidad de cada instrumento o indicador utilizado, para asegurar que la capacidad de los mismos sea la adecuada, a lo ms del 10% de la variacin total permitida para caractersticas crticas o 30% mximo para caractersticas no crticas. Asegurar que la resolucin de la divisin o dgito ms pequeo sea al menos 10 veces mayor que la magnitud que se va a comparar. Por ejemplo si la tolerancia es de 10 mm. El medidor debe tener una resolucin o distancia entre marcas de al menos 1 mm. 5. Identificar y describir los procesos y productos potencialmente crticos: Enumerar todos los procesos crticos potenciales, mediante el uso de tormentas de ideas, datos histricos, reportes de rendimiento, anlisis de falla etc. 6. Aislar y verificar los procesos crticos: Reducir la lista enfocndonos a los pocos vitales, identificar las relaciones de entrada y salida que provocan problemas especficos. Verificar las causas potenciales de variacin en los procesos, mediante el uso de diseo de experimentos, diagramas de dispersin, y diagramas multivariados. 7. Estudio del desempeo del proceso y medicin de la capacidad: Identificar y definir las limitaciones de los procesos. Asegurar que los procesos sean capaces de alcanzar su mximo potencial. Determinar las especificaciones reales. Se considera que un proceso es capaz cuando Cp Cpk 1.0 , si el proceso es capaz se contina con el paso 8., de lo contrario se requiere tomar acciones rediseando el proceso o el producto. 8. Implementacin de condiciones de operacin y control ptimas: Llevar a cabo un plan permanente de acciones correctivas para prevenir causas especiales de variacin. Es necesario tener un proceso estable y predecible, por lo cual se deber tener continuamente controles de proceso. 9. Monitoreo de procesos a travs de la mejora continua: Los sistemas, mtodos, procedimientos debern de ser modificados cuando sea necesario para evitar las causas especiales de variacin. Tambin ser necesario identificar las acciones futuras requeridas para mejorar el proceso.

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10. Reducir causas comunes de variacin para alcanzar Seis Sigma: Se deben reconocer las limitaciones del proceso. Solamente a travs de la reduccin y eliminacin de las causas comunes de variacin y el diseo para la manufactura es posible alcanzar el nivel Seis Sigma. Una vez que las causas especiales se han eliminado solamente pueden permanecer causas comunes las cuales se irn eliminando a travs de la mejora continua de los procesos.
1.5 Las fases DMAIC de Seis Sigma

La metodologa Seis Sigma es un mtodo disciplinado de mejora de los procesos conformado por las fases siguientes: Definicin, Medicin, Anlisis, Mejora y Control (DMAIC), como se explican con ms detalle a continuacin:

Definir
Asd

Controlar Controlar

Medir

Mejorar

Analizar

Figura 1.5 Fases de DMAIC

En el siguiente captulo se vern las herramientas ms utilizadas en la Fase de Definicin, en la cual se debe de definirse claramente en que problema se ha de trabajar?, Porqu se trabaja en ese problema en particular?, Quin es el cliente?, Cules son los requerimientos del cliente?, Cmo se lleva a cabo el trabajo en la actualidad?, Cules son los beneficios de realizar una mejora?.

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CAPITULO 2 FASE DE DEFINICION

2.1 Introduccin

Definir Definir

Controlar Controlar

Medir Medir

El propsito de esta fase es identificar el problema a resolver, estratificando tanto como sea posible, por ejemplo: reclamacin de un cliente por falla, identificar la familia de productos por importancia mediante el uso del diagrama de Pareto, despus identificar el producto, la lnea donde se hace, el equipo especfico, etc. En este momento ya se puede definir el problema y la oportunidad de mejora. En esta fase la primera de la metodologa de Seis Sigma, se trata de detectar cual es el problema, definir los CTQs (Critico para la calidad) con base en la voz del cliente (VOC), el impacto que tiene para el negocio la realizacin del proyecto, las metas que se pretenden lograr, el alcance y los ahorros financieros.

Mejorar Mejorar Mejorar

Analizar Analizar

Las Herramientas a utilizar pueden ser:

DMAIC
Definir
1. 1. Mapa Mapa de de Proceso Proceso 2. 2. Despliegue Despliegue de de la la Funcin Funcin de de Calidad Calidad (QFD) (QFD) 3. 3. Modelo Modelo Kano Kano 4. 4. Diagrama Diagrama Matricial Matricial 5. 5. Benchmarking Benchmarking 6. 6. Costos Costos de de Calidad Calidad

Medir Medir

Analizar Analizar

Mejorar Mejorar

Controlar Controlar

Figura 2.1 Herramientas en la Fase de Definir

Los objetivos de esta fase son: Definicin del problema Establecer el Alcance del proyecto Conocer el uso de las herramientas de la fase de definicin

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2.2 Etapas de la fase de definicin

Las etapas de la fase de definicin son las siguientes:

Identificacin de clientes internos y externos:

El primer paso en la definicin de un proyecto es identificar cuales son los clientes a los cuales el proceso impacta, se define como cliente interno a la persona o las personas siguientes en el proceso, esto es dentro de la compaa. Como se describe a continuacin hay 2 tipos de clientes y son: Cliente Interno: Es el personal interno afectado por el producto o servicio generado (siguiente operacin). Cliente Externo: Los clientes externos son todos aquellos a los que la empresa provee un producto o servicio, estos se dividen en usuarios finales, clientes intermediarios y otros que son impactados pero que no usan ni compran el producto o Usuarios finales: comprar o usan el producto para su uso o Intermediarios: comprar el producto para su reventa, reempaque, modificacin o ensamble final para venta al usuario final. Ejemplo: detallistas, distribuidores, mayoristas, etc. o Grupos impactados: no compran ni usan el producto pero son impactados por l. Por ejemplo la comunidad, gobierno, padres, grupos civiles, etc.

Determinar los CTQs del proyecto:

CTQ Critico para la calidad (Critical to Quality), es un atributo o caracterstica de calidad de un producto o servicio que es importante para el cliente. Nota: Tambin existen otros conceptos como: o Caractersticas Crticas para la Entrega (CTDs) o Caractersticas Crticas para los Costos (CTOs) o Caractersticas Crticas para el Proceso (CTPs) o Caractersticas Crticas para la Satisfaccin (CTSs) o Caractersticas Crticas para el Control (CTCs) Tanto en los CTQ, CTD y CTC el objetivo para la empresa es reducir los costos, aumentar la satisfaccin del cliente y aumentar las utilidades. Para determinar los CTQ, tenemos que conocer la voz del cliente interno o externo (VOC), o sea que es lo que espera nuestro cliente acerca del servicio o producto que le proporcionamos. Mediante la voz del cliente podemos saber cual es el grado de satisfaccin que este tiene.

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Para determinar los CTQS se pueden tomar como base lo siguientes puntos: Metas del negocio Entrevistas Encuestas Quejas Datos de Benchmarking Discusiones ejecutivas Discusiones de trabajo especfico Matriz de Causa Efecto QFD Tendencias del mercado futuras
Seleccin del problema:

El problema se puede dar debido a: devoluciones, bajo nivel de servicio, entregas tardas, desperdicios, producto defectuoso, documentos inadecuados. El problema se selecciona basndose en las polticas de la organizacin, al grupo de trabajo, jefe inmediato y a los resultados de sus actividades diarias. Criterios para seleccionar el problema Seguridad Calidad Costo Entrega Nivel de servicio Es muy recomendable expresar los antecedentes, la importancia y la prioridad de los problemas. Se debe de explicar porqu se seleccion el problema ya sea por: 1. Efecto econmico, reclamo de mercado, rechazos, % de ventas prdidas, disponibilidad otros. 2. Impacto para los procesos posteriores, monto de prdida, incremento de tiempo de operacin, paro de lnea, desperdicio, costo de falla, baja eficiencia etc. Entre todos los integrantes del equipo pueden evaluar las razones arriba descritas y enfocarse en un solo tema.
Impacto en el negocio:

En este punto se enuncia como impacta la mejora del proceso al negocio. Se mencionan cuales seran las consecuencias en caso de no realizar el proyecto. Se debe conocer cual ha sido la situacin en el negocio debido al proceso actual. Qu nos ha ocasionado: Prdida de clientes? Incumplimiento en los niveles de servicio?, As como cuantificar (en porcentajes y en prdidas de utilidades).

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Es importante describir como se alinea el proyecto con las iniciativas y metas del negocio. Estas ltimas son definidas por la direccin.
Descripcin del problema:

Se debe estratificar (se recomienda utilizar la herramienta estadstica de 5 porque?) Para definir el problema que tiene el proceso, el producto o el servicio de forma especfica, indicando cualitativamente de ser posible en cifras, o porcentajes que demuestren la necesidad de modificar su estado actual. Es necesario expresar concretamente el grado del problema. (Se recomienda no dejar el tema demasiado amplio). Es mejor no usar la solucin para nombrar un problema, sin antes realizar la bsqueda de la causa verdadera (llamada tambin causa raz), se crear duda de s esa solucin es la definitiva.
Definicin y Alcance del proyecto:

Para determinar los objetivos del proyecto nos cuestionamos qu es lo que vamos a obtener con la realizacin del proyecto? Generalmente es mejorar e implementar el proceso para una fecha especfica. El Alcance nos sirve para delimitar el proceso, es decir: Punto de inicio: Identificar la actividad en donde empieza el proceso. Punto final: Identificar la actividad donde termina el proceso. Dentro del alcance: Actividades que se encuentran dentro del proceso. Fuera del alcance: Actividades que no estn dentro del proceso. La realizacin de los proyectos normalmente son asignados a lderes de proyecto denominados Green Belts10 quienes aplican la metodologa Seis Sigma en los proyectos de mejora del desempeo de los procesos.
Ahorros: Identificar de dnde se van a obtener los ahorros tanto financieros como no financieros para el proyecto tales como:

Utilidades adicionales por mejoras en costo, calidad, disponibilidad Menores prdidas por desperdicio, devoluciones, garantas, costo de falla, baja eficiencia, etc. Costos de: personal, materiales, equipos, rentas, subcontratacin, consultora, fondos de contingencia Cabe mencionar que no siempre hay ahorros financieros, si el CTQ se deriva de una mejora de la competencia, se har una inversin.
Seleccin del equipo de trabajo.

Seleccionar a las personas clave que intervienen o que estn involucradas directamente y que reciben beneficios del proceso. Incluir nombre, posicin roles y responsabilidades a desempear en el desarrollo del proyecto.

10

Persona entrenada en la metodologa de Six Sigma y como facilitador , que trabaja de tiempo parcial en la realizacin de proyectos de mejora junto con equipos de trabajo. Workout for Six Sigma Pocket Guide

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Es necesario incluir adems de los miembros del equipo, al Champion del proceso as como un Black Belt que apoye y asesore a los equipos de proyecto guiados por Green Belts. Se debe definir claramente el problema (proyecto) Definir el cliente, sus CTQ y los procesos involucrados Medir el desempeo de los procesos involucrados Analizar los datos colectados y el mapa del proceso para determinar las causas raz de defectos y oportunidades de mejora Mejorar el proceso seleccionado con soluciones creativas para corregir y prevenir la reincidencia de problemas Controlar las mejoras para mantener su curso

Recomendaciones: -

A continuacin se presenta la fase de medicin donde se colectan datos para establecer un diagnstico de la situacin actual del problema y sus posibles causas.
2.3 Mapa del proceso:

Realizar un mapeo del proceso de alto nivel, identificando cuales son los proveedores, entradas, proceso, salidas, clientes. Comnmente llamado SIPOC.

Entradas

Proceso

Salida

Proveedor

Cliente

Figura 2.2 Mapa de proceso. high level

Construccin de un Diagrama SIPOC COPIS: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) El equipo crea el mapa de proceso apoyado con Post Its pegados a la pared El proceso puede tener 4 o 7 pasos claves Cmo se transforma el producto? Listar las salidas del proceso Cul es el resultado final, producto o servicio de este proceso? Listar los clientes de la salida del proceso quin es el usuario final del proceso? Listar las entradas del proceso De dnde vienen los materiales? Listar los proveedores del proceso quines son los proveedores clave? Como paso opcional identificar algunos requerimientos preliminares de los clientes

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8) Involucrar al lder del equipo, champion, y otros grupos interesados en la verificacin del proyecto
Ejemplo :
11

Cliente C
Cliente, Cliente, Ing. Ing. de de Soporte Soporte

Salida O

Proceso P

Entrada I
Llamada, Llamada, Identificacin Identificacin Persona, Persona, Contrato Contrato Vigente, Descripcin Vigente, Descripcin del del Problema Problema Problemas Problemas Parecidos Parecidos ya ya Resueltos Resueltos o o Registrados Registrados Info. Info. Tcnica Tcnica detallada detallada de de la la instalacin instalacin del del Cliente Cliente Recomendaciones Recomendaciones de de Expertos Expertos Plan Plan de de Implantacin, Implantacin, Pruebas Pruebas y y Contingencia Contingencia de de la la Solucin, Solucin, Otras recomendaciones Otras recomendaciones y y instrucciones instrucciones Aprobacin Aprobacin de de la la Solucin, Solucin, Res umen del Resumen del Reporte Reporte de de Fal la Falla

Proveedor S
Cliente Cliente

Confirmacin 1. 1. Recibir Recibir la la llamada llamada y y Confirmacin y y Nmero Nmero de registrar registrar problema problema de Reporte Reporte Nombre del Ing. Asignado del Cliente del Cliente Nombre del Ing. Asignado

Ing. Ing. de de sistemas sistemas del del cliente cliente

Posibles ones Posibles Soluci Soluciones Plan Plan Implantacin Implantacin de de la la Solucin Solucin

2. ema y 2. Analizar Analizar probl problema y proponer ciones proponer solu soluc iones

Base Base de de Problemas, Problemas, Cliente, Cliente, Expertos Expertos Tcnicos Tcnicos

Ing. Ing. de de sistemas sistemas del del cliente cliente

Posibles Posibles Soluciones Soluciones Plan Plan Implantacin Implantacin de de la la Soluc in Solucin

3. 3. Corregir Corregir el el Problema Problema

Ing. Ing. de de Soporte Soporte

Cliente, Cliente, Organizacin Organizacin Interna Interna

Reporte Reporte de de Solucin Solucin 4. 4. Cerrar Cerrar el el reporte reporte del del Documentacin Documentacin del del Caso Caso problema problema Registro Registro BD BD de de problemas problemas

Cliente Cliente Ing. Ing. de de Soporte Soporte

2.4 Despliegue de la funcin de calidad QFD

El QFD sirve para traducir la voz del cliente en especificaciones, participan varias reas en el equipo, fue aplicado por primera vez en Kobe en 1972 por Yoji Akao con gran xito. Se introdujo a EUA en los 1980s por Don Clausing y se ha aplicado en la industria automotriz El QFD proporciona un mtodo grfico para expresar las relaciones entre los requerimientos del cliente y las caractersticas de diseo, forma la matriz principal El QFD permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad. Proceso muy lento Entre los beneficios del QFD se encuentran: orientacin al cliente, reduccin de ciclo de desarrollo de nuevos productos, usa mtodos de ingeniera concurrente, reduce los cambios en manufactura, incrementa la comunicacin entre reas y establece prioridades en los requerimientos. A continuacin se esquematiza una Casa de calidad bsica QFD

11

UIA Santa F Diplomado en Black Belt

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Interrelaciones de Caractersticas de Diseo Cmo cumplir los requerimientos del Cliente (Carcteristicas de diseo)

Necesidades del cliente

MATRIZ DE RELACIONES

Compracin de Prioridades del cliente

Valores meta de acuerdo a Benchmarking

Figura 2.3 QFD

Los siguientes pasos se siguen (mtodo simplificado) para la construccin del un QFD 1. Cuando el tiempo apremia se puede usar una Matriz de causa efecto, sirve para dar prioridad a las KPIVs 2. Lista en las columnas las variables de salida claves del proceso KPOVs 3. Asignar un nmero de importancia que tiene para el cliente entre 1-10 cada KPOV, en el rengln siguiente 4. Listar en los renglones las variables de entrada KPIVs que pueden causar variabilidad o no conformidad en el proceso Matriz de causa efecto, sirve para dar prioridad a las KPIVs En la matriz y con apoyo del equipo de trabajo asignar un nmero de 1 a 10 indicando la importancia que tiene cada KPIV en cada KPOV en la celda corresp. Multiplicar estos nmeros por los de la importancia de cada KPOV y sumar en renglones para identificar que KPIV deben recibir atencin prioritaria

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Ejemplo:

1. Anote los Requerimientos Clave del Cliente

Rango de Importancia Del Cliente Salidas, Req. o CTQs Entradas del Proceso
1 2 3 4 5 6 7

Matriz de Causa y Efecto

Resistencia Requisito

10

11

12

13

14

15

Requisito

Requisito

Tierra

Corto

Total

Estos datos se toman del Diagrama de Flujo del Proceso

Pgina 35

Matriz de Causa y Efecto

Rango de Importancia al Ciente Salidas o CTQs

2. Clasificar requerimientos en orden de importancia para el cliente

10 11 12 13 14 15

10 9 8 1 2 3
Resistencia Tierra Corto 4 Requisito 5 Requisito 6 Requisito 7 Requisito 8 Requisito 9 Requisito

Entradas del Proceso 1 2 3 4 5 6 7 8

Total

Deben participar: Mercadotecnia, Desarrollo del Producto, Manufactura y de ser posible el usuario.

Matriz de Causa y Efecto

3. Anotar entradas clave

Rango de Importancia al Ciente 1 Salidas o CTQs Corto 2 Tierra 3 Resistencia 4 Requisito 5 Requisito 6 Requisito 7 Requisito 8 Requisito 9 Requisito 10 Requisito 11 Requisito 12 Requisito 13 Requisito 14

Entradas del Proceso

Total

1 2 3 4 5 6
7 8

Ensamble A Operacin B Ensamble C Ensamble D Ensamble E Prueba Final

9 10

Las entradas del Proceso siguen el Diagrama de Flujo paso a paso.

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Matriz de Causa y Efecto

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Entradas del Proceso

Requisito

Requisito Total

Tierra

Corto

Salidas o CTQs

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Ensamble de A Operacin B Ensamble de C Ensambled de D Ensamble de E Prueba Final

10 9 10 6 4 4

10 10 6 7 8 0

9 9 8 6 7 8

Hacer una estimacin subjetiva de qu tanto influyen las variables de entrada en los requerimientos o salidas CTQs

Matriz de Causa y Efecto

Rango de Importancia al Ciente Salidas o CTQs Corto Tierra

Resistencia

4. Relacionar las Entradas con los requerimientos

Rango de Importancia al Ciente

10 1

9 2

8 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

10 9
1 2

8
3 Resistencia 4 Requisito 5 Requisito 6 Requisito 7 Requisito 8 Requisito 9 Requisito 10 Requisito 11 Requisito 12 Requisito 13 Requisito 14 Requisito

5. Multiplicar e identificar prioridad

Entradas del Proceso 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Ensamble A Operacin B Ensamble C Ensamble D Ensamble E Prueba Final

Total

10 10 9 9
9 10 6 4 4 10 6 7 8 0 8 6 7 8

10x10+9x10+8x9 = 262

262 252 218 171 168 104

Se identifican las variables que ms influyen en la variacin de las salidas

Pgina 37

Causa y Efecto Matriz

Rango de Importancia al Ciente Salidas o CTQs Corto 10 1 9 2 Tierra 8 3 Resistencia 4 Requisito 5 Requisito 6 Requisito 7 Requisito 8 Requisito 9 Requisito 10 Requisito 11 Requisito 12 Requisito 13 Requisito 14 Requisito

Ordenando los nmeros resultantes se observa que:

Total

Entradas del Proceso 1 2 3 5 Ensamble D 10 Ensamble E 9 Prueba Final 11 13 15 12 14 4 7 8 6

Ensamble A 10 Operacin B 9 Ensamble C 10

6 4 4

10 10 6 7 8 0

9 9 8 6 7 8

171 168 104

262 252 218

El ensamble A, Operacin B y Ensamble de C son importantes. Ahora se evalan los planes de control para sus variables clave (KPIVs)

2.5 Modelo Kano12

Noritaki Kano desarrollo un modelo explicativo que demuestra la relacin entre la satisfaccin del cliente y la organizacin proveedora segn se muestra en la siguiente figura El modelo de Kano muestra que existe un nivel bsico de calidad que los clientes asumen que el producto traer consigo. Sin embargo proveer dicha calidad bsica no es suficiente para crear satisfaccin al cliente. La calidad esperada representa aquellas expectativas explcitamente consideradas por los clientes. La calidad excitante (o exciting quality), muestra una curva que se encuentra en la zona de satisfaccin. Este es el efecto de la innovacin. Esto representa algn atributo inesperado por el cliente. Es decir los clientes reciben ms de lo que esperan.

12

Universidad de Navarra Ctedra de Calidad

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Figura 2.4 Modelo Kano

Este modelo tambin se evala doblemente cada atributo: cuando se ofrece en el servicio (modo funcional) y cuando est ausente del mismo (modo disfuncional). La escala aqu utilizada no es ordinal, sino categrica, siendo el cruce de dichas categoras en cada uno de los modos evaluados (funcional y disfuncional) la que clasificara cada atributo dentro de uno de los seis tipos contemplados en este modelo:

Atributos que satisfacen: son aquellos en los que la satisfaccin est relacionada de forma directamente proporcional con la funcionalidad del mismo. Atributos requeridos: los que aumentan la insatisfaccin si no se ofrecen, pero no contribuyen a aumentar la satisfaccin por encima de un lmite. Atributos que deleitan: estos no disminuyen la satisfaccin del cliente cuando no estn funcionales, pero la aumentan mucho y rpidamente cuando s se presentan. Atributos neutros: su presencia o ausencia no contribuye a aumentar o disminuir la satisfaccin. Atributos cuestionables: los que producen valoraciones contradictorias. Atributos invertidos: producen valoraciones positivas cuando no estn presentes y negativas cuando s lo estn.

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2.6 Diagrama Matricial

El diagrama matricial (DM) es una herramienta que ordena grandes grupos de caractersticas, funciones y actividades de tal forma que se pueden representar grficamente los puntos de conexin lgica existentes entre ellos. Tambin se muestra la importancia relativa de cada punto de conexin en relacin con el resto de co-relaciones. Se base en el principio de que si se sita un conjunto de elementos en las filas de una matriz (horizontales) y otro conjunto de elementos en columnas de la misma matriz (verticales), los puntos de interseccin de filas y columnas indicarn la relacin entre ambos conjuntos. Una de las caractersticas ms importantes de ste diagrama es la utilizacin de smbolos que indican de forma visual la fuerza de las relaciones existentes en cada interseccin.
Ejemplo: Desear establecer un DM para determinar las expectativas de los clientes de un

restaurante de comida rpida (conjunto B) y las caractersticas de diseo de dicho alimento (conjunto A).
Conjunto A
$ de ingredientes % Hidratos de Carbono Tiempo de preparacin

Relacin Fuerte: Relacin Moderada: Relacin Dbil:

Sacia el apetito Es nutritivo Tiene buen gusto Conjunto B Sencillo de preparar Sencillo de limpiar Es barato No produce excesiva basura

Figura 2.5 Ejemplo de Diagrama Matricial

Cmo se indica si existe o no una relacin entre los distintos elementos, y en caso afirmativo la fuerza de tal relacin? El mtodo consiste en utilizar un cdigo visual (Los smbolos utilizados tambin suelen variar)con el objeto de que el DM proporcione el mximo de informacin. Existen muchas formas de codificar aunque las ms utilizadas parten del supuesto de categorizar tres distintos grados de relacin: relacin fuerte, relacin moderada y relacin dbil.

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% nutricional requerido

# de platos requeridos

Peso de la porcin

# de ingredientes

En ocasiones se utilizan estas matrices con el objeto de identificar rea o reas responsables de algn problema y la codificacin pudiera ser:

2.7 Benchmarking (BMK)

Proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales13. Objetivo del benchmarking Obtener superioridad en todas las reas - calidad, fiabilidad del producto y costos. Actuar como una herramienta por la cual se identifican, establecen y logran estndares de excelencia, basndose en la realidad del mercado. Qu cosas se deben someter al proceso de benchmarking? Productos y servicios Procesos de trabajo Funciones de apoyo Desempeo organizacional Estrategias Las cinco etapas del benchmarking:

5.

Actuar/implementar

1.

Determinar a qu se le va a hacer benchmarking

BMK
4.
Recopilar y analizar la informacin de benchmarking

2. Formar un equipo de
benchmarking

3.

Identificar los socios del benchmarking

13

J. Spendolini Definicin de Michael

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Plan de Accin: Por qu utilizar el benchmarking? Ofrece un camino ms rpido de desempeo notorio Muestra qu procesos son candidatos para mejora continua y cules requieren cambios mayores Tiene orientacin al cliente y le da valor Hay falta de tiempo para la mejora gradual Ubica a la firma en donde est con respecto a prctica y procesos de su clase, y qu debe ser cambiado Aporta un modelo mejor en su clase para ser adoptado o, mejorado Es un compromiso hacia la calidad total, ya que la apoya a dar los mejores medios para la mejora y rpida, significativa de procesos o prcticas Sirve de apoyo al proceso de planificacin estratgica Sirve como base para la fijacin de objetivos Como base para las nuevas ideas
2.8 Costos de Calidad14

Los costos de calidad son un vehculo para evaluar los esfuerzos de control de costos e identificar oportunidades de reduccin de costos por medio de mejoras al sistema Las categoras de los costos de calidad son: Costos de Prevencin Costos de Evaluacin Costos de Falla interna Costos de Falla externa Algunos ejemplos de los Costos de Prevencin:
Seleccin y reclutamiento Estudios de capacidad Almacenamiento controlado Revisiones de diseo Capacitacin en calidad Mantenimiento de equipo y rep. Pruebas de campo Diseo dispositivos de ensamble Pronsticos Orden y limpieza Descripciones de puestos Investigacin de mercados Revisiones con el personal

Proyectos piloto Planeacin Revisin de procedimientos Prueba de prototipos Diseo de calidad Incentivos de calidad Revisiones de seguridad Encuestas Estudios de tiempos y movs. Capacitacin Seleccin y evaluacin de prov. Auditorias de proveedores

14

Reyes Primitivo Diplomado en Black Belt

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Costos de Evaluacin:
Auditorias Verificacin de documentos Verificacin de dibujos Calibracin de equipo Inspeccin final Inspeccin en proceso Inspeccin y prueba Reportes de inspeccin y prueba Pruebas de laboratorio Otros gastos de revisin Pruebas al personal Verificacin de procedimientos Inspeccin de prototipos Inspeccin de recibo Inspeccin de embarques Mantenimiento de equipos de prueba

Costos de Falla interna

Accidentes Correccin de errores en contabilidad Cambios de diseo Rotacin de personal Cambios de ingeniera Tiempo muerto de equipo ** Exceso en Gasto de intereses** Exceso en Inventarios ** Exceso en Manejo de matles. ** Exceso en Gastos de viaje Revisin de fallas
** Normalmente son costos indirectos

Obsolescencia por cambios ** Tiempo extra ** Exceso pago en transporte Rediseos Reinspecciones Reparaciones y pruebas rep. Reescritura de documentos Retrabajos Desperdicios Reserva para desperdicios Selecciones

Costos de Falla externa

Atencin de quejas de clientes Avisos de cambio de ingeniera Exceso en manejo de matls.** Exceso en gastos de viaje Revisiones de fallas Costos de entren amiento en campo Demandas legales ** Prdida de participacin de mercado** Obs olescencia por cambios **
** Normalmente son costos indirectos

Tiempo extra ** Penalizaciones ** Exceso de pago en transporte Concesiones de precio ** Errores en precio ** Reclamaciones Rediseos Reinspecciones y pruebas rep. Reparaciones Costos de reabastecimiento Devoluciones Retrabajo y desperdicio Selecciones y gastos de garanta

Ventajas del sistema de costos de calidad Es una herramienta para administrar con base a la calidad Alinea calidad y metas de la empresa Proporciona una forma de medir el cambio Mejora el uso efectivo de los recursos Enfatiza hacer las cosas bien a la primera Ayuda a establecer nuevos productos y proceso

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2.9 Entregables:

En esta etapa los entregables seran: Identificar los requerimientos del cliente
o o o

Identificar al cliente Recolectar los datos para identificar los requerimientos del cliente Construir un mapa de proceso a detalle para identificar los requerimientos del cliente Desarrollar el enunciado del problema y de la meta Evaluar el alcance del proyecto Seleccionar a los integrantes del equipo y sus roles Desarrollar el contrato Buscar la aprobacin del contrato

Project Charter
o o o o o

Plan de Trabajo

Mapa del proceso En el siguiente captulo se vern las herramientas ms utilizadas en la Fase de Medicin; El medir persigue dos objetivos fundamentales: 1. Tomar datos para validar y cuantificar el problema o la oportunidad. Esta es una informacin crtica para refinar y completar el desarrollo del plan de mejora. 2. Nos permiten y facilitan identificar las causas reales del problema. El conocimiento de estadstica se hace fundamental. La calidad no se mejora, a no ser que se la mida.

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CAPITULO 3 FASE DE MEDICION

3.1 Introduccin Definir

Controlar Controlar

Medir Medir

Esta fase se enfoca a seleccionar una o ms caractersticas para ser medidas, definiendo cmo sern medidas, estableciendo un plan de recoleccin de datos y la recoleccin de datos. Esta fase es importante porque asegura que los datos que se relacionan con los requerimientos del cliente y el desempeo actual del proceso sean precisos, claros y confiables.

Mejorar Mejorar Mejorar

Analizar Analizar

Las Herramientas a utilizar pueden ser:

DMAIC
Definir Definir
1. 1. Mapa Mapa de de Proceso Proceso 2. 2. Despliegue Despliegue de de la la Funcin Funcin de de Calidad Calidad (QFD) (QFD) 3. 3. Modelo Modelo Kano Kano 4. 4. Diagrama Diagrama Matricial Matricial 5. 5. Benchmarkin Benchmarkin 6. 6. Costos Costos de de Calidad Calidad

Medir
1. 1. Mapa Mapa de de detallado detallado de de Procesos Procesos 2. 2. Diagrama Diagrama de de Pareto Pareto 3. 3. Diagrama Diagrama de de CausaCausaEfecto Efecto 4. 4. Diagrama Diagrama de de rbol rbol 5. 5. Diagrama Diagrama de de Afinidad Afinidad 6. 6. Mtodos Mtodos de de Muestreo Muestreo Estadstico Estadstico 7. 7. Capacidad Capacidad del del Sistema Sistema de de Medicin Medicin 8. 8. Distribucin Distribucin Normal Normal 9. 9. Capacidad Capacidad del del Proceso Proceso

Analizar

Mejorar

Controlar Controlar

Figura 3.1 Herramientas en la Fase de Medicin

Los objetivos de esta fase son: Conocer el uso de las herramientas de la fase de medicin Determinar que mediciones son importantes para el proyecto Identificar los tipos, fuentes y causas de la variacin en el proceso Desarrollar un plan de recoleccin de ratos relevantes Convertir los datos en nmeros para conocer sus comportamientos Realizar un anlisis del sistema de medicin (MSA) Detectar cual es la frecuencia con la que ocurren los defectos

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En todos los procesos existe variacin, en esta fase el propsito es medir dicha variacin, para saber si existen datos que se encuentren fuera de especificaciones, que estn causando problemas en nuestros procesos. Para realizar esta actividad es de suma importancia conocer: que es lo que necesitamos medir? y cmo lo vamos a medir? A lo largo de este capitulo tenemos diferentes herramientas que nos ayudarn a responder estas preguntas. Dependiendo de las condiciones y necesidades que tengamos seleccionaremos una o ms herramientas, cabe mencionar que no necesariamente se utilizan todas las herramientas, lo importante es seleccionar cuidadosamente aquellas que nos proporcionen la informacin ms objetiva y precisa.

3.2 Etapas de la fase de medicin

Esta fase consta de las siguientes etapas:

Seleccionar los CTQS del proceso (Crtico para la Calidad)

Observemos la siguiente tabla: Y = F(X) Y X1, X2,..Xn Variable Variable independiente dependiente Entrada-Proceso Salida (respuesta) Causa Efecto Problema Sntoma Controlable. Monitoreable Zs Variables de ruido Incontrolables

Tabla 3.1 Variables dependiente, independiente y de ruido.

Para la seleccin de Ys podemos utilizar un diagrama de Pareto para priorizar y centrar nuestra atencin en el(los) efecto(s) ms importantes. La variable dependiente Y (o de respuesta) fue previamente determinada en la fase de definicin, las Xs son las variables de entrada, las Zs son las variables de ruido. En esta etapa se tratarn de determinar las Xs, ya que son las variables que podemos medir y controlar. En otras palabras: Y (=) Son los CTQs del cliente (interno o externo) Xs (=) Son CTQs del proceso

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