CONSEJO DEPARTAMENTAL DE LIMA CIP CAPTULO DE INGENIERA CIVIL

CURSO TALLER GESTIN LEAN EN LA CONSTRUCCIN SESIN 1

Dr.(c) Ing. Xavier Brioso Lescano Profesor Asociado PUCP Coordinador del rea de Construccin

ORIGEN
Lean Construction viene de Lean Production. Se inicia en 1992 con una publicacin de Lauri Koskela. Lean Production viene del Sistema de Produccin Toyota (TPS) creado en los aos 50 por el Ingeniero Taiichi Ohno. Taiichi Ohno
Mi mayor contribucin fue construir un sistema de produccin que pudiera responder sin despilfarros a los cambios del mercado y que, adicionalmente, por su propia naturaleza redujera los costos

LEAN PRODUCTION
Antecedentes:
En Japn, despus de la Segunda Guerra Mundial, la escasez de recursos (material, mano de obra y financiero) hizo nacer una nueva forma de producir que representara menos costos: Lean Production o Manufacturing. A raz de la crisis de la industria automotriz en EEUU, el mundo se entera de la existencia de Lean Production. Empresarios financian estudio al MIT (Massachusetts Institute of Technology) para averiguar qu hacen los japoneses para poder tener autos ms baratos? Comparan la Produccin en Masa (EEUU) y el Sistema Lean (Japn).

LEAN PRODUCTION
Produccin en Masa
De acuerdo con The Machine that Changed the World, la produccin masiva de la industria de fabricacin de autos revel las siguientes caractersticas: Alto ratio de defectos Gran nmero de trabajadores indirectos (no productivos) Trabajo no balanceado entre estaciones de trabajo Altos niveles de inventarios de materiales, trabajo en proceso y productos terminados

LEAN Comparado con MASA 1980S

Metric Output: Productivity (hrs/vehicle) Quality (defects/100 vehicles) Work Force: % of Work Force in Teams Number of Job Classes Suggestions/Employee Layout: Space (Square.ft./vehicle/year) Repair Area (% of assembly space) Inventories (days) 5.7 4.1 0.2 7.8 12.9 2.9 69.3 11.9 61.6 17.3 67.1 0.4 16.8 60.0 25.1 82.3 Japan (Lean) EEUU (Masa)

Source: The Machine that Changed the World by Womack, Jones & Roos

Industria EEUU (Masa) VS TOYOTA (Lean)

Flujo Continuo (Flow Management) Estaciones Independientes (Task Management)

LEAN PRODUCTION
Qu hizo Toyota?
Cambi de Task Management a Value Management. Defini como Muda (Desperdicio) todo hasta que se demuestre lo contrario. Al ver los inventarios como Muda, inici la idea de hacer Pull desde el pedido del cliente. Objetivos:
Producir el auto para satisfacer los requerimientos de un cliente particular (ordenado por el cliente) Entregarlos en el menor plazo posible (instantneamente) Mantener cero inventarios

LEAN PRODUCTION
Qu hizo Toyota?
Para lograr esos objetivos, era necesario cambiar la forma de produccin que permita mayor flexibilidad, reduccin del ciclo de duracin y mayor eficiencia:
Lotes pequeos Trabajadores multifuncionales Balanceo de cargas y demandas Control de calidad en el proceso Sistema de Produccin Pull Mtodos de elementos a prueba de fallos Justin in Time (JIT) hasta el nivel de proveedores

LEAN CONSTRUCTION
Algunos (Ballard, Howell y Koskela) comenzaron a preguntarse:

Algo de esto se podr aplicar a la construccin?

Es una Filosofa de cmo Gestionar Proyectos con principal nfasis en el Manejo de Produccin. Su propsito es desarrollar y entregar Proyectos con los siguientes objetivos:
MAXIMIZAR EL VALOR MINIMIZAR LOS DESPERDICIOS

LEAN CONSTRUCTION
Adicionalmente a sus propios desarrollos, Lean recoge las buenas prcticas del Enfoque Tradicional (Project Management) y las ubica en su marco terico. Lean Construction ve los Proyectos como Sistemas temporales de Produccin
Reconociendo la caracterstica de unicidad de proyectos, los Diseos de Sistema de Produccin son nicos entre si. Lo que s se aplica para todos son las bases para el diseo de estos
Principios de Fsica de Produccin Variabilidad Teora de Produccin TFV (Task-Flow-Value)

Principios
Identificar y Agregar Valor al cliente:
El valor debe ser orientado hacia el cliente directo y el cliente final.
Por ejemplo: En una vivienda, el cliente directo es la inmobiliaria y el cliente final ser el usuario.

El concepto de aadir valor se inicia en la etapa presupuestal.

Principios
Mayor Entendimiento de la Produccin
Enfocarse en el Flujo de produccin de los proyectos, entendiendo que las prdidas por flujo son mayores que las prdidas por procesos. Entender que el Flujo es la interaccin entre el rea de Produccin y las reas de Soporte. Manejar la Variabilidad (Ejm. Cambios en la ingeniera, Lluvias, Tipo de Roca, etc.)
Flujo
Produccin
PROCESO 1 EXCAVACIN

Soporte
PROCESO 2 LOGIST. TUBOS

Produccin
PROCESO 3 TENDIDO TUBOS

Soporte
PROCESO 4 RRHH SOLDADOR

Produccin
PROCESO 5 SOLDADURA

Principios
Actitud Colaborativa y Transparencia
El planeamiento es una conversacin iterativa. La colaboracin entre los miembros del proyecto, maximiza la iteracin positiva. Los miembros del equipo de proyecto en un principio no se conocen y es probable que surjan rivalidades El equipo de proyecto debe interrelacionarse basndose en la confianza y transparencia. Los errores sern oportunidades de aprendizaje.

Principios
Confiabilidad: El Sistema Last Planner
Creado por Glenn Ballard. Es un sistema que asegura que lo que se debera ejecutar sea muy parecido a lo que se ejecut.
Lo que se DEBE hacer Lo que se PUEDE hacer

Cronograma General

PLANEAMIENTO

Lo que se COMPROMETE a hacer

LAST PLANNER

Lookahead, Anlisis de Restricciones, Plan Semanal

Ejecucin

17

Qu objetivos tienen los proyectos de construccin? Qu problemas cree usted que tienen, en la actualidad, los proyectos de construccin?

18

19

Objetivos de Proyectos de Construccin

Todo proyecto tiene como objetivo:
Cumplir con el alcance de obra, que este cubra la verdadera necesidad del cliente. Terminar en el plazo. Cumplir con el costo. Cumplir con la calidad.

20

Problemas en los Proyectos de Construccin

La informalidad genera:
Accidentes No cumplir con los estndares de calidad No cumplir con el plazo Re-procesos Mayores costos

La formalidad en los sistemas ayudan a mitigar estos problemas.

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SISTEMA o NO SISTEMA?

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Sistema de Trabajo
eficaces
OBJETIVOS La ORGANIZACIN necesita de SISTEMAS DE TRABAJO para poder alcanzar sus OBJETIVOS

madurez

ORGANIZACIN

formalizacin

complejidad

criticidad

Ventajas adicionales: + eficientes + oportunos

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Ejemplo: Sistema Digestivo

EXISTE UNA RELACION ENTRE: Formal (Mayor Diseo) Mas probabilidades de mejor ORDEN Mas probabilidades de EFICACIA.

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28

Sistema de Gestin
SISTEMA
Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan para obtener un fin comn

GESTIN
Conjunto de actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin

SISTEMA DE GESTIN
Sistema a travs del cual se establecen polticas, metodologas, herramientas y otros componentes que permiten a la organizacin alcanzar los objetivos trazados para ellos

29

Sistema de Gestin
DIRECCIN CADENA DE PRODUCCIN SOPORTE

Los SISTEMAS DE GESTIN son conjuntos de SISTEMAS DE TRABAJO diseados para cumplir con los procesos de la empresa

Elementos de un Sistema de Gestin

30

CAPACITACIONES

PROCESOS | POLITICAS

HERRAMIENTAS

Qu elementos comprende un SISTEMA DE GESTIN ?

PERSONAS, FUNCIONES Y PERFILES

SOFTWARE

Fases de un Sistema de Gestin

P

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C PLANEACIN P EJECUCIN

S SEGUIMIENTO P
Ideal

CONTROL C
Ideal

Ideal

32

33

Sistema de Gestin Tradicional

Conocido como Project Management. Desarrollado y promovido por el Project Management Institute (PMI) a travs del PMBOK o sistemas similares. Los proyectos se descomponen en dos clases de procesos:

Procesos de Administracin de Proyectos (Planear, Ejecutar, Controlar y Cerrar) Procesos Orientados al Producto (especificacin y creacin del producto.

34

Sistema de Gestin Tradicional

Para el PMI, la administracin de Proyectos se divide en Inicio, Planeamiento, Ejecucin, Control y Cierre.
PLANEAMIENTO

CORRECCIN

CONTROL
INF. DESEMPEO

EJECUCIN

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Sistema de Gestin Tradicional

PLANEAMIENTO Detallado, a nivel de Tareas (La seguridad de un buen planeamiento se busca a travs de pedir mayor nivel de detalle en cronogramas). No tiene en cuenta la Variabilidad. No tiene en cuenta el Flujo entre tareas y Actividades. EJECUCIN La ejecucin se limita a transmitir ordenes de inicio de actividades (Asume que los recursos para ejecutar las tareas estn listos). No plantea estrategia para combatir Variabilidad. No mide el Performance a nivel de ejecucin. CONTROL Control reactivo, cuando ya han ocurrido los hechos. El modelo de control no apunta a encontrar razones de las desviaciones del plan durante la ejecucin. No considera las desviaciones a nivel de tareas y actividades.

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Sistema de Gestin Tradicional

lanear

jecutar

ontrolar

Sistema reactivo

37

Nota del autor (PMBOK del PMI) El PMI indica que sus publicaciones de normas y guas, son desarrolladas por consenso. El proceso rene a voluntarios y es administrado por el PMI, el cual sin embargo, no redacta el documento, ni verifica la exactitud o integridad de ninguno de sus contenidos, especialmente, los diseos o instalaciones con fines de seguridad o salud. Adicionalmente, previene sobre los eventuales problemas de traduccin de literatura tcnica. Por lo expuesto lneas arriba, cualquier informacin desarrollada en este trabajo no ser atribuible al PMI, sino que slo ser una interpretacin libre del autor.

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Grfico 3.1 - Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos (PMBOK Guide)

Procesos de Seguimiento y Control Procesos de Planificacin Salir de la Fase / Terminar proyecto

Entrar en la Fase / Iniciar el proyecto

Procesos de Iniciacin

Procesos de cierre

Procesos de Ejecucin

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Grfico 3.4 Lmites del Proyecto (PMBOK Guide)

Lmites del proyecto

Procesos de Seguimiento y Control

Procesos de Planificacin

Productos entregables del proyecto

Procesos de Cierre

Usuarios finales

Iniciador / Patrocinador Entradas del proyecto del Proyecto

Procesos de Iniciacin

Procesos de Ejecucin

Registros del proyecto

Activos de los procesos

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Grfico 3-2. Los grupos de procesos interactan en una fase o proyecto (PMBOK Guide)

N iv e l d e in t e r a c c i n e n tre p ro ce so s G ru p o d e P ro ce so s d e I n ic ia c i n G ru p o d e P ro ce so s d e P la n if ic a c i n G ru p o d e P ro ce so s d e E je c u c i n G ru p o d e P ro ce so s d e S e g u im ie n t o y C o n tro l G ru p o d e P ro ce so s d e C ie r r e

I n ic io

T IE M P O

F in a liz a c i n

41

Fig. 1 - reas de Conocimiento segn la Extensin del PMBOK Guide

REAS DE CONOCIMIENTO QUE YA EXISTAN: 4. Integracin 5. Alcance 6. Tiempos 7. Costos 8. Calidad 9. Recursos Humanos 10. Comunicaciones 11. Riesgos 12. Adquisiciones 13. Stakeholders

NUEVAS REAS: 13. Seguridad 14. Ambiental 15. Financiera 16. Reclamos

42

Fig. 6 Gestin de Seguridad segn los Grupos de Procesos (PMBOK Ext. Const Guide 2007)

13.1 Planificacin de la Seguridad

13.2 Asegurar la Seguridad

13.3 Controlar la Seguridad

N iv e l d e in t e r a c c i n e n tre p ro ce so s G ru p o d e P ro ce so s d e I n ic ia c i n G ru p o d e P ro ce so s d e P la n if ic a c i n G ru p o d e P ro ce so s d e E je c u c i n G ru p o d e P ro ce so s d e S e g u im ie n t o y C o n tro l G ru p o d e P ro ce so s d e C ie r r e

I n ic io

T IE M P O

F in a liz a c i n

43

Figura 7 - Grupos de Procesos (PMBOK Ext. Const Guide 2007)

Project Managemet Institute PMI

Lean Construction Institute LCI

MANUAL GUIA

MODELO

PMBOK
Project Management Body of Knowlegde

LPDS
Lean Project Delivery System

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Resumen: Tradicional - Lean

TRADICIONAL
Aprendizaje ocurre espordicamente. No es sistemtico Participantes acumulan gran cantidad de inventarios para proteger sus propios intereses. Las actividades se llevan a cabo tan pronto como sea posible. No todas las etapas del ciclo de vida del producto son consideradas durante el diseo. El diseo de producto se termina y despus empieza el diseo de proceso.

LEAN
Aprendizaje es incorporado en el manejo de proyectos, empresas, y de las cadenas de provisin (supply chain management) Buffers son dimensionados y colocados estratgicamente para absorber variabilidad en el sistema de produccin. Las actividades se llevan a cabo al ltimo momento responsable. Todas las etapas del ciclo de vida del producto son consideradas durante el diseo. Productos y procesos son diseados conjuntamente.

Cmo podemos hacer que el Per tenga una experiencia colegiada en la implementacin de Lean Construction?

VIDEO: Experiencia colombiana en la implementacin de Lean Construction Arq. Luis Fernando Botero

GESTIN DEL DISEO Los diseos se estn volviendo ms complejos. Se exige mayores condiciones de seguridad y menores impactos contra el medio ambiente Se tiende a usar recursos renovables y a ahorrar energa El diseo actual requiere una mayor participacin de especialistas y por ende un mayor tiempo en su desarrollo. En el Lean Project Delivery System (LPDSTM) se tiene la Gestin del Diseo con fases que son propuestas con la finalidad de mejorar la eficiencia de los diseos tanto en calidad, costo y tiempo.

Lean Project Delivery System (LPDS)

Diseo conceptual Diseo del producto

Ingeniera de detalle

Obra

Diseo

Construccin

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Lean Project Delivery System (LPDS)

N & V del cliente Diseo conceptual Diseo del producto Compras y logstica

Entrega

Alteraciones

Restricciones

Diseo del proceso

Ingeniera de detalle

Obra

Operacin y Manten.

Definicin del proyecto

Diseo Lean

Abastecimiento Lean

Construccin Lean

Uso

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Lean Project Delivery System (LPDS)

N & V del cliente Diseo conceptual Diseo del producto Compras y logstica

Entrega

Alteraciones

Restricciones

Diseo del proceso

Ingeniera de detalle

Construccin

Operacin y Manten.

Definicin del proyecto

Diseo Lean

Abastecimiento Lean

Construccin Lean

Uso

Control de Produccin Trabajo estructurado Evaluacin Post-Ocupacin

50

INVOLUCRADOS EN UN PROYECTO

FUENTE: Ing. Pablo Orihuela, 2012

52

Fundamentos

Flujos y Procesos
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA
EXCAVACION
PROCESO 1

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COLOCACION
PROCESO 2

FLUJO
PROCESO 3

RELLENO

SISTEMA DE PRODUCCION

Flujos y Procesos
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA
EXCAVACION
PROCESO 1

54

FLUJO LLEGA TUBERIA COLOCACION FALTA TUBERIA

PROCESO 2

FLUJO
RELLENO
PROCESO 3

ESTA CUADRILLA PARA

Flujos y Procesos
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA
EXCAVACION
PROCESO 1

55

FLUJO
SE APRUEBA EL PERMISO

COLOCACION
PROCESO 2

FALTA PERMISO DE IZAJE EN TUBERA

FLUJO
RELLENO
PROCESO 3

ESTA CUADRILLA PARA

Flujos y Procesos
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA
EXCAVACION
PROCESO 1

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FLUJO
SE CUMPLE LA PENALIZACIN

COLOCACION
PROCESO 2

ACCIDENTE - APLASTAMIENTO A OBRERO, SE PENALIZA CON PARALIZACIN DE LA OBRA

FLUJO
RELLENO
PROCESO 3

ESTA CUADRILLA PARA

57

Flujos y Procesos
Un Sistema de Produccin debe tener un Flujo Ininterrumpido para ser un Sistema Eficiente. En la industria de la construccin, la mayora de Procesos de Ejecucin requieren de Procesos de Soporte:
FLUJO

Produccin
PROCESO 1 EXCAVACIN

Soporte
PROCESO 2 LOGIST. TUBOS

Produccin
PROCESO 3 TENDIDO TUBOS

Soporte
PROCESO 4 RRHH SOLDADOR

Produccin
PROCESO 5 SOLDADURA

Debemos integrar la gestin de la seguridad con la gestin de produccin.

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Prdidas
Es todo aquello que genera costo pero que no suma a la produccin (no genera ms producto terminado).
Prdidas por Flujo
Cuando los procesos se detienen por falta de informacin, recursos, directivas, actividades previas no ejecutadas.

Prdidas en los procesos

Cuando la cantidad de recursos (mano de obra, equipos, materiales, etc) usados en un proceso son excesivos para la cantidad de trabajo producido.

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Prdidas
FLUJO
Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3

Prdidas por Flujo

>>>

Prdidas en Proceso

Eliminarlas o Reducirlas es FUNDAMENTAL

COMPLEMENTARIO

Eliminarlas es

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Realidad de los Proyectos

Dependencia
PREDECESOR 1 PREDECESOR 2 PREDECESOR 3 PREDECESOR 4 Confiabilidad de PREDECESOR = 95%

PROCESO X
Confiabilidad del Proceso X: N=2, 0.95*0.95=0.90 Confiabilidad del Proceso X: N=5, 77% N=10, 60% N=20, 36%

PREDECESOR N

Ubicacin en lugares remotos, riesgos climticos, factores sociales, etc. Dependencia del Cliente por Ingeniera o Materiales. Velocidad Requerida de los Proyectos

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Realidad de los Proyectos

Dependencia
PREDECESOR 1 PREDECESOR 2 PREDECESOR 3 PREDECESOR 4 Confiabilidad de PREDECESOR = 95%

PROCESO X
Confiabilidad del Proceso X: N=2, 0.95*0.95=0.90 Confiabilidad del Proceso X: N=5, 77% N=10, 60% N=20, 36%

PREDECESOR N

ALTA PRDIDAS DE PARAS EN VARIABILDIAD PRODUCTIVIDAD LOS FLUJOS o Materiales. Dependencia del Cliente por Ingeniera

Ubicacin en lugares remotos, riesgos climticos, factores sociales, etc.

Velocidad Requerida de los Proyectos

Propuesta del Sistema de Gestin Lean

Nuevo enfoque al Planeamiento

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Paso Intermedio

Asegurar: Planeado = Ejecutado Mitigar el impacto de la variabilidad

63

Entonces Para que el sistema de produccin sea eficiente, Lean dice:

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Fundamentos Lean
FLUJO Produccin
PROCESO 1 EXCAVACIN

Soporte
PROCESO 2 LOGIST. TUBOS

Produccin
PROCESO 3 TENDIDO TUBOS

Soporte
PROCESO 4 RRHH SOLDADOR

Produccin
PROCESO 5 SOLDADURA

Flujos no paren Flujos eficientes Procesos eficientes

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Fundamentos Lean
Adems

Agregar Valor al Cliente

Valor es todo aquello que ayuda al cliente a alcanzar sus objetivos. Lo define el cliente y lo genera el productor. El valor debe ser orientado hacia el cliente directo y el cliente final. Ej: En una
vivienda, el cliente directo es la inmobiliaria y el cliente final ser el usuario.

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Fundamentos Lean
Adems
Minimizar los Desperdicios
Desperdicio es todo aquello que esta en el sistema y que no agrega valor

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Las 5 Ss
Denominacin Espaol Clasificacin Orden Limpieza Japons , Seiri , Seiton , Seis Separar innecesarios Situar necesarios Suprimir suciedad Eliminar el espacio de trabajo intil Organizar el espacio de trabajo eficazmente Mejorar el nivel de limpieza Concepto Objetivo particular

Normalizacin , Seiketsu Mantener disciplina , Shitsuke

Sealizar anomalas Prevenir la aparicin de la suciedad y el desorden Seguir mejorando Fomentar los esfuerzos en mantener disciplina

GRACIAS xbrioso@pucp.edu.pe
http://blog.pucp.edu.pe/construccion