Coaching

1. Introduccin Los aspectos fundamentales que determinan el desarrollo de los pases y las empresas son la cantidad y la calidad de sus lideres. Todo esto es brindado por una proceso llamado COACHING, que se oye complicado pero es sencillo de aplicar y brinda beneficios enta!osos a cualquier empresa que lo quiera aplicar para lo"rar el lidera#"o dentro de su campo. $l COACHING concentra escenarios y actores que compiten en un !ue"o para "anar. $n el campo de !ue"o se i ir%n e&periencias pra"m%ticas que son el resultado del esfuer#o de cada !u"ador y la articulaci'n del equipo con el prop'sito del triunfo. Todo esto ser% diri"ido por un coac( que ser% un aporte )nico de lidera#"o personal* la e&plosi'n y apro ec(amiento de matices de talento personal ser%n la impronta de cada !u"ador, la cual marcara la diferencia, es decir, ser%n los prota"onistas. A lo lar"o de este traba!o se desarrollara de una forma mas te'rica lo antes e&puesto, se dar% una definici'n m%s sencilla de la palabra COACHING, as como sus antecedentes, saber de donde pro iene y quien fue el primero en aplicar esta re olucionaria forma de buscar lidera#"o. +e e&plicara las caractersticas, elementos del coac(in", destacando a su e# la fi"ura principal de este proceso como lo es el coac(, dando a entender su definici'n, funci'n, caractersticas, roles, conducta, etc. $n fin se tratara de con encer que el COACHING es un sistema inte"ral acerca de ,como se (ace- en la direcci'n y mo ili#aci'n (acia el .&ito de equipos "anadores en la competici'n mundial. Antecedentes del Coaching /esde (ace unos cinco a0os, pensadores de las ciencias de la administraci'n de empresas comien#an a interesarse por el tema del coac(in", a darle forma conceptual e inte"ral. $n 1223 son presentadas las teoras de 4en 5lanc(ard sobre la e&periencia de uno de los coac(es mundialistas m%s famosos6 /on +(ula, quien fuera coac( del equipo de la li"a de futbol americano los /olp(ins de 7iami, y quien los diri"i' durante 88 a0os, lle %ndolos a las finales 9el famoso +uper5o:l americano; durante cinco temporadas de "randes li"as. /on +(ula (a sido e&ponente del coac(in" en los $stados <nidos, coac( de coac(es. $n la cultura de traba!o se cambia tambi.n el len"ua!e, la actitud* la contractualidad laboral casi desaparece para con ertirse en una relaci'n de asociados 9empresa= empleados; en donde lo que cuenta es el crecimiento mutuo, el desarrollo y el aprendi#a!e con un destino com)n6 el lidera#"o. 2. Definicin de Coaching $s un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, (erramientas de traba!o e instrumentos de medici'n y "rupos de personas* comprende tambi.n un estilo de lidera#"o, una forma particular de seleccionar "ente o crear "rupos de personas en desarrollo. A su e# ayuda a los empleados a me!orar sus destre#as de traba!o a tra .s de elo"ios y retroalimentaci'n positi a basado en obser aci'n. $s una acti idad que me!ora el desempe0o en forma permanente. $specficamente, es una con ersaci'n que in olucra al menos dos personas en nuestro caso a un super isor y a un indi iduo* aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo. $l concepto que subyace a esta definici'n es que no (a (abido coac(in" a menos que (aya ocurrido un cambio positi o. Gerentes, super isores y lideres pueden tener muc(os tipos de con ersaciones en las cuales intentan me!orar al")n aspecto del desempe0o indi idual o del equipo. >ero si no ocurre al"una me!ora, entonces lo que ocurri' fue al"una interacci'n de al")n tipo, pero no al"una interacci'n de coac(in". $l coac(in", entonces, abre entanas para escudri0ar nue os conceptos, nue os sistemas inte"rales, t.cnicas, (erramientas y nue as tecnolo"as de "esti'n empresarial que se centran en6 1. <n estilo particular y diferenciado del coac( con al"unas caractersticas especificas de su lidera#"o que resultan no edosas para el desarrollo de lderes en la administraci'n de las empresas. 2. <na metodolo"a de planificaci'n continua en el tiempo m%s mediato, en estrate"ias y t%cticas que apuntan siempre (acia una mayor isi'n empresarial.

3. <n sistema inte"ral, co(erente, continuo, da a da, para el desarrollo de los talentos indi iduales 4. 5.
de las personas en el traba!o, conectado con la medici'n del desempe0o indi idual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el traba!o y pasi'n por la e&celencia. <n sistema sin.r"ico de traba!o en equipo que potenciali#a aun m%s las competencias indi iduales en beneficio de me!ores resultados para el equipo. <n enfoque diferente que (ace un ira!e del traba!o obli"aci'n (acia el traba!o entrenamiento, ale"ra y desarrollo.

Cundo dar coaching? $l coac(in" se debe aplicar cuando6 $&iste una retroalimentaci'n pobre o deficiente sobre el pro"reso de los empleados, causando ba!o rendimiento laboral. Cuando un empleado de cualquier %rea merece ser felicitado por la e!ecuci'n e!emplar de al"una destre#a. Cuando el empleado necesita me!orar al"una destre#a dentro de si traba!o. $l coac(in" efecti o es aquel caracteri#ado por el positi ismo, confian#a y rara e# la correcci'n, que a su e# se presenta con suma moderaci'n. Cmo funciona el coaching? $l coac(in" ocurre dentro de una con ersaci'n donde aparecen compromisos mutuos. /e parte del coac(ee6 $l compromiso de un resultado e&tra=ordinario, la (onestidad de lo que ocurre, y su disposici'n (acia el lo"ro. /e parte del coac(6 $l compromiso con el resultado de su coac(ee m%s "rande que el del coac(ee mismo. $sto si"nifica que el coac( tiene una manera peculiar de escuc(ar, donde es capa# de darse cuenta de sus propias opiniones del coac(ee, y de las opiniones que el coac(ee trai"a en su relato. Tambi.n el coac( sabe, porque lo aprendi' se"uramente leyendo a ?ernando ?lores, que la acci'n est% en el len"ua!e. >or lo tanto, sabr% pedir acci'n en su coac(ee y se focali#ar% en sus resultados. A eces los coac(es traba!an tambi.n con los estados de %nimo. >ero si bien este es un tema que ti0e la percepci'n de cualquier ser (umano, los coac(es saben que el compromiso tiene que ser m%s "rande que el estado de %nimo, o s'lo (aramos aquello que ,nuestros das buenos- nos permitan. $l coac( encara cada resultado e&tra=ordinario a conse"uir, como quien inicia un !ue"o. $stablece re"las, establece c'mo se (ace un "ol y c'mo se "ana el !ue"o. Tambi.n (ace que, cuando ese !ue"o se termina, se declare as y llama a un !ue"o nue o m%s "rande. As como no podemos ima"inar una obra de teatro sin un director, un !u"ador profesional de cualquier deporte sin un coac(, nos cuesta ima"inarnos a un empresario, a la "ente de una empresa o a un profesional con un coac(. +in embar"o, todos podemos entender que no nos podemos er a nosotros mismos en acci'n. $sa es la ra#'n fundamental por la que en las artes y en el deporte nadie se ima"ina competir para "anar, sin un coac(. @>or qu. no se nos ocurri' que los que traba!amos estamos nadando dentro de la sopa de nuestra empresa, y no somos capaces de er el platoA @>or qu. no se nos ocurri' que cuando miramos nuestra empresa, la miramos sin poder cuestionarnos aqu.llas cosas que son impuestas desde nuestra manera de mirarA @No (an notado que cuando un e&tra0o mira, de "olpe e las cosas que nin"uno de nosotros poda er antesA $sa es la mirada del coac(. Cuando una empresa quiere obtener los resultados que nunca obtu o antes, y diferentes a lo que su (istoria le permitira conse"uir, podra buscarse un coac(. $s un buen comien#o en el camino de conse"uirlo. 3. Coaching en las organizaciones $l coac(in" est% siendo aplicado cada e# m%s en empresas y or"ani#aciones de todo tipo. La inter enci'n de un coac( profesional, en "rupos de traba!o o en traba!o personal sobre los directi os, est% transform%ndose r%pidamente en una enta!a competiti a de la or"ani#aci'n. Ba#ones por las cuales el coac(in" es importante para las empresas6 1. ?acilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y efica#. 2. 7o ili#a los alores centrales y los compromisos del ser (umano. 3. $stimula a las personas (acia la producci'n de resultados sin precedentes. 4. Benue a las relaciones y (ace efica# la comunicaci'n en los sistemas (umanos. 5. >redispone a las personas para la colaboraci'n, el traba!o en equipo y la creaci'n de consenso.

6. /estapa la potencialidad de las personas, permiti.ndoles alcan#ar ob!eti os que de otra manera
son considerados inalcan#ables. $n el mundo de (oy no tenemos lmites t.cnicos, sino que tenemos lmites paradi"m%ticos. $stamos cie"os respecto de muc(as de las "randes cosas que nos limitan, por lo que no somos capaces de obser ar por qu. tenemos los mismos problemas en forma recurrente. $n las compa0as en las que traba!amos el tema del cambio, no buscamos s'lo me!orar, sino transformar la cultura realmente y cambiar las con ersaciones que la "ente tiene para que no se quede atrapada en las (istorias que (acen que se si"a (aciendo siempre lo mismo. $s com)n er en las or"ani#aciones, como seres (umanos que la componen, que cuando no consi"uen el resultado que quieren, arman una C(istoriaC que !ustifique no producir los resultados. $l coac(in" est% muy focali#ado en los resultados, pero para los coac(es lo que importa es la "ente, porque son ellos quienes producen los resultados. $l poder en una relaci'n de coac(in" no est% en la autoridad del coac(, sino en el compromiso y la isi'n de la "ente. Los coac(es le dan poder a la "ente. 4. u! es el coach? Definicin" $l COACH no es m%s que el lder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio. >osee una isi'n inspiradora, "anadora y trascendente y que mediante el e!emplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar (acia esa isi'n con irti.ndola en realidad, es decir, es un lder que promue e la unidad del equipo, sin preferencias indi iduales y consolida la relaci'n dentro del equipo para potenciali#ar la suma de los talentos indi iduales. #u rol" Dalores Los coac(es son personas que comparten creencias sobre6 7. La competencia (umana. 8. $l desempe0o superior. 9. Dalores sobre la importancia del coac(in". $stas creencias alimentan el conocimiento que las lle a a creer que el coac(in" es una de las funciones m%s importantes de "erentes, super isores y lideres. /escribiendo los alores anteriormente mencionados tenemos6 Competencia Humana6 +e refiere a que los coac(es creen en personas6 /esean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria (ar%n lo posible para ser m%s competentes aun. +e les debe dar la oportunidad para demostrar su competencia en forma continua. /esempe0o +uperior6 Los coac(es comparten un compromiso (acia el desempe0o superior creyendo que6 Gerenciando y lideri#ando por control no es pr%ctico y no conduce (acia un compromiso con un desempe0o superior o con la me!ora continua (acia un me!or desempe0o. <n desempe0o optimo es el resultado del compromiso de los indi iduos y los equipos para desempe0arse lo me!or que les permiten sus (abilidades. Tal compromiso es una de las consecuencias de las si"uientes condiciones6 Las personas comprenden que est%n (aciendo y porque es importante. Las personas tienen las competencias para desempe0ar os traba!os y tareas que se esperan de ellos. Las personas se sienten apreciadas por lo que ellas (acen. Las personas se sienten retadas por sus traba!os. Las personas tienen la oportunidad de me!orar cuando cometen errores. $alores #o%re &a Im'ortancia Del Coaching" Los coac(es mantienen alores comunes sobre la importancia del coac(in". I"ualmente comparten alores sobre c'mo reali#ar el coac(in". $sto si"nifica su comprensi'n sobre el coac(in" y la forma de interactuar con las personas durante las con ersaciones de coac(in". Los coac(es creen que deben ser los iniciadores de las interacciones de coac(in", as

como utili#ar toda interacci'n con los indi iduos y equipos como una oportunidad potencial para reali#ar coac(in", m%s que para simplemente ordenar. $n la disciplina, perciben el coac(in" como un "rupo de competencias que pueden ser aprendidas y aplicadas al i"ual que cualquier otro tipo de (abilidades requeridas para "erenciar, super isar y lideri#ar. Caracter(sticas del coach" Las caractersticas citadas por HendricEs $t al 122F, son6 1. CLABI/A/6 <n coac( se ase"ura de la claridad en su comunicaci'n, de otra forma las personas comien#an a fallar o a no (acer nada, o peor a)n, comien#an a asumir lo que debe (acerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero. 2. A>OGO6 +i"nifica apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea informaci'n, materiales, conse!os o simplemente comprensi'n. 3. CON+TB<CCIHN /$ CON?IANIA6 >ermite que las personas de su equipo sepan que usted cree en ellas y en lo que (acen. +e0ale .&itos ocurridos. Be ise con ellos las causas de tales .&itos y otor"uen reconocimiento (acia la e&celencia detr%s de cada ictoria. 4. 7<T<ALI/A/6 +i"nifica compartir una isi'n de las metas comunes. >ara ase"urarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de e&plicar en detalle sus metas. Ase")rese que los miembros de su equipo puedan responder pre"untas tales como6 @>or qu. esta meta es tan buena para el equipo o para la or"ani#acionesA, o @Cu%les pasos deben reali#arse para lo"rar las metasA, @Cu%ndoA. 5. >$B+>$CTIDA6 +i"nifica comprender el punto de ista de los subordinados. Beali#ar pre"untas para in olucrarse con las personas, que re elen la realidad de los miembros del equipo. 7ientras m%s pre"untas (a"an, mas comprender% lo que sucede en el interior de los indi iduos. No asuma que ya sabe lo que piensan y sienten, pre")nteles. 6. BI$+GO6 $s permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores no an a ser casti"ados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos. 7. >ACI$NCIA6 $l tiempo y la paciencia son cla es para pre enir que el coac( simplemente reaccione6 +iempre que sea posible deben e itarse respuestas , iscerales-, ya que pueden minar la confian#a de su equipo en su (abilidad para pensar y reaccionar. 8. CON?I/$NCIALI/A/6 Las me!ores coac(es son aquellos que lo"ran mantener la boca cerrada. $l mantener la confidencialidad de la informaci'n indi idual recolectada, es la base de la confian#a y por ende, de su credibilidad como lder. 9. B$+>$TO6 Implica la actitud percibida en el super isor o "erente, (acia los indi iduos que el "ua. <sted puede respetar en alto "rado a sus miembros del equipo, pero si eso est% en contradicci'n con su poca disposici'n a in olucrarse, su poca (abilidad para e!ercer la paciencia, para su deficiencia en compartir metas, etc, (ace que comunique poco respeto. $l proceso de coac(in" esta centrado en el desempe0o, proporciona (erramientas para el lo"ro de los tres prop'sitos desi"nados para los "erentes y super isores. Consiste en cuatro fases a saber6 /esarrollo de una relaci'n de +iner"ia. <tili#a los cuatro roles del Coac(in" centrado en el desempe0o6 $ntrenamiento, Besol er >roblemas, A!ustar el desempe0o y 7antener desempe0o. /esarrollo de empleados. Administrar recompensas que construyan el compromiso y fomentar el lo"ro de resultados. Los coac(es reali#an muc(as tareas6 aconse!an, establecen direcci'n y dan feedbacE. Indican tareas que desarrollan las (abilidades y ayudan a lo"rar el .&ito. $sto )ltimo lo reali#an anticipando problemas y obst%culos que podr%n enfrentar los subordinados, as como pro eyendo de los recursos necesarios. $sto si"nifica que les ayuda a e itar el fracaso, i"ual que al lo"ro del .&ito. Bemo iendo obst%culos y asi"nando recurso los buenos coac(es promue en el .&ito. )unciones el coach" $ntre las principales tenemos6 1. Lidera#"o isionario inspirador. 2. +eleccionador de talentos. 3. $ntrenados de equipos. 4. Acompa0amiento de endedores en el campo.

5. 6. 7. 8.

Consultor del desempe0o indi idual de los endedores. 7oti ador y mentor de desarrollo de carrera. Gestor del traba!o en equipo. $strate"a inno ador.

*or +u! un coach?" <n coac( es una persona que, por el mismo ob!eto de lo que (a estudiado, (a tenido que replantearse su manera de obser ar la ida, a los otros, al traba!o. <n coac( (a aprendido a escuc(ar. +e oye con los odos, pero los seres (umanos m%s que or, escuc(amos. Al escuc(ar, le a"re"amos a lo que omos, y en autom%tico, toda una interpretaci'n. Cuando escuc(amos un ruido, no decimos ,(i#o un ruido-, decimos ,se cay' un plato-. ,son' un tiro-. 7uc(as eces acertamos, otras muc(as, nuestra interpretaci'n no fue lo que e&actamente sucedi'. Gendo a otro tipo de e!emplos, muc(as eces creemos (aber dic(o al"o muy claro a al"uien y lue"o, la acci'n del otro, nos demuestra que entendi' cualquier otra cosa. $n e# de pensar de que el otro ,escuc(' lo que quiso a prop'sito-, nosotros pensamos que su escuc(a, te0ida por una manera de interpretar, escuc(' lo que pudo escuc(ar. <n coac( est% muy atento a este fen'meno. No s'lo para darse cuenta de c'mo escuc(a .l J ella a su coac(ee, sino tambi.n para mostrarle al coac(ee c'mo escuc(a a los dem%s. Ima"nense a un coac( que piensa que su coac(ee est% montado en un delirio y que nunca a a conse"uir eso que se propone. +i eso es as, ese coac( no aceptar% (acer coac(in" a esa persona o a ese proyecto. Ima"nense a un coac(ee que cada e# que su !efe le corri"e al"o que est% (aciendo, .l lo escuc(a como que su !efe lo critica. @Ku. acci'n nue a y diferente puede encontrar cuando lo que escuc(a es crtica, en e# de la contribuci'n de un punto de ista diferenteA $l coac( tiene adem%s distinciones que le permiten asistir al otro en la "eneraci'n de acciones. Le muestra el acceso a ellas, para .l J ella, o para que pueda producirlas en otros. Le muestra que el compromiso es acci'n. Le muestra que el compromiso es el ,qu. quiere lo"rar-, y no el ,C'mo lo a a conse"uir-. 7uc(a "ente s'lo se compromete con aquello para lo que tiene un ,C'mo (acerlo-. $n realidad lo importante es qu. es lo que se quiere como resultado. ,C'mos-, (ay muc(simos. Tantos, como capacidad de in enti a ten"a la "ente. Conducta del Coach >ara que los alores citados anteriormente sean operacionali#ados, el coac( debe traducirlos en conductas especficas. $stas conductas est%n referidas a las si"uientes (abilidades6 1. AT$NCIHN6 $ste t.rmino se refiere a lo que (acen los coac(es para transmitir que est%n escuc(ando. Hay aspectos erbales y no erbales en esta acti idad. Los aspectos no erbales incluyen conductas como6 /ar la cara a la otra persona, 7antener contacto isual, Gestos de asentimiento, $ itar conductas distractoras tales como er papeles, interrumpir, etc. Los aspectos erbales incluyen palabras y e&presiones de asentamiento. La (abilidad principal que subyace es la de escuc(ar sin e aluar inmediatamente lo que la otra persona est% planteando. +i"nifica tratar de comprender lo que la otra persona est% comunicando, en e# de e aluar si lo que dice es correcto o incorrecto o de si usted est% de acuerdo o no. Cuando se (ace un !uicio prematuro, se interrumpe el desarrollo de la informaci'n y se comunica una falta de respeto por la otra persona, lo cual destruye la naturale#a de un con ersaci'n de coac(in". 2. IN/AGAB6 <na (erramienta cla e para el coac( es el de ser capa# de desarrollar la suficiente informaci'n para lo"rar resultados positi os. Los coac(es pueden ayudar a otros, a resol er problemas, sabiendo la forma en que esas otras personas entienden el problema, lo que (an (ec(o para resol erlo y la forma en que piensan en que puede ser resueltos. 3. B$?L$LAB6 <na tercera conducta que ayuda al coac( a obtener informaci'n es refle!ar. /e esta forma se comunica que se est% escuc(ando, que se comprende lo que la otra persona dice o siente, que no se est% !u#"ando y que se desea que la otra persona proporcione informaci'n que considere importante. Befle!ar si"nifica e&presar lo que se cree que el otro di!o y comunicar los sentimientos que la otra persona (a e&presado. 4. A?IB7AB. $sta (erramienta se focali#a en el resultado final del coac(in"* la me!ora continua del aprendi#a!e. $&presa la creencia del coac( sobre el deseo de la "ente de ser competentes. Befuer#a el sentido de lo"ro en la otra persona y contribuye al compromiso de la me!ora

5.

continua. $l reali#ar afirmaciones durante una interacci'n de coac(in" puede diri"ir la atenci'n (acia dos "rupos de competencias demostradas por la persona, como aquellas competencias que la persona (a demostrado en el traba!o y aquella competencias que la persona demuestra durante una interacci'n de coac(in". /I+CI>LINA6 La )ltima (erramienta critica es esta, consiste en la (abilidad para utili#ar las otras cuatro, a fin de crear las caractersticas esenciales de una reuni'n de coac(. $sto si"nifica6 Asumir la responsabilidad por su propia conducta y aceptar la responsabilidad por el resultado de la interacci'n de coac(in". $n otras palabras6 ,si resulto, tu e responsabilidad en ello-. Comprender y estar comprometido a crear las condiciones esenciales de coac(in" durante cada interacci'n como coac(. Comprender y estar comprometido a desarrollar la forma b%sica de con ersaci'n durante cada secci'n de coac(.

<na parte fundamental de la disciplina requerida por el coac( es el mane!o de los fundamentos de la con ersaci'n. La forma de una con ersaci'n de coac(in" es la forma fundamental a la cual nos referimos y consiste en un proceso inicial de ampliaci'n de informaci'n, se"uido de la focali#aci'n de la informaci'n. $n la primera fase o de ampliaci'n el coac( (ace fundamentalmente dos cosas6 1. >roporcionar la informaci'n que posee en referencia al prop'sito de la interacci'n. 2. Ayudar a la otra persona a desarrollar informaci'n relacionada. $n la se"unda fase, el coac( aplica la informaci'n obtenida en la primera fase, en el lo"ro de un resultado positi o. La aplicaci'n pr%ctica de los conceptos de ampliar y focali#ar, aria de acuerdo al tipo de con ersaci'n que se desea reali#ar. Todas estas con ersaciones tienen como norte la "erencia del desempe0o. ,. Caracter(sticas del coaching Las esenciales son cinco, estas son6 1. CONCB$TA6 +e focali#an en conductas que pueden ser me!oradas. $l coac( utili#a un len"ua!e que a al "rano y anima a la persona que est% (aciendo ,coac(eada- a ser especfica. +e focali#a en los aspectos ob!eti os y descripti os del desempe0o. $l desempe0o puede ser me!orado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan e&actamente lo mismo que se esta discutiendo. 2. INT$BACTIDA6 $n este tipo de con ersaciones se intercambia informaci'n. +e dan pre"untas y respuestas, se intercambian ideas con el total in olucramiento de ambas partes. 3. B$+>ON+A5ILI/A/ CO7>ABTI/A6 Tanto el coac( como el subordinado tiene una responsabilidad compartida para traba!ar !untos en la me!ora continua del desempe0o. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lo"rar que la con ersaci'n sea lo mas )til posible y por la me!ora del desempe0o que si"ue a la con ersaci'n. 4. ?OB7A $+>$CI?ICA6 $sta forma esta determinada por dos factores primordiales6 la meta de la con ersaci'n esta claramente definida y el flu!o de la con ersaci'n implica una primera fase en la cual se amplia la informaci'n, para lue"o focali#arla en aspectos especficos en la medida en que los participantes lo"ran la meta pautada al inicio de la con ersaci'n. 5. B$+>$TO6 $l lder que utili#a este modelo comunica en todo momento su respeto por la persona que recibe el coac(in". -lementos del Coaching +on los si"uientes6 1. DALOB$+6 $l coac(in" tiene base fundamental los alores subyacentes que ya (an sido discutidos. +i no, se con ierte simplemente en una serie de trucos conductuales o al"unas t.cnicas de comunicaci'n interesante. 2. B$+<LTA/O+6 $l coac(in" es un proceso orientado a resultados y que tiene como consecuencia la me!ora continua del desempe0o, ya sea indi idual o "rupal. 3. /I+CI>LINA6 $l coac(in" es una interacci'n disciplinaria. A fin de lo"rar la meta de la me!ora continua, un coac( debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utili#ar las (abilidades criticas y mane!ar adecuadamente una con ersaci'n de coac(in".

4. $NTB$NA7I$NTO6 >ara emprender con ersaciones de coac(in" reales, se requiere de

entrenamientos. No basta el conocimiento intuiti o o la simple memori#aci'n de ideas y conceptos, ya que esto no "aranti#a que se lle e a cabo con ersaciones orientadas a me!orar el desempe0o. Coaching... -l nue.o liderazgo +e tendr% que construir una isi'n de lidera#"o que inspire al equipo a cumplir ob!eti os trascendentales. $&isten muc(as frases trascendentales como ,ser el n)mero uno en la satisfacci'n total de los clientes-. $sta frase y muc(as deben ser una isi'n inspiradora de lidera#"o, isi'n que debe ser compartida por todos los miembros del equipo. >ara todo esto e&isten tres lecciones que son6 1. Kue el traba!o debe ser isto como al"o importante. 2. Kue debe lle ar a una meta comprendida y compartida por todos. 3. Kue los alores deben orientar todos los planes, las decisiones y las actuali#aciones. La conducci'n de equipos triunfadores es el arte de la isi'n trascendente, de la satisfacci'n por los lo"ros superiores. +e muestra un cuadro comparati o donde muestra las diferencias "enerales que e&isten entre el lidera#"o tradicional y el lidera#"o coac(in".

DI+ION /$L LI/$B >LAN$ACION $L$C<CIHN M DALOBACIHN AL<+T$+ 7$TA+

$+TILO /$ /IB$CCIHN /I+CI>LINA $+C$NABIO /$ TBA5ALO +$LL$CION /$ >$B+ONAL $NTB$NA7I$NTO

LI/$BAIGO TB/ICIONAL ,La cuota de entas-. Anual J Trimestral J 7ensual. /iaria J 7ensual J Trimestral. 7ensual J Trimestral. Cumplir las metas impuestas por la empresa. Autoritario. Normas y Ordenes. Oficina. Generalmente dele"ado. Ocasional, sin ob!eti os de mediano y lar"o pla#o. Ocasional, para controlar, super isar y dar ordenes. $con'micos.

LI/$BAIGO COACHING $l lidera#"o, ser campe'n. Anual J +emanal J /iaria. /iaria. /a M da. $l lidera#"o de la empresa en el mercado. ,Ganar todos los partidos-. 7ediante el e!emplo. 7ediante alores y e!emplo personal. Terreno M Cliente /iri"ido y e!ecutado personalmente con el apoyo de otras %reas. /a M da, con ob!eti os concretos para cada persona y para el "rupo y orientado al desempe0o. /iario, para obser ar crecimiento y desarrollo y reformular planes de acci'n. $con'micos, sistemas de moti aci'n indi iduali#ados y desarrollo de carrera. Traba!o en equipo.

ACO7>ANA7I$NTO AL T$BB$NO +I+T$7A+ 7OTIDACIONAL$+ +I+T$7A+ /$ TBA5ALO

Indi iduali#ado.

/. Coaching 0 el arte del management $l mana"er es isto como un capit%n de equipo, padre, comandante, modelo, fuente de sabidura, "ua, instructor, facilitador, iniciador, mediador, na e"ante, piloto de barco, y todo lo dem%s, me#cla de

enfermera y Atila el Conquistador. >edimos que ean al mana"er como a un coac(, como al creador de una cultura para el mana"ement efecti o, lo que a su e# "enera el conte&to para el buen coac(in". Der al mana"er como coac( y como creador de una cultura para el coac(in" es un nue o paradi"ma para el mana"ement. >or paradi"ma entendemos una serie de presunciones, erdades cotidianas y sabidura con encional acerca de la "ente y el traba!o en las or"ani#aciones. $l paradi"ma pre alente tiene que er con el control, el orden y la obediencia, lo que tiene como consecuencia que la "ente sea con ertida en ob!etos, medida y usada. $l coac(in" en cambio, apunta a descubrir acciones que le dan poder a la "ente para contribuir m%s plena y producti amente, con menor alineaci'n que la que implica el modelo de control. Demos el coac(in" no como una subespecie del mana"ement sino como su n)cleo esencial, cuando los mana"er son realmente efecti os, lo que est% ocurriendo es coac(in", tanto que proponemos que el coac(in" pude ser la diferencia esencial entre el mana"er ordinario y el e&traordinario. La esencia del mana"ement efecti o es tan elusi a como la esencia del arte. No podemos e&plicarlo despu.s que (a ocurrido. +in embar"o el saber con encional sostiene que los mana"ers son m%s efecti os cuando aprenden las t.cnicas, principios y re"las prescriptos. $l presupuesto de que podemos saber, prescripti amente, qu. es lo que produce perfomance y que podemos controlar todos esos factores y ariables son las principales barreras para lo"rar me!ores resultados. $l mana"ement efecti o contin)a siendo esencialmente un arte=el arte de ,lo"rar que las cosas sean (ec(as por medio de las personas-. >ensar en el mana"ement como en un arte=m%s que como en una serie de t.cnicas= es potencialmente m%s fructfero, ya que lo reconoce como a al"o m%s que a un mero con!unto de t.cnicas e&plcitas. Derlo como un arte implica in enci'n m%s que conformidad, pr%ctica m%s que prescripci'n, sabidura m%s que mero conocimiento. Cuando se obser a lo que (ace un mana"er efecti o, emos con claridad que a un mana"er en acci'n se parece muc(o a obser ar a un artista en acci'n Los mana"ers que le prestan atenci'n a lo que est% ocurriendo obtienen me!ores resultados que los que intentan aplicar t.cnicas aprendidas de memoria, recetas fi!as y modelos racionales. $l resultado del traba!o depende de la calidad de la comunicaci'n 9(ablar y escuc(ar; entre el mana"er y su "ente. La efecti idad del mana"er sur"e del ni el de asociaci'n que se crea entre .l y las personas con quienes, a tra .s de quienes y por quienes es (ec(o el traba!o y se "eneran los resultados. Los mana"ers efecti os son (%biles para "enerar un clima or"ani#acional que le d. poder a su "ente. $l mana"ement puede ser isto esencialmente como un arte basado en las personas que enfoca en la creaci'n y mantenimiento de un clima, un medio y un conte&to que le posibilita a la "ente el lo"ro de los resultados y lo"ros deseados. $l coac(in", tal como usamos el t.rmino, se refiere a la acti idad de crear, por medio de la comunicaci'n, el clima, medio y conte&to que le otor"a poder a los indi iduos y equipos para "enerar resultados. Adem%s de estudiar el modelo de los "randes coac(es, @Ku. puede (acer un "erente para transformarse en un buen coac( en un conte&to de ne"ociosA La respuesta, por supuesto, depende del paradi"ma. $n el paradi"ma pre alente, es probable que la respuesta sea casi t.cnica6 @Ku. acciones causales producen qu. efectos especficosA $n el nue o paradi"ma del coac(in", la respuesta es6 escuc(ar, especialmente para el compromiso y para la posibilidad de acci'n pro eniente de ese compromiso. $scuc(ar es el medio primario para pro eer el conte&to necesario para el compromiso, la posibilidad y la acci'n rele ante. >riori#ar la escuc(a en lu"ar del control constituye un cambio en s mismo. Nuestra comprensi'n del poder de la relaci'n de coac(in" se basa en considerar que representa un cambio fundamental en nuestra manera actual de pensar la efecti idad en mana"ement. $ste cambio nos da la posibilidad de un e&traordinario aumento de la efecti idad, siempre y cuando estemos dispuestos a poner en tela de !uicio al"unas de nuestras formas (abituales de pensar el mana"ement. +e trata de cambiar desde un paradi"ma preocupado por la autoridad !er%rquica, el orden y el control 9adem%s de una moti aci'n basada en la inse"uridad; a uno basado en la asociaci'n para el lo"ro de resultados y el compromiso de colaborar en lo"rar nue as posibilidades m%s que en mantener ie!as estructuras. $stamos pe"ados a un modelo que intenta controlar y, m%s concretamente, especificar la conducta de los empleados para me!orar la efecti idad, producti idad y competiti idad. Lo que falta son personas comprometidas a lo"rar e&celentes resultados y con poder para (acerlo, y ese es el ob!eti o del coac(in". /urante muc(o tiempo los mana"ers (an buscado una manera de se0alar cuales son las (abilidades que constituyen el elusi o CarteC del mana"ement.

$l coac(in" captura estos ras"os esenciales de un modo que le permite a la "ente cambiar el paradi"ma de controlJordenJprescripci'n por uno dise0ado para reconocer y darle poder a las personas en acci'n. Crea un nue o conte&to para el mana"ement, uno que promue e una "enuina asociaci'n entre mana"ers y empleados de modo que ambos puedan lo"rar m%s que (asta el momento (aban ima"inado desde la perspecti a de nuestra cultura de mana"ement tradicional. $l coac(in" se presenta como una con ersaci'n que crea esa nue a cultura, no como una t.cnica dentro de la ie!a cultura. +e produce dentro de un tipo particular de relaci'n entre el mana"er y sus empleados. Diferencias -ntre 1erentes 2 Coaches $l coac(in" y el empo:erment no son s'lo lindas ideas que resultan buenas para la "ente. +e est%n con irtiendo en una necesidad estrat."ica para compa0as comprometidas con el .&ito. +iempre necesitaremos del "erenciamiento, sin embar"o su estilo se est% irando del control y la predicci'n, al empo:erin" y la creaci'n del futuro que queremos. A menudo pensamos en el coac(in" como al"o relacionado con los deportes o las artes li"adas a la interpretaci'n, como el director de una obra de teatro o de una orquesta. $l inter.s y el entusiasmo por lle ar el coac(in" al %mbito de las or"ani#aciones de ne"ocios es al"o reciente. $&iste, sin embar"o, muc(a confusi'n acerca de lo que el coac(in" realmente es, cu%les son sus diferencias con respecto al "erenciamiento y c'mo (acer de .l al"o realmente sin"ular. $l coac(in" es un paradi"ma diferente, un conte&to distinto para que las cosas sean lo"radas en traba!o en equipo. $l coac(in" requiere una nue a manera de obser ar, una nue a manera de pensar y una nue a Cmanera de serC. Aunque muc(os "erentes pueden ser adem%s, y de un modo natural, buenos coac(es, tradicionalmente e&isten al"unas diferencias fundamentales. La economa "lobal y la competencia (an Ccambiado el !ue"oC. Hoy las compa0as no se pueden dar el lu!o de controlar todo desde arriba. Las compa0as que tienen .&ito son aquellas que pueden responder r%pidamente a los cambios de los mercados, tecnolo"as, polticas "ubernamentales y actitudes sociales. $sta clase de capacidad para el cambio no puede ser pro"ramada efecti amente dentro de sistemas y procedimientos. Las or"ani#aciones necesitan "ente que pueda pensar por s misma y responder instant%neamente a lo que se necesita y desea, como en una competencia internacional. >or lo tanto las diferencias entre G$B$NT$+ G COACH$+ son6 Los "erentes en su rol como el de diri"ir y controlar la performance de su "ente, para obtener resultados predecibles. Los coac(es en su traba!o como una manera de dar poder a su "ente para que obten"a resultados sin precedentes. Los "erentes tienen ob!eti os y est%n "eneralmente enfocados en ob!eti os pre iamente definidos. Los coac(es est%n orientados a los compromisos de la "ente que coac(ean y, alinean los ob!eti os con los ob!eti os comunes de la empresa. Los "erentes tratan de moti ar a la "ente. Los coac(es insisten en que la "ente se moti a a s misma. Los "erentes son responsables por la "ente que diri"en. Los coac(es demandan que la "ente que coac(ean sea responsable de s misma y del !ue"o que est%n !u"ando. Los "erentes obtienen el poder de la autoridad de su car"o. Los coac(es los obtienen de sus relaciones con la "ente que ellos coac(ean y de sus compromisos mutuos. Los "erentes piensan qu. es lo que anda mal y porqu. suceden las cosas. Los coac(es est%n mirando desde el futuro crear un conte&to de compromiso para una nue a realidad y buscan lo que Cest% faltandoC. Los "erentes miran el futuro basados en sus me!ores predicciones. Los coac(es miran desde el futuro como una posibilidad, en el conte&to de un compromiso para crear realidad. Los "erentes lideran equipos. Los coac(es crean posibilidades para que otros lideren. Los "erentes determinan qu. puede (acer el equipo. Los coac(es (acen compromisos irra#onables y lue"o planean como reali#arlos. Los "erentes solucionan problemas frente a los lmites y obst%culos. Los coac(es usan los lmites y obst%culos para declarar quiebres y obtener resultados sin precedentes.

 Los "erentes se focali#an en t.cnicas para que la "ente (a"a el traba!o. Los coac(es pro een Los "erentes usan premios y casti"os para controlar conductas. Los coac(es confan y permiten Los "erentes son ra#onables. Los coac(es irra#onables. Los "erentes piensan que la "ente traba!a para ellos. Los coac(es traba!an para la "ente que A los "erentes les puede "ustar o no la "ente que conducen. Los coac(es aman a la "ente que
coac(ean les "usten o no. Los "erentes buscan resultados y pueden estar de acuerdo o no con las ra#ones por las que suceden. Los coac(es buscan resultados y obser an si las acciones son consistentes con los compromisos de la "ente. Los "erentes mantienen y defienden la cultura or"ani#acional e&istente. Los coac(es crean una nue a cultura. Las or"ani#aciones necesitan "ente que pueda pensar por s misma, que sea responsable de todo lo que ocurre en su empresa porque as lo sienten. $l Coac(in" se (a transformado en una necesidad estrat."ica para compa0as comprometidas a producir resultados sin precedentes. 3. Conclusiones $l coac(in" es un nue o paradi"ma, en donde e&i"e un nue o con!unto de competencias entre las que se incluyen las "erencias de las personas y las tareas. $ ers, Bus( y 5erdro: 9122O;, definen competencia como ,Ase"urar que se realice el traba!o que debe ser reali#ado, por las personas apropiadas y midiendo y e aluando los resultados, contrast%ndolos con los ob!eti os prescritos. Gerenciar las personas a mas all% de la super isi'n de la asistencia, la puntualidad y la eficiencia. Incluye lle ar a la "ente a lo"rar los mas altos ni eles de producti idad e&i"idos por el ambiente competiti o. >ara alcan#ar estos ni eles, se requiere de compromiso, orientaci'n a las metas, alineaci'n en el prop'sito, moti aci'n y percepci'n de i"ualdad y !usticia. $sto implica in olucrar, compartir, aprobar y "uiar. Aquellos que son super isados necesitan tener un sentido de direcci'n y los recursos requeridos para lo"rar sus tareas. Necesitan la autoridad para tomar decisiones a tiempo y apro ec(ar oportunidades. I"ualmente necesitan la informaci'n para e aluar sus resultados. Hoy en da, la "erencia de las personas y de las tareas est% basada en un modelo de beneficios mutuos y de cooperaci'n. Hay un fuerte sentido de responsabilidad social por el bienestar de los empleados. La "erencia de las personas y de las tareas incluye6 coordinaci'n, toma de decisiones, lidera#"o influencia, planificaci'n y or"ani#aci'n, as como el mane!o de conflictos. La situaci'n actual de nuestra economa y el desarrollo del mercado "lobal, (acen imperiosa la actuali#aci'n permanente y crecimiento de una fuer#a laboral altamente calificada y moti ada. >ara el lo"ro de esto, las empresas est%n descubriendo que las competencias de +uper isores y Gerentes deben cambiar. Con el ob!eto de obtener un m%&imo desempe0o de la fuer#a de traba!o, mas que !efes necesitamos ,coac(es-. Como Gerentes o +uper isor, su rol es muy parecido al de un coac( de cualquier equipo deporti o. Todos los miembros de su equipo tienen diferentes talentos y distintos ni eles de (abilidades. >or eso se es responsable de lo"rar resultados con esa me#cla especial de personas, es decir, mantenerlos, inspirados, moti ados y traba!ando !untos para el lo"ro de los ob!eti os de su or"ani#aci'n. Los me!ores coac(es son aquellos que saben como moti ar a los dem%s para que ten"an .&ito en su desempe0o laboral, como mantener el esfuer#o para el lo"ro de los ob!eti os, como creer en si mismo y como sobreponerse a los fracasos. coac(ean. a los coac(ees que decidan su propia conducta. una manera de er posibilidades y de ele"ir por s mismos.