POLITICAS DE PRODUCTIVIDAD PARA COMPAIAS CONSTRUCTORAS DE VIVIENDA DE INTERES SOCIAL

AUTOR: Martha Luca Garzn Gordillo ASESOR: Diego Echeverry Campos 1. RESUMEN El memo de investigacin expone los principales principios de la filosofa Lean Construction y muestra los aspectos ms relevantes del anlisis de la situacin actual, en cuanto a productividad se refiere, de tres compaas constructoras de vivienda de inters social; al mismo tiempo se muestran las oportunidades de mejoramiento identificadas para dichas compaas. A partir de estos principios y resultados se plantea un modelo Equipo de Mejoramiento Integrado que pretende aprovechar el potencial de los diferentes participantes de los procesos involucrndolos desde la etapa de planeacin hasta el proceso de retroalimentacin.

PALABRAS CLAVES: Lean Construction, Prdidas, Productividad, Filosofa, Equipo 2. INTRODUCCIN En cualquier sector de la industria siempre se ha presentado el deseo y la necesidad de mejorar de forma continua sus procesos, para esto se han diseado estrategias, metodologas y filosofas con el nimo de incrementar la calidad de sus productos, satisfacer las necesidades de sus clientes y disminuir los tiempos y costos para su produccin. El sector de la construccin no es la excepcin, y en los ltimos aos se ha incursionado en la implementacin y adaptacin de filosofas de otras industrias para el mejoramiento de la productividad. Una de las filosofas ms conocidas a nivel

internacional y de la industria, es la de Lean Production, cuyas estrategias y principios se han adecuado a las caractersticas y exigencias de la industria de la construccin, con el nimo de optimizar todos los procesos que se ven involucrados a lo largo de todas las etapas de la vida de un proyecto, y que se conoce actualmente como Lean Construction.

Hace unos pocos aos la Vivienda de Inters Social tom la dimensin e importancia de acuerdo con la demanda y las necesidades del mercado. Actualmente existen diferentes compaas que se dedican a la construccin de proyectos de este tipo, y que como cualquier empresa, estn en la bsqueda permanente del mejoramiento de sus productos. De otro lado, debido al crecimiento demogrfico y las migraciones, en los ltimos aos en Colombia se ha incrementado el dficit de vivienda en los estratos menos favorecidos; solo en Santaf de Bogot, durante los prximos aos no slo se deber

cubrir un dficit de 500.000 viviendas de estratos 2 y 3 principalmente, sino que adems se debern construir alrededor de 55.000 viviendas por ao para satisfacer la demanda de los nuevos hogares.

Teniendo en cuenta estas consideraciones, surge la necesidad de generar polticas y recomendaciones, para compaas constructoras de vivienda de inters social, basadas en los principios y estrategias de la filosofa Lean Construction, con el nimo de mejorar la calidad de las viviendas, reducir costos y tiempos, e implementar nuevos procesos de control que permitan mejorar la productividad al interior de dichas empresas, con una retroalimentacin oportuna y un mejoramiento continuo, de tal forma que se eliminen aquellas actividades que consumen recursos y no generan valor, y al mismo tiempo se fortalezcan aquellas actividades que agregan valor de forma continua a los diferentes procesos adelantados en las compaas. La metodologa planteada a continuacin se aplic en las diferentes compaas que fueron contactadas para efectos de la investigacin.

Recoleccin de datos Para alcanzar los objetivos de la investigacin fue necesario obtener informacin tanto en obra como en oficina, relacionada con las caracterstica generales de la compaa y las caractersticas de desempeo y productividad en los diferentes procesos. En esta investigacin se quiso orientar principalmente hacia la obra y los departamentos con los que esta tiene mayor contacto en oficina; esto se debe a que en la obra es donde se presentan la mayora de fuentes de prdidas. Diagnstico de la situacin actual de las compaas Para formular el diagnstico de la situacin actual de las compaas se parti de lo especfico a lo general, es decir, se realiz el anlisis para cada una de las compaas con base en la informacin recolectada dividido en dos partes una cualitativa y una cuantitativa, una vez realizado dicho anlisis se identificaron las fortalezas de las compaas y se identificaron las oportunidades de mejoramiento comunes para las compaas analizadas. Generacin de las Polticas Para formular las polticas para el mejoramiento de la productividad en las compaas, se parte de los principios de la filosofa Lean Construction y del diagnstico de la situacin actual de las mismas con el fin de que dichas polticas se ajusten de la mejor forma a las necesidades de cada compaa.

3. LEAN CONSTRUCTION Esta filosofa est basada en el concepto de Muda, que en japons significa desperdicio, es decir, cualquier actividad humana que consume recursos y no genera valor, convirtindose esto en una falla que debe rectificarse eliminando cosas como: tems que no son requeridos, pasos en el proceso que no son necesarios, movimiento de personas o transporte de insumos de un lugar a otro sin un propsito especfico, holguras redundantes en la precedencia de actividades por la falta de coordinacin, insumos y servicios que no satisfacen las necesidades del cliente, etc. Con el nimo de eliminar la Muda se han definido una serie de principios - Lean Thinking - que establecen una forma de especificar valor, proveen una manera de hacer ms con menos y crean un nuevo modo de trabajar. Al mismo tiempo, la filosofa Lean est apoyada en conceptos y metodologas como TQM (Total Quality Management), JIT (Just In Time), Ingeniera Concurrente, Mejoramiento Continuo, Crculos de Calidad, Ingeniera del Valor, etc.

La filosofa Lean Construction est dirigida, entonces, a optimizar todo tipo de proyectos, actividad por actividad, asumiendo que el valor y los requerimientos del cliente han sido identificados en el diseo. La produccin es manejada a lo largo de todo el proyecto, primero dividindolo en piezas y luego colocndolas en una secuencia lgica, estimando el tiempo y los recursos requeridos para completar cada una de las actividades, por lo tanto el proyecto. [Howell 1999] La filosofa Lean plantea una serie de principios que permiten disear, controlar e implementar adecuadamente los flujos de procesos e implcitamente define los problemas que se presentan en los mismos. Dichos principios son:

1. Reducir actividades que no agregan valor 2. Incrementar el valor del producto final, considerando las necesidades y requerimientos del cliente 3. Reducir la variabilidad 4. Reducir el tiempo de ciclo 5. Incrementar la transparencia del proceso 6. Orientar el control en el proceso completo 7. Implementar el mejoramiento continuo dentro del proceso

Para la implementacin de estos principios es necesario considerar el proceso de produccin en la construccin, que se muestra en la figura 3.1. Los proyectos de construccin se desarrollan en un entorno dinmico, parte de este entorno es controlado por el sistema pero existen otros factores que estn fuera de su control.
Area no controlable Area controlable
Gerencia de Flujo y procesos
Regulacin del Flujo

Mtodos Operacionales Retroalimentacin

Flujos Externos

Flujos Internos

Procesos de Conversin

Producto

ENTORNO

Figura 3.1 Modelo del proceso de produccin en construccin [Serpell 1995]

De otro lado, dada la importancia de la identificacin de prdidas dentro de las diferente reas del proceso de produccin para la implementacin de la filosofa Lean Construction, a continuacin se presenta la clasificacin y causas de dichas prdidas.
Esperas Inactividad Inactividad en el tiempo de trabajo
Desplazamientos Descanso

Necesidades psicolgicas

PERDIDAS

Necesidad de rehacer trabajos

Errores y defectos

Trabajo Inefectivo

Trabajo lento Generacin de inventarios

Figura 3.2 Categoras de prdidas [Serpell 1995]

De acuerdo con el modelo del proceso de produccin en la construccin, existen dos reas que afectan de una u otra forma el desarrollo de los proyectos, una controlable y una no controlable; en cada una de estas reas se pueden encontrar diferentes causas que dan origen a los distintos tipos de prdidas. Con base en esta apreciacin las causas de las prdidas estn clasificadas en dos grupos: causas controlables y causas no controlables. subdivisin de los mismos. En la figura 3.3 se presentan cada uno de estos grupos y la

Procedimientos inapropiados

Por Procedimiento

Apoyo inadecuado para el trabajo Tareas no propias de los procesos Falta de conocimiento de las tareas

Requerimientos innecesarios

Por Administracin

Exceso o falta de control Mala planificacin Excesiva burocracia y papeleo

Controlables

Excesiva Cantidad Insuficientes Por uso de recursos Uso inadecuado Mala distribucin Mala calidad

Causas de Prdidas

Disponibilidad

Innecesaria Por sistemas de Informacin Incompleta o insuficiente Retrasada Poco clara

No Controlables

Procesos Externos Causas del Ambiente

Figura 3.3 Clasificacin de las causas de prdidas [Alarcn 1994]

4. RESULTADOS En esta investigacin se establecieron las caractersticas de la situacin actual de tres compaas constructoras de vivienda de inters social, en cuanto a productividad se refiere. Partiendo de los principios de la filosofa Lean y gracias a la observacin directa en obra y las encuestas realizadas a los diferentes participantes de los procesos, se pudo establecer los principales tipos de prdidas y sus causas. A continuacin se presentan los tipos de prdidas y las causas ms comunes que se

identificaron para las compaas analizadas.

T IP O S D E P E R D ID AS
18% 16%

% de respuestas

14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% T rabajos E rrores , def ec tos inc om pletos o s in hac er R etras os de ac tividades D etenc iones , es peras , inac tividad

A B C

T ip o d e p rd id a

Figura 4.1 Tipos de prdidas ms comunes en las Compaas A, B y C

C A U S A S D E P E R D ID A S
70% 60%

% de respuestas

50% 40% 30% 20% 10% 0% M ala P lan if ic ac in In f orm ac in R etras ad a R ec u rs os In s u f ic ien tes y n o d is p on ib les

A B C

C a u s a d e p r d id a s

Figura 4.2 Causas de prdidas ms comunes en las Compaas A, B y C

9,0 8,0 7,0 Horas prom. / Semana 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0
Materiales Herramientas y/o Equipos Trabajos Interferencia de Areas con Informacin Repetidos Cuadrillas exceso de mano de obra Inspeccin

45 40 35

14

50 45

12 40 10 35 30 25 6 20 15 10 2 5 0 Materiales Herramientas Trabajos Interferencia Areas con Informacin y/o Equipos Repetidos de Cuadrillas exceso de mano de obra Inspeccin 0 Frecuencia promedio Acumulado

30 25 20 15 10 5 0

Frecuencia Promedio Acumulado

Horas prom. / Semana

Compaa A
12

Compaa B
35

10

30

25 Horas prom. / Semana 8 20 6 15 4 10 2 Frecuencia Promedio Acumulado

0 Materiales Herramientas y/o Equipos Trabajos Repetidos Interferencia de Cuadrillas Areas con Informacin exceso de mano de obra Inspeccin

Compaa C

Figura 4.3 Factores que producen fallas en el desempeo Compaas A, B y C.

Partiendo de los resultados mostrados en las figuras 4.1, 4.2 y 4.3, y de resultados adicionales para las compaas analizadas, se identificaron una serie de oportunidades de mejoramiento, las cuales se enuncian a continuacin:

Problemas en la planeacin y programacin de actividades y recursos en los procesos. Falta de integracin y apoyo entre los participantes de las diferentes actividades de los procesos. Fallas en el sistema de informacin retrasada, poco clara e incompleta y necesidad de aclaraciones.



Retrasos de actividades y necesidad de rehacer los trabajos. Inters de los participantes de los procesos por participar intervenir en el proceso de planeacin y en el planteamiento de alternativas para definir la forma de hacer las cosas. Dificultades en el proceso de control de las actividades en cuanto a calidad y tiempo. Falta de implementacin formal y conocimiento, por parte de los trabajadores, del sistema de seguridad industrial. Potencial de mejorar las condiciones de trabajo, involucrando a los participantes de los diferentes procesos. Gran cantidad de tiempo empleado en el transporte de material y largas esperas e inactividad por la falta de recursos. Presencia de procedimientos inapropiados y uso inadecuado de recursos. Falta de compromiso de los participantes por las mismas caractersticas de contratacin.

Dadas las oportunidades de mejoramiento identificadas a partir del diagnstico realizado a las compaas A, B y C; se plante un modelo que puede ser aplicado a cualquier nivel dentro de la compaa. Sin embargo est orientado al nivel de la obra, por ser este el nivel en el cual se presentan la mayora de prdidas e inconvenientes, y por tener el menor control dada su complejidad y las caractersticas del sistema de contratacin de mano de obra usado comnmente en las compaas constructoras. En las tres compaas las labores de obra se realizan por subcontratos o con

contratistas independientes, sobre los cuales el control ejercido es insuficiente y no permite una retroalimentacin adecuada y oportuna. Este modelo recibe el nombre de equipo de mejoramiento integrado y combina tres estrategias que varios investigadores han planteado como solucin a los diferentes problemas que se presentan en la industria, relacionados principalmente con la planeacin, la calidad del trabajo realizado, la participacin y el desempeo de las personas que desarrollan los diferentes procesos. Estas

estrategias son: Equipos de mejoramiento [Serna, 1992], Implementacin de un sistema de control de prdidas [Formoso, 1999] y Ultimo Planeador [Ballard, 1994].

El objetivo de este modelo es integrar a los diferentes participantes de los procesos, involucrndolos desde la etapa de planeacin hasta el proceso de retroalimentacin, generando en ellos una cultura de

calidad, y al mismo tiempo, sentido de pertenencia y compromiso, de tal forma que a lo largo de todos los proyectos desarrollados por la compaa, la constante sea el mejoramiento continuo.

El Equipo de Mejoramiento Integrado (fig. 4.4) est formado por dos niveles, el administrativo y el operativo. El administrativo equivale al equipo de mejoramiento Nivel II, que cuenta con la

participacin del director del proyecto, el residente, el maestro general, el almacenista y los contratistas o subcontratistas de cada una de las actividades Cimentacin, mampostera, estructura, cubierta, etc. que se adelanten en el proyecto; en este equipo pueden participar todas las personas que pertenezcan al rea administrativa en obra y que puedan contribuir con el mejoramiento continuo del proyecto. El nivel operativo lo componen equipos de mejoramiento Nivel I, cada uno de los cuales lo integran el contratista y sus cuadrillas. Es importante aclarar que estos equipos no forman parte de la estructura organizacional formal de la compaa, nicamente la siguen, es decir la utilizan como gua para la formacin de los mismos.

Director de Proyecto Residente de Obra Maestro General

Almacenista Contratistas Cuadrillas

Equipo de mejoramiento Nivel II (administrativo) Equipos de mejoramiento Nivel I (operativo)

Figura 4.4 Equipos de mejoramiento Integrado

El equipo de mejoramiento integrado tiene cuatro funciones principales, las cuales estn interrelacionadas, dando origen a un ciclo activo y constante que permite el mejoramiento continuo. Dichas funciones son:

1) Canal de informacin, comunicacin y aprendizaje: El equipo de mejoramiento integrado se convierte en el medio por el cual se transmiten y dan a conocer tanto las caractersticas del proyecto como su funcionamiento, as como los problemas, soluciones, alternativas, necesidades y sugerencias planteados dentro de cualquiera de los dos niveles, siendo un canal de doble va. Al mismo tiempo se convierte en el procedimiento por medio del cual se generan ciclos de aprendizaje y retroalimentacin.

2) Sistema de medicin y control: Cada uno de los integrantes del equipo mide y controla su desempeo, las caractersticas de su trabajo, su rendimiento, avance, etc., de tal forma que se puedan determinar prdidas y causas de las mismas, as como el mejoramiento de la productividad a medida que se implementen acciones de mitigacin.

3) Equipo de anlisis y mejoramiento: Con base en los resultados de medicin y control el equipo hace una evaluacin de los problemas que se presentan, analiza y propone soluciones.

4) Planeador: Cada uno de los equipos realiza la programacin de las actividades a desarrollar semanalmente tomando como base el modelo de El Ultimo Planeador.

Para la adecuada implementacin del modelo que se plantea, se recomienda seguir una serie de etapas: 1. Difusin y motivacin, 2. Induccin y capacitacin, 3. Control y retroalimentacin, y 4. Mejoramiento y aprendizaje. Es importante aclarar que tanto el modelo como el proceso de

implementacin sugerido, se pueden ajustar y adecuar a las caractersticas y condiciones de cada compaa y sus proyectos.

5. CONCLUSIONES

El mejoramiento de la productividad en una compaa est determinado por varios factores y se implementa con base en diferentes estrategias y filosofas, de tal forma que estas se ajusten a las

necesidades y estructura de los proyectos; sin embargo es importante resaltar que aspectos como el aprendizaje, la comunicacin, la participacin y la transparencia, influyen significativamente en el proceso de mejoramiento, como elementos fundamentales de la proactividad dentro de un sistema organizacional.

Dentro del anlisis realizado a los proyectos de las diferentes compaas se encontraron muchas oportunidades de mejoramiento comunes, lo que indica que, a pesar de que cada una tiene polticas, procedimientos y criterios diferentes para el desarrollo de sus proyectos, existe una coyuntura general que ha hecho que estos sean an ms complejos. Las polticas planteadas buscan simplificar los procedimientos por medio de la participacin activa de quienes realizan los trabajos, al mismo tiempo pretende crear una cultura corporativa que genere un mejoramiento continuo en todos los niveles productivos de la compaa.

En todo proceso de mejoramiento de productividad con base en la filosofa Lean Construction se hace necesario implementar un sistema de medicin con el fin de aumentar la transparencia de los procesos, apoyar el proceso de aprendizaje y retroalimentacin en el nivel operativo. Por lo general en las compaas constructoras colombianas no se tiene una cultura de documentacin, medicin y control de procedimientos y de los factores que afectan los mismos. Teniendo en cuenta esta necesidad, el equipo de mejoramiento integrado establece dentro de sus funciones la utilizacin de herramientas que permitan identificar y evaluar los factores que afecten el desempeo y la productividad.

La implementacin del equipo de mejoramiento integrado implica una renovacin y un cambio radical en la forma de hacer las cosas, esto se traduce en un cambio de mentalidad, donde el punto clave est en desaprender todas aquellas prcticas que a pesar de ser comunes en el desarrollo de los proyectos afectan la productividad, aumentan costos y tiempos, y disminuyen la calidad de productos y subproductos. Para un proceso de mejoramiento como este, es de vital importancia el compromiso de todos los miembros de la compaa, en especial, el de la gerencia, que es la encargada de liderar y motivar el mejoramiento de cada individuo que finalmente se traduce en el mejoramiento de toda la compaa.

6. REFERENCIAS [Alarcn 1994] ALARCON, Luis Fernando, Tools for the identification and reduction of waste in construction projects, Second Annual Conference of the internarional Group for Lean Construction, Pontificia universidad Catlica de Chile, Santiago de Chile, 1994.

[Ballard 1994]

BALLARD, Glenn, The Last Planner, Northern California Construction Institute, Monterey, 1994.

[Formoso 1999]

FORMOSO, Carlos, ISATTO, Eduardo, HITOMI, Ercilia, Method for waste control in the buiding industry, Seventh Annual Conference if the International Group for Lean Construction, Berkeley, 1999.

[Howell 1999]

HOWELL, Gregory A., What is Lean Construction?, Seventh Annual Conference if the International Group for Lean Construction, Berkeley, 1999.

[Serna 1992]

SERNA, Humberto, Mercadeo corporativo: El servicio al cliente interno. Equipos de mejoramiento continuo, Captulo 6, Mc Graw Hill, 1992.

[Serpell 1995]

SERPELL, Alfredo, VENTURI, Adriano, Characterization of waste in building construction projects, Third Annual Conference of the internarional Group for Lean Construction, University of New Mexico, Albuquerque, 1995.