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PENSANDO dentro de las cajas

Vijay Govindarajan Tuck School of


Business de Dartmouth

Estrategia solía ser por la protección de la ventaja competitiva existente. Hoy en día, se trata de encontrar la

siguiente ventaja. De hecho, la estrategia comienza a decaer el día en que se crea. Es por eso que las empresas deben

desarrollar estrategias que aborden mañana realidades comerciales.

Las acciones que toman las empresas pertenecen a una de tres cajas: Caja 1 = gestionar el presente, la caja 2 =

abandonar selectivamente el pasado, y el Recuadro 3 = crear el futuro. Cuadro 1 se trata de mejorar los negocios actuales;

Cajas 2 y 3 son de la innovación, el rendimiento de arranque, y el crecimiento.

Muchas organizaciones restringen su pensamiento estratégico a la caja 1, como líderes hacen hincapié en la

reducción de costes y mejora de los márgenes en sus negocios actuales. Pero la estrategia no puede ser sólo de lo que una

organización tiene que hacer para conseguir beneficios en el corto plazo. Estrategia debe incluir las cajas 2 y 3; tiene que ser

acerca de lo que una empresa tiene que hacer para mantener el liderazgo en el largo plazo. El modelo de Dell directa en la

industria del PC, la transformación de la industria de la venta minorista de descuento de Wal-Mart, y la revolución de Southwest

Airlines en la industria aérea proporcionan buenos ejemplos de éxito casillas 2 y 3 iniciativas.

Industrias transforman y cambian como resultado de los cambios no lineales en la tecnología y los clientes

discontinuidades. Por ejemplo, la nanotecnología y la ingeniería genética están revolucionando las industrias de

semiconductores y farmacéutica. La globalización está abriendo las puertas a las economías emergentes, especialmente

India y China, y mil millones de clientes con grandes necesidades no satisfechas. industrias Once-distintos, tales como la

masa-media

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entretenimiento, telefonía y computación, están convergiendo. El rápido aumento de las preocupaciones sobre la seguridad

y el medio ambiente están creando mercados imprevistos. Otros cambios más sutiles, también son importantes, tales como

la tendencia hacia los clientes más poder, la clase media en ascenso en el mundo en desarrollo y el envejecimiento de la

población en el mundo desarrollado.

Como resultado de estas fuerzas, las empresas encuentran sus estrategias requieren reinvención casi constante

debido viejos supuestos ya no son válidos, la estrategia anterior ha sido imitado y mercantilizado por los competidores, o los

cambios en el entorno de la industria ofrecer oportunidades imprevistas. La única manera de mantenerse a la vanguardia es

innovar.

Es responsabilidad de los ejecutivos para hacer dinero con la estrategia actual. Ese es el reto en el Cuadro 1.

También es su responsabilidad de compensar la decadencia y la mercantilización de la estrategia. Ese es el reto en los

recuadros 2 y 3, pero también muchas empresas ignoran estas cajas hasta que es demasiado tarde.

Un ejemplo eficaz de cambio no lineal es la historia del evento de salto de altura en los Juegos Olímpicos (Anexo

1). Ha habido cuatro “modelos de negocio” distintas en el salto de altura. Cada uno ha permitido a los atletas para lograr un

rendimiento de arranque.

Desde el principio, el estilo de “tijera” dominó. (Era muy parecido vallas.) Debido a que todos los puentes

elevados utilizan el enfoque de las tijeras, ganando dependían de ser el mejor en esa técnica. Los saltadores de altura

estaban operando en el Cuadro 1. hubieran sido empresarios, ellos han estado compitiendo en el precio, cuota de

mercado y márgenes.

Alguien cambió las reglas de un juego día inventando el “western roll.” (Saltadores de altura despegar y

aterrizar en el mismo pie y se mantuvo de espaldas a la barra.) El western roll era el estilo durante 25 años hasta que

alguien cambió las reglas de nuevo, introduciendo

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el “pórtico”, también conocido como el “rollo oriental.” (saltadores de altura despegar y aterrizar en los pies opuestos y se

enfrentaron a la barra.) En los Juegos Olímpicos de 1968, el ex gimnasta Dick Fosbury rompió el récord olímpico de tres

pulgadas, creando un tercer cambio, discontinua . (El “Fosbury Flop” implicó una aproximación directa, saltando con ambos

pies y torcer el cuerpo 180 grados, como un gimnasta, mirando lejos de la barra). Estos cambios no lineales ejemplifican

Recuadro 3 pensamiento. Cada transformaron la “industria”. Salto de altura En cada caso, los puentes altos de la invención

no sólo estaban manejando el presente, que estaban creando el futuro.

Debido a que el futuro es incierto, los ejecutivos no se puede predecir; sólo pueden prepararse para hacer frente a

sus desafíos y capturar sus oportunidades. Los ejecutivos tienen que abordar algunas cuestiones clave en este contexto. Por

ejemplo, ¿cómo se identifican los cambios no lineales y discontinuidades del mercado (por ejemplo, cambios fundamentales

en la tecnología, clientes, competidores, el estilo de vida / la demografía, la globalización, reglamentos, etc.) que podrían

transformar nuestra industria? ¿Cómo analizamos las oportunidades y riesgos, como resultado de nuestra comprensión de las

discontinuidades del mercado? ¿Cómo podemos crear nuevas plataformas de crecimiento con el fin de explotar las

discontinuidades del mercado? ¿Cuáles son nuestras competencias básicas, y cómo podemos aprovechar en las plataformas

de crecimiento? ¿Qué nuevas competencias que necesitamos? ¿Cómo construimos o adquirirlos? ¿Cómo podemos asignar

recursos para apoyar el crecimiento? ¿Cómo podemos llevar a cabo estrategias innovadoras? ¿Qué tipo de ADN

organizacional que tenemos con el fin de anticipar y responder a los cambios de manera continua? (Para una elaboración de

cómo hacer frente a estos retos, consulte Diez reglas para innovadores estratégicos: De la idea a la ejecución por Vijay

Govindarajan y Chris Trimble, Harvard Business School Press,

2005.)

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Cuando he presentado el enfoque de tres volúmenes de estrategia para los ejecutivos de la India,

en más de una ocasión, alguien del público ha señalado la similitud entre las tres cajas y los tres principales

dioses hindúes. (Hace algunos años hice una comparación entre los tres dioses hindúes y los tres cuadros a

una audiencia americana. La metáfora no era particularmente eficaz ya que el público no tiene el fondo de

deidades hindúes.) Aunque la religión hindú reconoce 330 millones de dioses, sólo hay tres principales

deidades hindúes (la “Trimurti hindú”): Vishnú, el dios de la conservación; Shiva, el dios de la destrucción; y

Brahma, el dios de la creación. La correspondencia entre las tres cajas y los tres dioses hindúes es clara.

Vishnu / Box 1 = preservación o la gestión de la presente; Shiva / Box 2 = destruir o selectivamente

abandonar el pasado; y Brahma / Caja 3 = crear el futuro.

De acuerdo con la filosofía hindú, la creación de conservación-destrucción es un ciclo continuo sin un principio ni un

fin. Los tres dioses juegan un papel igualmente importante en la creación y el mantenimiento de todas las formas de vida.

Además, el hinduismo afirma que mientras que los cambios en el universo puede ser muy dramático, los procesos que

conducen a los cambios por lo general son de carácter evolutivo e implican pasos más pequeños.

El enfoque de tres caja para el pensamiento estratégico sostiene que para una organización para mantener el

liderazgo durante largos períodos de tiempo, se debe hacer hincapié en las tres cajas. La innovación crea un nuevo negocio

(Cuadro 3), que, en algún momento, se convierte en un negocio establecido (Cuadro 1). Antes de que el negocio establecido

madura y muere, la organización debe olvidar selectivamente el pasado (Cuadro 2) y de nuevo participar en la innovación. Este

es un proceso dinámico y rítmico, una que nunca termina. La creación del futuro es similar a una carrera de maratón que mejor

se ganó al romper la carrera en una serie de mini-carreras, dicen, a 400 metros, y se centra

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recursos de la organización y energías en el cumplimiento de los objetivos en cada paso de 400 metros.

Apple Computer ofrece un buen ejemplo. Apple creó la industria del ordenador personal en la década de 1970 y

disfrutó de ventas récord. Sin embargo, ya que su negocio de PC comenzó a disminuir, Apple construyó una nueva plataforma

de crecimiento mediante la transformación de la industria musicrecording a través de un modelo de negocio radical: la

personalización masiva de la música en un producto fresco, atractivo. Considere innovador paquete del iPod: de mano,

portátil, personalizado, de moda, disponible en varios colores; una rueda giratoria para ver fácilmente y cambiar canciones y

volumen de control; los amarres con los principales productores de música para crear una biblioteca envidiable de canciones

en Internet; Capacidad de descarga, que permite una para descargar selectivamente desde iTunes; y un enfoque de precios

simples (cuesta cada canción 99 ¢). manzana fue

a través de muchos pasos evolutivos más pequeño ensayo y error en la creación del iPod revolucionario.

Después de la introducción del primer modelo, Apple regenera el producto mediante el mantenimiento de los esfuerzos

equilibrados a través de los cuadros 1, 2 y 3. El iPod se ha movido a través de varias generaciones en los últimos cinco años (Nano,

iPod Video), cada nuevo producto destruir el modelo antiguo, pero lo que permite a Apple a permanecer a la cabeza. Los resultados

son instructivos. las ventas de Apple fueron de unos $ 12 mil millones en 1995. Durante los siguientes seis años, las ventas de la

compañía se redujo gradualmente, la nivelación de alrededor de $ 5 mil millones en 2001, cuando se introdujo el iPod. A partir de

2006 (tan sólo cinco años más tarde), las ventas de Apple son alrededor de $ 14 mil millones! Pero el concepto de iPod sí se

madurar y morir un día. Por lo tanto, para Apple para mantener el liderazgo en el futuro,

debe seguir participando en la innovación “cambio de paradigma” y

transformación.

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El reto para las grandes empresas es crear su futuro, mientras que la gestión de su presente. Los líderes

pueden construir instituciones duraderas si se puede gestionar eficazmente el ciclo de

“conservación-destrucción-creación”.

Vijay Govindarajan es el profesor Earl C. Daum 1924 de Negocio Internacional y director del Centro William F. Achtmeyer para el
Liderazgo Global de la Escuela de Negocios Tuck en Dartmouth College. Trabaja con directores generales y equipos de alta
dirección de las empresas globales de Fortune 200, discutiendo, desafiante, y la escalada de su forma de pensar acerca de la
estrategia. Ha sido calificado por Business Week, Forbes, de forma generalizada, y El Times de Londres como un líder de
pensamiento superior en la estrategia. Su último libro es Diez reglas para innovadores estratégicos: de la idea a la ejecución ( con
Chris Trimble), publicado por Harvard Business School Press. Para obtener información adicional acerca de Govindarajan y su
trabajo con el Centro para el Liderazgo Global, visite los siguientes sitios web: www.vg-tuck.com y www.tuck.dartmouth.edu/cgl.

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