CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD: LA SALIDA DE LA CRISIS

W. EDWARDS DEMING RESUMEN DE LOS 14 PUNTOS PARA LA GESTIN 1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio, con el objetivo de llegar a ser competitivos y permanecer en el negocio, y de proporcionar puestos de trabajo. 2. Adoptar la nueva filosofa. Nos encontramos en una nueva era econmica. Los directivos occidentales deben ser conscientes del reto, deben aprender sus responsabilidades, y hacerse cargo del liderazgo para cambiar. 3. Dejar de depender de la inspeccin para lograr la calidad. Eliminar la necesidad de la inspeccin en masa, incorporando la calidad dentro del producto en primer lugar. 4. Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio. En vez de ello, minimizar el coste total. Tender a tener un solo proveedor para cualquier artculo, con una relacin a largo plazo de lealtad y confianza. 5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de produccin y servicio, para mejorar la calidad y la productividad, y as reducir los costes continuamente. 6. Implantar la formacin en el trabajo. 7. Implantar el liderazgo. El objetivo de la supervisin debera consistir en ayudar a las personas y a las mquinas y aparatos para que hagan un trabajo mejor. La funcin supervisora de la direccin necesita una revisin, as como la supervisin de los operarios. 8. Desechar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para la compaa. 9. Derribar las barreras entre los departamentos. Las personas en investigacin, diseo, ventas y produccin deben trabajar en equipo, para prever los problemas de produccin y durante el uso del producto que pudieran surgir, con el producto o el servicio. 10. Eliminar los eslganes, exhortaciones y metas para pedir a la mano de obra cero defectos y nuevos niveles de productividad. Tales exhortaciones solo crean unas relaciones adversas, ya que el grueso de las causas de la baja calidad y baja productividad pertenecen al sistema y por tanto caen ms all de las posibilidades de la mano de obra.

11. a) Eliminar los estndares de trabajo (cupos) en planta. Sustituir por el liderazgo, b) Eliminar la gestin por objetivos. Eliminar la gestin por nmeros, por objetivos numricos. Sustituir por el liderazgo. 12. a) Eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho a estar orgulloso de su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe virar de los meros nmeros a la calidad. b) Eliminar las barreras que privan al personal de direccin y de ingeniera de su derecho a estar orgullosos de su trabajo. Esto quiere decir, la abolicin de la calificacin anual o por mritos y de la gestin por objetivos. 13. Implantar un programa vigoroso de educacin y auto-mejora. 14. Poner a todo el personal de la compaa a trabajar para conseguir la transformacin. La transformacin es tarea de todos. EXPLICACION DE LOS 14 PUNTOS 1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio . Para la compaa que espera permanecer en el negocio hay dos tipos de problemas: los problemas de hoy y los problemas de maana. Los problemas de hoy abarcan el mantenimiento de la calidad del producto que se fabrica hoy, la regulacin de la produccin. Los problemas del futuro exigen, ante todo, la constancia en el propsito y la dedicacin para mejorar la competitividad, para mantener viva la compaa. El dividendo del prximo trimestre no es tan importante como la existencia de la compaa dentro de 10, 20 o 30 aos. Supone aceptacin de obligaciones como las siguientes: a) Innovar. Los planes para el futuro exigen considerar: - Los nuevos servicios y productos que puedan ayudar a las personas a vivir mejor. - Los nuevos materiales que harn falta y los posibles cambios en el equipo para la produccin. - Las nuevas habilidades necesarias. - La formacin y el reciclaje del personal. - La formacin de los supervisores. - El coste de produccin. - El coste de marketing. - El comportamiento del usuario. - La satisfaccin del usuario. b) Destinar recursos para: - Investigacin. - Educacin. c) Mejorar constantemente el diseo del producto y servicio. Esta obligacin no acaba nunca. 2. Adoptar la nueva filosofa . Nos encontramos en una nueva era econmica, creada por Japn. No podemos tolerar ms los niveles corrientemente aceptados de errores,

defectos, material no adecuado para el trabajo, personas que no saben cul es su trabajo y que tienen miedo de preguntar, supervisin inadecuada e ineficaz, direccin no arraigada en la compaa. Un ejemplo: Un fabricante de cerveza con el que habl, me dijo que no tena problemas con las latas, porque el proveedor de latas le cambiaba, sin ningn cargo, cualquier remesa de latas que fuera defectuosa. No haba pensado que l estaba pagando las latas defectuosas, ms el coste de detener la produccin y sustituir las latas. No haba pensado que sus clientes estaban sufragando la factura. 3. Dejar de depender de inspeccin en masa. La inspeccin rutinaria al 100 % para mejorar la calidad equivale a planificar los defectos, y a reconocer que el proceso no tiene la capacidad necesaria para cumplir las especificaciones. La inspeccin para mejorar la calidad llega tarde, es ineficaz, costosa. Cuando un producto sale por la puerta del proveedor, es demasiado tarde para hacer nada por su calidad. La calidad no se hace con la inspeccin sino mejorando el proceso de produccin. El reproceso eleva los costes. A nadie le gusta hacer reparaciones. a) La inspeccin no mejora la calidad. La inspeccin llega tarde. La calidad, buena o mala, ya est en el producto. Como dijo Harold F. Dodge: Usted no puede al inspeccionar introducir la calidad en un producto. b) La inspeccin en masa, con raras excepciones, no es fiable, es costosa e ineficaz. c) Los inspectores no se ponen de acuerdo hasta que su trabajo se lleva a control estadstico. No se ponen de acuerdo entre ellos. La inspeccin rutinaria se hace no fiable debido al aburrimiento y a la fatiga. d) Por el contrario, la inspeccin de muestras pequeas del producto para hacer los grficos de control, para conseguir o mantener el control estadstico es un trabajo profesional. Coloque cuatro inspectores ms. Esta es una reaccin aceptada comnmente cuando hay un problema en la calidad, el camino seguro hacia ms problemas. A propsito, la inspeccin al 200 %, tal como se realiza generalmente, es menos fiable que la inspeccin al 100 %, por la sencilla razn de que cada inspector confa en el otro para que haga el trabajo. La responsabilidad dividida quiere decir que nadie es responsable. Otro ejemplo: P. Quin es el responsable de la calidad de las piezas y materiales en recepcin? R. Nuestro departamento de control de calidad. Su trabajo consiste en inspeccionar los materiales y las piezas en recepcin y asegurarse de que nada que tenga defectos salga por la puerta. Mal hecho.

Observacin. En los casos de bajo rendimiento, como en los circuitos integrados acabados, la inspeccin al 100 % tambin puede que sea un paso necesario dentro del proceso de fabricacin. 4. Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio. No podemos dejar ms tiempo la calidad, el servicio y el precio en manos de la competitividad por el precio solo. El precio no tiene sentido sin una medida de la calidad que se compra. Sin unas medidas adecuadas de la calidad, el negocio se encamina hacia el licitador ms bajo, y el resultado inevitable es una baja calidad y un coste elevado. Pero para esto hace falta pensar a largo plazo, no solo considerar el precio de compra hoy. Hasta ahora, el trabajo de un comprador ha consistido en estar atento a los precios bajos. El comprador no tiene la culpa. Ese ha sido su trabajo durante veinte aos. Podemos echarle la culpa por hacer su trabajo? La direccin tiene la culpa por mantener unos trminos de referencia que estn anticuados. El departamento de compras debe cambiar su enfoque, de pensar en el coste inicial ms bajo del material adquirido a pensar en el coste total ms bajo. Tambin es preciso aprender que las especificaciones para los materiales en recepcin no lo cuentan todo sobre el comportamiento. Con qu problemas se encontrar el material durante la produccin? Dos piezas de un determinado artculo procedentes de dos proveedores distintos, ambas perfectamente acabadas; ambas cumplen las especificaciones; sin embargo, lo bastante diferentes para que una se pueda usar, y la otra solo despus de un reproceso costoso, lo que constituye una grave prdida para la planta. La explicacin era que un proveedor haba entendido para qu se iban a utilizar los bloques, el otro no --simplemente cumpla las especificaciones. El problema tpico es as. Un proveedor no le ha enviado ni un solo producto defectuoso durante aos. El departamento de compras central propuso hacer negocios con un nuevo proveedor, porque ofreca un precio mejor. El gerente de planta, tratando de proteger a la compaa y a todo el sistema, tena que pasar muchas horas discutiendo para seguir con el proveedor que conoca su trabajo. Ventajas de la relacin con un solo proveedor y a largo plazo. Para una mejor economa es necesaria una relacin a largo plazo entre el comprador y el proveedor. Cmo puede ser innovador y econmico en sus procesos de produccin un proveedor si solo puede esperar una relacin a corto plazo con un comprador?. La variacin de lote a lote en un mismo proveedor es generalmente suficiente como para dar un susto en fabricacin. Es entonces razonable suponer que la variacin entre los lotes de dos proveedores an crear ms problemas.

Adems, tampoco se debe pasar por alto la simplificacin de la contabilidad y del papeleo al disminuir el nmero de proveedores. Por otro lado, estos competiran para que se les elija como proveedor nico. Mercancas y servicios. La adquisicin de mercancas y servicios tambin debera desplazarse en el sentido de depender de un solo proveedor. Un proveedor, mltiples puntos de envo. Dos puntos de envo, del mismo proveedor, crean los mismos problemas que el material de dos proveedores. Un proveedor que tiene dos puntos de envo puede servir a un cliente con materiales procedentes de dos plantas, especificando un punto de envo desde una planta, sin sustituir ni mezclar los materiales. Cmo se califica a un proveedor? Casi todas las compaas tienen un manual para calificar a los proveedores. Un plan mejor consistira en desechar estos manuales y dejar que los proveedores compitieran para ser los elegidos. La compra nica comparada con el suministro continuado del material. Es importante que los compradores conozcan la diferencia entre una compra nica y un suministro continuado. Un ejemplo de compra nica sera la de un piano de cola, los muebles y accesorios para una oficina. Lo que una compaa compra a otra no es solo el material; compra algo mucho ms importante, es decir, ingeniera y capacidad. El cliente que tiene que esperar a recibir el material para saber lo que ha comprado tendr lo que se merece. Es posible mejorar continuamente su calidad, junto con la reduccin de su precio si el proveedor y el comprador trabajan juntos. Otra vez tenemos que la calidad de las piezas se incorpora dentro de ellas antes de que salgan por la puerta del proveedor. Equipos formados por expertos del proveedor elegidos para este material (pieza o componente); ms su propio ingeniero de diseo, ingeniero de proceso, fabricacin, ventas, o cualquier otro experto que haga falta. Perodo de tiempo largo entre el diseo y la produccin, suficiente para hacer bien el trabajo. Resultado: mejor calidad conforme va pasando el tiempo, con costes cada vez menores. Los compradores esperan que los proveedores sean una fuente fiable de mercancas, que comprendan sus necesidades y respondan con rapidez a ellas, y que ofrezcan un servicio post-venta fiable. En 1950 los directivos japoneses aprendieron con el diagrama de flujo sobre la pizarra, que la mejor solucin para mejorar los materiales de recepcin es hacer que

cada proveedor sea un socio, y trabajar con l en una relacin a largo plazo de lealtad y confianza. Esto es lo que yo puedo hacer por usted Esto es lo que usted podra hacer por m A las compaas americanas les cuesta entender que el precio tiene poca importancia cuando se intentan abrir negociaciones con las firmas japonesas. Para la forma de hacer negocios de los japoneses, ms importante que el precio es el mejorar continuamente la calidad, ajena a la forma americana de hacer negocios. EXTRACTOS DE UN INFORME JAPANESE AUTOMOTIVE STAMPING A. INSTALACIONES 1. Planta y equipo. Las prensas de estampacin son de diseo convencional. 2. Limpieza extraordinaria. Los japoneses creen que un ambiente limpio aumenta la calidad. B. OPERACIONES DE PRODUCCION 1. Existencias y productos almacenados mnimos. El tan divulgado sistema de entregas justo-a-tiempo (conocido como el plan Kanban en la Toyota), se segua en todas partes. Los camiones de carga lateral entran en la planta de montaje sin hacer una inspeccin ni recuento en recepcin. Las piezas se montan en los coches tal como llegan. La ausencia virtual de existencias da como resultado un ahorro de espacio estimado del 30 %. 2. Cambio rpido de las matrices. Generalmente las matrices se cambian de tres a cinco veces en un turno, incluso en las prensas ms grandes; son posibles porque se utilizan juegos de matrices estandarizados. Durante los cambios de las matrices hasta las prensas ms grandes casi nunca estn paradas ms de doce-quince minutos. 3. Utilizacin elevada del equipo (90 y 95 %). Ninguna prensa es desmontada para su reparacin. Haba una fuerte evidencia de que se realizaba un mantenimiento preventivo eficaz. 4. Lubricante sin desperdicios. Es corriente la utilizacin de material pre-lubricado; el lubricante no se desparrama sobre el equipo, los empleados o el suelo. 5. Salud y seguridad. 6. Horas de funcionamiento. De manera habitual las plantas funcionaban durante dos turnos de ocho horas, estando los turnos separados por intervalos de cuatro horas, durante los cuales se realizaba el mantenimiento preventivo, la limpieza y las reparaciones importantes de las matrices. 7. Produccin y control de calidad. Debido a que el tiempo no productivo de las prensas se mantena en niveles extremadamente bajos, la produccin por hombre-hora es mucho ms elevada que en los EE.UU. El control de calidad es una obsesin. Los operarios tienen la responsabilidad directa de la calidad de su produccin.

C. MANO DE OBRA 1. Formacin. En general, los empleados de planta estn claramente ms formados, ms capacitados y son msflexibles en las tareas que se les asigna que sus colegas americanos. Los operarios de mquinas generalmente hacen pequeas reparaciones, hacen trabajos de mantenimiento, anotan los datos del comportamiento de la mquina, y comprueban la calidad de las piezas. 2. Implicacin de los empleados. Los trabajadores de produccin participan en las decisiones de funcionamiento, incluyendo la planificacin, el establecimiento de objetivos y el seguimiento del comportamiento. Los sindicatos de la compaa son la regla, en vez de los sindicatos por industria, y se entiende claramente que los intereses del sindicato estn ligados al xito de la compaa. D. RELACIONES CON EL CLIENTE 1. Fabricar o comprar?. El fabricante de coches japons compra el 70 u 80 % en volumen de dlares, y fabrica el 20 o 30 % de sus necesidades. En EE.UU. ocurre lo contrario. Los fabricantes de coches japoneses aparentemente suponen que se pueden controlar mejor por el departamento de compras en una situacin de compra, que hacindolo uno mismo. 2. Relacin amistosa. Los fabricantes de coches y sus proveedores mantienen una relacin extremadamente amistosa. Esta relacin proporciona al proveedor grandes recompensas por sus logros. Sin embargo, la penalizacin por los fallos es devastadora. Los contratos de produccin generalmente son a largo plazo (hasta de seis aos), incluyen: requisitos de calidad excepcional; entregas fiables justo-a-tiempo; cantidades exactas -ni produccin excesiva ni insuficiente; y mejorar la productividad continuamente, que tienen como consecuencia la reduccin de los costes a largo plazo. E. COMPROMISO 1. Se observ repetidamente que la relacin laboral positiva entre los proveedores de acero, los estampadores contratados, los sindicatos, y los fabricantes de coches refuerzan la productividad y no interfiere en ella, al contrario de lo que ocurre con las relaciones ms negativas existentes entre estos grupos en los EE.UU. 5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de produccin y servicio . El tema que aparece una y otra vez en este libro es que la calidad se debe incorporar en la fase de diseo. Debe haber una mejora continua en los mtodos de ensayo y un entendimiento cada vez mejor de lo que necesita el cliente. Repetimos aqu lo dicho, la calidad deseada comienza con la idea, la cual es fijada por la direccin. Abajo, habr una continua reduccin en los desperdicios y una continua mejora de la calidad en cada actividad de adquisicin, transporte, ingeniera, mtodos de distribucin, supervisin, contabilidad, servicio al cliente. La direccin de una compaa, determinada a cambiar, seguir intentando dominar el sentido de los 14 puntos y comprender y erradicar las enfermedades mortales y los obstculos.

Todo el mundo deber preguntarse a si mismo todos los das qu es lo que ha hecho ese da para avanzar en sus conocimientos sobre su trabajo y mejorar su habilidad, y cmo avanza su educacin para estar ms satisfecho de la vida. En un taller se hace cada trabajo mejor que el anterior? hay un continuo progreso en los mtodos para comprender mejor las necesidades de cada nuevo cliente? hay una continua mejora de los materiales, de la seleccin de nuevos empleados, de las capacidades de las personas que trabajan en un puesto, y de las operaciones repetitivas?. La mejora del proceso incluye una mejor asignacin del esfuerzo humano. Incluye la seleccin del personal, su destino su formacin, para dar a cada uno, incluso a los trabajadores de fabricacin, una oportunidad para avanzar. Apagar incendios no es mejorar el proceso. Ni tampoco lo es el descubrimiento y la eliminacin de una causa especial detectada por un punto fuera de control. El gran adelanto del sistema Kanban (envos justo-a-tiempo) es la disciplina que hay tras l -proceso bajo control, calidad, cantidad y regularidad predecibles. 6. Implantar la formacin. La formacin debe ser reconstituida totalmente. La direccin necesita formacin para aprender todo lo relacionado con la compaa. Los directores japoneses tienen, por naturaleza, importantes ventajas sobre los directores americanos. Un directivo japons comienza su carrera con un largo internado (de 4 a 12 aos) en planta y en otras tareas dentro de la compaa. Conoce los problemas de produccin. Trabaja en compras, contabilidad, distribucin, ventas. Un grave problema en la formacin y el liderazgo en los EE.UU. proviene de que el estndar de lo que constituye un trabajo aceptable y lo que no es flexible. Demasiadas veces el estndar depende de la dificultad que tiene el capataz para cumplir su cupo diario en cifras. 7. Adoptar e implementar el liderazgo . La tarea de la direccin no consiste en supervisar, sino en el liderazgo. Se debe abolir la focalizacin en la produccin (gestin por cifras, gestin por objetivos, estndares de trabajo, cero defectos) y poner en su lugar el liderazgo. 1. Eliminar las barreras que imposibilitan que el trabajador haga su trabajo con orgullo. 2. Los lderes deben estar facultados para informar a la alta direccin de las condiciones que necesitan corregirse (defectos heredados, mquinas sin mantenimiento, nfasis en las cifras y no en la calidad). La direccin debe actuar sobre las correcciones propuestas. 3. Podemos traer aqu otra falacia del liderazgo. Una supervisora retena los artculos defectuosos que sus 7 operarios haban hecho durante el da. Ella pasaba la ltima hora del da con su gente para examinar, con gran paciencia y ganas de ayudar, cada uno de los artculos defectuosos. Sus 7 personas pensaban que era una gran supervisora. Qu estaba mal?. Las 7 personas no cometan los errores; el sistema si. Hoy, 19 capataces entre 20 jams estuvieron haciendo el trabajo que supervisan. No pueden formar ni ayudar, ya que el trabajo es tan nuevo para el capataz como

para su personal. La mayora no se llega a ganar la confianza de las personas que supervisan porque slo se preocupan de los nmeros y son incapaces de ayudar al operario a mejorar su trabajo. 8. Desechar el miedo. Nadie puede dar lo mejor de s a menos que se sienta seguro. Seguro significa sin miedo, no tener miedo de expresar las ideas, no tener miedo de hacer preguntas. Ejemplo de miedo: Tengo miedo de perder mi trabajo porque la compaa dejar el negocio. Podra hacer mejor el trabajo si comprendiese lo que viene despus. Tengo miedo de proponer una idea. Sera culpable de traicin si lo hiciese. Tengo miedo de que mi calificacin anual prxima no me haga acreedor de un aumento. Si yo hiciese lo mejor para la compaa, a largo plazo, tendra que parar la produccin una temporada para hacer reparaciones y revisiones. Mi informe diario de la produccin caera en picado, y yo me quedara sin trabajo. Tengo miedo de equivocarme. Mi jefe cree en el temor. Cmo podra dirigir a su gente si no le tuviesen miedo? La direccin es punitiva. Puede que no llegue hoy a mi cupo. No tengo tiempo de revisar mi trabajo cuidadosamente. Debo acabar esto, y comenzar otra cosa. En otro captulo aparece un ejemplo en el que el capataz no se atreva a detener la produccin para hacer unas reparaciones. l saba lo que era mejor para la compaa, pero tena que sacar adelante su cupo diario de coladas, con el riesgo de sufrir una avera. Efectivamente, el cojinete se bloque. No solo no alcanz su cupo sino que, peor an, toda la lnea se par durante cuatro das para ser reparada. Manera equivocada de dirigir. Un director repasa el informe. Su mirada se detiene en la cifra ms alta que hay sobre el papel; toma el telfono para arremeter contra el pobre diablo responsable de ese tipo de defecto. Esta es otra forma de gestin por el miedo, y de gestin por los nmeros. El primer paso que tiene que dar la direccin debera ser descubrir por medio del clculo, no por la impresin, si este tipo de defecto est fuera de control. Si es as, este tipo de defecto requiere especial atencin y ayuda. 9. Derribar las barreras entre las reas de staff . El personal de investigacin, diseo, compra de materiales, ventas y recepcin de materiales debe conocer los problemas surgidos con los diversos materiales y especificaciones de produccin y montaje. Por qu no familiarizarse con el cliente? Por qu no pasar tiempo en la fabrica, ver los problemas y enterarse de ellos?. Todo el mundo est haciendo un trabajo extraordinario. Nadie tiene problemas. No obstante, por alguna razn la compaa se est hundiendo por qu?. La respuesta es simple, cada rea est optimizando su propio trabajo, pero no trabajan en equipo para la compaa y aqu est el papel de la direccin.

Los hombres del servicio tcnico aprenden mucho de los clientes sobre el producto. Desgraciadamente, en algunas compaas no existe un procedimiento de rutina para utilizar esta informacin. Lo mismo ocurre entre los departamentos de ventas y los sectores de diseo y produccin. Al igual que los ingenieros que al tener que adelantar la produccin se les priva de oportunidad de meterse en el rea de produccin para aprender acerca de los problemas creados por los diseos que ellos construyen. Y a ellos se los califica por nmeros. El coste de garanta se puede cargar en gran parte al diseo de ingeniera, la prisa por fabricar. Los equipos formados por personal de diseo, ingeniera, produccin y ventas podran cooperar en los diseos futuros, y podran lograr importantes mejoras en el producto, servicio y calidad actual, si pudiesen trabajar sin miedo de arriesgarse. El trabajo en equipo es muy necesario en toda la compaa. Es arriesgado. Aquel que trabaja para ayudar a otras personas puede que no tenga tanta produccin que mostrar para su calificacin anual como si hubiese trabajado solo. Un ejemplo de posible cooperacin entre departamentos podra ser el del servicio que el departamento de cuentas podra dar a la compaa. Este podra ser el primero en conocer los problemas que tienen los clientes. Puede pasar rpidamente la referencia de tales quejas al personal de servicio al cliente, a los vendedores, y al personal de fabricacin. 10. Eliminar los slogans, exhortaciones y metas para la mano de obra . Su trabajo es su propio retrato Lo firmara usted? -No si usted me da un lienzo defectuoso sobre el que trabajar, pintura inadecuada y pinceles desgastados, que hacen que yo no pueda llamarlo mi trabajo. Una compaa dijo en un determinado momento a sus proveedores que no aceptara piezas defectuosas. Esto suena fenomenal, pero un programa as es una farsa. Cmo pueden los proveedores realizar tal cambio? Cmo puede entender el proveedor lo que necesita el cliente, a menos que los dos trabajen juntos en una relacin de compaerismo? Qu tienen de malo los carteles y las exhortaciones? Que no estn dirigidos a las personas adecuadas. Los grficos y carteles no tienen en cuenta el hecho de que la mayor parte de los problemas vienen del sistema y no de cada una de las personas (responsabilidad de la direccin). Las exhortaciones y los carteles les advierten a los trabajadores que la direccin no es consciente de las barreras que hay para que estn orgullosos de su trabajo. El efecto inmediato de una campaa de carteles, exhortaciones y promesas bien puede ser una mejora efmera de la calidad y productividad, debido al efecto de eliminar algunas causas especiales obvias. Sistema estable de artculos defectuosos. Naturalmente que la direccin desea ver frente a ndices alejados de los objetivos marcados, mayor produccin y menos

artculos defectuosos. Con la colocacin de carteles la direccin les est pidiendo a los operarios de produccin que hagan lo que ellos son incapaces de hacer. Su mtodo consista en rogar a los operarios de produccin. Los carteles que explican a todas las personas que trabajan lo que la direccin est haciendo, mes tras mes, para (por ejemplo) comprar materiales de mejor calidad a menos proveedores, para proporcionar mejor formacin, o para mejorar la calidad y la productividad, no trabajando ms duramente sino ms inteligentemente, seran otra cosa: estimularan la moral. La gente entonces entendera que la direccin se est responsabilizando de los retrasos y defectos y est tratando de eliminar los obstculos. Los objetivos son necesarios, para usted y para m, pero los objetivos numricos establecidos para otras personas, tienen unos efectos contrarios a los buscados. 11a. Eliminar los cupos numricos para la mano de obra . En produccin, los ndices se establecen segn el trabajador medio. Naturalmente que la mitad de ellos estn por encima del promedio, y la mitad por trabajo. Lo que ocurre es que semejante presin hace que la mitad superior se amolde al ndice. Las personas por debajo del promedio no pueden llegar al ndice. Algunos ndices se establecen segn los logros del mejor, lo cual es an peor. Hay ms ingenieros ocupados en establecer los estndares de trabajo y personas contando la produccin, que personas ocupadas en la produccin misma. Algunos directivos sostienen que tienen un plan mejor: poner una penalizacin por artculo defectuoso. Esto suena bien. Que quede claro que ste no es el lugar para cometer equivocaciones. En realidad, sta es una supervisin cruel. Quin decide si un artculo es defectuoso? Quin hizo el artculo defectuoso? El trabajador o el sistema? El trabajo a destajo an es ms devastador que los estndares de trabajo. Cuantas ms unidades defectuosas saque, ms cobrar al da. Dnde est su satisfaccin por el trabajo bien hecho? Donde quiera que se hayan desechado los estndares de trabajo y se han sustituido por el liderazgo, la calidad y la productividad se han incrementado sustancialmente, y las personas estn ms contentas de su trabajo. 11b. Eliminar los objetivos numricos para los directivos . Ejemplos: 1. Disminuir los costes de garanta en un 10 % el ao que viene. 2. Aumentar las ventas en un 10 %. 3. Mejorar la productividad en un 3 % el ao prximo. Una fluctuacin correcta (generalmente trazada a partir de datos inexactos) se interpreta como un xito. Una fluctuacin en el sentido opuesto hace que todo el mundo corra en busca de explicaciones. El director de un departamento de compras declar que su personal iba a aumentar la productividad en un 3 % el ao siguiente. Cuando pregunt con qu mtodos, reconocieron que no tenan ningn plan. Si lo pueden hacer el ao que viene sin

ningn plan por qu no lo hicieron el ao pasado?. Y si uno puede mejorar en un 3 % sin ningn plan, por qu no un 6 %?. Si usted tiene un sistema estable, no tiene sentido especificar un objetivo. Usted tendr lo que el sistema de. No se puede alcanzar un objetivo que est por encima de la capacidad del sistema. Si usted no tiene un sistema estable, tampoco tiene sentido establecer un objetivo. Como ya hemos sealado, la gestin por objetivos numricos es un intento de dirigir sin saber qu hacer, y de hecho generalmente se trata de la gestin por el miedo. 12. Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho a estar orgullosa de su trabajo. Los directivos estn habituados a pasar largas horas a unas ventas decrecientes, a unos dividendos trimestrales decrecientes, a incrementos en los costes de casi todo. Tienen muchas cosas de qu preocuparse, pero no pueden hacer nada para hacer frente a los problemas de las personas. Cmo puede un operario estar orgulloso de su trabajo cuando hay problemas con la inspeccin?. El capataz se ve presionado desde arriba para cumplir un cupo diario de nmeros, no de calidad. Cmo puede, cuando su trabajo consiste en hacer X nmero de artculos en un da estndar de trabajo? Cmo puede, cuando la mquina est estropeada, y nadie escucha sus splicas para que la ajusten? Sus precios son altos porque se desperdicia mucho esfuerzo humano (procesos, inspeccin) y tiene unos gastos elevadsimos en inspeccin y almacenamiento de informacin intil. Las barreras que cortan el paso a que uno est orgulloso de su trabajo pueden ser, de hecho, uno de los mayores obstculos para reducir los costes y mejorar la calidad en los Estados Unidos. La rotacin del personal aumenta al aumentar el nmero de artculos defectuosos, y la rotacin disminuye cuando los empleados tienen claro que la direccin est tratando de mejorar el proceso. La persona que se siente importante en un trabajo har todos los esfuerzos posibles para quedarse en el trabajo. Se sentir importante si puede sentirse orgullosa de su trabajo y puede colaborar en la mejora del sistema. Qu es lo que ocurre? segn mi experiencia, la gente puede hacer frente a cualquier problema, excepto a los problemas de otras personas. Cuando se ve delante de los problemas personales (incluidos los de direccin), la direccin, en mi opinin, se queda paralizada y se refugia en la formacin de los grupos de calidad, de implicacin de los empleados, etc. Tal como est previsto, estos grupos desaparecen en unos pocos meses debido a la frustracin, incapaces de conseguir nada respecto a las sugerencias para mejorar.

13. Estimular la educacin y la automejora de todo el mundo . Lo que necesita una organizacin no es slo gente buena; necesita gente que est mejorando su educacin. Las races de los avances en competitividad se encuentran en el saber. Las personas necesitan en su carrera, ms que el dinero, oportunidades cada vez mayores para aadir algo, material o de otro tipo, a la sociedad. PLAN DE ACCION 14. Actuar para lograr la transformacin. 1. Los directores con autoridad lucharn en cada uno de los 13 puntos anteriores, las enfermedades mortales, los obstculos. 2. Los directores con autoridad estarn orgullosos de adoptar la nueva filosofa. Tendrn el valor de romper con la tradicin. 3. Los directores con autoridad explicarn, por medio de seminarios y otras medidas, a una masa de gente crtica dentro de la compaa, por qu es necesario el cambio, y que el cambio involucrara a todo el mundo de no ser as, la direccin est perdida. 4. Cualquier actividad, cualquier trabajo, forma parte del proceso. El diagrama de flujo de cualquier proceso dividir el trabajo en etapas. En cualquier etapa hay un cliente. La etapa final enviar el producto o el servicio al cliente final. Cada etapa opera con la siguiente y con la anterior para conseguir la concordancia ptima trabajando todas las etapas juntas para lograr la calidad de la que presumir el cliente final.

5. Comenzar tan pronto como sea posible a elaborar, una organizacin que gue la mejora continua de la calidad.