Por: Robert J. Latino, Sr. VP, Reliability Center, Inc. blatino@reliability.com, www.reliability.

com, 804-4580645 Traduccin de TPMonLine Enrique Mora

CALIDAD DEL PROCESO Y EL ANLISIS DE CAUSA RAZ

Abstracto: Todos hemos escuchado el trmino: Anlisis de Causa Raz (RCA por sus siglas en ingls) y seguramente cada quin tiene una interpretacin diferente de su significado. Esta es la razn por la cual en muchos casos se tiene una forma poco efectiva de usarlo, y hay comunicacin deficiente o nula entre quienes lo usan. Si estamos usando diversas formas de RCA, entonces, al comparar nuestros resultados no estaremos comparando "manzanas con manzanas". Aqu vamos a explorar la disciplina necesaria para darle consistencia a nuestro programa de RCA mejorando totalmente su credibilidad y la comunicacin de los resultados.

Desde la evolucin del Mantenimiento Productivo Total (TPM) en los EEUU ha habido un movimiento consistente hacia la exploracin de la calidad del proceso en vez de la calidad del producto. Antes de la llegada del TPM, las organizaciones de calidad se contentaban con medir la calidad del producto terminado como sala de la lnea. An cuando admirable esa medida era demasiado tarda si se hallaban defectos de calidad. El producto, y probablemente todo el lote tena que ser reprocesado a un alto costo para la organizacin. Entonces se introdujeron los principios de W. Edwards D eming de TPM e impulsaron el concepto de "calidad del proceso". En pocas palabras, esto significa que debemos medir variables clave en el proceso para detectar cualquier variacin inaceptable. De esta manera, corregimos la variacin en el proceso y evitamos la manufactura de productos fuera de especificacin. Esta era se est continuando dentro del Siglo 21 con la introduccin del ndice de calidad Six Sigma (99.999996% calidad). Sumarizando lo anterior relativo a aplicar el TPM, apliqumoslo a un proceso de no-manufactura como el RCA. Como discutimos anteriormente, RCA tiene diferentes significados para diferentes personas. Algunos aplican esfuerzos indisciplinados como el mtodo de "prueba y error" como su perspectiva de RCA. Esto significa que nos percatamos de un problema, y vamos directo a lo que es la causa ms obvia, PARA NOSOTROS!. Estamos usando la perspectiva del "producto terminado". No validamos ninguna de nuestras suposiciones, simplemente adoptamos una y gastamos dinero en una compostura esperando que funcione. La experiencia ha demostrado que esta forma de hacerlo es cara e inefectiva. Ahora, apliquemos un sistema disciplinado tipo TPM de RCA tal como el rbol Lgico que se emplea en el programa PROACT. El rbol Lgico permite representar grficamente las relaciones de causa y efecto que nos conduce a descubrir el evento indeseable y cul fu la causa raz del problema. En este procedimiento, debemos identificar claramente el evento indeseable y todos sus detalles asociados mediante hechos que los soporten. Los hechos deben soportarse con observacin directa, documentacin y algunos conceptos cientficos. No pueden ser rumores ni suposiciones! Por ejemplo, en el caso que presentamos enseguida, la mayora de las personas insistiran en comenzar con la falla del rodamiento. Sin embargo, cuando el evento se present, por qu llam nuestra atencin? No llam nuestra atencin el rodamiento fallando, sino el hecho de que la bomba dej de proveer algo. Por lo tanto el evento final que llam nuestra atencin fue la falla de la bomba. Una razn o modo de que la bomba fallase fue debido a la falla del rodamiento. Esto resulta evidente cuando vemos el rodamiento daado (evidencia fsica). La parte alta de nuestro rbol Lgico se ver as:

Evento: Falla de la bomba Hecho DCS Verificacin

Modo: Falla de Rodamiento Hecho - Rodamiento Fsico

Figura 1.0 Evento y Modo Apoyado por los Hechos Continuando nuestra bsqueda en retrospectiva de la causa y relaciones de los efectos, nos preguntaremos: Cmo puede fallar un rodamiento? Las hiptesis pueden ser: erosin, corrosin, fatiga o sobrecarga. Cmo podemos verificar cul de ellas es la verdadera causa? Simplemente haremos que un laboratorio metalrgico haga un anlisis del rodamiento. Para efectos de este ejemplo, digamos que el reporte nos indica que slo hubo signos de fatiga, ahora nuestro "rbol Lgico" avanzar un nivel, y se ver como el la figura 2.0

Figure 2.0 Hiptesis Adicional Podemos ver que a medida que desarrollemos nuevas series de hiptesis, iremos probando lo que decimos a cada nivel del proceso. A medida que avanzamos este proceso reiterativo, vamos validando nuestras conclusiones a cada paso del camino. De esta forma, cuando llegamos a conclusiones en cada etapa, esas conclusiones sern las correctas, porque no estamos haciendo suposiciones, sino las estamos basando en "hechos". Esto tambin implica que nos comprometemos a efectuar gastos para poder superar las causas que se identifican, que invertiremos dinero en evitar que el problema se repita. La aplicacin del TPM en los procesos de pensamiento, no es un concepto nuevo. Cuando pensamos en experimentacin cientfica, se sigue la misma premisa. Al seguir esos experimentos, se parte del desarrollo de diversas hiptesis, y a base de un mtodo de prueba, llegamos a conclusiones vlidas. Si lo pensamos bien, este es el "proceso de calidad" que debe seguirse en cualquier actividad de investigacin. Pensemos en: Detectives, Investigadores de Accidentes de Transporte (NTSB), Mdicos, Investigadores de Incendios, etc. Todos ellos formulan hiptesis y luego tienen que decidirse por aquella o aquellas que pueden probar lo que dicen o proponen. En un esfuerzo por mover nuestras culturas hacia la precisin, debemos usar los conceptos de TPM en nuestros procesos administrativos tambin. La perspectiva del TPM es aplicable a: Maquinaria, Procesos y Situaciones Humanas. No debemos

CALIDAD DEL PROCESO Y EL ANLISIS DE CAUSA RAZ (2/3)

Abstracto: Si recordamos bien, hace veinte aos la mayor parte de nuestros esfuerzos de calidad estaban dirigidos hacia el producto final en las etapas de acabado y empaque. A esas alturas, si algo se hallaba defectuoso, tenamos que desechar un lote entero de productos. Ah lleg el TPM a establecer la importancia de la "calidad en el proceso" y se iniciaron las iniciativas de Control Estadstico del Proceso y el Control Estadstico de la Calidad, (SPC y SQC por sus siglas en ingls). Comenzamos a ver la calidad "durante" el proceso de produccin para asegurarnos que cuando el producto terminado saliera de la lnea, era un producto de calidad. Podremos hacer lo mismo con el (RCA), Anlisis de la Causa Raz?

Tomando el paralelo del TPM descrito arriba, veamos si se puede aplicar a procesos no de manufactura, como el RCA. A cualquier persona de mantenimiento que le preguntemos, nos dir que ellos estn haciendo Anlisis de Causa Raz. Hasta cierto punto, es la verdad, segn ellos. Depende del concepto que se tenga de Anlisis de Causa Raz. Es como si preguntamos: Llevas una vida sana?, la mayora responder enfticamente "S". Sin embargo, qu significa una "vida saludable" para el que pregunta y para el que contesta? Para algunos, simplemente significa estar vivos, mientras para otros, puede representar llevar una dieta libre de grasas, hacer mucho ejercicio, e incluso hasta pueden estar pensando en vivir de acuerdo a su creencia religiosa. As que para algunos, RCA es pedir que un experto local les proporcione una solucin al problema, mientras para otros, representa el reunirse y discutir para llegar a una conclusin; para otros ms, RCA representa usar un proceso disciplinado de pensamiento hasta llegar a la verdadera causa original del problema. 1) Cuando nuestro "experto" proporciona una solucin, confiamos, hacemos un gasto para aplicar la solucin que propuso, y vemos si funciona. A veces s funciona, otras no. Esto equivale a la inspeccin de calidad a la salida de la planta. Es demasiado tarde si hay un error! 2) Cuando se forman grupos y participan en tormentas de ideas, estaremos llegando a conclusiones como resultado del consenso de los participantes. Estamos basndonos en opiniones. Quizs usaron un proceso formal como el diagrama de esqueleto de pescado, pero no hay hechos claros que respalden esas opiniones. D e nuevo estamos verificando la calidad del producto al final del proceso, y no durante el mismo. 3) Cuando los grupos de trabajo usan un proceso disciplinado que requiere que las hiptesis sean desarrolladas para ver exactamente por qu ocurrieron las causas, y luego requiere tambin una verificacin para asegurar si es o no cierto, entonces estamos usando Calidad en el Proceso, en vez de basarnos a suposiciones y estar expuestos a la ignorancia. Para demostrar estos puntos, veamos el siguiente diagrama abreviado:

Figura 1.0 - rbol de Disciplina Lgica como el de PROACT RCA Arriba se describe un proceso disciplinado de pensamiento llamado PROACT. Regresemos a nuestros anteriores escenarios de RCA. Si una bomba crtica fallara, dado el caso, trataramos que los mejores de nuestros tcnicos la fueran a ver. Quizs concluiran luego de sesuda discusin, que lo que se necesita es un rodamiento de trabajo ms pesado.... Dadas las condiciones que hemos analizado en el diagrama, se resolvera el problema en forma permanente? Naturalmente no. O qu tal si todos nuestros tcnicos de mantenimiento se renen y deciden que lo que est mal es el tipo de lubricante que se est usando... Tampoco con esa accin se resolvera el problema en forma definitiva. En cambio si se usa el proceso disciplinado del diagrama, haremos examinar el rodamiento por un metalurgista o el fabricante, quien nos reportar (de manera cientfica) que hay evidencia de que existe fatiga en el material. Nos preguntamos entonces: qu puede estar causando esa fatiga en el rodamiento? Establecemos hiptesis: puede ser por vibracin excesiva. Verificamos nuestros registros y confirmamos que haba demasiada vibracin. Qu puede estar causando la vibracin? Hiptesis: Puede ser por desbalanceo, resonancia o desalineamiento. Le pedimos al mecnico que la aline la ltima vez que la alinee nuevamente. Observando la forma en que lo hace, nos damos cuenta que no sabe cmo hacerlo correctamente. Al preguntarle, nos enteramos que l no ha sido entrenado al respecto, sus herramientas no estn en buen estado, no existe un procedimiento a seguir. Ahora ya estamos en conocimiento de la REAL causa raz, as que podemos desarrollar las soluciones que, una vez implementadas, TRABAJARN!!! Usando el proceso disciplinado tipo PROACT estamos usando un proceso de calidad lo que genera un producto (en este caso un servicio de mantenimiento), de calidad. Sabemos que la solucin trabajar porque la obtuvimos por el proceso de calidad.

Mientras los estilos indisciplinados de RCA son atractivos para las organizaciones por la rapidez de sus resultados, no siempre esos resultados son de calidad. El verdadero RCA requiere que tomemos el tiempo necesario para probar lo que decimos en vez de hacer el gasto o el esfuerzo y arriesgar a estar equivocados.

ANLISIS DE C AUSA R AZ CALIDAD DEL PROCESO PARTE 3

Dnde Concluye el Anlisis de Causa Raz? En el Cmo? o en el Por Qu? Haga Click Para Leer La Parte 1 Haga Click Para Leer La Parte 2

Abstracto: Cuando la mayora de la gente conduce su versin de un Anlisis de Causa Raz, (RCA), Hasta dnde llegan? Cmo se aseguran que el problema no repetir. estas preguntas son muy realistas cuando somos nosotros mismos quienes nos hallamos en el piso (o en l as alturas), trabajando en la solucin de un problema bajo la presin de la gerencia directamente tras de nosotros. Si nos consideramos "Detectives de Manufactura", estaremos satisfechos con slo llegar a los "CMO? y los POR QU? La otra noche estaba yo viendo una serie de TV, que es de mis favoritas por cierto, llamada CSI "Investigadores del Escenario del Crimen". Es una serie acerca de especialistas forenses que usan herramientas de alta tecnologa para probar o descalificar hiptesis, principalmente para servir a detectives y fiscales. Todo el programa evolucion acerca de varias escenarios de crmenes y de cmo se preparan los casos para representar un "caso slido" ante la corte. Poniendo esta perspectiva en nuestro mundo como analistas de Causa Raz, nosotros tambin debemos construir un "caso slido". Sin embargo, nuestra corte no ser un juez o un jurado, sino uno o ms gerentes a quienes les debemos demostrar la necesidad de tomar acciones respecto a lo que recomienda el Anlisis de Causa Raz. A n cuando los objetivos son diferentes, los medios de investigacin tienen gran similitud. En ambos casos se debe construir un caso slido para llegar al fin que deseamos. En el caso criminal, la sentencia del culpable. En el caso del analista, la meta es poder implementar nuestras recomendaciones para que no se repita un evento indeseable. Vindolo de esta manera, preguntmonos cul es el papel que desempeamos? Somos el ingeniero forense que realiza todas las investigaciones, o el fiscal que quiere gana r el caso? Cual es la diferencia? La funcin del ingeniero forense ser simplemente la de determinar cientficamente CMO ocurri el evento. Esto significa que una serie de causas-efectos se sucedieron hasta llegar a un evento no deseable. Su

papel es el de probar que cada hiptesis, sucedi o no sucedi. Tal como el cientfico forense traza un mapa de CMO ocurri el crimen y demuestra que sucedi exactamente as. Ahora veamos el papel del fiscal y los detectives. Cmo entran en la imagen general del caso? Su papel es determinar el POR QU? Los ingenieros forenses les proporcionan las piezas "CMO?" del rompecabezas y es a los detectives y al fiscal a quienes les corresponde determinar "POR QU?" se cometi el crimen o se caus el problema. En otras palabras, ellos deben determinar el motivo por el cul la persona actu para cometerlo. Lo mismo pasa con nosotros en la industria. Usamos nuestra tecnologa: por ejemplo monitoreo de vibracin, imgenes trmicas infrarrojas, microscopio electrnico, anlisis de esfuerzos, de aceite, etc.) para probar o eliminar las hiptesis, pero toca a los analistas determinar por qu la persona o personas tomaron decisiones o efectuaron acciones que resultaron en un problema o falla. Veamos nuestro diagrama de la parte anterior...

Figura 1.0 PROACT RCA rbol Lgico Disciplinado

El resultado indeseable es la falla de la bomba de cumplir con su funcin designada. En nuestro intento para construir un "caso slido", deberemos asociar las ligas causa-efecto que desembocaron en la falla. Esto incluye poner en juego nuestros recursos cientficos para probar nuestra hiptesis. Exploremos en este caso... El resultado indeseable fue que la bomba dej de efectuar su funcin asignada. Para lograr un "caso slido" debere mos entender las relaciones causa -efecto que dieron como resultado tal evento. Esto implicar el uso de dispositivos y recursos cientficos para probar o eliminar nuestras hiptesis. En el caso que se ilustra veamos "CMO?" la bomba pudo fallar y usemos l a ciencia para probar nuestro caso. Hiptesis Erosin, Corrosin, Fatiga y Sobrecarga Alta Vibracin Desalineamiento Tcnicas de Verificacin Anlisis Metalrgico Instrumentos y Vigilancia de la Vibracin Tecnologa de Alineacin Lser

Estas relaciones nos aclaran el "CMO?", pero y el "POR QU?" En este caso alguien dej la bomba desalineada y tal accin o decisin caus una serie de causas y efectos para que finalmente la bomba fallase prematuramente. Los "forenses" ya determinaron c mo sucedi, pero Por qu alguien habra de dejar mal alineada la bomba? Es aqu donde debemos entender los motivos por los que la gente decidi errneamente. Como analistas, si vamos a profundidad en el proceso de pensamiento, llegaremos a saber Por qu la persona o personas tomaron tal decisin o accin? (Raz Latente), descubriremos exactamente la CAUSA RAZ y el por qu de la falla fsica. Veremos que la gente con frecuencia deja el equipo desalineado porque: y y y nunca han sido entrenados en prcticas ap ropiadas de alineamiento no existe un procedimiento que defina el alineamiento y sus especificaciones como una prctica requerida el sistema que se est utilizando est desgastado o inadecuado en algunos casos.

Si no exploramos el "Por qu?, es posible que el Cmo? se vuelva a presentar una y otra vez. En el caso anterior, creen ustedes que el slo cambiar el rodamiento eliminar el problema en forma permanente? An si identificamos una vibracin excesiva y tomamos medidas para identificarla ms pronto la prxima vez antes que la bomba falle, ser la forma de eliminar el problema? Si castigamos al mecnico por no haber alineado correctamente, se evitar la falla recurrente? Como podemos ver, ninguna de esas soluciones que con frecuencia son implementadas, evitara la recurrencia de la falla en la bomba. Slo con una accin efectiva sobre el Por qu? podremos evitar que ocurra la falla nuevamente.

Si reflexionamos en nuestros esfuerzos de RCA (Anlisis de Causa Raz), Dnde calificamos? Nos estamos deteniendo en el Cmo? (al nivel del forense). O estamos llegando al Por qu? (nivel del detective).

Anlisis de Causa Raz (RCA)

El objetivo del Anlisis de Causa Raz es identificar la secuencia de eventos que han conducido a las fallas y crear un plan que permita prevenir su recurrencia en el futuro. Este servicio de SKF se basa en la teora de que toda falla puede ser originada por una o varias de las siguientes causas: Fsicas o tcnicas. Humanas, como errores de omisin o delegacin Latentes u organizacionales, que derivan de los sistemas de organizacin, procedimientos de operacin y de toma de decisiones.

y y y

Luego de investigar cada categora, SKF desarrolla un conjunto de relaciones causa-efecto ms un plan de accin adecuado. Ofrecemos servicios de asistencia para desarrollar la metodologa o programas modulares para la ejecucin de estas actividades de ingeniera de confiabilidad.

INTRODUCCION AL ANALISIS CAUSA RAIZ - ACR ACRQUE ES EL ACR - ANALISIS CAUSA RAIZ PASOS DEL ANALISIS CAUSA RAIZ - ACR Paso 1.- Enfoque & LEAP: espordicos y crnicos.
y y

Paso 2.- Preservando la informacin del evento:

es virtualmente imposible descubrir las causas raz. Este escenario es anlogo a lo que seraun detective policial investigando la escena de un crimen. No se puede esperar que eldetective resuelva el caso sin pistas. La primera razn es que la mayora de la gente novalora los datos para solucionar problemas. Esto es fcil de cambiar mediante la educacinde la gente con las razones por las cuales la informacin necesita ser recolectada y como lamisma juega un rol en el anlisis. La segunda razn, y la que creemos de mayor frecuencia,es que la gente tiene miedo de ser culpada si de alguna manera los datos se relacionan conellos. Esto es lo que se conoce como "cacera de brujas". Las organizaciones deben darsecuenta de que mediante la "cacera de brujas"; por ejemplo, el tener como objetivo unindividuo, estn perdiendo el conocimiento de la causa raz real. Cuando uno disciplina aun individuo por haber contribuido con un error al problema, uno pierde informacinvaliosa sobre los dems errores que llevaron al problema. Es muy simple, ACR no puedetener xito mediante el mtodo de la "cacera de brujas".
Paso 3.- Ordenado el Anlisis del evento :

Ordenando es otra parte de nuestra metodologa ACR PROACT. La forma convencionalde formar un equipo de anlisis es mediante la asignacin de un grupo de personas, que sonexpertos y tienen conocimiento relacionado directamente al evento que se est analizando.Una vez que el equipo ha sido formado, organizan un torbellino de ideas para poder deducircmo ocurri el evento y poder desarrollar recomendaciones para prevenir que el mismovuelva a ocurrir. Ante todo, los equipos de este tipo se forman en base a reaccinespontnea a un problema. Estn respondiendo a un "incidente" que generalmente nopertenece a los "Pocos Significativos". Reliability Center Incorporated sugiere unametodologa ms proactiva para la formacin de equipos de anlisis. Los

equipos creadospara resolver los problemas generalmente se forman utilizando gente tcnica que est muyfamiliarizada con el evento. Cuando esto ocurre, el mecanismo del pensamiento del equiponormalmente se limita a un cuadrante del cerebro. Esto no promueve el pensamiento "fuerade la caja" porque los miembros del equipo compartirn los mismos paradigma. Es nuestraintencin que la posicin de Analista Principal sea una dedicada de tiempo completos.
Paso 4.- Analizando el evento:

Analizando es otra parte de nuestra metodologa ACR PROACT. Para analizar unevento o un problema hasta sus causas raz ms profundas latentes, usted necesitautilizar una metodologa disciplinada. Sin una metodologa di sciplinada, Usted estdestinado a descubrir las causas races incorrectas y por lo tanto implementar las solucionesincorrectas a lo que en realidad est causando el problema. Los primeros dos niveles delrbol lgico tienen en cuenta todos los "hechos conoc idos" del problema que se estanalizando. Nos referimos a estos dos niveles como la Caja Superior y representan ladefinicin del evento. La formacin de la Caja Superior es un paso crtico en la creacin delrbol lgico, porque si el evento est definido incorrectamente, Usted definitivamentellegar a las causas incorrectas del problema que se esta analizando. El primer nivel de laCaja Superior es una declaracin del evento. El segundo nivel de la Caja Superiorrepresenta los modos del problema. Estos son los modos que histricamente han ocurridoen el pasado.
<img class="absimg" src="http://html.scribd.com/qbyzycef4mdi6k/images/3 -2967e65016/000.png" style="left: 7.75em; clip: rect(0.07em 30.63em 0.19em 0.07em); height: 0.50em; top: 47.00em; width: 30.69em;"/> <img class="absimg" src="http://html.scribd.com/qbyzycef4mdi6k/images/3 -2967e65016/000.png" style="left: 19.38em; clip: rect(0.32em 22.13em 0.44em 0.07em); height: 0.50em; top: 51.50em; width: 30.69em;" /> Paso 5.- Comuniando lo encontrado y emitiendo las recomendaciones:

Comunicando es otra parte de nuestra metodologa ACR PROACT. Cuando el anlisisha sido completado y se han determinado las soluciones a las races fsicas, humanas ylatentes identificadas, es tiempo de convertirse en vendedor. Para q ue el analista tengaxito comunicando sus hallazgos y haciendo recomendaciones a la administracin sobrecausas identificadas, primero deben darse cuenta la posicin de la administracin conrespecto al anlisis. La administracin debe dar cuentas de la responsabilidad financierade la empresa. Si invierten dinero, este debe tener una ganancia superior a la inversin.Sabiendo esto, es fcil darse cuenta de que la administracin tiene algn tipo de criterio enmente de cmo evaluarn las recomendaciones; puede n o estar escrito, pero va a estar ensus mentes. Recuerde que una de las metas principales es incorporar el ACR como unaparte de la cultura. Usted quiere que todos deduzcan lgicamente el porqu del problema.Para lograr apoyo de los dems en el proceso, uste d necesita que participe tanta gente comosea posible y que sean reconocidos por sus contribuciones.
Paso 6.- Totalizando los resultados de las recomendaciones tomadas:

Totalizando es otra parte de nuestra metodologa ACR PROACT. El ACR es unaactividad sin valor agregado si no se acta sobre las recomendaciones y las soluciones noson implementadas en el tiempo establecido. Generalmente, la gente es bien intencionadacuando se trata de implementar un plan de accin. Sin embargo, despus de que sedesarroll el plan y los participantes vuelven a sus ambientes, tienden a volver directamenteal surco reactivo; o sea, el problema del da parece siempre tener prioridad sobre eltrabajo de mejora. Los jugadores siguen postergando diciendo: puede esperar. Perorealmente puede esperar?. Si todo lo que se hace es trabajo reactivo, nunca habr progreso.Por lo tanto, es primordial que usted tome control de sus

operaciones en vez de permitir quelas operaciones tomen control de usted. Para poder obtener los recursos necesarios queusted necesita dedicar al trabajo de maana; o sea, trabajo de mejora, usted debe analizarsus problemas hasta las causas raz y actuar de acuerdo a sus hallazgos. http://www.solomantenimiento.com/articulos/analisis-causa-raiz.htm Primer pdf fue sacado de:htt p://nor ia. co m/sp/r w20 05/ me mo r ias/o gar c ia. pd f
Qu es el Anlisis de la causa raz? Ex licaci n

El Anlisis de la causa raz (ACR) es una tcnica estructurada que se centra en encontrar la causa verdadera de un problema y en lidear con ella. En lugar de simplemente ocuparse de sus sntomas. El Anlisis de la causa raz es un procedimiento para comprobar y analizar las causas de los problemas, para determinar cmo estos problemas se pueden solucionar o prevenir que ocurran. Es un proceso para ayudar a los stakeholders a entender bien las causas de problema a un nivel tal que sea posible lograr la resolucin permanente de ese problema.
El Anlisis de la causa raz. Beneficios

La mayora de las situaciones problemticas que se presentan dentro de las organizaciones tienen muchas formas de ser tratados. Estas diversas formas requieren generalmente de distintos niveles de gasto de recursos para llevarlas a cabo. Debido a la urgencia percibida existente en la mayor parte de estas situaciones, hay una tendencia a optar por la solucin que es la ms conveniente en trminos de que resuelva ms rpidamente dicha situacin. En hacer esto, la tendencia es generalmente tratar los sntomas en lugar del problema fundamental subyacente que es el responsable real de la situacin problemtica (causa de la raz). Si, se opta por elegir este acercamiento expeditivo de ocuparse de los sntomas, la situacin problemtica se puede repetir nuevamente, y se debe resolver reiterativamente. Los costos de estas soluciones rpidas pueden ser elevados en un cierto plazo. La meta del Anlisis de la causa raz es descubrir:
y

Qu sucedi.
y

Porqu sucedi.
y

Qu se puede hacer para evitar q ue suceda el problemaotra vez.

Una causa raz es una de las causas ms bsicas, o ms fundamentales de la situacin (condicin) que nos preocupa. Puesto que la situacin (condicin) es afectada generalmente por muchas cosas (condiciones fsicas, comportamiento humano, comportamiento de sistemas, o procesos), se encontratn generalmente varias causas raz. Compare:D iagr a ma Causa - Efecto
Pasos del Anlisis de la causa raz. Proceso

El elemento ms comn de las variantes del mtodo ACR incluye preguntar porqu ocurri la situacin actual (condicin). Mientras que se registran las respuestas. Y luego mantenerse preguntando su porqu para cada respuesta, repetidas veces. El ACR procura

identificar factores que contribuyen al problema y todas sus causas. Esto permite que usted progrese, preguntando porqu, hasta que la meta deseada de encontrar las causas raz se logre. Encontradas las causas raz nos conducir al paso siguiente: evaluar el mejor mtodo para cambiar la causa raz, as que nos puede mejorar nuestra condicin actual. se es otro proceso, comnmente conocido como: accin correctiva y preventiva. Mientras que estamos buscando la causa raz, debemos recordar repasar cada una de las causas y tambin

los factores de correccin, puesto que este proceso tambin puede significar grandes mejoras. Mientras que la terminologa ACR es genrica, en el sentido que existen muchas diversas variantes de la metodologa, indica que una cierta clase de metodologa estructural ser utilizada en el problema.
Limitaciones del Anlisis de la causa raz. Desventajas
y

Este mtodo presupone una sola fuente de problemas. En realidad, la situacin puede ser ms compleja