Mtodos de depreciacin

La NIF C-6 dentro de su apartado de Reconocimiento posterior establece que con posterioridad a su reconocimiento inicial como activo, un componente debe reconocerse a su costo de adquisicin menos la depreciacin acumulada y el monto acumulado de prdidas por deterior, para determinar su valor neto en libros. Depreciacin por componente Cada componente que tiene un costo de adquisicin importante con relacin al costo de adquisicin total de una partida de propiedades, planta y equipo y que usualmente tiene una vida til claramente distinta del resto de las partes que integran dicha partida, debe depreciarse de forma separada. Un componente puede tener una vida til y un mtodo de depreciacin que coincidan con la vida y el mtodo utilizados para otros componentes de la misma partida. En tal caso ambos componentes pueden agruparse para determinar el monto depreciable. Monto depreciable La depreciacin es un procedimiento que tiene como fin distribuir de una manera sistemtica y racional el costo de adquisicin de los componentes, menos su valor residual, entre la vida til estimada de cada tipo de componente. Por tanto, la depreciacin es un proceso de distribucin y no de valuacin. El valor residual y la vida til de un componente deben revisarse, como mnimo, al trmino de cada periodo anual y, si las expectativas difirieren de las estimaciones previas, los cambios deben reconocerse prospectivamente como un cambio en una estimacin contable. Periodo de depreciacin La depreciacin de un componente debe calcularse sobre bases y mtodos consistentes a partir de la fecha en que est disponible para su uso; esto es, cuando se encuentre en la ubicacin y en las condiciones necesarias para operar de la forma prevista por la administracin. La depreciacin de un componente debe cesar en la fecha ms temprana entre aqulla en que el componente se clasifique como destinado a ser vendido. Por tanto, la depreciacin no debe cesar cuando el componente est sin utilizar o se haya retirado del uso activo, a menos que se encuentre depreciado por completo; sin embargo, si se utilizan mtodos de depreciacin en funcin a la actividad, el cargo por depreciacin debe ser nulo cuando no haya actividad temporal de produccin.

Mtodo de depreciacin El mtodo de depreciacin utilizado debe reflejar el patrn con base en el cual se espera que la entidad obtenga los beneficios econmicos futuros del componente. El mtodo de depreciacin aplicado a un componente debe revisarse, como mnimo, al trmino de cada periodo anual y, slo cuando hubiera ocurrido un cambio importante en el patrn esperado de obtencin de los beneficios econmicos futuros del componente, debe cambiarse para reflejar el nuevo patrn. De acuerdo con el Apndice A, el mtodo de depreciacin elegido por una entidad para un determinado componente debe ser sistemtico y racional; desde un punto de vista conceptual, el mejor mtodo es aqul que enfrente de mejor forma los ingresos y los costos y gastos respectivos conforme el componente sea usado; en otras palabras, depender sobre la declinacin o descenso en el servicio potencial del componente. Los mtodos existentes son los siguientes: 1. Mtodos de actividad La depreciacin se supone est en funcin a la productividad ms que al paso del tiempo. Este mtodo es ms apropiado para ciertos activos, tales como maquinaria o equipo de transporte, donde la depreciacin puede basarse en unidades producidas, kilmetros recorridos u horas trabajadas. Uno de los problemas asociados con el uso de este mtodo se refiere al hecho de cul ser la estimacin de la produccin total del activo a lograr. I. Mtodo de unidades producidas o de uso Depreciacin por unidad = Depreciacin total Total unidades producidas

Donde la Depreciacin Total = Costo Valor de Desecho Por lo que Depreciacin anual = Depreciacin por unidad * Unidades producidas al ao II. Mtodo de horas trabajadas

Depreciacin por hora operacin = Depreciacin total Total horas de operacin Depreciacin anual = Depreciacin por hora operacin * Horas de operacin al ao

b) Mtodo de lnea recta Resulta en una carga uniforme por gasto de depreciacin durante cada ao de la vida til de un activo. Este mtodo se basa en la suposicin de que la disminucin de la utilidad de un activo es la misma cada ao. Aunque el mtodo de lnea recta es fcil de usar, en la mayora de las situaciones, no es realista. Depreciacin Anual = Costo Valor de desecho Aos de vida til

c) Mtodos de cargos decrecientes Los mtodos de cargos decrecientes resultan en un mayor costo de depreciacin durante los primeros aos de vida til de un activo y reduccin de los costos en aos posteriores. Este enfoque se justifica sobre la base de que los activos pierden mayor cantidad de servicio potencial en los primeros aos y, por tanto, la depreciacin debera ser mayor. I. Mtodo de suma de nmeros dgitos

Se suman los aos de vida til. Se ordenan los aos de vida til de mayor a menor y se enumeran. La depreciacin para cada ao expresada por una fraccin de la depreciacin total. El denominador de la fraccin es la suma de todos los aos y el numerador ser el nmero asignado a cada ao. Cargo por depreciacin anual = (Fraccin) * (Depreciacin total) II. Mtodo de saldos decrecientes Mtodo de saldo con doble declinacin

100% del costo x 2 = % anual aos de vida til % x valor en libros (costo depreciacin acumulada) = depreciacin anual En el primer ao se multiplica el costo total del activo por el porcentaje equivalente obtenido de la formula anterior. En el segundo ao lo mismo que en los subsiguientes, el porcentaje se aplica al valor en libros del Activo. Mtodo de saldo con declinacin a 150%

d) Mtodos de depreciacin especial I. Mtodos de grupo y compuestos

Los mtodos de depreciacin especial de un grupo y/o compuestos, utilizan un promedio de la vida til de muchos activos, si y slo si, individualmente son poco importantes y, por ende, la aplicacin de la depreciacin se realiza como si fuera un solo componente. El enfoque compuesto se refiere a un conjunto de activos diferentes, mientras que el enfoque de grupo se refiere a un conjunto de activos con caractersticas similares. El mtodo de clculo para el grupo o compuesto es esencialmente el mismo, encontrar un promedio y depreciar sobre esa base II. Mtodos hbridos o de combinacin

Los mtodos hbridos o de combinacin se omiten en la NIF C-6 por conformar, normalmente, una base con componentes claramente segregables que deben reconocerse y depreciarse por separado.

Balanced Scorecard
Los cambios tecnolgicos, socioculturales, polticos y econmicos que se han ido produciendo en las ltimas dcadas estn teniendo un profundo impacto en el funcionamiento organizativo. Como consecuencia de esto, las empresas, en trminos generales, se han hecho ms difciles de gestionar y dirigir. Esto provoca que la Adaptacin, la Flexibilidad y la Innovacin se conviertan en
los tres Elementos Clave de la nueva competitividad.

A causa de esto, en 1990 Robert S. Kaplan y David P. Norton, profesores de Harvard se asocian e intentan resolver el problema de la formulacin y ejecucin de la estrategia en la empresa planteando como solucin el Cuadro de Mando Integral (CMI). Qu es? El Cuadro de Mando Integral CMI es un modelo de gestin, con un soporte de informacin peridica para la direccin de la empresa, capaz de facilitar una toma de decisiones oportuna conociendo el nivel de cumplimiento de los objetivos, previamente definidos mediante indicadores de control y otras informaciones que lo soporte. Es una herramienta revolucionaria para comunicar la estrategia y alinear a las personas a la ejecucin de esta.

Sugiere que veamos a la organizacin desde 4 perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada. Perspectiva financiera: Cmo nos ven los accionistas? Perspectiva comercial: Cmo nos ven nuestros clientes? Perspectiva de procesos En qu debemos sobresalir? Perspectiva del desarrollo de las personas y el aprendizaje: Podemos seguir mejorando y creando valor?

El Cuadro de Mando Integral cambia la manera en que se mide y dirige una empresa, permite comunicar y medir la estrategia con el fin de obtener y conseguir unas metas o logros. El CMI se basa en un Mapa Estratgico, que es una forma de dibujar la estrategia ante los grupos de inters y nos ayuda a entenderla y visualizarla. El Mapa Estratgico define dicha estrategia a partir de la Misin, Visin y los Valores de la empresa, traduciendo esta en Objetivos Operativos, medidos a travs de Indicadores que constituyen la gua para la obtencin de Resultados de Negocio y de Comportamientos estratgicamente alineados de las personas claves de la compaa. Qu requerimientos de informacin debe contener? 1. 2. 3. 4. El entorno y los competidores Los costos y su comportamiento Los presupuestos y su evolucin La rentabilidad de: clientes, segmentos, etc. 5. Procesos y su evolucin 6. Control operativo de la empresa Cules son sus objetivos? Conseguir un adecuado seguimiento del pulso de la situacin de la empresa en cada momento, que sirva de ayuda a la gestin de la empresa y a la toma de decisiones por parte de sus directivos. Formular una estrategia consistente y transparente. Comunicar la estrategia a travs de la organizacin. Medir de un modo sistemtico la realizacin de los objetivos, proponiendo acciones correctivas oportunas. Identificar objetivos contradictorios, con problemas entre ellos. Nos puede ayudar a buscar posibles soluciones. Conectar los objetivos con la planificacin financiera y presupuestaria.

mercados,

zonas

geogrficas,

Identificar Factores clave de xito y tambin factores crticos de fracaso.

Diseo del Balanced Scorecard El CMI nos ayuda a situarnos y a corregir en cada momento dnde estamos como organizacin y dnde est cada uno de sus miembros. Nos referencia a la
estrategia genrica, objetivos estratgicos e individuales, recursos, procesos, etc..Por tanto debe ser una herramienta de diagnstico, tratando de especificar lo que

funciona y lo que no funciona, ha de comportarse como un sistema de alerta. Se han de poner en evidencia aquellos parmetros que no marchan como estaba previsto. Esta es la base de la gestin por excepcin, es decir, el Cuadro de Mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los lmites absolutos fijados por la empresa, y en segundo advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo.

Identificacin de los factores (lo que es necesario medir) clave

Establecimiento de los objetivos

Determinacin de las actividades clave

Identificacin sobre las necesidades de informacin sobre la base de los objetivos y actividades

Identificacin de emisores y usuarios de informacin

Identificacin y eleccion de la tecnologa

Especificacin de las caractersticas de informacin

Indicadores (instrumentos de medicin) clave Soporte y formato Forma Frecuencia Horizonte Orientacin

Cules son sus beneficios? Permite alinear a todas las personas a la estrategia Herramienta de comunicacin, motivacin e incentivo. Los empleados comparten un lenguaje comn y consistente con el negocio Contribuye a mantener un estado de alerta permanente en la empresa sobre los objetivos y sus desviaciones de forma peridica Ayuda al establecimiento de pautas para corregir dichas desviaciones Permite identificar las causas de las desviaciones y su incidencia en la evaluacin del desempeo directivo Balance entre las estrategias de corto y largo plazo Favorece el reconocimiento individual y de las unidades del negocio cuando los objetivos son alcanzados. Los empleados estn enfocados a la mejora continua.

Bibliografa
Baraybar, F. A. (2011). El Cuadro de Mando Integral "Balanced Scorecard". ESIC. Clculo de la depreciacin contable. (s.f.). Obtenido de www.came.com.mx/calcdepcf.htm. CINIF. (2012). Normas de Informacin Financiera . Mxico, D.F.: Instituto Mexicano de Contadores Publicos.