INDICE ANTECEDENTES 01 MISION 02 VISIN 02 PRINCIPIOS 02 VALORES 02 ESTRUCTURA GENERAL 03 ORGANIGRAMA 11 FUNCIONES DE CADA AREA DE LA ESTRUCTURA 13 DIAGRAMA DE FLUJO

21 PERFIL DE LOS MANDOS 22 SISITEMA DE CONTRATACIN 23 CONCLUSIN Y ANALISIS 27 RGANO MXIMO DE DECISIN 27 POLITICAS 28 TIPO DE PLANEACIN 32 ESTILO DE DIRECCIN 36 EL LRC EN SU DESEMPEO PROFESIONAL 37 TICA EMPRESARIAL Y DE SUS RECURSOS HUMANOS 38 INTRODUCCIN La realidad indiscutible de participar en un mercado cada vez ms competitivo, dentro de un entorno mundial, obliga a las empresas a plantearse la necesidad de mejorar en sus estrategias de produccin, costos, administracin y especialmente en CALIDAD. Sin embargo la CALIDAD se debe de conseguir por medio de la incorporacin a la Empresa de las personas mejor capacitadas, ms responsables y ms comprometidas con los objetivos de una organizacin. Merco ha tenido un auge importante en los ltimos dos aos, lo que se ha logrado a travs de un agresivo plan de mercadotecnia, una estrategia de costos adecuada y una calidad de producto aceptable para los estndares del Pas. 1

Algunos piensa que las Habilidades Directivas son innatas pero en este caso prctico de anlisis se puede observar como con los conocimientos necesarios se puede hacer de una persona un buen lder. ANTECEDENTES En la ciudad de Nueva Rosita, Coahuila el fundador del Grupo Comercial Merco, dio inicio a una empresa en el ao de 1948, con un modesto negocio llamado Casa Arteaga dedicado a la compraventa de ropa y calzado. Casa Arteaga que tenia como nico objetivo Servir para Crecer, logrando un verdadero crecimiento, abriendo tiendas en diferentes estados de la Republica Mexicana, bajo los conceptos de Merco y Premier. Todas ellas ofreciendo una gran variedad de artculos de primer nivel a costo accesible y amplia variedad en piso de ventas: alimentacin, vestido con lo ms novedoso en ropa moda, artculos de higiene, presentacin personal, entretenimiento, artculos para el hogar y electrodomsticos, bajo el sistema de autoservicio. Contando con la mejor exhibicin, un moderno sistema de aire acondicionado, refrigeracin con la tecnologa de punta en el rea de cajas registradoras con un sistema automatizado de punto de venta, logrando con esto innovaciones constantes, excelente servicio al cliente y una creciente competitividad en el mercado. En 1978 debido al crecimiento del grupo fue necesario establecer Oficinas Administrativas y Centros de Distribucin, esto con el fin de tramitar y agilizar el envo de los productos a los Centros Comerciales Merco actualmente se cuentan con 2 Oficinas Administrativas y dos Centros de Distribucin ubicados en Monterrey., N.L. y Monclova, Coahuila. Estos nos permiten realizar compras de oportunidad en gran volumen, que posteriormente se almacenan y reparten entre las diferentes tiendas, de esta manera se aprovechan ofertas de proveedores que benefician a nuestros clientes. Cinco dcadas de trabajo cotidiano, tres generaciones de entrega y aprendizaje diario y sobre todo la estabilidad de slidos valores empresariales han permitido que el Grupo Comercial Merco sea una fuente de empleo de calidad en el pas, brindando capacitacin, identidad laboral y compromiso por el servicio al cliente. MISIN Llevar a las familias, alimento, ropa y mercanca generales con el surtido y precios bajos de las grandes ciudades. VISIN Para el ao 2003 tener consolidadas todas las tiendas lo que significa dar un servicio que nos permita retener y atraer nuevos clientes cada ao. Lograr una productividad mayor que las cadenas regionales. Alcanzar la satisfaccin de los colaboradores y trabajar en equipo al tener grupos gerenciales autosuficientes para la solucin de problemas. NUESTROS PRINCIPIOS HONESTIDAD: Decir la verdad y respetar lo ajeno. RESPONSABILIDAD: Cumplir con lo prometido. LEALTAD: Ser fieles a las personas, empresa y creencias. 2

NUESTROS VALORES Servicio a Clientes: Exceder las expectativas del cliente en rapidez, limpieza, frescura y existencia del producto. Productividad: Hacer el trabajo bien desde la primera vez y mejorara continuamente como persona y empresa. Satisfaccin de los Colaboradores: Buen trato, reconocimiento y remuneracin adecuada. Trabajo en Equipo: Juntos lo hacemos mejor. ESTRUCTURA GENERAL Estructura La estructura de la empresa Merco esta configurada de la siguiente forma: El rgano mximo de decisin es el Presidente de la empresa, el cual estar encargado de tomar las decisiones de la empresa, el esta al tanto de todo lo que a la empresa pueda beneficiarle o perjudicarle. SR. ALFREDO ARTEAGA PRESIDENTE PRESIDENCIA Monterrey, Nuevo Len Tel. Directo: (81) 86258661 Ext. 5338 De la Presidencia desciende la direccin General, la cual evaluar todas las decisiones importantes sobre lo que incumba en Merco, pero ellos estarn sujetos a las decisiones del Presidente.

LIC. JAVIER ARTEAGA DIRECTOR GENERAL DIRECCIN GENERAL Monterrey, Nuevo Len Tel. Directo: (81) 86258662 Ext. 5330 SRITA. MARISOL GONZALEZ CASTILLO SECRETARIA 3

PRESIDENCIA Monterrey, Nuevo Len Tel. Directo: (81) 86258661 Ext. 5338

De la direccin general dependen otras reas como es el caso de la Gerencia de Proyectos, en la cual se evaluar la opcin de abrir sucursales, nuevos mercados , posibilidades de negocio, en fin, toda posibilidad de expandir merco siempre de manera cautelosa e investigada para que no sea contraproducente para la misma. SR. LUIS ALBERTO CARRALES ZERTUCHE GERENTE DE PROYECTOS DIRECCIN GENERAL Monterrey, Nuevo Len Tel. Directo: (81) 86258668 Ext. 5334 De la Gerencia de Proyectos depende el encargado de contratos y renta de locales, el cual se encarga de buscar locales desocupados, estudiar el mercado y ver las posibilidades que tendra Merco en ese territorio, una vez evaluado y estudiado, adems de ser aprobado por la direccin general y por la presidencia, esta misma persona tendr como responsabilidad el pago en fecha de la renta de cada local y servicios de los mismos. SR. FERNANO BARRAZA ENCARGADO DE CONTRATOS Y RENTAS DE LOCALES LOCALES COMERCIALES Monterrey, Nuevo Len Tel. Directo: (81) 86258661 Ext. 5398 Otro subordinado de la gerencia de proyectos es el rea de sistemas que esta encargada de toda la red de la empresa ademas de tener a su cargo el conmutador.

ING. MARIO SAN MIGUEL GERENTE DE SISTEMAS

GERENCIA DE SISTEMAS Monterrey, Nuevo Len Tel. Directo: (81) 86258695 Ext. 5397 ING. EUGENIO CHAIRES SISTEMAS GERENCIA DE SISTEMAS Monterrey, Nuevo Len Tel. Directo: (81) 86258695 Ext. 5395

CONMUTADOR SISTEMAS Tel. Directo: (81) 86258650 Ext. 5311 Otra rea que depende de la Direccin General es la direccin Administrativa que es la encargada de controlar a las diferentes reas administrativas, tal como el departamento de compras la cual esta dividida en tres reas las cuales son consumos internos la cual se ocupa de adquirir todos los recursos materiales necesarios para que cada empleado cumpla con su trabajo eficientemente, el rea de compras de salchichoneria y el rea de compras de carnes y lcteos. ENCARGADO DE CARNES CARNES Y LCTEOS Monterrey, Nuevo Len Tel. Directo: (81) 86258656 Ext. 5339 SR. EUDOCIO PEREZ VALDEZ COMPRADOR SALCHICHONERIA SALCHICHONERIA

Monterrey, Nuevo Len Tel. Directo: (81) 86258656 Ext. 5349

SR. JOSE MA. MORENO ROSALES CONSUMOS INTERNOS COMPRAS Monterrey, Nuevo Len Tel. Directo: (81) 86258669 Ext. 5318 El Proceso de Documentos es tambin subordinado de la direccin administrativa, esta rea es la encargada de revisar los documentos necesarios en compras y adquisiciones. SR. JUAN JOSE DE LA PEA SALAZAR PROCESO DE DOCUMENTOS DIRECCION ADMINISTRATIVA Tel. Directo: (81) 86258664 Ext. 5323 Otra rea dependiente de la direccin administrativa es el rea de finanzas la cual esta encargada de toda la contabilidad de la empresa, del rea de finanzas depende el rea de tesorera la cual tambin esta encargada de pagos, impuestos, etc.

SRITA. SANDRA LUZ ROJAS FINANZAS Monterrey, Nuevo Len Ext. 5306 ACLARACIONES FINANZAS

Monterrey, Nuevo Len Tel. Directo: (81) 86258674 Ext. 5389

SRA. IRMA RAMIREZ TESORERIA FINANZAS Monterrey, Nuevo Len Tel. Directo: (81) 86258667 Ext. 5394 Una de las reas mas importantes dentro de Merco es la direccin de recursos humanos, proteccin y auditoria de la cual es subordinada la gerencia de recursos humanos la cual es superior a las reas de personal y nminas la cual se encarga de puntualmente pagarle a cada uno de nuestros empleados puntualmente, el departamento de proteccin que es la encarga de la seguridad social, prestaciones, etc. El rea de auditoria tambien es subordinada de la gerencia de recursos humanos, esta como su nombre lo indica es la encargada de auditar los pagos, descuentos, prestamos, etc. a nuestros empleados.

GERENTE DE RECURSOS HUMANOS PERSONAL Y NMINAS Monterrey, Nuevo Len Tel. Directo: (81) 86258660 Ext. 5315 SR. FRANCISCO JAVIER RUIZ CRUZ PERSONAL Y NMINAS Monterrey, Nuevo Len Tel. Directo: (81) 86258660 Ext. 5366

SRITA. ROSARIO LOPEZ REGALADO AUXILIAR DE NMINA PERSONAL Y NMINAS Monterrey, Nuevo Len Tel. Directo: (81) 86258660 Ext. 5366 SR. VICTOR HUGO ROMERO JEFE DE PROTECCION PROTECCIN Monterrey, Nuevo Len Ext. 5324

ANTONIO JASSO AUDITORIA DIR. R.H. PROTECCION Y AUDITORIA Monterrey, Nuevo Len Ext. 5350 ROBERTO ESTRADA AUDITORIA Monterrey, Nuevo Len Ext. 5316

Al mismo nivel que la gerencia de proyectos y la direccin administrativa se encuentra la Direccin Premier la cual lleva este nombre por que es la encargada de la mayora de los productos que comercializa Merco a excepcin de los abarrotes los cuales pertenecen a la direccin de abarrotes la cual se encuentra al mismo nivel de la direccin premier.

LIC. ROLANDO ARTEAGA DIRECTOR T. PREMIER DIRECCION PREMIER Monterrey, Nuevo Len Tel. Directo: (81) 86258663 Ext. 5337 LIC. ARTURO MARTINEZ ASISTENTE DIRECCION PREMIER Monterrey, Nuevo Len Tel. Directo: (81) 86258663 Ext. 5300

SRITA. CLAUDIA CAMPOS MAGAA SECRETARIA DIRECCION PREMIER Monterrey, Nuevo Len Tel. Directo: (81) 86258663 Ext. 5337 La gerencia comercial de perecederos es la encargada de la correcta comercializacin de los mismos, esta tiene como subordinadas a las reas de carnes y lcteos y al rea de salchichonera.

ADRIAN VONHARTZ TORRES GTE COMERCIAL PERECEDEROS Monterrey, Nuevo Len Tel. Directo: (81) 86258656 Ext. 5339 9

SRITA. VERONICA TRISTAN FISCAL SECRETARIA CARNES Y SALCHICHONERIA Monterrey, Nuevo Len Tel. Directo: (81) 86258656 Ext. 5325

El rea de operaciones es la encargada de todo lo que tiene que ver con la mercadotecnia de la empresa, hace investigacin de mercados, pruebas, promociones, sorteos etc. De esta rea depende publicidad ya que estas dos reas trabajan conjuntamente.

SR. JOSE INES CARRALES ZERTUCHE OPERACIONES DIRECCION PREMIER Monterrey, Nuevo Len Tel. Directo: (81) 86258663 Ext. 5304 SR. MARIANO ZAPATA ANTUNES PUBLICIDAD OPERACIONES Monterrey, Nuevo Len Tel. Directo: (81) 86258663 Ext. 5324

SRITA. PENELOPE MONTEMAYOR SANCHEZ PUBLICIDAD PUBLICIDAD

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Monterrey, Nuevo Len Tel. Directo: (81) 86258658 Ext. 5331 De la direccin Premier descienden en el organigrama las reas de Blancos Bebs, Perfumera, HogarJuguetera EM, Damas tallas extra, Ropa Intima y CaballerosNios, cada una con la misin de comercializar eficiente y efectivamente cada uno de los productos de los cuales estn encargados.

DELIA PARRA MEDRANO SECRETARIA DE HOGAR Y ELE ROPA, MODA Y BSICO Tel. Directo: (81) 86258652 Ext. 5383 LIC. LEONEL SALINAS MARTINEZ PERFUMERIA DIRECCION PREMIER Tel. Directo: (81) 86258659 Ext. 535

SR. JUAN JOSE QUIONES LOERA HOGAR, EM, JUGUETERIA DIRECCION PREMIER Tel. Directo: (81) 86258652 Ext. 5321 SR. OCTAVIO GONZALEZ CRUZ BLANCOS BEBE DIRECCION PREMIER Tel. Directo: (81) 86258652

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Ext. 5305

SR. SERGIO VILLANUEVA CARDONA CABALLEROS Y NIOS DIRECCION PREMIER Tel. Directo: (81) 86258652 Ext. 5307 SRITA. ADRIANA TREVIO ROPA INTIMA DIRECCION PREMIER Tel. Directo: (81) 86258651 Ext. 5302

SRITA. BLANCA NELLY TORRES RDZ. SEC. CABALLEROS Y NIOS DIRECCION PREMIER Tel. Directo: (81) 86258652 Ext. 5309 SRITA. ERENDIDA LUNA DAMAS TALLAS EXTRAS DIRECCION PREMIER Tel. Directo: (81) 86258657 Ext. 5355

SRITA. ERICKA LOREDO CASTILLO 12

ASISTENTE ROPA DAMAS DIRECCION PREMIER Tel. Directo: (81) 86258657 Ext. 5356 SRITA. NOHEMI CASTRO GARCIA SECRETARIA DE PERFUMERIA DIRECCION PREMIER Tel. Directo: (81) 86258659 Ext. 535

SRITA. PATTY SOSA SECRETARIA ROPA DAMAS DIRECCION PREMIER Tel. Directo: (81) 86258657 Ext. 5381 SRITA. SILVIA AGUILAR JASSO ROPA DAMAS 13

DIRECCION PREMIER Tel. Directo: (81) 86258657 Ext. 5336

SRITA. ZAIRA ANHAI MEDRANO SECRETARIA ROPA INTIMA DIRECCION PREMIER Tel. Directo: (81) 86258651

Al mismo nivel de la direccin Premier se encuentra la direccin de abarrotes la cual esta a cargo de verificar que el rea de abarrotes exentos y el rea de abarrotes no comestibles comercialicen sus productos de manera correcta, adems de que los empleados acomoden correctamente cada producto, tengan inventarios suficientes pero no excesivos etc.

SR. ARMANDO DE HOYOS DE ZERTUCHE DIRECTOR DE ABARROTES DIRECCION DE ABARROTES Tel. Directo: (81) 86258653 LIC. RENE REYES MONCAYO DIRECCION DE ABARROTES Tel. Directo: (81) 86258653 Ext. 5353 SR. JUAN RAMON REYNA ABARROTES NO COMBESTIBLES DIRECCION DE ABARROTES Tel. Directo: (81) 86258653 Ext. 5351

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SR. FERNANDO DE LEON MTZ. ABARROTES EXCENTOS DIRECCION DE ABARROTES Tel. Directo: (81) 86258653 Ext. 5320

FUNCIONES DE CADA REA DE LA ESTRUCTURA DESCRIPCIN DE PUESTOS DIRECTOR GENERAL El director general ser la persona que conjuntamente con el presidente tomar las decisiones importantes de Merco como podra ser en algn momento si se decidiera hacer una alianza estratgica o en el caso de que una vez evaluada la posibilidad de abrir una sucursal el decidir con el presidente si se abre o no. Es un puesto de alta responsabilidad y de toma de decisiones, el director general debe ser una persona muy responsable y con alto sentido del negocio, debe conocerlo completamente y debe tomar decisiones importantes, trabajar bajo presin en casos extremos. Norma su conducta con espritu de responsabilidad. Tiene la virtud de lealtad. Ejercer autoridad en forma compartida Posee un alto grado de equidad Conoce los programas y los procedimientos auxiliares de la enseanza aprendizaje y mantiene siempre despierta la buena disposicin para el trabajo. Funge como punto central de enlace entre las autoridades superiores y personal a su cargo. Comunicar informes, disposiciones, planes y proyectos de trabajo con oportunidad y fidelidad. Resuelve las inquietudes y conflictos que se susciten entre su personal. Es honesto, veraz y valiente en el planteamiento ante las autoridades superiores al presentar los problemas, que ameriten intervencin superior. GERENTE DE PROYECTOS Tendr como funcin evaluar las opciones y futuros proyectos tales como abrir sucursales, entrar a nuevos mercados, posibilidades de negocio, en fin, toda posibilidad de expandir Merco, siempre de manera cautelosa e investigada para que no sea contraproducente para la misma. 15

Deber estudiar el territorio, conocer el mercado, ver los puntos positivos y negativos de la nueva sucursal, negocio o negocio. Hacer estudios de factibilidad tcnica y geogrfica, estudios de viabilidad, etc. INGENIERO DE SISTEMAS El ingeniero en sistemas es el encargado del buen funcionamiento de la red de Merco, esto es muy importante porque por medio de la red se manejan diversas actividades tales como presupuestos, control de ventas, inventarios etc., adems de tener a su cargo el conmutador, el cual mantiene comunicada a la empresa. FINANZAS Controlar egresos e ingresos Llevar las finanzas de la empresas, balance general, estados de resultados, impuestos nminas, deber ser capaz de trabajar por objetivos y en constante presin, capacidad de liderazgo y de mando, relaciones interpersonales excelentes, con una gran iniciativa y creatividad, capacidad de desarrollar planes a mediano y largo plazo, honestidad y esfuerzo, compromiso y lealtad hacia la Empresa. Lic. en contabilidad Casado Menor de 35 aos TESORERO Hacer llamadas telefnicas a los clientes que presenten problemas de pago en su crdito, para lograr un acuerdo favorable y liquide su adeudo. Revisar el reporte de llamadas a los clientes realizadas por los supervisores de finanzas, para conocer el resultado de su gestin de cobro con el cliente. Verificar la aplicacin de los depsitos en las cuentas de Merco hechas por Banamex y Bancomer, para la aplicacin de los mismos en las cuentas de los clientes. Revisar el reporte de cobranza diaria para dar seguimiento a los saldos de las cuentas asignadas a los clientes, para que no rebasen los 60 das. Suspender el crdito a clientes que registren adeudos mayores de 60 das, para que no se les venda hasta que cubran sus pagos pendientes. Elaborar los reportes de cobranza que se encuentra pendiente por cobrar, para determinar la base cobrable del mes anterior. ENCARGADOS DE COMPRAS Elabora cotizaciones Atiende llamadas telefnicas. 16

Confirma citas con los clientes y prospectos Mantiene actualizado el expediente de cada cliente Elabora formatos administrativos Informa al personal de la Gerencia de Ventas sobre las juntas. Recibe los reportes de ventas e informes del seguimiento de la comercializacin de sus productos. Mantiene una comunicacin armnica con la fuerza de ventas. DIRECTOR ADMINISTRATIVO Funge como punto central de enlace entre las autoridades superiores y personal a su cargo. Comunicar informes, disposiciones, planes y proyectos de trabajo con oportunidad y fidelidad. Resuelve las inquietudes y conflictos que se susciten entre su personal. Es honesto, veraz y valiente en el planteamiento ante las autoridades superiores al presentar los problemas, que ameriten intervencin superior. Asume una responsabilidad que ejerza el mando con todos los atributos de humanidad, comprensin, justicia, bondad y ayuda. Tener un espritu de cambio. Debe aceptar la censura y la crtica constructiva Debe ser modelador de conductas y modificador de actitudes para el logro de una mejor convivencia y una mejor confraternidad humana. El director y las autoridades superiores. Fungir como punto central de enlace entre las autoridades superiores y personal a su cargo. Realizar juntas de trabajo con el personal del rea para conocer la problemtica de y establecer soluciones a

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los clientes morosos.

Revisar que la documentacin de pedidos, de compras y de ventas, est correcta y completa para entregarla a Finanzas y esta rea autorice el crdito al cliente. Elaborar gestiones administrativas para la cancelacin, refacturacin y aplicacin de notas de crdito a fin de que se realice en forma correcta y evitar la duplicacin de las mismas. Supervisar que la comercializacin de los productos sea la establecida, se realice en los tiempos establecidos y que la recuperacin sea del 100 %. Depositar en el Banco en las cuentas de la compaa lo cobrado el da anterior y dar el seguimiento respectivo para solicitar los cheques devueltos en caso de existir. Quincenales Elaborar la Base Cobrable de la cartera de Clientes para que tenga conocimiento el Director General de las cantidades pagadas y que se dejaron de pagar en el mes pasado y el monto que se pretende pagar en el mes siguiente. ENCARGADO DE PROCESO DE DOCUMENTOS Revisar y autorizar los crditos a los clientes en las compras, as como entregar la facturacin al personal del rea para su registro y verificar que la operacin de cobranza se realice en tiempo y forma para no afectar las finanzas de Merco. Verificar que los saldos y problemas de pago de la cartera de clientes se atiendan con prontitud y proponer una solucin para que no existan saldos mayores a 90 das, con el fin de establecer una cartera confiable. Acudir a las citas establecidas con los clientes, para conocer su problemtica y proponer un acuerdo de pago y procedan a liquidar su adeudo. AUDITORES Diarias

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Realizar por la maana los depsitos de efectivo y cheques de la cobranza del da anterior en los bancos donde se encuentran registradas las cuentas de Merco, a efecto de tener saldos reales. Aplicar los lotes de cobranza del da anterior en el sistema SAE (sistema administrativo empresarial), para conocer la cantidad de recuperacin diaria. Identificar y solicitar a los Bancos aquellos cheques que fueron devueltos por no tener fondos y realizar la reclamacin a los Clientes aplicando el cargo establecido por el banco. Autorizar los pedidos de venta de equipos y materiales a crdito, para conciliar que el reporte de facturacin diaria sea correcto y entregarlo al Departamento de Logstica. Revisar que los cheques y efectivo que entrega coincidan con el reporte de facturacin. Quincenales Verificar las cantidades y las depositadas en los bancos, para conocer el monto global del ingreso mensual. Revisar aquellos clientes que no liquidaron su adeudo en el mes corriente, para llamarles telefnicamente e identificar la causa que origino la problemtica estableciendo con ello una estrategia para su cobro. Revisar los saldos de las cuentas de los clientes que no tuvieron una respuesta favorable de pago durante tres meses, para preparar la documentacin soporte y entregarla a los abogados del Departamento Legal para que gestione la cobranza. DIRECTOR PREMIER, DIRECTOR ABARROTES, DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS PROTECCIN Y AUDITORIA Asume la autoridad como compromiso que lo lleva a responder satisfactoriamente las tareas encomendadas. Ejerce su cargo con absoluto respeto a la personalidad de los que, por sus funciones, sean sus subordinados, para lograr una mayor convivencia humana. Norma su conducta con espritu de responsabilidad, cumple las metas que se ha propuesto, aplicando todos los medios a su alcance para su logro. Norma su conducta con espritu de responsabilidad. Tiene la virtud de lealtad. Conoce los programas y los procedimientos auxiliares de la enseanza aprendizaje y mantiene siempre despierta la buena disposicin para el trabajo. Ejercer autoridad en forma compartida Posee un alto grado de equidad Es un motor que inicia, organiza y planifica el trabajo a desarrollar. Asume una responsabilidad que ejerza el mando con todos los atributos de humanidad, comprensin, justicia, bondad y ayuda.

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Tener un espritu de cambio. Acepta la censura y la crtica constructiva Es modelador de conductas y modificador de actitudes para el logro de una mejor convivencia y una mejor confraternidad humana. El director y las autoridades superiores. Funge como punto central de enlace entre las autoridades superiores y personal a su cargo. Comunicar informes, disposiciones, planes y proyectos de trabajo con oportunidad y fidelidad. Resuelve las inquietudes y conflictos que se susciten entre su personal. Es honesto, veraz y valiente en el planteamiento ante las autoridades superiores al presentar los problemas, que ameriten intervencin superior. ALMACENISTAS Son los encargados de cuando llega un cargamento de un proveedor acomodar las mercancas en la bodega de forma que estos no se revuelvan y este a la mano en caso de requerirse. CAJEROS Los cajeros son pieza importante del gran sistema que es Merco ya que ellos llevan un control detallado de cada producto que nuestros clientes adquieren en Merco, cada vez que pasa un producto por el lector de cdigo de barras este se va restando al inventario y es as como los encargados de compras saben cuando es necesario adquirir un producto o cuando un producto no se esta vendiendo bien. DIAGRAMA DE FLUJO PERFIL DE LOS MANDOS Los directivos, funcionarios, jefes o gerentes deben respetar la personalidad de cada uno de sus subordinados, deben Estimular las aportaciones personales de cada uno, asesorar al personal en todas las dudad existentes, impulsar el surgimiento de iniciativas del personal, democratizar la vida laboral, permitiendo la amplia participacin, coordinar los esfuerzos que all se generen y no una simple fiscalizacin de su trabajo, en la aplicacin de reglamentos y disposiciones vigentes debe usar un criterio humano en su interpretacin. Deben aprovechar las aptitudes y capacidades particulares, para asignar actividades y fomentar todo tipo de intercambios sociales, que mantengan la comunicacin de su personal. Deben concientizar al trabajador sobre la importancia que tiene el cumplimiento de sus funciones, conocer al mximo las motivaciones de los empleados, ofrecer las condiciones favorables para la convivencia, asumiendo la actitud de gua, asesor, pero bsicamente la condicin de amigo para efectuar el dilogo. Brindar las mejores condiciones psicosociales para un buen ambiente laboral, adems de Informar las razones y causas por la que se realiza cada actividad. Cuando se relacionan con sus colegas, es importante que los directivos, funcionarios, jefes o gerentes sean capaces de diferenciar entre el comportamiento personal y el comportamiento como cargo. El comportamiento 20

del cargo se produce cuando una persona acta en funcin de los requisitos del cargo que ostenta. Los directivos, funcionarios, jefes o gerentes pueden encontrarse con la oposicin de sus colegas que puede atribuirse, errneamente, a factores de la personalidad. El peligro continuo es que el conflicto se atribuya incorrectamente a la personalidad en vez de al contrario. Es muy probable que no se consiga reconocer que el comportamiento de las personas surge de sus cargos y no de su personalidad cuando los roles son informales. El sistema de contratacin de los directivos, funcionarios, jefes o gerentes es muy importante porque sern los que guiarn al personal y debern ser capaces de diferenciar entre el comportamiento personal y el comportamiento como cargo. Este sistema esta conformado por los siguientes pasos: RECLUTAMIENTO El proceso que se sigue en Merco para el reclutamiento de personal, inicia con la bsqueda de candidatos (Internet y recomendaciones) que cumplan los requisitos establecidos para cada puesto y concluye cuando se reciben las solicitudes de empleo y se elige al candidato mas capacitado para el puesto vacante. PROCESO DE RECLUTAMIENTO Fuentes De Reclutamiento Del Personal La fuente que utiliza Merco es el Internet por ser un medio verstil, barato, y adems de tener gran influencia entre la sociedad empresarial mexicana ya que la mayora de las personas se concentran en las diversas pginas para la bsqueda de un empleo o en el website de la empresa, este llega a mucha gente lo cual nos da un amplio universo de candidatos para el puesto vacante. Anlisis del Puesto Descripcin del Puesto Empresa: Merco (Tienda de autoservicio) Nombre del Puesto: Directivo, Funcionario, Jefe, Gerente Clave: AP01, AP02, J00454, G032 Horario: 9:00 AM a 18:00 PM Las funciones sern diferentes dependiendo del puesto que ocupen. Requerimientos Requisitos: Estado Civil: Indistinto Sexo: indistinto Edad: +25 aos

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Escolaridad: Posgrado o Maestria del rea requerida para el puesto Conocimientos y experiencia: Mnimo 3 aos en el ramo del cargo Caractersticas de personalidad: Facilidad de palabra Relaciones Pblicas Empata Persuasin, Acertividad Ofrecemos: Sueldo Prestaciones superiores a la ley Bonos de Productividad PROCESO DE SELECCIN SELECCIN Una vez que se dispone un grupo de solicitantes se inicia la seleccin. Entrevista: La entrevista la llevara a cabo personal de recursos humanos en la hora y fecha estipulada con el objetivo de estudiar el comportamiento del solicitante adems de recaudar la informacin necesaria, esta deber cubrir las siguientes interrogantes: Causas por las cuales dejo su ltimo trabajo? Realmente tiene la experiencia que dice tener? Cules son los objetivos y las metas particulares del solicitante? Exmenes: Se realizara un examen psicomtrico y uno de conocimientos para ver si cumple el perfil CONTRATACION Una vez que ha sido elegido el candidato ms idneo para el puesto este ser contratado, no sin hacer de su conocimiento de las polticas y reglamentos de la empresa, adems de que firmar su contrato en el cual se estipulan todos los trminos y condiciones que se requieren para pertenecer a Merco. TIPO DE CONTRATO QUE SE UTILIZAR Y ASPECTOS LABORALES QUE SE CONSIDERARAN Tipo de contrato Los contratos laborales sern por un periodo de 12 meses, incluyndose las clusulas donde se comprometa a seguir las polticas, normas y reglas que tiene Merco, tambin estipular las formas de pago y el tipo de prestaciones que se le otorgaran de acuerdo a la ley federal del Trabajo. El contrato laboral ser individual 22

Aspectos laborales a considerar: Tener derecho a esclarecer dudas que se le presenten ya sea con la ayuda de manuales o directamente con el superior. INDUCCIN El ahora nuevo empleado de Merco ser informado de cual es nuestra Misin, Visin, Valores y Objetivos Corporativos. PROCESO DE INDUCCIN Proceso de induccin Historia de la empresa Misin, Visin y Objetivos de la empresa Normas y Polticas de la empresa Conocimiento de las responsabilidades y obligaciones necesarias para su trabajo. Presentacin del personal a su cargo. Material que se utilizara en el proceso de induccin Rota folio Manuales de la organizacin DESARROLLO DE PERSONAL (Capacitacin) Para el correcto desarrollo del personal de Merco es necesaria capacitacin donde se describir cautelosamente cada una de las actividades del personal recin llegado a la empresa PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO Y CAPACITACIN El adiestramiento durar una semana y durante la cual se le darn a conocer las actividades que realizara, se le orientara sobre liderazgo, negociacin y de cmo llevar al personal a su cargo. Con respecto a la capacitacin esta se otorgara de manera continua EVALUACIN DEL DESEMPEO Las diferentes actividades de los directivos, funcionarios, jefes o gerentes sern continuamente evaluadas con el propsito de que su trabajo sea eficiente y eficaz. CONCLUSIN Y ANALISIS RGANO MAXIMO DE DECISIN El rgano mximo de decisin en Merco es la direccin general junto con la Presidencia, ya que estas 23

dos reas tiene un alto grado de responsabilidad para con sus empleados, deben ser cuidadosos ya que mucha gente depende de sus buenas decisiones, lo cual puede ser abrumador pero no por eso se toman las decisiones a la ligera. El Proceso para la toma de decisiones es complejo y depende tanto de las caractersticas personales del agente decidor, como de la situacin en que este involucrado y de la manera como percibe esa situacin. Las etapas son:

Los tipos de decisiones son los siguientes: Programadas No programadas Mixtas Individuales Grupales POLITICAS Las Polticas Empresariales en Merco son decisiones corporativas, mediante las cuales se definen criterios y marcos de actuacin que orientan la gestin en todos los niveles de la organizacin en aspectos especficos. Una vez adoptadas, se convierten en pautas de comportamiento, no negociables y de obligatorio cumplimiento cuyo propsito es reducir la incertidumbre y canalizar los esfuerzos hacia la realizacin del objeto social de la empresa: Poltica de Servicio: El cliente representa para Merco su razn de ser. Alrededor de la satisfaccin de sus necesidades y la superacin de sus expectativas, estamos construyendo el camino a la excelencia. Poltica Ambiental: Hace explcita nuestra creencia en la gestin ambiental y reitera nuestro compromiso hacia el entorno nacional e internacional, enmarcando su gestin ambiental en los parmetros econmicos, polticos y sociales del desarrollo sostenible.

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Poltica Social: Establece el compromiso de la Empresa con la Sociedad, para gestionar su viabilidad a travs de instrumentos participativos y sostenibles. Poltica de Comunicacin: Establece que la comunicacin deber fluir en un ambiente de flexibilidad y participacin que permita un buen ambiente laboral que se refleje en el mejor servicio que se les pueda ofrecer a nuestros clientes. Poltica de Gestin Humana: Establece el compromiso recproco entre Merco y sus trabajadores de crear un ambiente favorable al desarrollo personal, laboral y social, sobre la base de construir identidad con la visin y objetivos de la empresa. Poltica para la Gestin Integral de Riesgos: Merco declara sus criterios y define el marco de actuacin para la Gestin Integral de Riesgos que generan vulnerabilidad a los recursos humano, ambiental, financiero, informacin e imagen corporativa, implcitos en todos los procesos empresariales y crticos para la continuidad y competitividad de la empresa. Clientes: Mediante la total puesta a su disposicin de asesoramiento, productos teniendo como meta exceder, dentro de nuestras posibilidades, las expectativas que tengan al acudir a Merco. Empleados: Brindndoles capacitacin y oportunidades de desarrollo personal para ser, adems de colaboradores altamente capacitados y motivados, personas tiles de la sociedad. El trabajo en Merco es un medio para lograr satisfaccin y permitir el mximo desarrollo personal y social de su talento humano, Todo lo que propicie esta situacin deber ser estimulado. Accionistas: Obteniendo beneficios econmicos de la inversin, acorde con sus expectativas. Proveedores: Tener oportunidad de realizar negocios con Merco, reconociendo que nuestro servicio nace en el producto de ellos, y que somos socios en el objetivo de satisfacer a los clientes. Sociedad: Entregando al mercado productos y servicios que contribuyan a una mejor calidad de vida y observando nuestra responsabilidad por el medio ambiente y la seguridad. Compromiso: Merco asume el compromiso de cumplir con los requisitos acordados con los socios de inters de la compaa 25

y los legales y reglamentarios; adems asume el compromiso de mejorar de manera contnua la eficacia del Sistema de Calidad de la empresa. Merco establece y revisa sus objetivos de Calidad, asegurando la alineacin con la presente poltica y la mejora contnua. Dentro de las polticas de Merco se encuentran los siguientes puntos que son de vital importancia: Dar trabajo a los empleados respetando sus capacidades y de forma a satisfacer sus ambiciones. Fomentar la creatividad. Ofrecer a los empleados tareas bien definidas con un nivel de responsabilidad adecuado. Evaluar de forma objetiva el rendimiento de los empleados. Ofrecer a los empleados oportunidades equitativas segn sus capacidades, esfuerzos y resultados. Permitir a los empleados crecer personalmente a travs de su trabajo, para as responder de forma flexible y eficaz ante los cambios. Ofrecer a los trabajadores una participacin en los beneficios. Limitar los niveles de gestin y el grado de burocracia La Corporacin publicar y difundir sus objetivos y polticas, as como todos aquellos aspectos que la caracterizan, aceptando las crticas y sugerencias como una forma de lograr una constante superacin y hacer verdaderamente partcipes de esta a las diferentes reas que la componen o se relacionan con ella. Involucrar el mejoramiento continuo y la calidad como una filosofa fundamental de Merco, parte integral de la cultura corporativa y elemento clave de competitividad. TIPO DE PLANEACION La planeacin pude ser: Participativa: Intervendrn activamente todos los integrantes de la institucin. Interactiva: Se orientan las acciones con la base en la evaluacin de los resultados y cambios que ocurran en el entorno social. Opcional: Prever acciones alternativas para superar situaciones cambiantes. Operativa: Su accin debe impactar la toma de decisiones y el quehacer institucional Retrospectiva: Exploracin del pasado para conocer el futuro Prospectiva: Se enfoca en el primer momento al diseo de un futuro deseado o ideal totalmente libre que pudiera prevenir de tomar en cuenta el pasado y el presente. En Merco el tipo de planeacin que se utiliza es la planeacin prospectiva, aunque a veces dependiendo la situacin o el proyecto se puede diversificar. En una etapa posterior, se establece los futuros probables los cuales se derivan de la situacin existen por ultimo se selecciona un escenario factible a la luz del futuro ideal. TIPOS DE PLANEACIN MICROSPECTIVA

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ABARCA UNA PROBLEMTICA INTEGRAL ABARCA UN PROBLEMTICA ESPECIFICA

RESOLUTIVA 27

BUSCA PRODUCIR CAMBIOS SIGNIFICATIVOS EN EL SISTEMA CASI SIEMPRE LARGO PLAZO TIENE A CREAR CONDICIONES Y MEDIOS LLEVAR ACABO PLANES Y PROGRAMAS

CONSIDERAR UNA PLANEACIN CON UN HORIZONTE TEMPORAL A LOS 10 AOS

ADAPTATIVA

Otro elemento relacionado con la planeacin es la estructura organizacional que se considera tradicionalmente como la forma en que estn ordenadas las unidades administrativas de un organismo y la relacin que guardan. Estructurar las funciones jerarquas y actividades de las cuales se ejerza la autoridad sobre cada una de las unidades de organizacin. Merco crece vertical y horizontalmente, el nmero de unidades tiene que ser coordinadas ya que pueden afectar a la comunicacin. En la planeacin es importante destacar la cultura institucional como el conjunto de valores, creencias y principios que guan la actividad de una organizacin y la diferencian de otras. Representan un sistema de actuacin que tiene un claro y definido significado para sus miembros, lo cual implica supuestos sobre la naturaleza de las personas, sobre las relaciones sociales, sobre el trabajo y sobre el sentido y finalidad de la misma institucin. Merco tiene una cultura dominante que refleja los valores bsicos compartidos por la mayora de sus miembros. La cultura dominante dentro de Merco es la optimizante y representan un marco de constitucin 28

de mundo contemporneo. La iglesia catlica, la compaa de la india occidental y la mayora de colegios de universidades privadas del mundo son ejemplo dentro de este tipo de cultura. Es definida por la existencia de valores institucionales comunes que son aceptados por todos o por la mayora de los miembros, pero con una limitada intervencin. La aceptacin de los valores institucionales puede alcanzar el mismo nivel que en la cultura integradora, pero se producen diferencias cualitativas como consecuencias de la falta de interiorizacin de las creencias, creen en los valores de los recursos humanos. Su preocupacin se centra en los puestos de especial responsabilidad para satisfacer sus necesidades y potenciar su motivacin, la orientacin a la produccin es su poltica bsica, es decir, de la demanda de productividad que los lleve a la competencia tecnolgica. LA IMPORTANCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO EN LA CALIDAD EN LA PLANEACIN

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Luego entonces, la ntima asociacin entre directivos, subordinados, proveedores y clientes al proceso de calidad, es la nueva ptica que se interpone a los modelos tradicionales de hacer administracin; sta, excluye a los subordinados a los proveedores y a los clientes del proceso de toma de decisiones trayendo como consecuencia un proceso inacabado, costoso y difcil de integrarse. La cultura de calidad los asocia logrando una mayor armona. La evaluacin continua permite la actualizacin de las funciones, las cuales debern estar bien definidas.

Merco se basa en la Planeacin Estratgica ya que es la planeacin a largo plazo que enfoca a la organizacin como un todo. Los administradores consideran a la organizacin una unidad total y se preguntan a s mismo qu debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales. El largo plazo se define como un perodo que se extiende aproximadamente entre 3 y 5 aos hacia el futuro. Se debe seguir el principio del compromiso el cual afirma que los administradores deben comprometerse fondos para la planeacin slo cuando puedan anticipar, en el futuro prximo, un rendimiento sobre los gastos de planeacin como resultado del anlisis de planeacin a largo plazo. Los costos de la planeacin son una inversin y, no debe incurrirse en ellos a menos que se anticipe un rendimiento razonable sobre la inversin.

ESTILO DE DIRECCIN El papel directivo es fundamental en el desarrollo de Merco. No basta simplemente con realizar un buen trabajo. Adems, los directores deben crear una cultura motivacional, que propicie e inspire un cambio positivo en su organizacin. Un lder fuerte, se caracteriza por su confianza, su respeto por si mismo y su disposicin a rodearse de una variedad de expertos. Un buen lder debe poder decir: Desconozco esta materia, pero voy a contratar a la persona adecuada para que haga esto. Filosofa y Estilo de la Direccin

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La Direccin Superior transmite a todos los niveles de la organizacin, de manera explcita, contundente y permanente, su compromiso y liderazgo respecto de los controles internos y los valores ticos. Las diferentes Direcciones y Gerencias deben hacer comprender, a todo el personal, que las responsabilidades del control interno deben asumirse con

seriedad, que cada miembro cumple un rol importante dentro del Sistema de Control y que cada rol est relacionado con los dems. La filosofa y el estilo de la Direccin influencian y traducen la manera en la que el organismo es conducido. Son ejemplos: la transparencia de la gestin, la postura ante las innovaciones y el aprendizaje, la forma de resolver los problemas y medir los desempeos y resultados. La actitud de inters de la Direccin, por un control interno efectivo, debe penetrar la organizacin. Las declamaciones no son suficientes. Es necesario sustentarlas con acciones y actitudes concretas. Este ejemplo de la Direccin hacia el control interno suscita, indefectiblemente, en todo el personal una actitud positiva hacia ste. De esta forma los empleados se desempearn en un ambiente que les facilite tanto la comprensin y respeto por el control interno, como la motivacin para la sugerencia de medidas que fomenten su perfeccionamiento. EL LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES EN SU DESEMPEO PROFESIONAL El Licenciado en Relaciones Comerciales dentro de la empresa Merco tiene una amplia gama de desarrollo, ya que tratndose de una tienda de autoservicio tiene muchas reas en la cual puede ser til, desde la compras elaborando cuadros comparativos, buscando proveedores y haciendo la mejor compra, hasta evaluando la mejor forma de acomodo de los productos o de la tienda misma. La escuela prepara al LRC para ser un buen administrador con el plus de tener pleno conocimiento de cmo se maneja la mercadotecnia desde la investigacin de mercados hasta como implementar las mejores estrategias y lograr que el proceso de comercializacin se lleve a cabo eficientemente, todo esto con la confianza de estar bien hecho y por una persona con un alto sentido de responsabilidad y tico.

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TICA EMPRESARIAL Y DE SUS RECURSOS HUMANOS La cuestin tica es de gran relevancia para todo individuo y se extiende al mbito empresarial tal como es el caso de nuestra empresa Merco. En cada decisin que se tome, estar inmiscuido algo de tica. Trtese de negociaciones con proveedores o con el sindicato, de contrataciones o despidos de empleados, de asignacin de responsabilidades o de lanzar una promocin, la tica siempre est presente. Actualmente, cuando existen ms organizaciones que pugnan por la transparencia las empresas tienen como uno de sus cimientos la tica corporativa. "Sin valores slidos estamos coqueteando con el desastre. Con valores slidos, podemos enfrentar a los mercados internacionales." Pero, sin duda, hay quienes ponen por encima de la tica y los valores los resultados financieros, pero no se dan cuenta que la tica corporativa puede ser una fuente de ventajas competitivas, ya que por medio de ella se pueden atraer clientes y personal de primer nivel. A travs de la tica se puede acabar con prcticas corruptas que destruyen valor y daan la economa y la sociedad, si ponderamos ms la cultura organizacional, con valores comunes (ms que cdigos o reglas) que sirvan como sendero de los individuos que conforman las organizaciones podramos dar mayores componentes ticos a una empresa. Si nos basamos en que el capital humano es uno de los mayores activos empresariales, si no el mayor, y tomamos conciencia que estas personas valen por s mismas, que se les debe respetar y que no se les puede tratar como un medio sino como un fin, habremos dado el primer paso para fundamentar ticamente las instituciones. Una organizacin que viva segn los cinco valores bsicos: igualdad, libertad, dialogo, respeto y solidaridad estar mejor preparada para el futuro. Estamos viviendo tiempos de globalizacin que han hecho que las organizaciones sean ms planas, ms descentralizadas y con empleados ms autnomos y con mayor poder de decisin, por esto se hace necesario que las relaciones no slo al interior de las empresas sino entre empresas y dems organizaciones, se basen en los cinco valores arriba mencionados, lo cual generar mejores patrones de conducta y permitir generar valor. LOS COMPONENTES QUE HACEN DE MERCO UNA EMPRESA TICA Aunque pueden ser innumerables, los siguientes daran lugar a las bases de una tica organizacional: 1. Vivir de acuerdo con los cinco valores fundamentales 2. Una cultura organizacional con valores comunes para sus miembros 3. Luchar por alcanzar la satisfaccin de todos los agentes involucrados en la empresa: accionistas, directivos, empleados, proveedores y clientes 4. Asumir la responsabilidad social por sus actuaciones 5. Pesa ms el contrato moral entre la empresa y sus integrantes y asociados que el mero contrato legal Cuando se logran incorporar estos componentes bsicos se llega a generar mayor valor econmico, ya que las relaciones, no slo laborales, sino entre proveedor y empresa, cliente y empresa, etc., mejorarn y el tiempo y los recursos que se invertan en mejorar las ineficiencias que se presentaban en dichas relaciones, podr ser invertido en aquellos aspectos que lo demanden. La tica suele mejorar el funcionamiento de la empresa mediante varias vas: Reduce los conflictos de los miembros que la forman. Mejora la imagen exterior de si misma.

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Supone un componente esencial del concepto de "calidad total", tan importante hoy da. VALORES BSICOS Igualdad Respeto Libertad Dialogo Solidaridad Cabe aclarar que un comportamiento empresarial tico no es la panacea para todos los problemas, ni conduce cien por ciento al crecimiento y la prosperidad, pero no nos engaemos, el comportamiento no tico tampoco y s puede acarrear problemas, tanto interna como exteriormente. El Trabajo es un proceso entre la naturaleza y el hombre, en el que ste realiza, regula y controla mediante su propia accin, su intercambio de materiales con la naturaleza. Es una actividad humana ya que solo puede ser resultado de la accin del hombre es mixta porque tiene que materializarse de algn modo para producir efectos es una actividad creativa ya que en el trabajo, en forma necesaria algo se transforma, algo mejora su utilidad o aumenta su valor tiene carcter necesario y limitante porque se tienen que concentrar nuestras fuerzas intelectuales y fsicas en el, es una actividad repercutible porque genera alegra o tristeza. Pero todo lo dicho anteriormente nos da la pauta de porque es imprescindible que Merco sea tica con sus recursos humanos, en general no perder de vista que nuestro personal esta conformado por humanos que merecen respeto. Adquisicin de los productos Vendidos Venta de los Productos Ordenado y Acomodo de los productos CONTROL DE LA DECISIN Recepcin de Productos de los Proveedores Tesoreria Gerente de Recursos Humanos Personal Y Nominas Auditoria Consumos Internos Salchichoneria Carnes y Lacteos Finanzas Compras

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Proceso de documentos Direccin Recursos Humanos Prot y auditoria Conmutador Sistemas Encargado de contratos y Renta de Locales Direccin Abarrotes Direccin Premier Direccin administrativa Gerente de Proyectos Director General Presidente Publicidad y Mercadotecnia Direccin Premier Salchichonera Carnes y Lcteos Caballeros Nios Ropa Intima Damas Tallas extra Blancos Bebe Hogar, Juguetera, EM Perfumeria Operaciones Gerente comercial Perecederos Direccin Premier Abarrotes No comestibles Abarrotes Excentos

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Direccin Abarrotes IMPLEMENTACION DE LA ALTERNATIVA ESCOGIDA ESCOGER LA ALTERNATIVA MAS ADECUADA EVALUACIN Y COMPARACIN DE ESAS ALTERNATIVAS BUSQUEDA DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIN DEFINICIN DE LOS OBJETIVOS ANALISIS Y DEFINICIN DEL PROBLEMA PERCEPCIN DE LA SITUACIN SE CARACTERIZA POR SER ALTAMENTE FLEXIBLE Y SE AJUSTA A LAS CIRCUNSTANCIAS QUE SE ENFRENTA POR SU CURSO PLANEACIN A 5 AOS PLANEACIN A UN AO MEDIANO PLAZO LARGO PLAZO CORTO PLAZO POR SU DURACIN LA PLANEACIN ES A CORTO PLAZO Y SUS EFECTOS SON INMEDIATOS DEBIDO QUE SE TRATA DE SOLUCIONAR TRASCENDENTE ESTRATEGICA POR SU PROPSITO PLAN INTEGRADO POR UN ESQUEMA BSICO EL CUAL FIJA LNEAS GENERALES PARA EL DESARROLLO DEL SISTEMA Y SIRVE DE MARCO DE REFERENCIA PARA QUE LAS INSTANCIAS QUE LA CONFORMAN ELABOREN SUS PROYECTOS.

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PROGRAMAS Y PROYECTOS POR SU FORMA COMPRENDE ASPECTOS EXTERNOS DEL MEDIO EN QUE SE ENCUENTRA EL OBJETO EN ESTUDIO, INTERNOS, ES DECIR EL FUNCIONAMIENTO INTERNO DEL SISTEMA INTEGRAL POR SU MBITO MACROSPECTIVA POR EL TAMAO CLIENTE SUBORDINADOS CALIDAD EN LA PLANEACIN DIRECCIN PROVEEDORES

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