Cultura de la Calidad Administracin del Cambio

CONTENIDO

I.

Presentacin
Objetivos Objetivos especficos

II.

Administracin del cambio

Concepto de cambio El cambio como necesidad El modelo de ocho pasos para un cambio exitoso Los cuatro principios del proceso de cambio Herramientas para facilitar el cambio

PRESENTACIN Objetivo

Valorar la importancia del proceso de cambio, mediante el anlisis de los diversos factores que permitan facilitar las condiciones para la aplicacin del enfoque preventivo. preventivo.

PRESENTACIN Objetivos especficos

Reconocer la importancia del cambio como una necesidad personal y al interior de las organizaciones organizaciones. . Compartir experiencias y percepciones del manejo del cambio. cambio . Describir los pasos para un cambio exitoso exitoso. . Identificar las premisas para un proceso de cambio exitoso. exitoso . Reconocer las principales barreras para el cambio. cambio.

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO

Cuando escuchan la palabra:

CAMBIO
Qu es lo primero que les viene a la mente ?

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO Qu es el Cambio?

Transformaci Transformacin del estado actual de las cosas hacia un estado previsto deseado Rompimiento de la inercia en la forma de ser y de hacer las cosas Generaci Generacin de fuerzas que van desde una posici posici n irreconciliable hasta el impulso para lograr el direccionamiento del cambio cambio. .

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO Modelo

7 Evaluar el avance 1 Reconocer y entender la necesidad del cambio 2 Alinear la direccin estratgica

8 Compromiso con los involucrados 6 Implantar el plan de cambio

3 Desarrollar el caso para el cambio

5 Desarrollar el plan de cambio

4 Desarrollar una estrategia para el cambio

NOTA: Basado en el Modelo Navigating Change del Centre for Management and Policy Studies

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO Paso 1 Reconocer y Entender la Necesidad del Cambio

1 Reconocer y entender la necesidad del cambio

7 Evaluar el avance

2 Alinear la direccin estratgica

Analizar la influencia de los conductores del cambio globales y locales Asegurar que el grupo de alto nivel comprende la necesidad del cambio, la naturaleza del cambio requerido y se compromete. compromete.

8 Compromiso con los involucrados

6 Implantar el plan de cambio

3 Desarrollar el caso para el cambio

5 Desarrollar el plan de cambio

4 Desarrollar una estrategia para el cambio

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO

Presin para el cambio

Alta Amenazador Estimulante (mximo aprendizaje y avance)

Apata Baja Bajo

Acogedor

Alto

Apoyo Organizacional

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO

Alto Transformacin de la organizacin Reingeniera a la organizacin

Riesgo

Proceso de reingeniera Proceso de simplificacin Proceso de mejora Actividad aislada En toda la organizacin

Bajo

Alcance

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO Paso 1 Herramientas sugeridas

TRABAJO EN EQUIPO Lluvia de ideas 5W+H Sesiones de grupo Consejo consultivo Grupo nominal Panel de discusin Por qu-porqu Grupo de enfoque Diagrama de causa-efecto ESTADSTICAS Histograma Diagrama de Pareto Estratificacin Diagrama de afinidad EVENTOS DE FORMACIN Seminario Conferencia INVESTIGACIN Investigacin documental ANLISIS Anlisis de stakeholders FODAs Cuestionarios Anlisis del entorno cultural Diagrama de relaciones Matriz de priorizacin

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO Paso 2 Alinear la Direccin Estratgica

1 Reconocer y entender la necesidad del cambio

Elementos a considerar considerar: :

2 Alinear la direccin estratgica

7 Evaluar el avance

Misi Misi n Visi Visi n

8 Compromiso con los involucrados

6 Implantar el plan de cambio

3 Desarrollar el caso para el cambio

Valores Comportamientos

5 Desarrollar el plan de cambio

4 Desarrollar una estrategia para el cambio

Conductores de cambio definidos anteriormente anteriormente. .

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO

Dnde estamos hoy?

Dnde queremos estar en el futuro ?

Cmo llegaremos ah?

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO Paso 2 Herramientas sugeridas

TRABAJO EN EQUIPO Lluvia de ideas 5W+H Sesiones de grupo Consejo consultivo Grupo nominal Panel de discusin Por qu-porqu Grupo de enfoque EVENTOS DE FORMACIN Seminario Conferencia Taller Curso INVESTIGACIN Investigacin documental ANLISIS FODAs Cuestionarios Planeacin estratgica Diagrama de relaciones

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO Paso 3 Desarrollar el Caso para el Cambio

1 Reconocer y entender la necesidad del cambio

Entendimiento detallado de la naturaleza y significado del

2 Alinear la direccin estratgica

7 Evaluar el avance

cambio Analizar las brechas entre la situaci situaci n actual de la organizaci organizaci n y la esperada Reunir la evidencia para persuadir a los involucrados involucrados. .

8 Compromiso con los involucrados

6 Implantar el plan de cambio

3 Desarrollar el caso para el cambio

5 Desarrollar el plan de cambio

4 Desarrollar una estrategia para el cambio

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO Paso 3 Herramientas sugeridas

TRABAJO EN EQUIPO Lluvia de ideas 5W+H Sesiones de grupo Grupo nominal Por qu-porqu Grupo de enfoque Diagrama de causaefecto ESTADSTICAS Histograma Hoja de verificacin Diagrama de Pareto Diagrama de dispersin Grfica de control Estratificacin Diagrama de afinidad Diagrama de flechas EVENTOS DE FORMACIN Seminario Conferencia INVESTIGACIN Benchmarking Investigacin documental

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO Paso 3 Herramientas sugeridas

ANLISIS Cuestionarios Anlisis del entorno cultural Diagrama de relaciones Diagrama matricial Diagrama de rbol Matriz de priorizacin MODELOS DE CALIDAD ISO 9000:2000 Modelo Europeo Hoshin Kanri Modelo de Direccin por Calidad Intragob Malcom Baldrige Premio Deming TOMA DE DECISIONES Tablero de control

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO Paso 4 Desarrollar una Estrategia para el Cambio

1 Reconocer y entender la necesidad del cambio

Elaborar propuesta describa: describa :

2 Alinear la direccin estratgica

que

7 Evaluar el avance

8 Compromiso con los involucrados

reas clave que necesitan abordarse Forma ptima de desglosar el trabajo Estrategia para supervisar el avance en la implementaci implementaci n de la propuesta propuesta. .

6 Implantar el plan de cambio

3 Desarrollar el caso para el cambio

5 Desarrollar el plan de cambio

4 Desarrollar una estrategia para el cambio

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO Paso 4 Desarrollar una Estrategia para el Cambio

1 Reconocer y entender la necesidad del cambio

7 Evaluar el avance

2 Alinear la direccin estratgica

Mecanismos para reportar avances Forma de evaluar el xito de la propuesta de cambio a largo plazo Estrategia de comunicaci comunicacin.

8 Compromiso con los involucrados

6 Implantar el plan de cambio

3 Desarrollar el caso para el cambio

5 Desarrollar el plan de cambio

4 Desarrollar una estrategia para el cambio

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO Paso 4 Herramientas sugeridas

TRABAJO EN EQUIPO Lluvia de ideas 5W+H Sesiones de grupo Grupo nominal Por qu-porqu Grupo de enfoque Diagrama de causa-efecto ESTADSTICAS Diagrama de dispersin Diagrama de afinidad EVENTOS DE FORMACIN Seminario Conferencia Taller Curso

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO Paso 4 Herramientas sugeridas

INVESTIGACIN Benchmarking Investigacin documental ANLISIS Cuestionarios Diagrama de relaciones Diagrama matricial Diagrama de rbol Matriz de priorizacin ESTRATEGIAS DE COMUNICACIN Volantes Internet Peridico Pizarrones Publicaciones internas

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO Paso 5 Desarrollar el Plan de Cambio

1 Reconocer y entender la necesidad del cambio

7 Evaluar el avance

2 Alinear la direccin estratgica

Desarrollar planes detallados para implementar la estrategia de cambio Identificar si existen proyectos o iniciativas que pueden contribuir u obstaculizar Asignar responsabilidades y recursos. recursos .

8 Compromiso con los involucrados

6 Implantar el plan de cambio

3 Desarrollar el caso para el cambio

5 Desarrollar el plan de cambio

4 Desarrollar una estrategia para el cambio

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO Paso 5 Desarrollar el Plan de Cambio

1 Reconocer y entender la necesidad del cambio

7 Evaluar el avance

2 Alinear la direccin estratgica

Describir a detalle cmo puede ser monitoreado el avance Obtener la aprobaci aprobaci n del plan Comunicar el plan Prepararse para correcciones. correcciones . posibles

8 Compromiso con los involucrados

6 Implantar el plan de cambio

3 Desarrollar el caso para el cambio

5 Desarrollar el plan de cambio

4 Desarrollar una estrategia para el cambio

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO Paso 5 Herramientas sugeridas

TRABAJO EN EQUIPO Lluvia de ideas 5W+H Sesiones de grupo Grupo nominal Por qu-porqu Grupo de enfoque ESTADSTICAS Diagrama de flechas EVENTOS DE FORMACIN Seminario Conferencia Taller Curso

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO Paso 5 Herramientas sugeridas

INVESTIGACIN Benchmarking ANLISIS Cuestionarios PRENAC (Proyectos en ambientes controlados) Diagrama de relaciones Diagrama de rbol Diagrama matricial Matriz de priorizacin TOMA DE DECISIONES Administracin de proyectos Grfica de Gantt

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO Paso 6 Implantar el Plan de Cambio

1 Reconocer y entender la necesidad del cambio

7 Evaluar el avance

2 Alinear la direccin estratgica

Desarrollar e implementar el plan propuesto Manejar expectativas

8 Compromiso con los involucrados

6 Implantar el plan de cambio

3 Desarrollar el caso para el cambio

Reportar avances Involucrar y comprometer al personal en todos los niveles Celebrar los avances avances. .

5 Desarrollar el plan de cambio

4 Desarrollar una estrategia para el cambio

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO Paso 6 Herramientas sugeridas

EVENTOS DE FORMACIN Seminario Conferencia Taller Curso ANLISIS Diagrama de relaciones Diagrama de contingencias Diagrama matricial Diagrama de rbol Matriz de priorizacin TOMA DE DECISIONES Administracin de proyectos Grfica de Gantt ESTADSTICAS Diagrama de flechas

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO Paso 7 Evaluar el Avance

1 Reconocer y entender la necesidad del cambio

7 Evaluar el avance

2 Alinear la direccin estratgica

Efectividad de la propuesta de cambio Avance general

8 Compromiso con los involucrados

6 Implantar el plan de cambio

3 Desarrollar el caso para el cambio

Determinar si la estrategia necesita revisarse revisarse. .

5 Desarrollar el plan de cambio

4 Desarrollar una estrategia para el cambio

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO Paso 7 Herramientas sugeridas

TRABAJO EN EQUIPO Lluvia de ideas 5W+H Sesiones de grupo Grupo nominal Por qu-porqu Grupo de enfoque Diagrama de causaefecto ESTADSTICAS Histograma Hoja de verificacin Diagrama de Pareto Diagrama de dispersin Grfica de control Estratificacin Diagrama de afinidad Diagrama de flechas EVENTOS DE FORMACIN Seminario Talleres INVESTIGACIN Benchmarking

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO Paso 7 Herramientas sugeridas

ANLISIS Cuestionarios Anlisis del entorno cultural Diagrama de contingencias Matriz de priorizacin MODELOS DE CALIDAD ISO 9000:2000 Modelo Europeo Hoshin Kanrin Modelo de Direccin por Calidad Intragob Malcom Baldrige Premio Deming TOMA DE DECISIONES Tablero de control Administracin de proyectos Grfica de Gantt

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO Paso 8 Compromiso con los Involucrados

1 Reconocer y entender la necesidad del cambio

7 Evaluar el avance

2 Alinear la direccin estratgica

Obtener el compromiso de los involucrados Superar la resistencia frente al cambio

8 Compromiso con los involucrados

6 Implantar el plan de cambio

3 Desarrollar el caso para el cambio

5 Desarrollar el plan de cambio

4 Desarrollar una estrategia para el cambio

Desarrollar un plan de apoyo para los diferentes grupos involucrados. involucrados .

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO Paso 8 Herramientas sugeridas

TRABAJO EN EQUIPO Lluvia de ideas 5W+H Sesiones de grupo Por qu-porqu EVENTOS DE FORMACIN Seminario Conferencia Taller Curso ANLISIS Anlisis de stakeholders Cuestionario Matriz de stakeholders ESTRATEGIAS DE COMUNICACIN Volantes Internet Peridico Pizarrones Publicaciones internas

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO

Paso 1: Reconocer y entender la necesidad del cambio Paso 2: Alinear la direccin estratgica

Paso 3: Desarrollar el caso para el cambio Paso 4: Desarrollar una estrategia para el cambio Paso 5: Desarrollar el plan de cambio Paso 6: Implantar el plan de cambio

Paso 7: Evaluar el avance Paso 8: Compromiso con los Involucrados

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO Cambio y transicin

CAMBIO Es situacional situacional; ; es externo a la persona persona. . Ejemplo: Ejemplo: Un nuevo edificio, un nuevo jefe, funciones nuevas, una pol pol tica nueva. nueva . TRANSICI TRANSICI N Es el proceso psicol psicolgico por el que pasan las personas para aceptar la situaci situaci n nueva nueva. . La transici transici n es ms lenta que el cambio cambio. . Puede ocurrir en cada intento de cambio pero no es autom autom tica tica. .

CAMBIO Y TRANSICIN Manejo de la transicin

Nuevo Inicio
Confusin Acoplamiento Asimilacin Comparacin Entrenamiento Tomar Riesgos Adaptarse Buscar Oportunidades

Zona Neutral Dejar lo anterior

Lugar Actividad Costumbre Confort

Tiempo

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO I Liderazgo

Un lder es alguien a quien seguir seguir amos a un lugar al que no ir ir amos solos solos Joel A. Barker

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO II Cultura

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO Rituales y Rutinas

No hay signo ms claro de locura que repetir lo mismo una y otra vez esperando resultados distintos distintos . Albert Einstein

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO Smbolos y Lenguaje

Estudie las frases que parecen ciertas y pngalas en duda duda . David Riesman

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO Historias y Mitos

La historia nunca se repite, cuando mucho, slo aparenta que se repite. repite.

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO Estilos de Liderazgo

La primera responsabilidad de los lderes es tocar la trompeta con un sonido suficientemente claro claro . Peter Drucker

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO Mecanismos de Control y Poder

Por qu qu ?, pregunt pregunt Porque soy tu jefe!, me respondi respondi .

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO Estructura de la Organizacin

En esta empresa, no importa qui qui n es tu jefe, sino a qu qu equipo de trabajo correspondes correspondes. . Un empleado de Electronic Data System

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO Valores y Creencias

Cuando el mar estaba en calma, todas las naves mostraban dominio para navegar navegar. Shakespeare

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO Cdigo de tica de los servidores pblicos

Bien com com n Integridad Honradez Imparcialidad Justicia Transparencia Rendici Rendici n de cuentas Entorno cultural y ecol ecol gico Generosidad Igualdad Respeto Liderazgo

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO III Integracin de la estrategia

Piensa en grande grande Empieza en peque peque o Escala rpidamente pidamente. .

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO IV Comunicacin

La mayor parte del tiempo no nos comunicamos, slo tomamos turnos para hablar hablar .

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO

Barreras y Facilitadores del cambio

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO

Barrera: No creer en ti mismo

Facilitador: Aclara tu misin y visin

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO Barrera: Esperar que otros resuelvan tus problemas

Facilitador: Afronta tu propia responsabilidad

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO Barrera: Establecer metas no alcanzables

Facilitador: Establecer metas retadoras y alcanzables

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO Barrera: Ser demasiado lento en decidir e implementar el cambio

Facilitador: Acta con decisin y rapidez

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO

Barrera: Resistirse al cambio

Facilitador: Gira cuando la ola gire

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO Barrera: Hacer el papel de vctima

Facilitador: Acepta los hechos y sigue adelante

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO Barrera: Apego al trabajo intil y sin valor prctico

Facilitador: Eliminar el trabajo excesivo y las actividades que no agregan valor

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO Barrera: Tratar de controlar lo incontrolable

Facilitador: Acepta lo que no puedes cambiar

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO

Barrera: Posponer tu felicidad

Facilitador: Disfruta de la vida !!!

EL AGENTE DEL CAMBIO

Diagnstico

Definiciones bsicas

Estrategias

Tcnicas

Aprendizaje

Estrategias de impulso

Ambicin Estratgica

Introduccin y Propsitos

Diagnsticos estratgicos

Estrategias de personal
Organizacin lder

Tcnicas de cambio

Motivacin

Estrategias de transformacin

Equipos de alto despeo

Procesos de cambio

Cambios: Responsabilidad Contexto

Cambios: Paradigmas

Cambios: Informacin

Cambios: Responsabilidad Contexto

Cambios potenciales

Preguntas relativas al cambio de entorno (X) 1.- El entorno poltico afecta a la Dependencia 2.- El entorno econmico afecta a la Dependencia ( ( ) )

3.- La falta de disponibilidad de ingresos para el Gasto Pblico afectar a la Dependencia ( ) 4.- La falta de acuerdos relativos al cambio estructural y fiscal afecta a la Entidad ( ) 5.- El adecuarse a los cambios tecnolgicos en el mercado petrolero es fundamental para la empresa ( ) 6.- El entorno social afecta a la empresa ( )

7.- La racionalidad en el uso de los recursos naturales es fundamental para la empresa ( )

8.- El mercado de los productos de la Entidad esta cambiando ao tras ao ( ) 9.- Contamos con productos que compiten en el mercado internacional ( )

10.- Los cambios en los mercados internacionales en el precio o calidad de los productos afecta a la Entidad ( )

Relativos a la situacin competitiva (Y) 1.- El ambiente de mercado petrolero internacional requiere de cada vez mayor competitividad tecnolgica ( ) 2.- Las empresas petroleras ms grandes del mundo son agresivas para penetrar en los diferentes mercados ( ) 3.- Las principales empresas petroleras tienen un gran poder sobre el mercado ( ) 4.- Las empresa petroleras ms poderosas cuentan con eficaces ventajas competitivas o diferenciaciones sustentables ( ) 5.- El mercado petrolero internacional requiere de grandes habilidades de negociacin y venta ( )

6.- Se requiere cada vez ms inversiones para proteger al ambiente o ecologa ( ) 7.- Las principales compaas petroleras internacionales cuentan con las mejores prcticas de negocio ( ) 8.- Las principales empresas petroleras estn constantemente innovando en productos, servicios o procesos ( 9.- El mercado petrolero internacional es muy competitivo ( ) )

10.- El mercado petrolero requiere altas inversiones para mantener su superioridad tecnolgica ( )

Cambios potenciales

Cambios: Informacin

Cambios potenciales

Cambios: Responsabilidad Contexto

Cambios: Responsabilidad Contexto Cambios potenciales

Cambios: Paradigmas

Cambios potenciales

Velocidad del aprendizaje

Cambios en: Responsabilidad Cambios en: Paradigmas

Cambios en: Informacin

Cambios en: Contexto

Retos del cambio Retos +Velocidad= Eficacia en la Gestin

Velocidad del aprendizaje

Cambios en: Informacin

Retos del cambio Retos +Velocidad= Eficacia en la Gestin

Velocidad del aprendizaje

Cambios en: Responsabilidad

Retos del cambio Retos +Velocidad= Eficacia en la Gestin

Velocidad del aprendizaje

Cambios en: Contexto

Retos del cambio Retos +Velocidad= Eficacia en la Gestin

Velocidad del aprendizaje

Cambios en: Paradigmas

Retos del cambio Retos +Velocidad= Eficacia en la Gestin

(Todos los que tengan mando)

Exigencia Orientacin al Reto Confusin

Estimulacin

Consideracin

Orientacin al Apoyo

(Todos los que tengan mando)

Orientacin al Reto Confusin

Orientacin al Apoyo

(Todos los que tengan mando)

Exigencia Orientacin al Reto

Orientacin al Apoyo

(Todos los que tengan mando)

Estimulacin Orientacin al Reto

Orientacin al Apoyo

(Todos los que tengan mando)

Orientacin al Reto Consideracin

Orientacin al Apoyo

Flujo. Comportamiento sistmico Cambio. Transformacin organizacional Reflexin estratgica Aplicacin prctica Adquisicin de conocimientos, habilidades, actitudes y valores (competencias)

Grado de aprendizaje

Adquisicin y Aplicacin

Reflexin estratgica

Cambio/ Innovacin

Flujo/ Integridad

Nivel de Aprendizaje

SISTMICO

Responsabilidades, Tareas

Cultura, Liderazgo, equipos Orientaciones: Estratgicas, Emprendedoras Habilidades: Reflexin, Transformacin

35 30 25 20
Innovacin 15 en tareas

Tareas Innovadoras

Tareas Prcticas

10 5

Disfuncionalidad

Tareas Funcionales

10

15

20 25

30

35

Funcionalidad de tareas

35 30 25 20
Innovacin en Enfoque 15 sistmico 10

Aprendizaje en sistemas innovadores

Aprendizaje en eficacia sistmica

5 5

Estancamiento sistmico

Aprendizaje en funcionalidad sistmica

10

15

20 25

30

35

Funcionalidad de enfoque sistmico

50 45 40 35

Liderazgo para el cambio

30 25 20 15 10 5 5

Liderazgo orientado al cambio

Liderazgo integral

Liderazgo poco vital

Liderazgo orientado a la eficacia y eficiencia

10 15 20 25

30 35

40 45

50

Funcionalidad y eficacia de liderazgo

50 45 40 35

Equipo Innovador

Equipo de Alto desempeo

Orientacin a la Innovacin en los equipos

30 25 20 15 10 5 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

Equipo limitado

Equipo productivo

Orientacin a la eficacia y eficiencia de los equipos de trabajo

Ideal
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Exigencia

Estmulo

Orientacin al reto

Confusin Consideracin

Orientacin al apoyo

50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

Estrategia Innovadora

Estrategia de competitividad innovadora

Estrategia para la Innovacin

Estrategia incompleta

Pensamiento estratgico

Diseo de estrategias

Capacidad emprendedora

Aprendizaje empresarial

Capacidad emprendedora Estratgica

Capacidad limitada

Capacidad de reflexin estratgica

Aprendizaje reflexin

(Director General y sus directores inmediatos) Se espera:

Ser patrocinadores de los criterios INTRAGOB Proponer VISIN para el criterio que patrocina Facilitar DIALOGOS ESTRATGICOS Proponer MODELOS MENTALES (Paradigmas) Proponer MODELO DE ACCIN (Prioridades e iniciativas estratgicas)

Subdirectores

Liderear operativamente a los equipos de cada criterio Facilitar el proceso de los equipos Administracin (Gestin) del cambio Proveer de pensamiento estratgico a los equipos que facilitan Proveer de capacitacin (conocimientos, habilidades, actitudes y niveles) para cumplir con los requisitos INTRAGOB.

Formar parte de los equipos dueos de criterios Aplicar sus competencias tcnicas para crear prototipos Administracin (Gestin) del cambio Promover que se cumpla la Direccin estratgica del equipo Contribuir al logro de los objetivos de los equipos Participar en Microempresas (criterios definidos como unidades estratgicas de negocio)

Preguntar, escuchar y reflexionar a partir de la Pgina Web y Portal de Internet de la Entidad Pblica relativo a INTRAGOB. Leer, escribir sobre INTRAGOB en la red interna. Promover y aplicar el conocimiento de las mejores prcticas de negocio en la Entidad Pblica. Generar las capacidades de la Entidad Pblica de Aprender a Aprender en el marco de la construccin de organizaciones inteligentes y equipos de alto desempeo

Para IMPULSAR a la Entidad Pblica a las mejores prcticas de negocio de categora mundial Acciones: Generar Oportunidades estratgicas para la Entidad Pblica. Seleccionar y evaluar la estrategia de mayor valor potencial para la Entidad Pblica. Determinar necesidades de transformacin y aprendizaje para lograr la ventaja competitiva en la Entidad Pblica. Seleccionar y capacitar al personal de la Entidad Pblica para lograr las futuras ventajas competitivas (alineamiento estratgico de competencias laborales). Medir avances (monitoreo y medicin) y mejora continua para lograr la ventaja competitiva.

Ejemplo para empresa pblica. Para evaluar la oportunidad estratgica a considerar:

Calificacin DEPENDENCIA

Tipo de oportunidad Un factor clave de xito para su negocio o su

industria, o una combinacin especial de recursos que no tiene la competencia. Una competencia fundamental, una serie propia de actividades y tcnicas en las que ya sobresale su organizacin. Lneas de productos o servicios que sus competidores no han ideado o en las que ni siquiera han pensado. Un segmento particular del mercado en el que su organizacin podra obtener un costo ms bajo o una diferenciacin, o un nicho estrecho del mercado en el cual se pueda enfocar su organizacin. Un conocimiento patentado

Muy Bajo

Bajo Medio

Alto

Muy Alto

Ejemplo para empresa pblica. Para evaluar la oportunidad estratgica a considerar:

Calificacin DEPENDENCIA

Tipo de oportunidad Un rea en la cual se traslapan el punto fuerte de

su organizacin y su ventaja principal. Un avance o un avance anticipado en el ambiente de negocios, que representa una oportunidad nica. Una medida de prioridad en la que su organizacin cambia las reglas bsicas de su industria. Un planteamiento de una estrategia vigorosa que prevea una gama de posibles situaciones. Un estrategia que aborde los valores importantes que apoyan su organizacin, sus clientes y proveedores.

Muy Bajo

Bajo Medio

Alto

Muy Alto

Para la seleccin y evaluacin de la oportunidad estratgica Responder a: Qu conocimientos se requiere adquirir en la Entidad Pblica para lograr su competitividad y rentabilidad? Cmo podremos acelerar nuestro aprendizaje? Cul ser el primer paso apropiado para iniciar la Administracin del conocimiento en la Entidad Pblica?

Para la seleccin y capacitacin Responder a: Si tuviramos que terminar sta tarea en la mitad del tiempo normal Cmo lo lograramos? Qu clase de cosas tendramos que aprender antes de proceder? Cmo aceleraramos el aprendizaje que necesitamos? Para la medicin y mejora Comparar los progresos de la Entidad Pblica en relacin a prcticas de carcter mundial y los requisitos estratgicos de INTRAGOB.

Cultivan la Administracin del Conocimiento por medio de:

Determinar las caractersticas de los mejores aprendedores de la Entidad Pblica. Elaborar los perfiles de competencias laborales requeridos para la transformacin. Calificacin las conductas y actitudes requeridas para impulsar la ventaja competitiva de la Entidad Pblica. Decidir acerca del mtodo para aplicar la Administracin por Competencias Laborales de la Entidad Pblica alineadas a su visin.

Perfil del aprendedor rpido.

Competencias Laborales

Niveles de aprendizaje Flujo

Cambio

Reflexin

Utilizacin

Adquisicin

Calificacin de aptitudes y conductas Calificar las conductas y aptitudes. Primeramente, los miembros del equipo examinan la visin, la misin y la estrategia de negocios en general. Despus califican individualmente la importancia de cada conducta en trminos conductuales especficos, conforme a una escala de cinco puntos (1 = nivel bajo de importancia; 5 = nivel elevado de importancia), segn su importancia en trminos de realizar la visin, la misin y la estrategia. Luego se emplea un proceso similar para calificar la aplicacin real de la entidad pblica de esas conductas y habilidades. Una vez ms, los miembros del equipo emplean una escala de cinco puntos (1 = nivel bajo de aplicacin; 5 = nivel elevado de aplicacin). El facilitador o lder elabora una combinacin para calificar cada conducta/aptitud en cada dimensin (importancia y aplicacin).

Calificacin de la MATRIZ aplicacin/importancia aplicada a la Entidad Pblica

Alto

IMPORTANCIA

Accin: desarrollar o contratar Accin: ignorar

Accin: conservar y reforzar Accin: someter a un debate adicional Alto

Bajo Bajo

APLICACIN

Matriz para determinar la importancia y la aplicacin de conductas y aptitudes

Como aprenden los equipos El aprendizaje del equipo, el proceso que utilizan los miembros para averiguar qu es lo que da resultado, a qu es lo que da mejores resultados, se enfoca en responder a cuatro preguntas: Cules son los procesos de equipo que aaden el valor que necesitan nuestros clientes para trabajar mejor? Cmo podemos hacer que esos procesos funcionen mejor? Cmo podemos acelerar nuestro aprendizaje acerca de las formas en las que podemos mejorar esos procesos? Cmo podemos capturar nuestro aprendizaje, documentarlo y

transferirlo a los dems procesos del equipo o a otras partes

de la organizacin ?

Los esfuerzos sern: 1.- Establecer procesos de comparacin (Benchmarking) con el Liderazgo de entidades pblicas a nivel internacional. 2.- Dar un nuevo giro 3.- Reconfigurar a la Entidad Pblica 4.- Actuar como modelos para otras entidades pblicas

MEJORES PRCTICAS EN LA ENTIDAD PBLICA

1.- Establecer procesos de comparacin con el Liderazgo de sector u otros pases. Cuando algn equipo de la Entidad Pblica no cumple con un estndar de clase mundial, he aqu lo que hace la organizacin en respuesta: Le concede al equipo un lmite de tiempo razonable, pero que signifique un reto para cumplir con el estndar. Proporciona recursos y elimina obstculos, de manera que el equipo pueda llegar al estndar. Designa al equipo como empresaria (o reconfirma su designacin), haciendo hincapi en que debe cumplir con sus objetivos financieros, as como el estndar de calidad.

Quinta Disciplina y cambio

Coaching para el cambio

Cultura y cambio

Modelo de cambio

PNL y cambio

Calidad y cambio

Six-Sigma y cambio

Quinta Disciplina y cambio

Para potenciar tu aprendizaje es importante conocer cmo aprender mejor y qu mtodo ayuda a desarrollar mayores habilidades Puede aprender a partir de: Tu experiencia concreta

Quinta Disciplina y cambio

Contar con un marco de diferencia conceptual (conceptualizacin abstracta) Y, Qu hacer con el conocimiento Se puede: Realizar observacin reflexiva de lo aprendido Aplicar directamente el conocimiento aprendido

Quinta Disciplina y cambio

a)
Descriminador Receptivo Sensitivo Receptivo Intuitivo Abstracto
Orientado al presente

No.

b)
Tentativo Pertinente Observador Arriesgado Productivo Observador Reflexivo Observacin Reservado

No.

c)
Comprometido Analtico Juicioso Evaluativo Lgico Concreto
Oreintado al futuro

No.

d)
Prctico Imparcial Emprendedor Consciente Interrogativo Activo Pragmtico
Experiemntacin

No.

Experiencia Apasionado

Conceptualizacin

Racional

Responsable

Quinta Disciplina y cambio

Suma cada columna de la plantilla u hoja de respuesta y marca la calificacin en el siguiente grfico:

ASIMILADOR LGICO

24 20 16 12 8 4

DIVERGENTE CREATIVO
4 8 12 16 20 24

24 20 16 12

CONVERGENTE SENTIDO COMN

4 8 12 16 20 24

ACOMODADOR DINMICO

Aplicacin Directa Experimentacin activa (columnas # 5)

Quinta Disciplina y cambio

Une los puntos de cada coordinada, el resultado seria (Ejemplo)

Zona de preferencia de aprendizaje

Quinta Disciplina y cambio

Pensamiento Asimilador capacidad de pensamiento lgico

Pensamiento Divergente capacidad de innovacin

Pensamiento
Convergente

Pensamiento
Acomodador

capacidad de sentido comn

capacidad de empuje

Quinta Disciplina y cambio

Competencias del pensamiento divergente.

Visionario Pensamiento / Imaginativo Holismo e intercontectividad Creativo Innovador

Quinta Disciplina y cambio

Competencias del pensamiento asimilador

Lgico Analtico Evaluacin compleja Cuantitativo Busca hechos Objetivo

Quinta Disciplina y cambio

Competencias del pensamiento convergente Sentido comn Ordenando /meticuloso Pensamiento secuencial Estructurado Tradicionalista / basado en valores apegado a normas Prctico / orientado a resultados

Quinta Disciplina y cambio

Competencia del pensamiento acomodador

Activo Dinmico Sensible Apasionado Comprometido Apegado

Quinta Disciplina y cambio

PERFIL DEL PARTICIPANTE

NOMBRE :

PERFIL DE APRENDIZAJE

Perfil Muy Bajo Divergente (creativo) Asimilador (Lgico) Convergente (Sentido comn) Aomodador (Dinmico)

Calificacin Bajo Medio Alto

Muy Alto

Quinta Disciplina y cambio

(Human Side) Si, de la siguiente manera:

Inteligencia Intelectual

Inteligencia Emocional

Hemisferio Izquierdo Superior

Hemisferio Derecho Superior

Hemisferio Izquierdo Inferior

Hemisferio Derecho Inferior

Quinta Disciplina y cambio

Modo Cerebral

Modo Lmbico

Quinta Disciplina y cambio

S, de la siguiente manera:
- Financieros (Econmicos) - Filsofos - Economistas - Qumicos - Fsicos - Matemticos, etc. - Artistas (pintores) - Actores - Arquitectos - Diseadores - Antroplogos -Psicolgos

- Ingenieros - Abogados - Mdicos - Contadores - Financieros (contadores) - Expertos en procesos, etc.

- Vendedores - Dueo de negocio - Emprendedor, etc.

Quinta Disciplina y cambio

Si:
- Construir escenarios - Identificacin de riesgos y derivados - Simulacin / modelos matemticos -etc. - Desarrollar normas - Evaluar procesos - Finanzas operativas, etc. - Construir visin - Pioneros de paradigmas - Innovadores - Bsqueda de las mejores prcticas, etc.

- Ejecucin - Accin Resultados Inmediatos, etc.

Quinta Disciplina y cambio

Izquierdo

Individualismo

Despachos de pases europeos Despachos latinoamericanos

USA

Jerrquicos

Despachos Asiticos

Colectivismo Normas rgidas Normas Flexibles

Certidumbre

Eventualidad

Quinta Disciplina y cambio

Tus resultados los vas asociar con lo que Peter Senge denomina: Quinta Disciplina el cual se refiere a 5 competencias bsicas (disciplinas) que han demostrado ser las mejores prcticas de clase mundial en lo relativo a desarrollo de habilidades gerenciales, estas son: 1. 2. 3. 4. 5. Pensamiento sistmico Modelos mentales Dominio personal Construccin de una visin compartida Aprendizaje en equipo

Quinta Disciplina y cambio

La relacin es:

Quinta Disciplina y cambio

Orientacin al cliente Anlisis Toma de decisiones Delegacin Influencia

A D C A

Organizacin

Coaching Coaching para el para el cambio cambio

Dos Habilidades Bsicas: Dos estrategias conversacionales

El espacio de Expresin

El espacio Receptivo

Coaching para el cambio

Estrategias conversacionales expresivas

A C

D A

Coaching para el cambio

Estrategias Conversacionales Expresivas

A C

D A

Coaching para el cambio

Estrategias Conversacionales Receptivas

A C

D A

Coaching para el cambio

Estrategias Conversacionales Receptivas

A C

D A

Coaching para el cambio

Mejora del desempeo utilizando preferencias cerebrales Ciclo de administracin del desempeo
Planificacin Proponer metas Coaching y feedback

Reconocimiento Revisin

Coaching y feedback Mejoramiento del Desempeo

Evaluacin

Coaching para el cambio

Guin SCORE considerando preferencias cerebrales

Seale el contexto del negocio
Est seguro que existe comprensin

Relacione las expectativas

Ofrezca sugerencias

Considere las metas e ideas de los empleados

Coaching para el cambio

Elogio en un minuto considerando preferencias cerebrales Apoye (3)

Describa (1)

Exprese (2)

Coaching para el cambio

Coaching inmediato con preferencia cerebral Te comunico lo que considero hiciste bien Qu hiciste bien? Resumen

Lo que considero que podras mejorar

Qu puedes hacer mejor?

Cmo te fue?

Coaching para el cambio

Frmula DESC en preferencias cerebrales Obtenga anlisis para acciones futuras Seale sus expectativas

Describa el comportamiento

Comunique las consecuencias

Explique su impacto (usted y otras personas)

Cultura y cambio

Aprendizaje: Concepto estimulo respuesta

Principios Conductuales - Generales - Incrementar conducta - Decrementar conducta Medicin cambio

Cultura y cambio

Concepto de equipos, diferencia con grupo Equipos y sus propsitos Funcionalidad de los equipos

Cultura y cambio

Toma de Decisiones: Modelo de Ensayo y Error

Problemas

Solucin Funciono?

Normas de decisin

Cultura y cambio

Modelo de Racionalidad limitada 1

Sntoma

Problema

2 3

Cultura y cambio

Decisin

Ejecucin

Evaluacin

3 Consecuencias

Cultura y cambio

Enfoques bsicos Personal (caractersticas del lder) Conductual (orientacin a tarea y relaciones Situacional (depende de caractersticas de la situacin) Transformacional (orientado al cambio)

Cultura y cambio

Conductual Orientado a las personas o relaciones 9 Relacionista Integrador

5 Aislado 1 5 Dedicado 9

Cultura y cambio

Nivel de madurez e inmadurez de tipo:

Emocional Profesional

Cultura y cambio

Situacin Equipos inmaduros emocional y profesional Equipos muy maduros Madurez promedio

Tipo de liderazgo Dedicado Aislado Todos dependen de situacin

Cultura y cambio

Liderazgo Situacional considera:

Caractersticas personales del lder Caractersticas del equipo Caractersticas de la situacin

Cultura y cambio

Etapas: Visin de cambio Deteccin de necesidades de cambio Compromiso y procesos de transformacin Consolidacin y seguimiento

Cultura y cambio

CONCLUSIONES Requerimos de un modelo sistmico (holismo integral) Comprender al individuo Comprender a equipos de trabajo Comprender la estructura y procesos de tareas Comprender los procesos de comportamiento

Modelo de cambio

Ejemplo de actividades para el cambio Organizacional en Xerox.

Anlisis del campo de fuerzas

2 Fuerzas inhibidoras Equilibrio Fuerzas 1 impulsoras 4

Congelamiento

Recongelamieto

Descongelamiento

Modelo de cambio

Pesimismo informado

Realismo Realismo esperanzador Prueba Optimismo informado

Optimismo desinformado Tiempo

Asimilacin

Modelo de cambio

La organizacin de aprendizaje se orientan a la responsabilidad. Cmo funciona?

Nivel de Anlisis del problema Enfoque SISTEMA

Problema

Propsito Resultado

Actuacin Franqueza, Generacin de aprendizaje

Modelo de cambio

Las organizaciones disfuncionales se orientan a la culpa. Cmo funcionan?

Nivel de Anlisis Individual Persona

Enfoque

Propsito Resultado

Castigo Encubrimiento sin capacidad de aprendizaje

Modelo de cambio

Problemas

Emocin
Agresin Tensin Ansiedad

Sistema
Respuestas: Agresivas Dependencia Retirada

Modelo bsico

Falta Identidad No integracin de necesidades Mal clima

Modelo de cambio

Respuestas agresivas. Contradependencia lucha por el poder, agresin directa e indirecta. Respuestas de dependencia. Respuesta de retirada. Aislamiento, negacin de sentimientos, apata.

Modelo de cambio

Detrs de las respuestas conductuales, generales se presentan las siguientes reacciones emocionales: Frustracin Tensin Ansiedad

Modelo de cambio

El verdadero contenido de los conflictos es: La falta de: Identidad. La falta de claridad en los roles o papeles del personal frente al cambio.

Modelo de cambio

Integracin. La no integracin de los objetivos, expectativas individuales a las de la organizacin. Poder e influencia. La no participacin en las decisiones que le afectan.

Modelo de cambio

Buen clima laboral. Ambiente conflictivo sistema organizacional no facilitador del desarrollo humano.

!Por su atencin GRACIAS, y mucho xito!!