Introduccion A La Gestion Del Tiempo

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Gestin del tiempo

Abril 2010 www.revistafomacion.com
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Curso de Gestin del Tiempo
LA IMPORTANCIA DEL TIEMPO
Tiempo = dinero
El principal motivo de la mayora de las personas que quieren ser capaces de gestionar con eficacia su tiempo, es que ese tiempo se convierta de una u otra manera en dinero.

A menor tiempo invertido > Productividad
Cada vez que aparece una anlisis de relevancia sobre la situacin econmica de Espaa, tanto en tiempos de bonanza, como de crisis, siempre leemos que la productividad es muy baja. Si a esto le sumamos que trabajamos ms horas, una conclusin podra ser que nuestro tiempo trabajado produce menos. Hay una creencia bastante extendida que asocia productividad al nmero de horas de estancia en el trabajo, y en general debemos decir que no es as

La mayora de las personas (y organizaciones) persigue siempre conocer al menos:
Qu hacer Cundo hacerlo Cmo hacerlo

Pensar
Autoestima
Organizacin Organizacin
Satisfaccin
Educacin
Organizacin
Responsabilidad
Respeto
Motivacin

Problemas que causa en las organizaciones una mala gestin del tiempo:
Baja productividad Menor competitividad Prdidas econmicas Prdida de imagen
Problemas que causa en las personas una mala gestin del tiempo:
Frustracin Ansiedad Estrs Desmotivacin
Inercia = Peligro
La inercia, podramos definirla como el dejarnos llevar por los acontecimientos. Si nos dejamos llevar, nunca encontraremos un momento para pensar en que mejorar la eficacia y eficiencia de en qu ocupamos en tiempo y no sabremos si es las manera ms adecuada.

Organizacin = Gestin del tiempo
El problema ms reiterado en los anlisis de gestin del tiempo de personas y organizaciones es, sin duda, la mala organizacin.
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Objetivos del curso

Sensibilizar sobre la importancia que el uso adecuado del tiempo tiene en las organizaciones y en la vida personal. Adquirir el hbito de la gestin correcta del tiempo personal y organizaciones. Conocer las principales herramientas existentes de ayuda en la gestin del tiempo. Mejorar la productividad personal y de las organizaciones.
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Antes de empezar
Piense y anote en su cuaderno tareas o ideas en qu puede mejorar a corto plazo la gestin de su tiempo en el trabajo. De las ideas anotadas escriba en el Post-it que se le entregar las 3 ideas que ms fcil puesta en marcha tengan. En grupo con ayuda del formador se realizar una puesta en comn y se hablar sobre los resultados.
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Contenidos del curso

Caractersticas del tiempo Tiempo personal/profesional Ideas para la discusin Leyes sobre el tiempo Conoce a qu dedicas el tiempo Ficha de anlisis del tiempo Conoce a que debes/quieres dedicarlo Caso prctico individual Problemas del tiempo internos
Mi mesa de trabajo Mi ordenador Motivacin Estado de nimo
Problemas del tiempo externos

Ambiente de trabajo Interrupciones Imprevistos Urgente/Importante Delegacin Corto, medio y largo Planificar por escrito Desviaciones Tareas crticas y urgentes Gestin de prioridades
Planificacin del tiempo
Herramientas para la gestin de tiempo

Personales Organizacionales
Conciliacin vida laboral/ familiar Caso prctico grupal Puesta en comn de las conclusiones de la accin formativa
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Preguntas a responder por los asistentes al curso

1. Qu diferencia hay entre urgente e importante? 2. Cul es tu lista de hoy de tareas? 3. Qu sistema de planificacin a medio y largo plazo utilizas? 4. Contestas a todas las llamadas telefnicas que recibes? 5. Te cuesta mucho decir NO a menudo? 6. Utilizas soluciones de movilidad en la gestin del tiempo? 7. Tienes claro lo que significa delegar? 8. Qu tipo de interrupciones sufres en tu trabajo? 9. Eres proactivo o reactivo en la gestin de tu tiempo? 10. En qu crees que puedes mejorar la gestin de tu tiempo?
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Unas notas antes de empezar

Este manual est dirigido a la gestin del tiempo laboral, no al tiempo libre o personal. Ambos tiempos estn muy ligados y en la mayora de los casos se solapan, pero la orientacin que se ha pretendido dar es nicamente la referida a nuestro tiempo dentro de una organizacin productiva. Aunque creo que muchos de los contenidos que se divulgan aqu, seran de igual aplicacin al tiempo personal.
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Costes de una mala gestin del tiempo

Aumento del estrs personal y organizacional Prdida del control Bajo rendimiento personal y grupal Mal uso de los recursos Falta de motivacin Inadaptacin al cambio Prdida de oportunidades
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Costes que supone el estrs (el malo se entiende)

Aumento de las bajas Elevada rotacin del personal Trabajo en grupo y en equipo ineficiente Mal ambiente de trabajo Dolores de espalda y articulaciones Aumento del acoso
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Algunas frases para el debate

El tiempo es el mismo para todos. El tiempo de todas las personas no tiene el mismo valor. No es lo mismo aprovechar el tiempo que gestionar el tiempo. Hay que emplear el tiempo en desarrollar acciones que nos acerquen a los objetivos. Trabajar ms horas aumenta el rendimiento. La gestin de mi tiempo influye en el entorno? Qu es el tiempo libre? El tiempo no se puede comprar, ni almacenar. Slogan: Lo importante no es la distancia entre dos puntos, sino el tiempo que se tarda en recorrerla
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Algunas frases para el debate

Somos dueos de nuestro tiempo. La cantidad de tiempo que ahorra hacer bien las cosas a la primera. Un minuto cabreado = dos minutos perdidos Hay que priorizar lo urgente y planificar lo importante. Hay que ocuparse del tiempo, no obsesionarse. Las personas optimizan mejor el tiempo cuando realizan labores de su agrado. En caso de duda aplica el sentido comn.
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Debate sobre la siguiente frase
Haz primero lo que menos te gusta

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Tipologa de personas y actitudes frente al tiempo

Tipo Al que le da lo mismo Descripcin No le importa en que emplea el tiempo, no se molesta en estudiarlo o cambiarlo. Le da lo mismo perjudicar a los dems. Aqul que realiza esfuerzos para cambiar lo que funciona mal para l y para los dems. El que solo acta frente a estmulos. Consejo Para l el cambio es urgente e imprescindible. Para la empresa, si no cambia deshgase de l lo antes que pueda. Para l, seguir en la actitud y potenciarla. Para la empresa, reforzar la actitud y situarlo en posiciones de relevancia. Para l, intentar el cambio a proactivo. Para la empresa, fomentar su evolucin y en caso contrario situarle en puestos sin responsabilidad y de trabajo mecnico.
El proactivo
El reactivo
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Tipo El que no conoce el valor del tiempo El jeta Descripcin Aquel que no sabe el coste que ocasiona su tiempo, ni su repercusin en los proyectos. Estudia cmo hacer lo menos posible, dedica casi toda su atencin a pensar cmo no hacer nada. Consejo Para l, averiguar qu precio tiene mi tiempo? Para la empresa, mejorar la comunicacin en este aspecto. Para l, as no se va a ninguna parte, cambiar y ser til a l, la familia, la empresa y la sociedad. Para la empresa, o cambio radical o despido inmediato.
El lder
El motor,
Ayudarle en su liderazgo e intentar conservarle en la empresa.

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Tipo El que dice gano poco o me merezco ms Descripcin Siempre descontento con su salario, con sus atribuciones, generalmente envidia a algunos compaeros, pero que nunca hace nada a favor de la orgqanizacin. Consejo
El que no valora el tiempo de los dems
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Tipo El organizado Descripcin Tiene su mesa de trabajo, su mente, su agenda y sus proyectos muy organizados. Consejo Para l, saber que siempre se puede mejorar. Para la empresa, reforzar el comportamiento y valorarlo adecuadamente. Para l, revisar tareas que puede dejar de hacer, las que puede delegar y ajustar los tiempos a los trabajos. Para la empresa, ayudar y formar al trabajador en gestin del tiempo.
El que nunca Persona que parece estar tiene tiempo siempre sobrepasado por el tiempo, produce estrs en la organizacin.
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No todos los trabajos son susceptibles de la misma Gestin del Tiempo

En evidente que no en todos los trabajos podemos hacer la misma aplicacin de la gestin del tiempo, ya que influyen variables como:
Autonoma de la disposicin del tiempo Tipo de trabajo que se realiza Responsabilidad del trabajo realizado Posibilidad de control de las interrupciones La organizacin en la que se desempea el trabajo.
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No puedo hacer nada por mejorar el uso de mi tiempo.

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Introduccin a la Gestin del Tiempo

Si preguntamos a cualquier trabajador de empresa, si emplea adecuadamente su tiempo de trabajo, seguramente nos dira que la mayora del tiempo s lo emplea adecuadamente. Otra cuestin es cmo se mide el empleo adecuado del tiempo, ya que es muy complicado conocerlo. Entre otros aspectos por que el tiempo de cada trabajador deber ser interpretado con los objetivos de la empresa y de su grupo de trabajo y/o proyecto.
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Introduccin a la Gestin del Tiempo

Gestionar el tiempo consiste en primer lugar, en ser consciente de que se puede organizar mucho mejor el uso del tiempo. En general basta con aplicar:
Objetivos Lista de tareas Sentido comn
Es evidente que no todos los trabajos tienen las mismas caractersticas y que la aplicacin de algunas medidas debe adaptase (Ej.: personal de urgencias de un hospital vs. Controlador areo)
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Ventajas que aporta una buena gestin del tiempo

Mayor control sobre el trabajo Mejora de la productividad Mejora de la calidad de vida Mejora en la calidad del trabajo Mejor ambiente de trabajo Optimizacin de recursos Aumento de la eficacia y eficiencia Destreza en el establecimiento de prioridades
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Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo

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Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva Stephen R. Covey Ser proactivo Empiece con un fin en mente Establezca primero lo primero Pensar en ganar/ganar Procure primero comprender y luego ser comprendido La sinergia Afile la sierra
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Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva 1. Ser proactivo

Este hbito de efectividad representa la posibilidad de asumir nuevos desafos en un ambiente de libertad individual y responsabilidad social de la persona humana. Este es el hbito de la conciencia y conducta de responsabilidad, el que resulta determinante en cada persona para comprender sus realizaciones y frustraciones, sus retos y sus respuestas, sus ambiciones y sus logros. Es muy importante entender que entre los estmulos, procedentes del ambiente externo e interno, y las respuestas, manifestadas en conductas observables o no, existe la libertad interior de decidir. Esta es evidentemente una postura no determinista, tal como el propio Viktor E. Frankl la sealara al considerarla la ltima de las libertades humanas. Al hombre se le puede despojar de todo salvo la de elegir sus valores de actitud frente a las circunstancias de su propia vida. Una leccin magistral de libertad interior de elegir la dio el propio Frankl a raz de su dolorosa experiencia durante sus aos de confinamiento (1942 - 1945) en cuatro campos de concentracin nazi. Su extraordinario libro: Un psiclogo en un campo de concentracin (1946), publicado despus con el ttulo de: El hombre en busca de sentido, siempre perdurar como uno de los ms valiosos legados de valor y esperanza humanas en las condiciones ms difciles de soportar para un ser humano.
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Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva 1. Ser proactivo

Algunos ejemplos ilustrativos sobre lo que constituye el hbito de la responsabilidad, son los siguientes:
Valore positivamente la proactividad porque su prctica cotidiana le significar tambin mayor libertad personal. Sienta, piense y acte reconociendo que su familia es su responsabilidad ms importante. Acepte nuevos retos que lo desafen a cuestionar y romper su precaria seguridad para desarrollarse cada vez ms. Supere con decisin y valor las barreras internas y externas que le impiden actuar en forma proactiva. Anticpese al futuro diseando con creatividad y oportunidad acciones preventivas. Acte con suma responsabilidad en su trabajo como un camino inteligente para progresar. Reafirme da a da la responsabilidad que tiene sobre su propia vida
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Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva 2. Empiece con un fin en mente

Este hbito de efectividad refleja el liderazgo personal y satisface plenamente la necesidad de encontrar un sentido a la propia existencia. Este es el hbito de la primera creacin o creacin mental, el que resulta esencial en cada persona para comprender el cumplimiento de su misin existencial. Las observaciones y estudios realizados acerca de la visin de futuro revelan que esta es en verdad extraordinaria y, tal como lo considera Stephen R. Covey, el poder de una visin de futuro es increble. La literatura mundial abunda en casos que demuestran la manera en que la visin de futuro posibilita el cumplimiento de los propios objetivos. Viktor E. Frankl lo demostr personalmente, as como en los casos de aquellos otros individuos enfrentados a situaciones lmites en los campos de concentracin nazi. Benjamin Singer tambin comprob el caso de nios escolares que tenan una imagen de roles centrados en el futuro y su influencia para su desarrollo. Andrew Campbell y Laura L. Nash estudiaron la influencia del sentido de misin para el caso de las organizaciones y equipos. Por ltimo, Fred Polak estudi, para el caso de las civilizaciones, la influencia de la visin colectiva de futuro.
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Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva 2. Empiece con un fin en mente

Algunos ejemplos ilustrativos sobre lo que es el hbito del liderazgo personal, son los siguientes:
Decida y acte iluminndose con su propia visin de futuro. Dirija su vida previendo su derrotero futuro. Contraste sus decisiones y acciones con su misin personal y realice los ajustes que correspondan. Acepte que su vida tiene un sentido . . . pero reconozca tambin que es usted quien tiene que descubrirlo. Identifique los principios y valores que orientan su propia vida. Determine el sentido de su vida y compromtase con el mismo. Lidere su vida trazando el rumbo que recorrer hoy y maana.
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Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva 3. Establezca primero lo primero

Este hbito de efectividad interpreta la idea de la administracin personal, y su aplicacin inteligente posibilita que las personas puedan encontrar la diferencia entre lo importante y lo urgente para ser ms efectivas. Este es el hbito de la segunda creacin o creacin fsica, el que resulta bsico para comprender la calidad de las decisiones y acciones en el da a da. Existen varias generaciones de aplicaciones inteligentes respecto a la administracin del tiempo, cada una de las cuales ha logrado un avance sustantivo con respecto a la anterior: Desde la primera, basada en las notas y listas de tareas; pasando por la segunda, apoyada en las agendas; hasta la tercera, fundamentada en la administracin del tiempo. Stephen R. Covey ha propuesto una cuarta que encuentra su sustento en la matriz de administracin personal, en la que cada actividad puede ser clasificada segn dos criterios: 1) Urgencia, aquellas actividades que requieren una accin inmediata; y 2) Importancia, aquellas actividades que tienen que ver con los resultados. As, cada actividad es susceptible de clasificarse en los siguientes cuadrantes: 1) Urgente e importante: Administracin por crisis; 2) No urgente e importante: Administracin proactiva; 3) Urgente y no importante: Administracin reactiva; y 4) No urgente y no importante: Administracin inefectiva. Resulta obvio que es el segundo cuadrante el que resulta clave para el logro de la efectividad.
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Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva 3. Establezca primero lo primero

Algunos ejemplos ilustrativos sobre el administracin personal, son los siguientes: hbito de la
Defina en forma prioritaria los objetivos y metas que deber alcanzar en el corto, mediano y largo plazo. Decida sobre aquello que no es urgente pero s importante en su vida . . . y determine actuar en consecuencia. Precise sus roles y objetivos, esfurcese por cumplirlos . . . y renuvelos. Establezca un modelo de conducta que le permita ser plenamente interdependiente. Efectivice sus resultados definiendo previamente la jerarqua de sus obligaciones. Trabaje y compromtase diariamente sobre su victoria privada. Practique a diario el uso de su planificador (agenda) para marcar da a da la diferencia.
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Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva 4. Pensar en ganar/ganar

Este hbito de efectividad ejemplifica el beneficio mutuo y ayuda poderosamente a encontrar el equilibrio en las relaciones humanas con un sentido de bien comn y equidad. Este es el hbito que posibilita el logro de satisfacciones compartidas entre todas aquellas personas que participan en un proceso de negociacin. Este hbito comprende el estudio de seis paradigmas de interaccin humana: 1) ganar / ganar; 2) gano / pierdes; 3) pierdo / ganas; 4) pierdo / pierdes; 5) Gano; y 6) ganar / ganar o no hay trato. Cada uno de estos paradigmas es un modelo de relaciones humanas que conlleva determinados objetivos y logros; sin embargo, el primer modelo de los nombrados en una realidad interdependiente es el nico viable. Este primer modelo representa beneficios mutuamente satisfactorios, adems de que supone aprendizaje recproco e influencia mutua. La historia de los conflictos en todos los mbitos psicolgicos y sociales refleja la ausencia de esta comprensin, primero, y la prctica desafortunada de las negociaciones, despus. Los procesos de negociacin colectiva llevados en forma peridica entre representaciones empresariales y sindicales reflejan, en la mayora de las realidades empresariales latinoamericanas, un modelo basado en el paradigma gano / pierdes, el mismo que a la postre se convierte en un paradigma pierdo / pierdes.
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Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva 4. Pensar en ganar/ganar

Algunos ejemplos ilustrativos sobre el hbito del beneficio mutuo, son los siguientes:
Piense que si trata al otro como a usted mismo le gustara ser tratado, estara sembrando la semilla del ganar / ganar. Acepte el hecho de que tanto usted como los dems pueden y deben resultar beneficiados en una negociacin. Negocie actuando con integridad, madurez y mentalidad de abundancia. Decida aquello que favorezca el bien comn y la equidad. Acte pensando en que todos deben beneficiarse. Cultive una filosofa de vida ganar / ganar en la vida familiar, laboral y social. Estimule la inteligencia del equipo de trabajo aportando una filosofa y conducta sustentada en ganar / ganar.
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Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva 5. Procure primero comprender y luego ser comprendido
Este hbito de efectividad describe la comunicacin efectiva y conviene aplicarlo a los efectos de desarrollar los beneficios de la inteligencia emocional y obtener un clima social de respeto y convivencia armoniosa. Este es el hbito que sustenta la necesidad de comprender con empata al otro para despus ser comprendido y poder edificar relaciones interpersonales ms constructivas. Destaca muy especialmente en este hbito la importancia de la escucha emptica en el proceso de la comunicacin humana. Si bien todos los hbitos de la efectividad se encuentran muy relacionados con la inteligencia emocional, este hbito lo est en un grado mayor por sus propias connotaciones emocionales. Se ha comprobado a travs de diversos estudios que la escucha activa resulta para el supervisor una aptitud crtica para obtener el xito en su gestin. Esta escucha es con la intencin sincera de comprender profunda y realmente a la otra persona. Puede recordarse aqu que la antigua filosofa griega reconoce el ethos, fundamento del carcter e integridad; el pathos, base de la empata y el sentimiento; y el logos, sustento de la lgica y la razn.
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Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva 5. Procure primero comprender y luego ser comprendido
Algunos ejemplos ilustrativos sobre el hbito de la comunicacin emptica, son los siguientes:
Aprenda mentalmente a ponerse en los zapatos del otro para empezar a comprenderlo. Pregntese si la calidad de su comunicacin con las personas aporta el respeto necesario y posibilita una convivencia armoniosa. Reconozca que para comprender al otro deber aprender a escucharlo . . . con la mente abierta. Entienda al otro para comunicarse, primero, y encontrar juntos una solucin efectiva, despus. Comprtese con la necesaria firmeza y seguridad frente a los dems para ser escuchado. Realice depsitos constantes y positivos en la cuenta bancaria emocional de los dems. Aprenda a establecer una comunicacin emptica escuchando y dejndose escuchar.
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Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva 6. La sinergia

Este hbito de efectividad implica la interdependencia y es el producto social de individuos, familias, equipos de trabajo y organizaciones bien integradas, productivas y creativas. Este es el hbito que fundamenta los logros sinrgicos del trabajo en equipo, vale decir de aquellos equipos en los que el resultado del colectivo es mayor que la simple suma de sus integrantes. Tambin podra afirmarse que el cociente intelectual del equipo es mayor que el promedio del cociente intelectual de aquellos que participan en su composicin. La sinergia es un producto resultante de la calidad de las relaciones internas y externas de calidad singular. As, la sinergia intrapersonal es consecuencia de la prctica de los tres primeros hbitos que propician la victoria privada o maestra personal; en tanto que la sinergia interpersonal es el resultado de la prctica de los tres segundos hbitos que generan la victoria pblica o maestra interpersonal. Otra manera de enfocar la sinergia interpersonal es considerarla como un producto de la mentalidad de abundancia, la cuenta bancaria emocional y el esfuerzo por procurar primero comprender. Un ejemplo notable de sinergia son los crculos de calidad comprometidos, productivos y creativos.
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Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva 6. La sinergia

Algunos ejemplos ilustrativos sobre interdependencia, son los siguientes: el hbito de la
Sinergice actuando con proactividad, competitividad y creatividad en su equipo de trabajo. Seleccione la tercera idea superior en los grupos humanos en los que participe. Alcance nuevos logros y propicie la innovacin en su propia familia. Suprese a s mismo para desarrollar cada una de las dimensiones de su personalidad y lograr una mayor sinergia interna. Acte proactivamente para ayudar a la formacin de un equipo de trabajo bien integrado y productivo. Acepte la diversidad como una fortaleza del equipo de trabajo que se necesita explotar con inteligencia, creatividad y sensibilidad. Intgrese a un equipo de trabajo sumando y multiplicando esfuerzos para alcanzar los objetivos del grupo en forma sinrgica.
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Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva 7. Afile la sierra

Este hbito de efectividad interpreta la mejora continua y ofrece un horizonte de superacin personal en todas y cada una de las reas de nuestra personalidad. Este es el hbito que permite entender el mejoramiento personal en las dimensiones fsica, mental, socio-emocional y espiritual. Stephen R. Covey denomina a este hbito afilar la sierra por aquella historia que relata acerca de un leador que se encuentra en pleno bosque tratando con mucho afn de derribar rboles con su hacha. Sin embargo, no le pasa por sus mientes que su hacha tambin requiere ser afilada cada cierto tiempo para que recupere su filo y pueda seguir brindando un buen servicio. Pues eso es precisamente lo que acontece con las personas cuando no son capaces de hacer un alto en el camino de su vida para recuperar nuevas energas con el descanso reparador, la lectura de estudio, la ayuda solidaria al prjimo o la meditacin. Las personas requerimos renovacin en todas y cada una las dimensiones de nuestra personalidad: fsica, mental, socioemocional y espiritual. En cualquier caso, la falta de una apropiada renovacin en estas dimensiones puede tener un elevado muy costo para las personas.
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Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva 7. Afile la sierra

Algunos ejemplos ilustrativos sobre el hbito de la mejora continua, son los siguientes:
Descanse plcidamente las horas que necesita para reponer sus energas fsicas y mentales. Lea, estudie y reflexione . . . todava sigue siendo una de las maneras ms inteligentes de informarse, educarse y cultivarse. Mejore todo lo que realiza, siempre existir la posibilidad de mejorar. Alimntese en forma nutritiva y sana para estar siempre en buena forma. Desarrolle su carcter expresando en su conducta principios y valores positivos. Ofrzcase a s mismo la posibilidad de renovarse en todos las dimensiones de su personalidad. Cultive una vocacin de servicio sirviendo a los dems con amor.
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La RAE y el tiempo
Sin duda la palabra tiempo es una de las que ms acepciones tiene en el diccionario, segn la RAE son:
1. m. Duracin de las cosas sujetas a mudanza. 2. m. Magnitud fsica que permite ordenar la secuencia de los sucesos, estableciendo un pasado, un presente y un futuro. Su unidad en el Sistema Internacional es el segundo. 3. m. Parte de esta secuencia. 4. m. poca durante la cual vive alguien o sucede algo. En tiempo de Trajano. En tiempo del descubrimiento de Amrica. 5. m. estacin ( del ao). 6. m. edad ( tiempo vivido). 7. m. edad ( de una cosa). 8. m. Oportunidad, ocasin o coyuntura de hacer algo. A su tiempo. Ahora no es tiempo.
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La RAE y el tiempo
9. m. Lugar, proporcin o espacio libre de otros negocios. No tengo tiempo. 10. m. Largo espacio de tiempo. Tiempo ha que no nos vemos. 11. m. Cada uno de los actos sucesivos en que se divide la ejecucin de algo; como ciertos ejercicios militares, las composiciones musicales, etc. 12. m. Estado atmosfrico. Hace buen tiempo. 13. m. Esgr. Golpe que a pie firme ejecuta el tirador para llegar a tocar al adversario. 14. m. Gram. Cada una de las divisiones de la conjugacin correspondientes al instante o al perodo en que se ejecuta o sucede lo significado por el verbo. 15. m. Mar. Tempestad duradera en el mar. Correr un tiempo. Aguantar un tiempo. 16. m. Mec. Fase de un motor de explosin o combustin interna. 17. m. Ms. Cada una de las partes de igual duracin en que se divide el comps.
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Y si la juntamos con otra palabra

~ inmemorial.
1. m. Der. tiempo antiguo no fijado por documentos fehacientes, ni por los testigos ms ancianos. 1. m. En algunos deportes, suspensin temporal del juego solicitada por un entrenador cuando su equipo est en posesin del baln, o el juego se halla detenido por cualquier causa. 2. m. Lapso que transcurre entre un estmulo y su respuesta. 3. m. Tecnol. Intervalo de tiempo en que el funcionamiento de un sistema no es eficaz. 4. m. Cuba. Perodo de inactividad en la industria azucarera.
~ muerto.
~ perdido.
1. m. El que transcurre sin hacer nada provechoso o sin obtener ningn adelanto en la cosa de que se trata.
1. loc. adv. En el momento oportuno, cuando todava no es tarde. 1. loc. adv. a veces. 2. loc. adv. de cuando en cuando.
a ~. a ~s.
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Y si la juntamos con otra palabra

dar ~.
1. loc. verb. No apremiar a alguien. 2. loc. verb. No apresurar algo. 3. loc. verb. Disponer de tiempo suficiente. Lo har si me da tiempo. 1. loc. verb. coloq. Esperar la oportunidad o coyuntura para algo. 2. loc. verb. coloq. Adoptar condescendencia con alguien, atendiendo a las circunstancias. 1. loc. verb. coloq. Darse prisa, no perder momento. 2. loc. verb. coloq. Hacer de modo que el tiempo que transcurra aproveche al intento de acelerar o retardar algn suceso o la ejecucin de algo. 1. locs. verbs. No aprovecharse de l, o dejar de ejecutar en l lo que poda o deba. 2. locs. verbs. Trabajar en vano.
dar ~ al ~.
ganar ~.
perder alguien el ~, o ~.
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Refranes y dichos populares sobre el tiempo

Al que madruga, Dios le ayuda. Cada cosa a su tiempo. Ms vale tarde que nunca. No dejes para maana lo que puedes hacer hoy. No por mucho madrugar se amanece ms temprano. Tiempo ido, tiempo perdido. Tiempo ni hora no se ata con soga. Vsteme despacio que tengo prisa.
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Ejemplos sobre la importancia que damos al tiempo en nuestro entorno

Algunas frases:
El tiempo es oro En tiempo real Hay que ganar tiempo No tengo tiempo El tiempo vuela
Algunas mquinas: Algunas acciones:

Los malditos relojes La mquina del tiempo (ficcin) El trabajo se cobra por unidades de tiempo En algunos contratos no llegar a tiempo est penalizado. Formacin sobre gestin del tiempo Comer en un restaurante de comida rpida o comidas precocinadas. Trenes de alta velocidad.
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Algunas caractersticas del tiempo

Medible Lineal Limitado Su importancia depende de la cultura Irremplazable No almacenable No recuperable Es el mismo para todos
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Algunas caractersticas del tiempo Medible

Que el tiempo es medible es muy evidente, ya que los relojes inundan el mundo. Los tenemos para fichar, en el coche, en el ordenador, para despertarnos, Otra forma de ver que el tiempo es medible lo tenemos en que la mayora de los trabajos se miden (y facturan) en horas (fontaneros, talleres mecnicos, formadores, los convenios colectivos se miden en horas)
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Algunas caractersticas del tiempo Lineal

Es lineal sin posibilidad de vuelta atrs. Es totalmente secuencial. Aunque en muchas pelculas hemos visto mquinas del tiempo, en la actualidad no existen.
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Algunas caractersticas del tiempo Limitado

La cantidad de tiempo de la que dispones es limitada. Disponemos de 24 horas al da. Para un proyecto tenemos u nmero de horas determinado.
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Algunas caractersticas del tiempo Su importancia depende de la cultura

No en todas las culturas viven tan rpido como en la nuestra. El ritmo de vida es diferente incluso dentro de un mismo pas. Lo que en algunos lugares se considera una prdida de tiempo, en otros no.
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Algunas caractersticas del tiempo Irremplazable

Nada puede reemplazar el tiempo mal utilizado, ni por otro tiempo, ni por otro elemento, por ello es vital no dilapidar el tiempo del que disponemos.
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Algunas caractersticas del tiempo No almacenable

No podemos almacenar el tiempo para volverlo a utilizar con posterioridad. El tiempo perdido lo ser para siempre. Si una habitacin de hotel o una cama hospitalaria no se ha utilizado hoy se pierde.
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Algunas caractersticas del tiempo No recuperable

El tiempo que perd ayer no lo puedo recuperar hoy. Un mal uso del tiempo har incluso que el tiempo venidero sea ms complicado.
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Algunas caractersticas del tiempo Es el mismo para todos

El tiempo es uno de los elementos de la vida que ms nos iguala. No se puede comprar el tiempo de otra persona. Tambin hemos de comentar que aunque todos disponemos de 24 horas al da, el precio de mercado de una hora de personas diferentes es distinto.
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Algunas cuestiones para la reflexin

Los convenios colectivos hablan de xx horas trabajadas al ao, aunque realmente hablan de horas de presencia. Trabajar muchas horas no significa ni ser eficaz, ni eficiente. Una adecuada planificacin (de la organizacin y personal) ayuda a mejorar la gestin del tiempo. La ecuacin tiempo=dinero es una ayuda a la motivacin en la mejora de la gestin del tiempo.
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Ms cuestiones para la reflexin

Podemos decir que el tiempo se pierde? Si una persona tiene de convenio 1.800 horas de trabajo, el coste horario sera el resultado de dividir el coste anual del trabajador entre 1.800 horas? Qu tiene que ver con la gestin del tiempo el que una persona falte por enfermedad al trabajo y nadie sepa realizar el trabajo?
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Caso prctico
Escriba durante 5 minutos un esquema de planificacin de sus tareas a corto plazo, indicando una escala de prioridades. Pase al Post-it que se le entregar el esquema resumido de su planificacin. Realizar una puesta en comn con los resultados recogidos.
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Mapa visual de la gestin del tiempo
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Leyes de Parkinson
1. El trabajo crece hasta llenar el tiempo de que se dispone para su realizacin. 2. Los gastos aumentan hasta cubrir todos los ingresos 3. El tiempo dedicado a cualquier tema de la agenda es inversamente proporcional a su importancia.
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Leyes de Carlson
1. Todo trabajo interrumpido es menos eficaz y consume ms tiempo que si se realiza de manera continua. 2. Programar y realizar una tarea larga supone dificultades muy superiores a las que plantea una corta.
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Ley de Illic
Despus de un cierto nmero de horas, la productividad del tiempo invertido decrece primero y se hace negativa despus.
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El principio de Pareto aplicado al tiempo

Vilfredo Pareto, economista italiano, realiz un estudio sobre la riqueza y la pobreza. Descubri que el 20% de las personas controlaba el 80% de la riqueza en Italia. Pareto observ muchas otras distribuciones similares en su estudio. A principios de los aos 50, el Dr. Joseph Juran descubri la evidencia para la regla de 80/20 en una gran variedad de situaciones. En particular, el fenmeno pareca existir sin excepcin en problemas relacionados con la calidad. Una expresin comn de la regla 80/20 es que el 80% de nuestro negocio proviene del 20% de nuestros clientes. Por tanto, el Anlisis de Pareto es una tcnica que separa los pocos vitales de los muchos triviales.
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El principio de Pareto aplicado al tiempo

Tiempo
Resultados
20 % 80 % 80 % 20 %
En el 20% del tiempo realizamos el 80% del trabajo
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Mini Debates
Exprese algunos casos que conozca donde sea evidente que se cumple lo que indica el principio de Pareto. Indicar algunas situaciones que conozca en la que se cumplan las leyes de Parkinson. Realice los mismo con las leyes de Carlson. E igual con la de Illic.
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Jim Still publico un artculo con sus 12 leyes del tiempo

Tener metas No puedes utilizar su tiempo con eficacia si no sabes que es lo que quieres Analizar como utilizas tu tiempo Siempre te ayuda saber a que te dedicas. Realmente estas trabajando en los temas importantes? Mantener una lista de tareas Y mantiene su cabeza vaca Priorizar su lista de tareas Para enfocar en las tareas ms importantes Controlar procastrinacin Elimina distracciones de su entorno y empieza con la tarea ms difcil Organizacin Una mesa limpia te ayuda enfocarte Delegar A la persona ms adecuada para la tarea Trucos de eficacia Siempre puedes mejorar tu flujo de trabajo Saber decir NO Verifica cada pedido con tu lista de prioridades y metas Enfocar Si trabajas concentrado consigues ms Mantiene las pilas cargadas Meditacin, deporte y comida sana incrementan su eficacia Cudate No siempre puedes estar trabajando. Tu tiempo libre es muy importante para tu trabajo.
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Fuente: The 10 Natural Laws of Successful Time & Life Management Hyrum W. Smith
10 leyes para administrar el tiempo y la vida

Ley 1: Usted controla su vida controlando su tiempo. Controlar su tiempo significa controlar los acontecimientos de su vida. Nuestra carencia del control se puede tambin unir a una carencia de la autoestima. Ley 2: Sus valores que gobiernan son la fundacin del cumplimiento personal. Hacerse preguntas como: cules son las prioridades ms altas de mi vida? Y de estas prioridades Cules son las ms valiosas? El proceso de identificar nuestros valores personales es la base para darle la prioridad a esas cosas que son las ms importantes para nosotros. Ley 3: Cuando sus actividades diarias reflejan sus valores que gobiernan, usted experimenta paz interna. Introducir la pirmide de la productividad para demostrar los cuatro pasos principales que nos conducen a identificar nuestros valores como la base para lograr la consecucin de las tareas diarias. Haciendo esto establecemos nuestras propias prioridades personales. La creacin de la pirmide se identifica como los valores que gobiernan, seguidos por el nivel siguiente, metas a largo plazo. Encima de metas a largo plazo estn las metas intermedias y por ltimo las tareas diarias. Ley 4: Para alcanzar cualquier meta significativa, usted debe salir de su zona de la comodidad. Hasta que usted est dispuesto a salir de su zona de la comodidad y a tomar riesgos, el crecimiento y la mejora no vendrn. Los esfuerzos son necesarios para fijar y alcanzar metas. Ley 5: Planeacin diaria para afianzar la consecucin de las metas. Una vez al da se recomienda realizar un plan en el cual se describirn las actividades diarias para el logro efectivo de los objetivos prximos.
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Fuente: The 10 Natural Laws of Successful Time & Life Management Hyrum W. Smith
10 leyes para administrar el tiempo y la vida

Ley 5: Planeacin diaria para afianzar la consecucin de las metas. Una vez al da se recomienda realizar un plan en el cual se describirn las actividades diarias para el logro efectivo de los objetivos prximos. Ley 6: Su comportamiento es una reflexin de lo que usted cree verdadero. La ventana de la creencia es la opinin del mundo y es una reflexin de nuestros valores. Nuestra creencia afecta directamente al elemento de las reglas. Los patrones del comportamiento reflejan cuales son nuestras ventanas de creencias. Ley 7: Usted satisface necesidades cuando su creencia est en lnea con realidad. El cambiar es una tarea difcil de realizar. Si las necesidades no se estn resolviendo es necesario identificar los patrones del comportamiento que no estn produciendo los resultados deseados. Una vez que se identifique el comportamiento, la creencia posible que conduce ese comportamiento puede entonces ser detectada. Identificando creencia alternativa podemos producir resultados posibles y predecir la satisfaccin de nuestras necesidades. Ley 8: Los comportamientos negativos son superados cambiando la creencia incorrecta. Algunos de nosotros somos productos del ambiente negativo. La superacin de principios incorrectos conduce al comportamiento cambiante. Ley 9: Su autoestima debe venir en ltima instancia de su interior. Identifique su papel en la vida. Una autoestima sana conducir a la mayor motivacin para cambiar de dentro. Ley 10: D ms y usted tendr ms. Compartir lo que tenemos y predicar la mentalidad de la abundancia es el factor del cambio.
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Fuente: www.josemacosta.com/decalogo.htm
Declogo de uso del tiempo de Jos M Acosta

1. DECIDE A DNDE QUIERES LLEGAR, es decir, tus objetivos. 2. PLANIFICA TUS ACTIVIDADES para llegar all. 3. ASIGNA A CADA UNA SLO EL TIEMPO JUSTO. 4. COMIENZA POR LO MS IMPORTANTE. 5. SIGUE TU PROGRAMA, salvo que te surja algo ms importante. 6. HAZLO YA; no lo dejes para luego. 7. CONCNTRATE EN UN SOLO ASUNTO. 8. ACABA LO QUE COMIENCES. 9. HAZ EL MEJOR USO DE TU PRXIMO MINUTO. 10. TOMA TIEMPO PARA TI MISMO; desarrllate, disfruta, vive.
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Mitos destructores del tiempo eficaz
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La importancia del tiempo y los aspectos culturales

En la Sociedad en la que nos ha tocado (o hemos querido) vivir, el tiempo es primordial, estamos en la sociedad de las prisas, la comida rpida, el estrs, pero eso no sucede en otras culturas, ni tan siquiera dentro de nuestro pas de la misma manera en las diferentes zonas.
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Realmente sabemos en qu ocupamos el tiempo y si lo hacemos bien

N Pregunta 1 Desarrollas las actividades en el tiempo previsto? 2 Realizas trabajos que no te corresponden por que crees que la persona que las tiene que realizar las va a hacer mal? 3 Documentas por escrito todas tus actividades? 4 Realizas primero las actividades que ms te satisfacen? 5 Todas las actividades que realizan se corresponden con alguno de los objetivos de la organizacin o personales? 6 Crees que el uso de tu correo electrnico es eficiente?
Siempre A veces
Nunca
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N Pregunta 7 Tu sitio de trabajo est ordenado y permite un fcil acceso a los datos que necesitas? 8 Cundo acudes a una cita o reunin eres puntual? 9 Cundo te surge una idea, la anotas en algn lugar? Siempre A veces Nunca
10 Comunicas a las personas de tu organizacin aquellas tareas que has realizado que pueden afectarles?
11 Cundo un compaero se acerca a tu sitio de trabajo y te pregunta Tienes un minuto? Respondes siempre que s? 12 Planificas con detalle tu agenda diaria?
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N Pregunta 13 En los informes dedicas ms tiempo a la imagen que al contenido? 14 Dejas para maana lo que puedes hacer hoy? 15 Tienes una idea aproximada de tu planificacin a tres meses vista? Siempre A veces Nunca
16 Navegas eficazmente por Internet? 17 Tenis plan de contingencias en vuestra empresa para resolver las bajas laborales?
18 El trabajo est bien repartido entre los miembros del equipo?
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N Pregunta 19 Manejas con soltura las aplicaciones informticas que usas cotidianamente en el trabajo? 20 Se utiliza un sistema racional de almacenamiento de documentacin? Siempre A veces Nunca
21 Todos los miembros del equipo de trabajo saben siempre lo que tienen que hacer?
22 La empresa tiene acceso a las agendas de los trabajadores?
23 Las reuniones a las que asistes estn bien planificadas?

24 Sabes a quin acudir en tu empresa ante cualquier contingencia?
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N Pregunta 25 Se aprovecha bien el tiempo de trabajo? 26 Analizis los procedimientos de la empresa para ver si son susceptibles de mejora en el empleo del tiempo? 27 Hacis una reunin de planificacin semanal? 28 El sistema de filtrado de llamadas en la empresa es adecuado? 29 En la empresa hay una lista de contactos nica? 30 Se ocupa alguien de la mejora de tiempos en la empresa y/o departamento? Siempre A veces Nunca
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El cuestionario anterior debe servirnos de reflexin sobre lo que conocemos en realidad del uso de nuestro tiempo. Hay que dedicar parte de nuestro tiempo a pensar. Se podra haber valorado cada pregunta y llegar a una puntuacin, pero el objetivo es abrir los ojos al respecto de cmo usamos el tiempo del que disponemos. Un aspecto que no debemos olvidar es que el tiempo en las organizaciones vale dinero y por ello hay que racionalizar su consumo, todos vemos claro que apagar una luz que no se utiliza, o utilizar un papel por las dos caras es un ahorro. www.revistaformacion.com
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Lo primero, reconocer el problema

Dicen que lo primero que hay que hacer para superar una adiccin es reconocerla, el resto parte de este punto. A la hora de saber si utilizamos inadecuadamente el tiempo, tambin debemos reconocer, en general, que lo malgastamos, as podremos ponernos en marcha para mejorar nuestra gestin del tiempo. Conocer en qu y cmo resolver el problema vendrn despus.
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Hay que decir que s se puede mejorar el empleo del tiempo

Todava hay muchas personas que opinan que es muy difcil mejorar el empleo del tiempo. Vamos a exponer algunos casos sencillos donde esa mejora es relativamente fcil:
Una reunin mal planificada de 2 horas con 10 personas, podra haberse resuelto en 1 hora con una buena planificacin, ahorro 10 horas totales (podra descontarse el tiempo invertido en la planificacin) Un viaje en tren de dos horas, al que no te llevas trabajo, son 2 horas perdidas. Un espacio de trabajo mal organizado puede ocasionar miles de pequeas prdidas del tiempo al ao.
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Hay que decir que s se puede mejorar el empleo del tiempo

Buscar un telfono por no llevar un registro adecuado de los mismo causa muchas pequeas prdidas constantemente. Repetir un trabajo realizado anteriormente por no encontrarlo supone prdida de tiempo. No conocer el funcionamiento de los buscadores de Internet, causas centenares de pequeas prdida al mes. Una mala (o nula) formacin de los trabajadores en tareas informticas cuesta decenas de horas perdidas al ao multiplicado por el nmero de trabajadores. Una mala planificacin de un viaje, en los enlaces, ocasiona un elevado nmero de horas perdidas.
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Fases de un proyecto de mejora del uso del tiempo

Reconocimiento Anlisis de empleo del tiempo Conocer tcnicas de gestin Medidas a tomar, elaboracin de un plan Ejecucin del plan Perfeccionamiento y mantenimiento del plan
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Sabemos en qu consumimos el tiempo?

Para un correcto uso del tiempo, hemos de saber cmo lo utilizamos en la actualidad. Hay herramientas que permiten analizarlo con bastante fiabilidad. Para debemos ser lo ms sinceros posibles, y aplicar las herramientas en condiciones normales. Recuerde que para corregir hay que conocer la situacin actual.
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10 ejemplos cotidianos de mal uso del tiempo

1. Llegar tarde a una cita o a una reunin. 2. Realizar un viaje en tren sin llevar lectura o trabajo para realizar. 3. Estar buscando un papel media hora en la mesa del despacho. 4. Tener que repetir por errores un factura 5 veces. 5. Darle 10 vueltas a una oferta cuando ya estaba suficientemente bien.
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10 ejemplos cotidianos de mal uso del tiempo

6. Retrasar una tarea que hay que realizar en este momento. 7. Realizar primero el trabajo que ms nos gusta. 8. Soltarle un marrn a alguien, creyendo que estamos delegando una tarea. 9. Tomar una decisin importante cansado o en estado de ansiedad. 10. Contestar a todas las llamadas de telfono indiscriminadamente.
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Tabla de actividades realizadas en una jornada de trabajo

El mtodo ms utilizado consiste en aplicar durante una jornada tpica de trabajo una tabla que refleje en qu hemos utilizado nuestro tiempo. Sera deseable que dicha tabla se realice durante ms de una jornada (una semana podra ser un periodo de tiempo adecuado), y que su cumplimentacin sea lo ms objetiva posible. A continuacin se ofrece un modelo de tabla (dicho modelo puede sufrir alguna modificacin por la caractersticas de trabajo de la persona)
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Tabla de registro de actividades

Hora Tarea Descripcin De la tarea Importancia de la tarea Tiempo Previsto Tiempo Real % desviacin Causa Desviacin Ideas de mejora
Totales..
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Cmo rellenar la tabla de registro de actividades

Esta tabla se aplica sobe una jornada de trabajo, si lo realiza durante una semana utilice una tabla por da. Con respecto a la importancia de la tarea, una escala podra ser:
Importante Urgente Rutinaria Innecesaria
Quizs sea pronto para rellenar la columna de ideas de mejora, pero intntelo.
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Anlisis de la tabla de registro de actividades

Una vez obtenida una idea bastante real del uso de nuestro tiempo, hemos de analizar si los resultados obtenidos son indiciarios de una mala praxis en el uso del tiempo. Dicho anlisis ser una de las piezas que nos permitir un desarrollo de nuestro plan de uso del tiempo (no es la nica pieza). Es importante que el anlisis se realice de la manera ms objetiva posible, ya que no debemos olvidad el objetivo principal, qu es conocer en qu invertimos el tiempo, si es la manera mejor de invertirlo y cmo podemos mejorar su uso.
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Algunas ideas para el anlisis: Tareas innecesarias

Comencemos por las tareas innecesarias, cmo su nombre indica no son necesarias y por lo tanto o no las debemos realizar o debemos delegarlas en otra persona. Hemos de averiguar cmo han llegado a formar parte de nuestra agenda y conseguir erradicarlas de la misma. Muchas de estas tareas se realizan porque siempre se ha hecho as, razn que ni tan siquiera es un argumento.
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Algunas ideas para el anlisis: Urgente vs. Importante

Existe una gran confusin sobre las tareas importantes y las urgentes, para ello vamos a aclarar algunos puntos.
Tarea urgente es: tareas que, por su naturaleza, requieren de una atencin inmediata. Tarea importante es: son aquellas que estn directamente ligadas a los objetivos a medio y largo plazo. Son tareas que requieren especial atencin.
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Diagrama Importante-Urgente
Cualquier tarea que desempeamos, la podemos encuadrar en el siguiente grfico que alberga actividades: 1. Importantes y urgentes (Ej.: Una licitacin) 2. Importantes y no urgentes (Ej.: Diseo de un nuevo producto) 3. Urgentes y no importantes (Ej.: Cumplimiento de un vencimiento) 4. No urgentes y no importantes (Ej.: Archivo de documentacin)
Importante
No Importante
Urgente
No Urgente
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Diagrama Importante-Urgente Zona 1: Urgente/Importante

Algunas acciones que pueden entrar dentro de esta zona son:
Proyectos con fecha de vencimiento Crisis Problemas apremiantes
Efectos que causa la abundancia de zona 1:

Sensacin continua de apagar incendios Estrs y agotamiento
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Diagrama Importante-Urgente Zona 2: No urgente/Importante



Elevada visin Reducido nmero de crisis Mayor calidad de vida Disciplina, equilibrio y autocontrol
Planificaciones a medio y largo plazo Definicin de lneas estratgicas Estudio permanente de oportunidades Prevencin Mantenimient0s
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Diagrama Importante-Urgente Zona 3: Urgente/No importante

Interrupciones por llamadas telefnicas Reuniones

Exceso de atencin a la reputacin Sentimiento de exclusin del control Concentracin en breves espacios de tiempo
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Diagrama Importante-Urgente Zona 4: No urgente/No importante

Muchas llamadas telefnicas Descansos mal entendidos Prdidas de tiempo Trivialidades Gran parte del correo postal/electrnico

Irresponsabilidad Exceso de dependencia de los otros
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Caso prctico: Urgente-Importante

Duracin: 30 minutos en total Descripcin: Durante 10 minutos cada uno de los asistentes, crear una matriz UrgenteImportante de las principales tareas de su trabajo. Los siguientes 10 minutos se realizar una puesta en comn. Los siguientes 10 minutos se establecer un dilogo tendente a poner en comn las ideas sobre Importante y Urgente.
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Algunas ideas sobre tareas importantes y urgentes

Para poder saber el grado de inters de una tarea ha tenido que ser analizada y categorizada. Hay que evitar que una tarea importante llegue a ser urgente. Se debe delegar lo no importante y no urgente, as como lo urgente y no importante. El resto o no delegarlas o delegarlas parcialmente.
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Algunas ideas para el anlisis: Eficiencia vs. Eficacia

Tambin es fcil confundir las palabras eficiencia y eficacia. Eficacia: est relacionada con la consecucin de objetivos. Se han tomado las decisiones correctas. Tiene un enfoque proactivo. Eficiencia: tiene que ver con el uso adecuado de los recursos. Tiene un enfoque reactivo. En general slo si se ha sido eficaz, se puede llegar a ser eficiente (aunque se da el caso). Piense que no hay nada intil que se pueda hacer eficazmente. Es claro que nuestros objetivos de gestin del tiempo han de perseguir las dos, eficacia y eficiencia. Puede ocurrir que en funcin de nuestro trabajo prime ms una que otra, pero en general hay que ser eficaz siendo eficiente en conseguirlo.
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Introduccin a los ladrones del tiempo

En cuantas ocasiones estamos realizando un trabajo de pensar muy concentrados y con un nivel de rendimiento muy elevado y se produce una interrupcin indeseada y casi siempre innecesaria. Cuando retomamos las actividad ya no conseguimos el nivel de productividad previo. Por ello debemos conseguir que nuestros particulares ladrones del tiempo desaparezcan o cuanto menos se reduzcan lo ms posible.
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Ladrones del tiempo

Aunque la literatura sobre el tema a veces difiere, algunas caractersticas que definen un ladrn del tiempo son:
En general, evitable En la mayora de los casos, innecesario Muchas interrupciones son fruto de la amabilidad mal entendida. Hay quin no sabe decir NO. Muchos ladrones son producto de burocracia interna mal entendida.
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Inconvenientes que ocasionan los ladrones del tiempo

Algunos efectos que pueden causar los ladrones del tiempo son:
Estrs y/o ansiedad Baja productividad Poco rendimiento del tiempo de trabajo Creacin y establecimiento de malos hbitos Alimentar el estado permanente de resolver urgencias Ocultar la incompetencia de terceros
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Caso prctico
Realice una lista con 10 ladrones del tiempo (de manera individual) Puesta en comn de los 15 ladrones del tiempo ms votados por los asistentes. Cuestiones:
Cul es ladrn que ms tiempo le roba? Cree Vd. Que algunos de esos ladrones son fciles de suprimir?
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Algunos de los ladrones del tiempo ms habituales

Ladrn del tiempo
Desorganizacin en la mesa de trabajo Falta de objetivos
Problemas que ocasiona
Llamadas telefnicas
Visitas Imprevistos Falta de informacin Ruidos Pausa caf Impuntualidad Reuniones Perfeccionismo
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Algunos de los ladrones del tiempo ms habituales

Ladrn del tiempo Trabajo excesivo Falta de planificacin Falta de comunicacin Cansancio Problemas que ocasiona
Escasez de disciplina personal

Burocracia No decir NO El e-mail
NO delegar
Aplazar decisiones Realizar un trabajo que no te corresponde
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Tabla de anlisis de los ladrones del tiempo

Ladrn Descripcin Posibles soluciones Importancia/ Frecuencia
Ladrn Descripcin Posibles soluciones Importancia/Frecuencia
Ladrn del tiempo Breve descripcin del mismo Ideas de cmo resolver dicho problema. Con qu frecuencia se produce y la gravedad de las consecuencias
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Curva de rendimiento durante la ejecucin de una tarea

10 9 8 7 6 5 Preparacin Concentracin
Cansancio
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Curva de errores durante la ejecucin de una tarea

10 9 8 7 6 5 Preparacin Concentracin
Cansancio
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Curva de rendimiento durante la ejecucin de una tarea con interrupciones

10 9 8
7
6 5
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Los comportamientos asertivos evitarn muchos de los ladrones del tiempo

Si habitualmente tuviramos un comportamiento asertivo en muchas ocasiones reduciramos las ocasiones en las que los ladrones del tiempo nos ocasionan problemas. En ocasiones decir un No a tiempo ayuda a mejorar la administracin del tiempo. Evitar discusiones innecesarias por cuestiones de opinin tambin. Los comportamientos asertivos mejoran el trabajo en equipo.
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Minidebates
Se rinde igual con interrupciones constantes en el trabajo? Qu considera mejor un patio de operaciones o despachos individuales? Cundo todos conocemos a un elemento de la organizacin que pierde su tiempo y que se lo hace perder a los dems, cmo debiramos de actuar?
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Los objetivos
Llegados a este punto, hay que hablar largo y tendido sobre los OBJETIVOS. El motivo es claro: Cmo se en que tengo que ocupar el tiempo, sino conozco qu es lo que quiero conseguir? Realmente es el punto de partida de nuestro proyecto de mejora el la aplicacin de nuestro tiempo, por ello vamos a dedicarle parte de este curso.
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Tipos de objetivos que tenemos que estudiar

Los objetivos a los que estamos haciendo referencia son:
Los marcados por las lneas estratgicas de la empresa. Los objetivos del departamento al que pertenecemos. Los objetivos personales que tenemos asignados, a corto, medio y largo plazo. Las instrucciones de nuestros superiores en la organizacin.
La unin de estos objetivos nos dar las pautas que debemos seguir y que nos permitirn saber a qu debemos orientar nuestros esfuerzos y por lo tanto mejorar la gestin de nuestro tiempo y el de la organizacin. Por todo ello es vital que todos conozcamos los objetivos que nos incuben de manera clara, precisa y preferentemente por escrito.
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Algunas ideas sobre los objetivos

No todos los objetivos tienen la misma importancia, ni para las organizacin, ni para los distintos miembros de estas. Los objetivos deben ser realistas y adecuados al fin perseguido. La formulacin de los mismos debe ser clara y precisa.
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Caractersticas relevantes que deben poseer los objetivos

Medibles Flexibles (dentro de un orden) Realistas Coherentes Motivadores Claros Y por supuesto, siempre deben estar por escrito.
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La gestin de ideas
En la sociedad actual, uno de los principales valores aadidos de trabajadores y empresas son las ideas. En muchas ocasiones viendo empresas de la competencia, visitando a clientes y/o proveedores se nos ocurre una idea, pero por no tomar nota de ella en la mayora de los casos se queda en el olvido. Si adquirimos el hbito de llevar un bloc, pda o y las anotamos, cuando tengamos oportunidad trabajaremos con ellas, y en ciertas ocasiones nos servirn para nuevos proyectos.
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Base de datos de ideas

Las empresas debieran contar con una base de datos donde se recogieran las ideas de todos los componentes de la misma. Dicha base de datos, no deber se un pozo sin fondo. Se crear un procedimiento para su estudio, viabilidad, oportunidad, de tal modo que se aproveche todo el caudal pensador de la organizacin. Realizando ese pequeo ejercicio se consiguen unas mejoras espectaculares.
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Tabla modelo de registro de ideas

Idea Descripcin Estudio Accin a tomar
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La delegacin
Logramos ms de lo que podemos hacer de manera individual por medio de la delegacin en tiempo y en otras personas.
Si delegamos en el tiempo, pensamos en trminos de eficiencia.

Si delegamos en otras personas, pensamos en trminos de efectividad. Delegar en otros con efectividad es tal vez la actividad que por s sola potencia ms nuestra fuerza. Transferir la responsabilidad a personas aptas y adiestradas nos permite dedicar nuestras energas a otras actividades importantes.
La delegacin significa desarrollo, tanto para los individuos como para las organizaciones
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Las herramientas tecnolgicas

En la actualidad existen multitud de ayudas tecnologas, que nos van a permitir ayudarnos a mejorar en la gestin del tiempo y las ideas, algunas de las cuales son:
Agendas (Outlook y similares) Intranet de la empresa Herramientas de movilidad (telfonos mviles, Pdas, Blackberry, ordenadores porttiles, )
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Internet y el tiempo
En la actualidad Internet es una herramienta vital en muchos de los puestos de trabajo actuales. Dicho esto, tambin hemos de indicar que un mal uso de Internet, ocasiona muchas horas de trabajo perdido. Algunos errores comunes son:
Mala realizacin de las bsquedas Navegacin errtica Uso indebido
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Caractersticas de las tareas en las que se puede ahorrar tiempo

Las innecesarias en primer lugar y con gran distancia sobre las dems (estas directamente hay que eliminarlas). Las que se dilatan innecesariamente en el tiempo, ya que podran ser realizadas en un tiempo menor. Las de baja productividad.
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Ejemplos de Tareas en las que se puede ahorrar tiempo

Lecturas (en trenes, aviones, estaciones se puede leer) Bsqueda de documentacin (herramientas de calidad):
Soporte fsico Soporte informticos Internet
Tomas de decisiones Reuniones Resolucin de conflictos Viajes (en muchas ocasiones podran eliminarse o sustituirles por videoconferencias)
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Ejemplos de Tareas en las que se puede ahorrar tiempo

Gestin de llamadas telefnicas (Ej.: no responder las innecesarias) Gestin del correo (electrnico/ordinario) Adecuado uso de las reuniones de trabajo, en la mayora de los casos bastara con realizarlas slo si son necesarias. Aprender la mecnica de la toma de decisiones. Formacin adecuada en las herramientas del puesto de trabajo. Planificacin adecuada a la empresa.
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La importancia de la motivacin
Si un trabajador no est motivado en su trabajo, difcilmente podr afrontar el duro reto de mejorar su gestin del tiempo (o cualquier otro). Por ello, en primer lugar debemos mejorar su motivacin. La ausencia de motivacin, sobre todo, la que nace del interior es un sntoma tan preocupante, que o se consigue superar o implica romper la relacin entre la empresa y el trabajador.
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Los peligros del perfeccionismo

El perfeccionismo es uno de los grandes peligros de la gestin del tiempo, sobre todo el perfeccionismo mal entendido). Cuando una tarea est terminada, en la mayora de los casos, es mejor no volverla a retomar, ya que un intento de perfeccionarla llevar aparejado una inversin de tiempo con una rentabilidad escasa o nula. Una cosa es hacer las cosas bien y otra obsesionarse con la perfeccin.
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Los peligros de las inadecuada o escasa formacin

La falta de formacin ocasiona inadecuados usos del tiempo, veamos algunos ejemplos:
El mal uso de aplicaciones informticas El mal uso de los procedimientos internos
Otro peligro es la mala percepcin de los conocimientos que se tienen. En general tenemos una percepcin inadecuada de los conocimientos que tenemos. La formacin en gestin del tiempo, es necesaria para mejorar la productividad.
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El camino critico y el tiempo

Cuando se realizan las planificaciones de forma ortodoxa, en cualquier proyecto encontramos el camino crtico, que es el conjunto de tareas que si se retrasasen haran que la fecha de terminacin del proyecto tambin se retrasase. Las tareas que forman el camino crtico han de tener una vigilancia especial para evitar retrasos en la terminacin de proyecto. Los retrasos en la entrega de un proyecto, como mnimo son un mal sntoma.
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Otro gran peligro para el tiempo, la indecisin

Tomar decisiones es una actividad que desarrollamos a diario en muchas ocasiones. Si conocemos los objetivos que perseguimos y los rudimentos bsicos de la toma de decisiones realizaremos dicha tarea ms rpido y mejor. En ocasiones cuando tenemos que tomar una decisin intentamos eludirla, lo que casi siempre ocasionar una prdida de tiempo considerable. La indecisin es la peor decisin que podemos tomar.
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Recompensar la buena gestin del tiempo, ayuda a conseguir el xito

Cuando observamos en nuestros colaboradores acciones tendentes a mejora de la administracin del tiempo, debemos reforzar estas actitudes. Ya que en caso contrario lo que conseguiremos es desmotivar a la persona que ha tomado dicha iniciativa. En general reconocer actitudes buenas en el trabajo es una poltica que ayuda a mejorar el clima laboral.
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Tiempo y estrs
Trabajar con elevado nivel de estrs reduce ostensiblemente la productividad, por ello debemos evitarlo. Si estamos habitualmente en la zona de Urgente e importante viviremos con estrs constantemente, por ello debemos abandonar la zona lo antes posible.
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El comportamiento asertivo ayuda a mejorar la gestin del tiempo

Comportarse de manera asertiva es una herramienta eficaz en la mejora de la administracin del tiempo. Veamos algunos ejemplos:
Saber decir NO en el momento adecuado. Aceptar un NO de manera natural. Pensar que mi opinin no es mejor que la de la otra persona. Mantener tus derechos respetando los de los dems. Haz que tu comunicacin sea abierta, directa y franca.
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Los directivos debern dar ejemplo

Para conseguir que los trabajadores de una empresa mejoren el empleo de su tiempo, es evidente que las personas con subordinados debern ser los primeros en hacerlo para dar ejemplo y ensear a los dems. No basta con que slo los jefes realicen mejoras en la administracin del tiempo, debern fomentar, ensear, ayudar y corregir esas tareas a las personas que dependen de ellos.
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Los directivos debern dar ejemplo

Algunos ejemplos que ayudarn a conseguir ese objetivo son:
Dar buen ejemplo a los dems. Reforzar positivamente los esfuerzos de los subordinados. Mejorar la comunicacin en el equipo. Realizar reuniones adecuadas. Llevar a cabo una buena delegacin. Poner objetivos graduales y conseguibles.
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Mini Debates
Observa en su departamento comportamientos que ayuden a la mejora de la gestin del tiempo? Habla con sus superiores, compaeros y subordinados al respecto? Qu aportaciones realiza usted en este sentido? Cree que su comportamiento es asertivo o no?
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Las reuniones y el tiempo

En funcin del puesto de trabajo que tengamos, las reuniones son importantes y ocupan buena parte de nuestro tiempo (bien sean formales o informales). El tiempo ocupado en las reuniones, antes, durante y despus de las mismas ha de ser gestionado con total esmero. Hemos de recordar que sin en una reunin de pierde el tiempo lo pierden todos los asistentes.
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Las reuniones y el tiempo

Si el coordinador de la reunin no gestiona bien el proceso, har que los asistentes a la misma pierdan su tiempo. Cmo casi siempre la ausencia de objetivos har que todos perdamos el tiempo, y si paramos a pensar un poco, veremos que muchas reuniones no tienen objetivos o son poco claros.
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Preguntas bsicas en una reunin

El objetivo Para qu es la reunin?
El pblico
A quin est dirigida?
Contenido
De qu vamos a hablar?
Planificacin
Qu guin vamos a seguir?
Entorno
Medios, sala de reuniones, ?

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Estructura de una reunin

Siempre los objetivos presentes
Acto formal
Apertura
Impactante
Introduccin Esquema
Seguimiento continuo
Captar la atencin
Breve
Enumeracin de puntos
Ordenado
Desarrollo
4/5 puntos clave
Concrecin
Conclusiones
Resumen de puntos
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Algunas ideas a considerar sobre las reuniones. La apertura

Los tres primeros minutos de la reunin suelen ser vitales, por lo que hay que asignarle la importancia adecuada en la preparacin y en su desarrollo. En esa fase al menos debemos conseguir:
Captar la atencin Crear un clima adecuado Conseguir credibilidad Ganarse el inters
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Frase para el debate

Nunca se tiene una segunda oportunidad para causar una buena primera impresin
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Algunas ideas a considerar sobre las reuniones. Las conclusiones

Algunas de las acciones a realizar en esta fase son:
Resumen
Puntos principales Repetir recomendaciones Iniciar fase de preguntas Obtener el compromiso Ofrecerse como ayuda Explicar las acciones a emprender Por la asistencia y participacin Entregar documentacin de apoyo Despedida cordial
Volver a motivar
Agradecimientos
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La toma de decisiones
A veces una buena decisin, lleva a consecuencias inesperadas, de ello no se puede deducir que haya sido una mala decisin. No todas las decisiones son de la misma importancia, aunque los procesos de la toma de decisin son similares. Las decisiones las tomamos constantemente en nuestra vida cotidiana, aunque en ocasiones ni somos conscientes de ellas, algunas de estas decisiones son:
Que calle coger para ir a Que pedimos en el restaurante para comer. Que regalo hacemos en un cumpleaos. Que ropa nos ponemos para ir a trabajar. Qu le digo a fulanito cuando le vea, hace 4 aos que no hablo con l.
En la vida de la empresa tambin tomamos decisiones todo el tiempo, y tampoco somos conscientes de ello. Algunas son:
Me pongo al telfono? Llega un e-mail de xxxxx, le leo ahora?
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Normalmente surge un problema o situacin que hay que resolver, ello nos llevar a tomar una decisin. Para llegar a la decisin, habremos de considerar los plazos de los que disponemos, que informacin tenemos y cual necesitamos, que alternativas hay, Una vez realizado el estudio de alternativas, hay que elegir y poner en marcha la misma. Eso es la toma de decisin. Todava no hemos terminado habr que ejecutar la decisin y evaluar los resultados.
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Usar el lpiz y papel, junto a procedimientos formales ayudan a:
Simplificar y esclarecen el problema: permiten reducir el ruido para mejorar la toma de la decisin. Reducen la ansiedad: ya que se persigue resolver la situacin, pero tambin cuanto antes. Superan limitaciones humanas: los mtodos formales mejoran las limitaciones humanas. Se puede aplicar mtodos de anlisis: ya existen mtodos para resolver problemas tipificados. Permiten orientar los juicios ms correctamente: evitan errores producidos por los prejuicios.
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Elementos que influyen en una decisin

Una decisin en la que slo existe una alternativa, no es una decisin. Algunos elementos que influyen en las tomas de decisiones son:
El tiempo disponible (veo caer un tiesto a tres metros de mi cabeza) Los objetivos que tengo no se corresponde a la solucin ideal (daos a terceras personas, nivel de riesgo, ) Se pueden usar atributos valorables, que permitan valorar lo que nos acercamos a lo ptimo. En general sern cuantitativos. Ejemplo: para valorar un programa informtico hay tablas de valoracin.
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El proceso de la decisin
Las fases en las que se desenvuelve el proceso son en general las siguientes:
Definicin del problema: un vez detectado necesitamos recoger informacin, elementos que intervienen, relacin entre ellos, Seleccin de criterios: establecer criterios, priorizar, si son o no eliminatorios, Bsqueda de alternativas: buscar las alternativas posibles que cumplan los criterios anteriores. Anlisis: valoracin de las distintas alternativas en funcin de los criterios cualitativos y cuantitativos. Decisin: la eleccin de la alternativa a llevar a cabo. Ejecucin y seguimiento: puesta en marcha de la eleccin y seguimiento de la misma.
Algunas de las fases son difciles de delimitar, y el orden de algunas de ellas podr sufrir pequeas variaciones.
159
Algunos consejos sobre la toma de decisiones

En la mayora de las ocasiones hay que olvidarse del corazn y usar la cabeza a la hora de tomar una decisin. Nunca tome decisiones importantes cansado o con la cabeza en oro sitio. Sistematice las decisiones repetitivas. Evite que las decisiones importantes se conviertan en urgentes.
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161
Qu es un plan de gestin del tiempo y para qu sirve

Un plan de administracin del tiempo es el programa que mejor funciona para usted y para su empresa. Crear un plan de administracin del tiempo incluye identificar las prioridades, fijar los objetivos y clasificar esos objetivos y prioridades en su programa. Un plan de administracin del tiempo incluye comprender cul es el momento adecuado para ocuparse de sus objetivos. Los jefes que administran bien el tiempo tambin tienen planes a corto y a largo plazo, elaboran programas realistas y se toman momentos para recobrar fuerzas y de descanso.
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Necesidad de un plan global de gestin del tiempo

Crear un plan global de administracin del tiempo le permite saber cules son sus tareas principales y secundarias. Al crear un plan global de administracin del tiempo, puede determinar ms fcilmente qu reas de su trabajo tiende a desatender y para cules tiende a utilizar demasiado tiempo. Como un plan global de administracin del tiempo requiere que escriba sus objetivos y prioridades diaria, semanal e incluso mensualmente, estar ms capacitado para determinar cmo debe programar cada da cuando deba lograr objetivos a largo plazo. Tener un plan global de administracin del tiempo minimiza su estrs, le ayuda a equilibrar su vida, aumenta su productividad, identifica sus prioridades y le ayuda a lograr sus objetivos.
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Hacer el plan por escrito

Llevar un seguimiento del uso que hace de su tiempo le permite comprender cmo administra su tiempo en la actualidad. Al ver cmo su tiempo diario, semanal y mensual, podr determinar lo que funciona y lo que no en su plan actual de administracin del tiempo. Llevar un seguimiento de su tiempo le permite darse cuenta de lo que debe seguir haciendo y de lo que debe dejar de hacer en lo referente a la administracin del tiempo.
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Etapas del plan de gestin del tiempo

A la hora de crear un plan de administracin del tiempo, siga estos pasos:
Identificar los objetivos Determinar las acciones para cumplir los objetivos Desarrollar una estrategia Poner en marcha la estrategia
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Etapas del plan de gestin del tiempo Identificar los objetivos

El primer paso para elaborar un plan de administracin del tiempo es identificar sus objetivos. Sus objetivos deberan tener un plazo, ser desafiantes, alcanzables y especficos. Sus objetivos deberan estar alineados con los de la empresa. Debera escribir sus objetivos a largo y a corto plazo y decidir su orden de prioridad.
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Etapas del plan de gestin del tiempo

Determinar acciones para cumplir los objetivos
Una vez identificados sus objetivos, es importante fijar las acciones para cumplir esos objetivos. Escriba cada objetivo y determine la mejor forma de lograrlo. Por ejemplo, su objetivo puede ser mejorar la productividad de su departamento, pero sus aspiraciones para ese objetivo pueden ser la investigacin de las necesidades de sus empleados para celebrar un seminario sobre cmo mejorar la productividad.
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Etapas del plan de gestin del tiempo Desarrollar una estrategia

Una vez identificados sus objetivos y las aspiraciones de esos objetivos, debe desarrollar una estrategia. Escriba todas las formas posibles de lograr sus objetivos. Determine quin debe estar implicado en la implementacin de su plan para lograr esos objetivos, as como las herramientas que necesita. Determine cunto tiempo le llevar cada posible estrategia y opte por la mejor despus de hablar con el resto de personas implicadas.
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Etapas del plan de gestin del tiempo Poner en marcha la estrategia

Una vez elegida la mejor estrategia, decida cundo debera implementarla determinando el lugar que ocupan sus objetivos en su lista de prioridades. Rena todas las herramientas, hable con el resto de personas implicadas en su plan e implemntelo.
169
Ventajas de la planificacin
Para empezar a planificar el da de forma ms eficaz, debe tener presentes las siguientes ventajas de la planificacin:
Reduce el tiempo invertido en tomar decisiones. Reduce las crisis. Proporciona instrucciones. Aumenta las actividades proactivas. Aumenta la cantidad y calidad del trabajo.
170
Planificacin diaria
Disponer de un plan es la mayor prioridad del da. Sin embargo, un plan pobre es casi tan perjudicial como no tener un plan. Para planificar el da de forma efectiva, siga estos pasos:
Reservar quince minutos al da Anotar todas las tareas que necesite llevar a cabo Asignar prioridades a las tareas Organizar las tareas segn sus ciclos de productividad Calcular cunto tiempo requiere cada tarea Asignar una hora del da a cada tarea
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Caso prctico 1:
Ejercicio grupal (grupos de 3/4 personas):
Hacer una lista de ladrones del tiempo. Realizar una puesta en comn. Debatir sobre los resultados obtenidos.
173
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BIBLIOGRAFA
Autor M ngeles Cahvarra Guillermo Ballenato Prieto Harvard Businnes School Press Jeff Davidson Editorial ESIC Ediciones Pirmide Deusto Ediciones Obelisco LID Ttulo Controla tu tiempo, controla tu vida Gestin del tiempo (en busca de la eficacia) Gestin del tiempo 60 segundos para organizarse Gestin del tiempo y del estrs for rookies
175
BIBLIOGRAFA
Autor Sephen R. Covey Fergus OConnell David Allen Richard Carlson Editorial Paidos Pearson/Prentice Hall Empresa activa Punto de lectura Ttulo Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva Hacer ms en menos tiempo Organzate con eficacia No te ahogues en un vaso de agua por el trabajo Aprenda a decir NO
Jos Matas Crespo
Books4pocket
176
WEBS DE INTERS
http://www.pymesyautonomos.com/consejospracticos/ideas-para-mejorar-la-gestion-deltiempo-i http://www.pymesyautonomos.com/consejospracticos/ideas-para-mejorar-la-gestion-deltiempo-ii
177
VIDEOS DE INTERS
http://www.youtube.com/watch?v=tsyyJODEca0 http://www.youtube.com/watch?v=C3w0f-Tx5Ws http://www.youtube.com/watch?v=Znx67E1rQaQ http://www.youtube.com/watch?v=C-1MIEXDVTM http://www.youtube.com/watch?v=DPHjogsI8rA
178
PRESENTACIONES DE INTERS
http://www.slideshare.net/jlgcue/gestion-deltiempo-presentation-653504 http://www.slideshare.net/sebastianlilly/presen tacin-adm-del-tiempo
179
DOCUMENTOS DE INTERS
http://www.scribd.com/doc/16102316/GESTION-delTIEMPO-IMPORTANTE-Y-URGENTE-FIGURAS http://www.scribd.com/doc/10075983/Administracionde-Tiempo-Manual http://www.scribd.com/doc/10076104/Gestion-EficazDel-Tiempo http://www.scribd.com/doc/18023779/Vicedo-75Claves-Para-Administrar-Su-Tiempo-Con-Exito http://www.scribd.com/doc/12898380/DossierEmprendedores-Exprime-Tu-Tiempo
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Frases sobre el tiempo

Autor Diego de Saavedra Fajardo Frase No mide el tiempo la vida, sino el empleo.
Francis Bacon El tiempo es la medida de los negocios, como el dinero lo es de las mercancas. Miguel de Cervantes Saavedra Henry Ford Bejamin Franklin John F. Kennedy Ms vale una palabra a tiempo, qu cien a destiempo.
La mayora de las personas gastan ms tiempo y energas en hablar de los problemas que en afrontarlos. Las tres cosas ms difciles de este mundo son: guardar un secreto, perdonar un agravio y aprovechar el tiempo. Utilicemos el tiempo como herramienta, no como vehculo.
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Autor Herclito Frase Nada es permanente, excepto el cambio. Francis Bacon Saber escoger el tiempo es ahorrar tiempo. Publilio Siro Edward Young El tiempo de reflexin es una economa de tiempo. La postergacin es el ladrn del tiempo.
John F. Kennedy
Linus Pauling Winston Churchill
Cualquier programa y accin conlleva riesgos y costes, pero son mucho menores que los enormes riesgos y costes que provoca la cmoda inactividad.
La mejor manera de tener una idea es tener muchas ideas. En lugar de preocuparnos por anticipado, pensemos y planifiquemos por adelantado.
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Autor Proverbio chino Niels Bohr Bill Gates Frase Hablar no cuece el arroz. Un experto es una persona que ha cometido todos los errores que pueden cometerse en un campo muy reducido. La primera regla que se aplica a la tecnologa utilizada en un negocio es que la automatizacin aplicada a una actividad eficiente acrecentar su eficiencia. La segunda es que la automatizacin aplicada a una actividad ineficiente acrecentar su ineficiencia. Si no lo puedes medir no lo puedes gestionar
Proverbio
183
Comentar las expresiones
Siempre lo hemos hecho as Todo el mundo lo hace as

184
Gracias por su atencin y esperamos no haber ocasionado una prdida de tiempo

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Objetivos del curso

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Contenidos del curso

Problemas del tiempo externos

Planificacin del tiempo

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Preguntas a responder por los asistentes al curso

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Unas notas antes de empezar

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Costes de una mala gestin del tiempo

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Costes que supone el estrs (el malo se entiende)

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Algunas frases para el debate

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Algunas frases para el debate

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Debate sobre la siguiente frase

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No puedo hacer nada por mejorar el uso de mi tiempo.

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