Desarrollo de Capital Humano

Sesiones 1 y 2

Objetivo

Gestionar estratgicamente el capital humano de la organizacin

Metodologa
Sesiones lectivas Mtodo del caso Examen final

Evaluacin

Participacin individual Presentacin de casos (4) Examen final

30% 40% 40%

Interrogantes
Es el ser humano un Estratega? Cmo competir con recursos limitados? Cmo sostener la Competitividad? Cmo manejarse ante la Globalizacin?

El Homo Stratega
V A.C. : Sun Tzu y el Arte de la Guerra IV A.C. : Alejandro Magno y Macedonia 1832 : Clausewitz y Vom Kriege 1881 : Wharton y las Escuelas de Negocios 1912 : Mahan y las Guerras Modernas 1935 : Sloan y la General Motors 1981 : Welch y la General Electric

Pensamiento estratgico militar

Stratos = Ejrcito Strategon = Lder del Ejrcito Strategia = Arte de la Guerra

Pensamiento estratgico empresarial

Misin = Sostenibilidad del Negocio Objetivo = Conquistar el Mercado Recursos = Humanos, Financieros, Materiales Modo = Formulacin de Estrategias

Siglo XX y la Estrategia Empresarial

Drucker Ansoff Mintzberg Porter Ohmae Hamel/Prahalad Kaplan/Norton Brandenburger/Nalebuff 1952 1955 1965 1980 1985 1990 1995 1996 Pensamiento Estratgico Estrategia Corporativa Estrategia y Estructura Posicionamiento Competitivo Globalizacin de Mercados Core Competence Balanced Scorecard Co-opetencia

Recurso

Todo factor que contribuye al proceso de generacin de valor de la empresa y que est, en mayor o menor medida, bajo su control

Recursos Estratgicos

Humanos

Financieros

Materiales

Tcnicos

rbol del Valor en la Organizacin

Valor Total

Capital Financiero

Capital Intelectual

Capital Humano

Capital Estructural

Competencias

Conductas

Organizacin

Tecnologa

(Roos et al., 1997)

Capital Humano

Conjunto de recursos intangibles que poseen los miembros de la organizacin y que contribuyen a la generacin de valor en la empresa
Nick Bontis

Evolucin del Capital Humano

Capital Humano en Formacin Personal seleccionado que est en proceso de convertirse en Capital Humano Estratgico Capital Humano Estratgico Los directivos, ejecutivos y tcnicos que sostienen el xito actual y futuro de la empresa

Capital Humano en la Empresa

Potencial

Capital Humano Logros Carrera

Evaluacin Potencial

Compensacin

Capital Humano

Formacin

Logros

Desempeo

Carrera

360 Feedback Evaluacin Competencias funcionales Potencial Competencias directrices Formacin

Compensacin

Capital Humano Desempeo Coaching

Logros

Carrera

Evolucin de la Gerencia de Recursos Humanos

Periodo antes 1910 1910s 1920s 1930s 1940s 1950s Foco Tcnicas industriales Bienestar del trabajador Diseo de tareas Sindicatos y nuevas leyes laborales Actividad Sistemas disciplinarios Programas de seguridad y salud Estudios de tiempos y movimientos Campaas anti-sindicatos, RRHH como staff

Compensaciones y beneficios Incrementos salariales, planes de salud y pensiones Funciones especializadas de Recursos Humanos Capacitacin y desarrollo, divisin de tareas de RRHH

Evolucin de la Gerencia de Recursos Humanos

Periodo Foco Actividad Involucramiento, gerencia por objetivos, crculos de calidad 1960s Participacin de trabajadores

1970s Intervencin del gobierno Derechos de trabajadores e igualdad de oportunidades 1980s Reconocimiento a trabajadores 1990s Cambios demogrficos, laborales y tecnolgicos 2000 - Gestin estratgica de hoy Recursos Humanos Rotacin del empleo, equipos integrados, outplacement Programas de diversidad, tecnologa de informacin Socio estratgico, comunicador de doble va, agente de cambio, experto administrativo

Evolucin de las Actividades de Recursos Humanos

Apoyo bsico (Lnea)
Actividades operativas que crean un entorno funcional elemental

Soporte estratgico (Staff)

Actividades con el propsito de apoyar al cumplimiento de las metas estratgicas

Cambio de Paradigmas en Recursos Humanos

Antiguo Paradigma Cualquiera puede trabajar en RRHH RRHH se centra en temas de Personal RRHH trabaja de manera operativa y emprica Nuevo Paradigma Trabajar en RRHH exige competencias especficas RRHH se orienta a la gestin del Capital Humano RRHH requiere de herramientas de gestin

Empleo del tiempo en Recursos Humanos

Empleo del tiempo 100% 80% 60% 40% 20% 0%

25% 65% 10% 25%

Pasado

25% 50%
Futuro

Orientado a la ejecucin y administracin Planificacin estratgica de los Recursos Humanos Consultivo y de desarrollo

Tareas de la Gerencia de Recursos Humanos

Gestin Estratgica
Planificacin Competencias Capital Humano Socio Experto Comunicador Seleccin Evaluacin Formacin

Roles Esenciales

Procesos Operativos

Tipos de Gerencia de Recursos Humanos

Propia La organizacin crea sus propios centros especializados de Gestin de Recursos Humanos Tercerizada La organizacin compra servicios externos para la Gestin de Recursos Humanos

Gerencia Tercerizada
- Ejemplos -

Programas de formacin a la medida Asesora en planificacin de carrera Supervisin de procesos de cambio Procesos de evaluacin de personal Sistemas de administracin de remuneraciones

Futuro de la Gerencia de Recursos Humanos

Usar la tecnologa para informacin sobre el personal Se integrar cada vez Planeamiento Estratgico ms enriquecer la

al

equipo

de

Estar ms focalizada en actividades consultivas y de desarrollo Tendr un mayor impacto en los resultados del negocio

Competencias COM
De la Organizacin Central (Core) Otras diversas

Competencias
De las Personas

Medulares Directrices Bsicas Del Puesto o Funcionales

Competencias COM
Conjunto de Competencia de la Habilidades y Persona Actitudes Conocimientos

C A

que establecen una Diferencia Competitiva

Competencias COM
Competencia Central de la Organizacin
Capacidad distintiva para crear Productos a partir del dominio de conocimientos tecnolgicos y habilidades organizativas, de manera que se logra xito repetido en distintos mercados. Se sustenta en las competencias del Capital Humano.

Ventaja Competitiva Sostenible Capital Human Influye el Capital Humano en los Resultados? Influye de igual manera en todo tipo de Organizacin? Importa el Capital Humano en trminos de Largo Plazo?

Prcticas que se ha demostrado impactan en los resultados financieros de la organizacin:

Seguridad en el Empleo
Pfeffer 1994, 1995

Pago de incentivos Participacin en decisiones Perspectiva de largo plazo Seleccin cuidadosa Medicin de resultados Distribucin de Informacin Entrenamiento Promocin Interna

Kasturi, Orlov & Roufagalas 2006 *

* Este estudio se aplic en pases en desarrollo.

Variables en que la Direccin del Capital Humano se ha demostrado que impacta en el desempeo financiero, la calidad del producto (bien, servicio) y la eficacia:
Vinculacin estrecha con la Estrategia
Karami, Analoui & Cuswortt 2004

Capacidades especficas del Capital Humano Productividad/Incentivos/Entrenamiento Sentido de pertenencia a la Organizacin

Armando un Modelo LECH

OBJETIVOS L.P. Ventaja Competitiva Sostenible 5 RESULTADOS Productividad & Calidad 4 Desempeo

Visin & Estrategia 1

Competencia Central Desarrollo de Knowledge Competencias

Management

2 Diseo Organizacional

3 Procesos/Puestos/Competencias CAPITAL HUMANO Cultura/Clima Laboral/Liderazgo PROCESOS TCNICOS DE RRHH

LDER
2 1
VISIN & ESTRATEGIA

Arquitectura de RR HH DISEO INFLUENCIA del LDER ORGANIZACIONAL 3 en el DESEMPEO del Puestos y sus CAPITAL HUMANO Competencias Caractersticas del Capital Humano Sistema de Gestin del Conocimiento (KMS) Cultura y Clima Procesos Tcnicos de RH Mejores Prcticas Influencia de los Resultados Desarrollo de Competencias

VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE Competencia Central

RESULTADOS FINALES 5 A) CORTO PLAZO: Utilidades % de Mercado B) LARGO PLAZO: Valor de Mercado 6 Liderazgo Sectorial Calificacin RSE/Imagen Alcance Global

4
RESULTADOS INTERMEDIOS Satisfaccin Productividad Calidad Innovacin

Despliegue del Modelo LECH

Visin & Estrategia 1

Crear valor y sostener la capacidad para crearlo en el futuro

OBJETIVOS L.P. Ventaja Competitiva Sostenible 5 RESULTADOS Productividad & Calidad

PLAN ESTRATGICO Cmo estamos? Qu lograr?

GESTIN ESTRATGICA Cmo lograrlo? Cmo avanzamos?

Definir el Escenario
Anlisis del Entorno Anlisis Interno

Formular la Estrategia
Visin/Valores Misin Objetivos Estrategias

Aplicar la Estrategia
Polticas Organizacin Personas Recursos reas Clave Sistemas de Direccin

Controlar la G. Estratgica
Indicadores Clave Balanced Scorecard BSC Planes de Operacin Presupuestos

Visin & Estrategia 1

Para disear la estructura organizacional, se requiere entender claramente cul es la naturaleza del negocio*: segn el Mercado/Entorno (I) segn el tipo de Negocio (II)
*Unidad de Negocio

2 Diseo Organizacional

Visin & Estrategia 1

Esta primera aproximacin y el entendimiento de la estrategia competitiva adoptada, permite escoger el tipo de estructura ms ad-hoc; ayuda responder a: se compite por creatividad? se compite por eficacia repetitiva?

2 Diseo Organizacional

Competir como Lder por Diferenciacin vs. Competir como Lder en Costos MERCEDES
Investigacin y Desarrollo Diseo de Partes Desarrollo de Materiales Controles de Calidad Jerarquas Cooperantes Equipos de Trabajo flexibles Servicio al Cliente

HYUNDAI
Automatizacin Gestin de Almacn Control de Sobrantes Productividad en Planta Jerarquas Funcionales Puestos muy definidos Programacin de Operaciones

Procesos/Puestos/Competencias CAPITAL HUMANO Cultura/Clima Laboral/Liderazgo PROCESOS TCNICOS DE RRHH

Para definir las Polticas, Estrategias y Mejores Prcticas de Gestin del Capital Humano, se requiere entender el grado de influencia que las Personas conviene tengan en la empresa, segn la naturaleza del negocio.

Arquitectura y Prcticas de Gestin de RH Alta

ALIADOS MODO DE EMPLEO: Alianza cooperante CONFIGURAC. DE RH: Fomentar Colaboracin EMPLEADOS CORE MODO DE EMPLEO: Desarrollo Interno CONFIGURAC. DE RH: Buscar Compromiso EMPLEO TRADICIONAL MODO DE EMPLEO: Negociacin CONFIGURAC. DE RH: Productividad

Especificidad del Capital Humano

CONTRATADOS MODO DE EMPLEO: Contratos bsicos CONFIGURAC. DE RH: Cumplimiento

Bajo/a

Valor del Capital Humano

Alto

MODO DE EMPLEO: Desarrollo Interno CONFIGURAC. DE RH: Buscar Compromiso

Trabajadores Clave
Capital Humano Estratgico

Prcticas de Gestin de RH Alta

Equipos polifuncionales Trabajo diseado en funcin de habilidades Recompensas de grupo Prcticas de team-building Fomento de camaradera

Puestos flexibles Empowerment Mltiples incentivos Pago por Conocimiento Seleccin por Potencial de Aprendizaje.

Especificidad del Puestos estandarizadosPuestos estandarizados Capital Humano Incentivos ligados al Incentivos por resultado

Incentivos individuales trabajo especfico Tercerizacin Entrenamiento corto pl. Retroalimentacin Fuentes de reclutamienContratar a quien sabeto diversas, selectivas

Bajo/a

Valor del Capital Humano

Alto

Escala de Modelos por Competencias:

1. Se usa para enfocar el Competencia Central Knowledge Desarrollo de Management Competencias Procesos/Puestos/Competencias CAPITAL HUMANO Cultura/Clima Laboral/Liderazgo PROCESOS TCNICOS DE RRHH Entrenamiento 2. Definir escala de puestos; referencia para Seleccin y Evaluacin 3. Pago por Conocimiento (pay for K.) 4. Abolicin de la Descripcin de Puestos. La posicin pierde sentido frente al reconocimiento de las competencias del individuo en tanto potencial de crear valor.

Procesos/Puestos/Competencias 2 Diseo Organizacional CAPITAL HUMANO Cultura/Clima Laboral/Liderazgo Desempeo

Genricas

Procesos

Puestos

Competencias

C A

Responsabilidades Tareas Medios

Funcionales

Procesos/Puestos/Competencias CAPITAL HUMANO Cultura/Clima Laboral/Liderazgo Desempeo

Drivers:

Flexibilidad Liderazgo Equidad Ejemplo Reto

Procesos/Puestos/Competencias CAPITAL HUMANO Cultura/Clima Laboral/Liderazgo Desempeo

Coercitivo (Autoritario) Movilizador (Transformacional) Afiliador Democrtico Indicador Coach

Cundo opera mejor

Coercitivo En crisis y cambio; con gente difcil

Movilizador Al necesitarse orientacin clara Afiliador Para sostener la motivacin (stress)

Democrtico Para lograr consensos o aportes Indicador Coach Resultado rpido de gente motivada Ayudar a las personas a mejorar

OBJETIVOS L.P. Ventaja Competitiva Sostenible Competencia Central Desarrollo de Competencias RESULTADOS Productividad, Innovacin & Calidad

LDER
2 1
VISIN & ESTRATEGIA

Arquitectura de RR HH DISEO INFLUENCIA del LDER ORGANIZACIONAL 3 en el DESEMPEO del Puestos y sus CAPITAL HUMANO Competencias Caractersticas del Capital Humano Sistema de Gestin del Conocimiento (KMS) Cultura y Clima Procesos Tcnicos de RH Mejores Prcticas Influencia de los Resultados Desarrollo de Competencias

VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE Competencia Central

RESULTADOS FINALES 5 A) CORTO PLAZO: Utilidades % de Mercado B) LARGO PLAZO: Valor de Mercado 6 Liderazgo Sectorial Calificacin RSE/Imagen Alcance Global

4
RESULTADOS INTERMEDIOS Satisfaccin Productividad Calidad Innovacin

Dimensiones de la Competitividad
Productividad: Hacer lo mismo con menos Innovacin: Hacerlo de manera diferente Estrategia: Hacerlo con visin de largo plazo

Enfoques de Competitividad

Estrategias Corporativas - Igor Ansoff Estrategias Genricas Michael Porter

Estrategias Corporativas
Integracin Vertical
Tiendas minoristas Distribucin mayorista

Diversificacin Concntrica
Nuevas lneas Diferentes aplicaciones AZCAR

Diversificacin Horizontal
Cultivos propios de caa Gentica de caa

Papel

Combustible

Estrategias Genricas
Ventaja estratgica
Exclusividad percibida por el cliente Posicin de bajo costo Lder en costos
Casio

Objetivo estratgico

Todo un sector industrial Slo un segmento particular

Diferenciacin
Rolex

Enfoque o segmentacin
Swatch Q&Q

Estrategia de Compra del Cliente

Compradores por valor

Compradores por precio

Paradoja de la Estrategia Intermedia

Alta
- Diferenciacin productos +

Alta

+ Posicin relativa de costos -

Gerencia Competitiva de Recursos Humanos

Largo plazo estratgico

1. Socio estratgico
Procesos

4. Agente de cambio
Gente

2. Experto administrativo

3. Adalid de los empleados

Dave Ulrich (1998)

Da a da operativo

1. Rol de Socio Estratgico

Traducir la estrategia empresarial en planes de accin concretos Disear prcticas de Recursos Humanos alineadas con la estrategia empresarial Medir el impacto de la gestin Recursos Humanos en los resultados del negocio Manejar herramientas de gestin

2. Rol de Experto Administrativo

Asegurar los procesos que crean valor Examinar y mejorar continuamente los procedimientos Construir una infraestructura organizacional eficiente Brindar servicios de calidad al cliente interno

3. Rol de Adalid de los Empleados

Ayudar a los empleados a priorizar sus requerimientos Encontrar el equilibrio entre las demandas de los empleados y los recursos de la empresa Crear canales recprocos de comunicacin interna Asegurar que la posicin de cada miembro de la organizacin sea escuchada

4. Rol de Agente de Cambio

Identificar e implementar los procesos de cambio Comunicar los beneficios y resultados del cambio Concebirlo como un proceso extenso y continuo Facilitar la administracin del cambio

Rol de SOCIO ESTRATEGICO

Poder traducir la estrategia empresarial en accin. Alentar a los gerentes operativos a compartir la responsabilidad por el diagnstico de la organizacin. Crear una arquitectura organizativa y usarla. Hacer efectivos diagnsticos de la organizacin. Fijar prioridades para la concrecin de iniciativas y hacer el correspondiente seguimiento. Esto no es posible a menos que la GDH conozca y participe en el proceso estratgico

Conceptos adicionales para entender los roles de RR HH

Varias maneras de contribuir a la competitividad

Mayor selectividad en la contratacin a todo nivel Mayor flexibilidad con respecto a sitios de trabajo y horarios de trabajo Mayor uso de equipos autodirigidos Mayor atencin a la evaluacin Mayor preocupacin para la retencin de ejecutivos clave Mayores esfuerzos en agregara valor en negociaciones laborales

Mayor selectividad

Mayor nfasis en seleccionar la persona y no seleccionar para el puesto Uso de tcnicas mas sofisticadas (assessment centers) Aplicacin de criterios pcticos Facilidad de uso Sensibilidad para distinguir entre candidatos Fiabilidad para dar siempres el mismo resultado

Mayor flexibilidad

Tendencias mundiales en crecimiento Horario flexible Subcontratacin Trabajo compartido Teletrabajo

Uso de equipos autodirigidos

Las polticas de RR HH en muchas empresas han sido adaptadas para recompensar y propiciar la creacin de equipos de trabajo El uso de equipos de trabajo se est extendiendo del piso de la planta al nivel de ejecutivos

Evaluacin en profundidad

Lo tradicional ha sido la retroalimentacin desde arriba hacia abajo. Con asignacin de valores numricos. La acrencia de feedback desde abajo hacia arriba ha tenido como respuesta, el sitema de retroalimentacin 360 donde la persona recibe informacin de superior, subordinado y pares.

Retencin de ejecutivos clave

La globalizacin ha producido una competencia para ejecutivos altamente eficaces. Como resultado, se usan sistemas de pago variable y a largo plazo

Mayor valor agregado en negociaciones laborales

Influencia de los conceptos modernos de negociacin. Reducida influencia de aspectos ideolgicos. Mayor educacin de la fuerza laboral. Tendencia de ver todo en conjunto en vez de ir punto por punto esto crea oportunidad de entremezclar.

Lo que hace posible la mayor ventaja competitiva, es el uso creativo de las herramientas y los procesos de GRH

Polticas de reclutamiento y seleccin Prcticas de diseo de trabajo Formacin de equipos Sistemas de evaluacin de desempeo Polticas de remuneracin variable Capacidades de negociacin de mutuo beneficio

Rol de EXPERTO ADMINISTRATIVO

No es solo el uso creativo de herramientas

Reclutamiento y seleccin Practicas de diseo de trabajo Formacin de equipos Sistemas de evaluacin etc.

Tambin involucra el mejoramiento o reingeniera de los procesos. Convertirse en experta administrativa en el diseo y manejo de los proceso que producen ahorros.

Rol de Comunicador de doble va Encontrar el equilibrio entre las demandas y los recursos. Legitimar las demandas Ayudar a los empleados a manejar las exigencias y priorizar Potenciar los recursos Exige la apertura de canales de comunicacin de doble va Convertirse en el comunicador para asegurar que la perspectiva de todos los miembros de la organizacin sea escuchada.

El rol de comunicador es ms difcil en situaciones de restructuracin

Los que se quedan, comparten algunos sentimientos con los que se van Inicio: sentimiento de violacin, despus: enojo tristeza, depresin Efectos posteriores:
Aversin al riesgo Sed para la informacin (chisme) Prdida de productividad

Rol de Agente de Cambio

Actor importante en facilitar el proceso de moverse desde la situacin actual a la situacin deseada, porque
Conoce y participa en el proceso estratgico Es experta en el diseo y manejo de los procesos humanos Est en comunicacin con la alta gerencia, los gerentes de lnea y las personas en el piso de la planta

Este proceso de moverse desde el punto A hasta el punto B, implica cambio cultural.

Tres respuestas al cambio:

Iniciativa para el cambio: se centra en la implementacin de nuevos programas, proyectos o procedimientos Cambios de procesos: modificaciones sobre cmo se hace el trabajo Cambios culturales: se dan cuando en una empresa se reconceptualizan los modos fundamentales de hacer negocios. Se renueva la identidad de la firma tanto para los empleados como para los clientes.

Cambio de cultura

Cambiar la actitud mental. Definir y clarificar el concepto de cambio de cultura. Expresar por qu el cambio cultural es central para el xito. Definir un proceso para evaluar la cultura actual,la deseada y la brecha entre ambas. Identificar distintas vas para generar el cambio de cultura. Crear un plan de accin que integre diversas formas de encarar el cambio de cultura. Ser catalizadores del cambio, facilitadores del cambio y diseadores de sistemas para el cambio.

Por qu los cambios no producen el cambio?

No estn ligados a la estrategia Son vistos como una moda o salida fcil Una visin de corto plazo Las realidades polticas conspiran contra el cambio Expectativas grandiosas frente a xitos sencillos Rgido diseo del cambio Falta de liderazgo para el cambio Falta de resultados mensurables y tangibles Miedo a lo desconocido Incapacidad de lograr apoyo para sostener el cambio

Los profesionales de Recursos Humanos como agentes del cambio Catalizador - adalid - patrocinador adalid de iniciativa Facilitador ayuda a facilitar el cambio Diseador disea subsistemas para el cambio Demostrador rediseo de capacitacin-premios-etc para el cambio

Tipos de resistencia al cambio

Objeciones lgicas, racionales Tiempo requerido por el ajuste Esfuerzo extra de reaprendizaje Posibilidad de condiciones menos deseables Costos del cambio Cuestionamiento factibilidad del cambio Actitudes psicolgicas, emocionales Temor a lo desconocido Escasa tolerancia al cambio Desagrado por la direccin Falta de confianza en los dems Necesidad de seguridad Factores sociolgicos; intereses grupales Coaliciones polticas Oposicin de valores grupales Visin estrecha, localista Intereses establecidos Deseo de conservar amistades existentes

Fuente: Davis

Lineamientos para la administracin del cambio

Haga solo cambios necesarios y tiles Ensee a esperar cambios continuos y a desarrollar nuevas competencias Cambie a travs de la evolucin, no de la revolucin Reconozca que la resistencia al cambio existe. Desarrolle estrategias positivas para neutralizar las fuentes de resistencia Involucre a los empleados, reducir la resistencia Comparta con los empleados los beneficios del cambio Conciba el cambio como un proceso extenso Diagnostique los problemas persistentes despus de ocurrido el cambio