EL LIDERAZGO

El liderazgo es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. De manera general se puede interpretar y analizar el liderazgo desde dos perspectivas:

a) Como cualidad personal del lder: "Al comienzo de la historia, El lder era concebido como un ser superior al resto de los miembros del grupo, con atributos especiales. Se consideraba que estos poderes o atributos especiales se transmitan biolgicamente de padre a hijo o era un don de los dioses, es decir, nacan con ellos. Durante mucho tiempo se ha pretendido definir y medir los rasgos y las habilidades de los lderes, sin embargo, no se ha logrado hasta ahora un consenso al respecto. Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que las habilidades que hacen a un lder son comunes a todos, si se acepta que los lderes poseen estas en mayor grado.

b) Como una perspectiva caractersticas no

funcin dentro de una organizacin, comunidad o sociedad: enfatiza ni las el

Esta

comportamiento del lder, sino "las circunstancias sobre las

cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia

objetivos, y sobre la forma en la funcin del liderazgo es analizada en trminos de una relacin dinmica." Segn esta perspectiva el lder es

resultado de las necesidades de un grupo. Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus miembros. La necesidad de un lder es evidente y real, y esta aumenta conforme los objetivos del grupo son ms complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un lder. En sntesis, "el lder es un producto no de sus caractersticas, sino de sus relaciones funcionales con individuos especficos en una situacin especfica".

CARACTERSTICAS Conocimiento: conozca sus cualidades y utilcelas. Un lder debe conocer los detalles del negocio para poder trabajar para la empresa. Confianza: Si sus empleados tienen la sensacin de que est constantemente husmeando por encima de sus hombros, conseguir crear un ambiente de desconfianza. ste al tanto del trabajo que estn realizando los miembros de su equipo, pero no haga que se sientan como si el "Gran Hermano" les vigilara. Integridad: un lder no ser eficaz si sus subordinados y sus superiores desconfan de l. La empresa enseguida dejar de lado a un lder que no est capacitado o que no mantenga su palabra. Por ejemplo, un lder que le diga una cosa a sus empleados y luego haga otra podra ser visto como poco capacitado, aunque la diferencia le parezca insustancial. Modelos de conducta: como lder, su vida pblica y privada debera ser ejemplar. Predique con el ejemplo. Un lder que espera una determinada conducta por parte de sus empleados pero que no mantiene esa misma conducta, puede sufrir una prdida de respeto. Una plantilla que no respeta al lder sufrir un descenso en la calidad del trabajo. Decisin: los lderes son valorados por su capacidad para tomar decisiones, sobre todo bajo presin. Cuando se enfrente a una decisin difcil, recurra a los conocimientos mencionados en esta lista. Las mejores decisiones son aquellas que se toman con pleno conocimiento de causa. Positivismo: los lderes se eligen para dirigir a un equipo, a un grupo, o a una organizacin completa. A menudo se encontrar en situaciones en las que sus empleados no estn

presentes; por ejemplo, en reuniones empresariales de alto nivel. Su positivismo puede y debe representar a los empleados que han puesto su confianza en usted. Optimismo: sea realista, pero no fatalista. Sus empleados y sus superiores pueden perder rpidamente la confianza en usted si se enfrentan constantemente con su pesimismo y negatividad. Las situaciones no son siempre las ideales, pero como lder se espera que encuentre el mejor modo de arreglar la situacin. Encuentre ese modo y concntrese en el aspecto positivo. Valore el trabajo. Cuando la persona haya terminado su trabajo, prepare una reunin

de evaluacin. Si lo merece, felictele y alabe su esfuerzo. Tenga en cuenta que aunque el resultado no fuese el esperado, siempre hay algo que valorar. Es importante que el empleado haya aprendido una o ms lecciones al realizar la tarea. Recuerde que tanto el xito como el fracaso son responsabilidad suya.

ESTILOS DE LIDERAZGO Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta.

El lder autcrata: Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin se centraliza en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesin a sus decisiones.

El lder participativo: Utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico.

El lder liberal (Rienda suelta): Delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

TEORAS DEL LIDERAZGO stas son las teoras ms conocidas del liderazgo. Conductista: Estudia la conducta y las consecuencias del liderazgo; lo que lder consigue por medio de sus seguidores (Likert). Situacional: Segn Lewin, el liderazgo es una combinacin fortuita del hombre indicado en el momento y contexto apropiados. Motivacional: Segn Maslow y McGregor, al lder le toca motivar a sus seguidores con incentivos adecuados. Humanista: El lder consigue resultados mediante un trato digno humanitario, cultivando las buenas relaciones (E. Mayo y T. Peters.

 Por resultados: Para Ducker, al lder le toca asignar objetivos y asegurarse que stos conduzcan a los resultados deseados. Sistmica: Para Miles, el lder necesita manipular todo el sistema: los objetivos. la informacin, la motivacin y el contexto. Facultativa: Para obtener los mejores resultados el lder delegar el poder y facultar a la gente (Semler, Blanchard y otros). Participativa: Para DePree y Scanlon, el lder eficaz compartir el poder, la responsabilidad, las decisiones ya veces hasta las acciones. Psicolgica: El liderazgo requiere una feliz combinacin dc cualidades y acciones apropiadas las cuales pueden aprenderse (WBennis) Transaccional: Estudiando la relacin ,de intercambio entre lderes y seguidores, esta teora subraya los beneficios mutuos de la misma. Del poder: Estudia las redes de poder e influencia generadas por el lder y utilizadas por l para alcanzar BUS objetivos. Centrado en valores: Segn Covey y otros, el lder autntico es el que busca objetivos valiosos mediante mtodos ticos.