REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITCNICO SANTIAGO MARIO EXTENSIN MATURN INGENIERA INDUSTRIAL

Principios Gerenciales, LOPCYMAT y Enfermedades Mortales de las Empresas.

PROFESORA: Elizabeth Jimnez BACHILLERES: Andrs Veliz CI.: 19.781.610

MATURN, MAYO DE 2013

INTRODUCCIN.

El concepto de calidad es la base de muchas de nuestras ideas sobre la gestin y el liderazgo efectivo, y programas como Gestin de la Calidad Total y Seis Sigma ha estado en el corazn del xito de muchas empresas. Ahora sabemos que la calidad debe ser incorporada en todos los niveles de la empresa, y ser parte de todo lo que hace la organizacin. De contestar el telfono a productos ensamblaje y servir al cliente final, la calidad es la clave para el xito organizacional. Esta idea es una parte muy importante de la moderna filosofa de gestin. Pero, dnde esta idea se origin? Antes de cosas como la globalizacin y los avances tecnolgicos hicieron tan importante, las presiones competitivas eran generalmente mucho ms bajas, y las empresas por lo general se satisfacan con sus esfuerzos de calidad en el proceso de produccin solo. Ahora bien, la calidad es a menudo considerado para iniciar y finalizar con el cliente, y todos los puntos que conducen hacia y desde el cliente debe apuntar a un servicio de alta calidad y la interaccin.

1. 1.

14 Principios Gerenciales de Edwards Deming. Crear constancia de mejorar el producto y servicio, con el objetivo

de ser competitivos, permanecer en el negocio proporcionando puestos de trabajo. "El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de una empresa. Ms que hacer dinero, es mantenerse en el negocio brindando empleo a la colectividad por medio de la innovacin, la investigacin, la mejora continua y el mantenimiento". Este primer principio es vlido y lo seguir siendo de por vida, pues la mejora en productos y servicios nunca acabar. Se dice, que hoy da la I+D debera convertirse en I+D+I, Investigar, Desarrollar e Innovar de forma permanente, aunque haya algunos que todava apliquen, sobre todo en Espaa, la conocida frase de Unamuno: "Que inventen ellos", al referirse a los logros de Alemania y otros pases en la ya lejana poca de Franco.

2.

Adoptar una nueva filosofa. "Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el

servicio poco atento con el cliente. Necesitamos una nueva religin en la cual los errores y el negativismo resulten inaceptables", ya que en el fondo, esconden costes ocultos contenidos en los reprocesos y que se destacan en el clculo de los costes totales de la calidad. Para lograr la constancia en el propsito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una filosofa propia, y adoptarla a todas las operaciones de la empresa. Uno de los principios de la ISO 9000 los establece explcitamente: "La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo permanente de sta".

Lamentablemente muchas empresas van saltando de unas a otras filosofas, que buscan afanosamente fuera de su organizacin, cuando tienen en el interior de su empresa y de s mismos mucho que descubrir.

3.

Dejar de depender de la inspeccin en masa. "Las empresas anticuadas tpicamente inspeccionan un producto

cuando ste sale de la lnea de produccin o en etapas importantes del camino, desechando o re elaborando los productos defectuosos. Una y otras prcticas resultan innecesariamente costosas. En realidad, la empresa les est pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspeccin, sino de la mejora del proceso". Este principio fue mal comprendido. Hemos visto que una empresa, aplicando el principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos, ya que no modificaba el proceso. La inspeccin NUNCA se elimina, simplemente se hace innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su personal, y por el control de sus procesos. Si una empresa tiene problemas de calidad, debera inspeccionar al 100%, para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo Deming nos lo recomendaba. Durante una visita a una fbrica en Espaa de un conocido japons, lder en Calidad Total. Cuando se le pregunt cuntas empresas ha encontrado con Calidad Total?, respondi que ninguna, pues de todas las que haba visto, no encontr una sola grfica de control, razn por la cual consider que no haba control en sus procesos y, por lo tanto, seguan con la inspeccin masiva de sus productos.

4.

Acabar con la prctica de hacer negocios teniendo como base

nicamente al precio. "Los departamentos de compras suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto, frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores

deberan buscar la mejor calidad en una relacin de largo plazo con un solo proveedor para determinado artculo". El coste de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por ms que se encuentre en la lista de proveedores homologados, famosa hoy da, causar grandes prdidas hasta que el proceso se ajuste y el resto de insumos se acoplen a la nueva materia prima. Si es difcil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucha ms razn lo ser obtenerla de dos proveedores distintos. Algunas empresas han malinterpretado este principio desarrollando el concepto de "Proveedor nico", disponiendo un solo proveedor para todos sus productos, cuando lo que propona Dr. Deming era una "fuente nica para cada producto".

5.

Mejorar constantemente y siempre el sistema de produccin y

servicio. "La mejora no es un esfuerzo que se realiza una sola vez. La direccin est obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad". Adems de la mejora continua de los productos, deben mejorarse tambin los sistemas, pues difcilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos mtodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3,4 defectos por milln), hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto, es reforzado concretamente en la clusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: La organizacin debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad mediante el uso de la poltica de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditoras, anlisis de datos, acciones correctoras y preventivas y la revisin por la direccin".

Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (ndice de capacidad de proceso) y su relacin con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza.

6.

Implantar la formacin. "Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo

otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitacin. Estn obligados a seguir instrucciones ininteligibles, o bien pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo". Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en sus propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto de manera incremental como radicalmente. Primero se debe tener

conocimiento de lo que se hace, ms all del mero seguimiento el procedimiento, el mecnico que sepa de mecnica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educacin, formacin, habilidades y experiencia apropiadas". La organizacin debe:

determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto;

proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades;

evaluar la eficacia de las acciones tomadas; asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y cmo stas contribuyen al logro de los objetivos de la calidad. Hoy da la capacitacin se degenera secuencialmente. Cada

persona que se entrena mal se degenera el conocimiento recibido.

7.

Adoptar e implantar el liderazgo. "La tarea del supervisor no es decirle a su personal qu hacer, ni

amenazarla ni castigarla, sino dirigirla. Dirigir supone ayudar al personal a hacer un mejor trabajo y aprender mediante mtodos objetivos quin necesita ayuda individual". Desarrollar lderes a todos los niveles es obligacin del lder superior, eliminando el temor, a veces tan extendido de que si son mejores terminarn echndole a l. "Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un adecuado ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a implicarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin".

8.

Desechar el miedo. "Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin,

an cuando no comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn haciendo las cosas mal o sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y ms productividad es necesario que las personas se sientan segura". Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasar con el cambio. Adems de explicar en qu consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestras de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando hacia metas inalcanzables, culpando a sus subordinados de la falta de capacidad de los procesos que realmente son de responsabilidad gerencial. Nos deca Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a equivocarse. Cmo lamentamos en las capacitaciones al interno de la empresa, cmo en presencia del superior, nadie se atreve a hablar, preguntar o menos

cuestionar, eso s causa pena y apenas ste sale del recinto las preguntas y cuestionamientos afloran por miles.

9.

Derribar las barreras entre departamentos. "Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa

"compiten" entre s o tienen metas que chocan entre s. No trabajan como un equipo para resolver o prever sus problemas, y peor an, la consecucin de metas de un departamento pueden causarle problemas a otro." Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniera, sta se concentr en muchos casos en despidos de personal, fusiones y adquisiciones, perdindose as la gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino contra una competencia externa que no da tregua y unos clientes que no estn dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difcil llegar a soluciones correctas. Hoy en da, el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas tmidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado al mencionar que el problema es de "organigrama", es decir de poder, nos guste o no.

10.

Eliminar eslganes, exhortaciones y metas para la mano de obra. "Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su

trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas". Anuncios en peridicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campaas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sera la situacin. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidndose de la mejora continua de

la calidad en procesos produccin y servicios. Por qu cuando se habla de los logros alcanzados en las ltimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la competitividad de las empresas?

11.

Eliminar los cupos para la mano de obra y los objetivos numricos

para la direccin "Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos. Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa". Si se aceptara como una mxima de todo proceso la variabilidad implcita en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrara en reducirla, las metas se alcanzaran solas. Qu se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si stos varan debido a causas "normales" (aleatoriedad propia del proceso). Se alcanzan las metas y nadie analiza por qu; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo mtodo no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.

12.

Eliminar las barreras que privan a la personas de estar orgullosas

de su trabajo "La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso superar esas barreras". Ningn empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propsito, actan dentro de lo que el sistema les permite, el fallo est en el sistema, no en las personas. Fallos en la seleccin, en la induccin, en el entrenamiento, en el hecho de

reconocer los logros, en estudiar las causas del fallo, en la ausencia de procesos de mejora continua. Algunas personas con la sana intencin de democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la definicin de la Misin y Visin de la empresa, pero no estn dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La participacin es la forma de hacer ms valiosa a una persona.

13.

Estimular la educacin y la automejora en todo el personal "Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que

instruirse en los nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas". Este principio es un complemento del nmero 6 sobre la capacitacin. Este es ms referido a lo que se conoce como "Formacin y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visin de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en sntesis del cambio cultural que la empresa requiere.

14.

Actuar para lograr la transformacin. "Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo

especial de la alta direccin con un plan de accin. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una crtica de personas que entiendan los Catorce Puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstculos". La transformacin no llega sola, la alta direccin debe tomar la decisin de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformacin debe suceder algo ms que llamar al consultor, y nombrar al "representante de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo, capacitndose primero, y cumpliendo su tarea despus. Aquellas empresas que hoy en da nos dejan mayor

satisfaccin en nuestra consultora, son aquellas en las que el Gerente General fue el pilar del cambio, y estableca buenos alineamientos, motivaba a su personal, y se comprometa con el ejemplo. El mejor consultor nunca sustituye a un mal gerente.

2.

Qu es LOPCYMAT?

Ley Orgnica De Prevencin, Condiciones Y Medio Ambiente De Trabajo. El objeto de la presente Ley es: 1. Establecer las instituciones, normas y lineamientos de las polticas, y los rganos y entes que permitan garantizar a los trabajadores y trabajadoras, condiciones de seguridad, salud y bienestar en un ambiente de trabajo adecuado y propicio para el ejercicio pleno de sus facultades fsicas y mentales, mediante la promocin del trabajo seguro y saludable, la prevencin de los accidentes de trabajo y las enfermedades ocupacionales, la reparacin integral del dao sufrido y la promocin e incentivo al desarrollo de programas para la recreacin, utilizacin del tiempo libre, descanso y turismo social. 2. Regular los derechos y deberes de los trabajadores y trabajadoras, y de los empleadores y empleadoras, en relacin con la seguridad, salud y ambiente de trabajo; as como lo relativo a la recreacin, utilizacin del tiempo libre, descanso y turismo social. 3. Desarrollar lo dispuesto en la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela y el Rgimen Prestacional de Seguridad y Salud en el Trabajo establecido en la Ley Orgnica del Sistema de Seguridad Social. 4. Establecer las sanciones por el incumplimiento de la normativa. 5. Normar las prestaciones derivadas de la subrogacin por el Sistema de Seguridad Social de la responsabilidad material y objetiva de los

empleadores y empleadoras ante la ocurrencia de un accidente de trabajo o enfermedad ocupacional. 6. Regular la responsabilidad del empleador y de la empleadora, y sus representantes ante la ocurrencia de un accidente de trabajo o enfermedad ocupacional cuando existiere dolo o negligencia de su parte

3. 1.

7 Enfermedades Mortales de las Empresas. Falta de constancia en los propsitos. Si la misin de una empresa no est definida perfectamente y su

administracin es sinuosa es muy probable que no tenga rumbo y genere ganancias. Ejemplo: Cmo se planea para la para la produccin de un nuevo producto o servicio? 2. nfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos. Los reportes mensuales y trimestrales han originado que muchos ejecutivos arrastren deudas o maquillen cifras para que los balances les d positivo*. Esto ha originado una distorsin del perodo anual. Ejemplo: Empresas que no se enfocan en entrenar a su personal son ejemplo claro. Solo se concentran en lo que gastaran entrenando al personal, mas no en los beneficios y lo productivos que pueden ser los trabajadores con buenos cursos y entrenamientos en sus reas de trabajo. 3. Evaluacin por rendimiento, clasificacin de mritos o revisin

anual de resultados. Es costumbre de los ejecutivos medir el rendimiento de los vendedores y buscar culpables fuera de su oficina y otorgar mritos por ventas. Cuando los responsables son los mismos gerentes (85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia- Ishikawa) Ejemplo: La

costumbre de traspasar la culpa al nivel inferior de los malos resultados obtenidos, hace que se perjudique la evaluacin del rendimiento, para poder identificar al culpable. 4. Movilidad de los ejecutivos. Los gerentes que constantemente cambian de empleo no pueden emprender tareas de largo plazo, eso dificulta el xito de las empresas. Ejemplo: La inhabilidad de los gerentes de poseer un sentido de pertenencia dentro de la organizacin, solo buscando cumplir metas para subir el siguiente escalafn gerencial, ms que continuar con la visin y misin de la organizacin. 5. Gerenciar una empresa basndose sola en cifras visibles. Los estados financieros no nos dan un valor real de las empresas, los activos intangibles normalmente no son considerados por los ejecutivos quienes administran basndose solo en reportes positivos. A largo plazo las cifras visibles no podrn sostener las prdidas de clientes, posicionamiento y otras variables que no se imprimen en un balance. Ejemplo: Empresas empeadas en trabajar en base a estados financieros que muestran como estuvo su situacin econmica en el pasado, sin propiciar futuros negocios por desconocer sus beneficios o por simplemente miedo a realizar una transaccin fallida. 6. Costos mdicos excesivos. En las ltimas dcadas los trabajadores han logrado mejores condiciones laborales, sin embargo la despreocupacin de los

empleadores por la salud de sus empleados hace que el ausentismo por enfermedades le d un desequilibrio a la empresa, ms an si hablamos de operarios expertos. Ejemplo: Trabajadores que por presentar un

resfriado comn, piden un permiso de trabajo y hacen uso de los seguros mdicos. Las aseguradoras cobran un alto porcentaje por estas consultas. 7. Costo excesivo de garantas. La reposicin de productos y el establecimiento de sistemas de atencin al cliente hacen perder mucho dinero a las empresas. Ejemplo: Tecnicismos legales que le permiten a personas malintencionadas, o que buscan daar la imagen y las ganancias de las organizaciones. Abogados que se ganan la vida demandando empresas por los mas nfimos y mnimos detalles.

CONCLUSIN.

W. Edward Deming es generalmente reconocido como el filsofo creador del Movimiento de Calidad Total. El desarrollo los catorce principios de la gerencia, y las siete enfermedades de las empresas a principios de los 80s. Una empresa que est en sus inicios dentro del M.C.T. (Movimiento de Calidad Total), tiene que discutir su filosofa interior que forma los cimientos de las estrategias que se realizaran dentro de la empresa.

BIBLIOGRAFA.

http://calidadtotaltqm.blogspot.com/2010/02/los-14-puntos-dedeming-explicados.html (14 Principios Gerenciales) http://www.deperu.com/abc/gestion-empresarial/3124/las-7enfermedades-mortales-de-la-gerencia-segun-deming Enfermedades Mortales de las Empresas) (7

http://www.medicinalaboraldevenezuela.com.ve/archivo/LOPCYMA T.pdf (LOPCYMAT)