Estrategia de negociacin.

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Hay dos mtodos generales para negociar: negociacin distributiva y negociacin integradora.
Negociacin distributiva.
Es aquella que busca dividir una cantidad fija de recursos; una situacin de ganar-perder.
Probablemente el ejemplo ms ampliamente citado de la negociacin distributiva ocurre en las
negociaciones empleado-gerencia sobre los salarios. Tpicamente los representantes laborales
llegan a la mesa de negociaciones determinados a conseguir tanto dinero como sea posible de
la gerencia. Puesto que cada centavo extra que los representantes negocien incrementa los
gastos de la gerencia, cada parte negocia agresivamente y trata a la otra como a un oponente
que debe ser vencido.
Negociacin integradora.
Busca uno o ms arreglos que puedan crear una solucin ganar-ganar.
Desde el punto de vista del comportamiento intraorganizacional, quedando todas las cosas
igual, la negociacin integrativa se prefiere a la negociacin distributiva. Debido a que la
primera genera relaciones a largo plazo y facilita trabajar juntos en el futuro. Une a los
negociadores y permite a cada uno dejar en la mesa de negociacin sintiendo que l o ella ha
logrado una victoria. La negociacin distributiva por otro lado, deja a una parte como
perdedora.
Caractersticas de la
negociacin.
Caractersticas distributivas Caractersticas integradoras
Recursos disponibles Cantidad fija de recursos para
distribuir
Cantidad variable de recursos
para distribuir
Principales motivadores Yo gano, tu pierdes Yo gano, tu ganas
Principales intereses Opuestos uno al otro Convergentes o congruentes
Enfoque de las relaciones Corto plazo Largo plazo



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Tomado de:
Libro de Stephen Robbins 10ed. Paginas 408.
Colaboracin de: Sergio Lazo
PROCESO DE NEGOCIACIN.
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PREPARACIN Y PLANEACIN:
Antes de que se empiece a negociar se debe poner las metas por escrito y desarrollar una
escala de resultados para mantener nuestra atencin enfocada a ellas. Luego preparar una
evaluacin de lo que se piensa de cuales son las metas de la negociacin de la otra parte. Con
la informacin ya reunida se puede desarrollar una estrategia.
Como parte de la estrategia se debera determinar la mejor alternativa suya y de la otra parte
para negociar un acuerdo (Best Alternative To a Negotiated Agreement, BATNA). Su Batna
determina el menor valor aceptable para usted en un acuerdo negociado.
DEFINICIN DE LAS REGLAS DE BASICAS
Una vez que haya desarrollado su planeacin y la estrategia, usted est listo para definir las
reglas del juego y los procedimientos con la otra parte acerca de la negociacin en si.
Quines sern los negociadores? Dnde tendr lugar la negociacin? Qu restricciones de
tiempo, s las hay, sern aplicables? A qu temas estar limitada la negociacin? Habr un
procedimiento especfico a seguir si se llega a un callejn sin salida? Durante esta fase, las
partes tambin intercambiarn sus propuestas o exigencias inciales.
ACLARACIN Y JUSTIFICACIN
Cuando se han intercambiado las posiciones inciales, ambas partes explicarn, ampliarn,
aclararn, reforzarn y justificarn sus exigencias originales. Esto no necesariamente tiene que
ser a manera de confrontacin. Ms bien es una oportunidad para instruirse e informarse
mutuamente sobre los temas, por qu son importantes y cmo lleg cada uno a sus demandas
inciales. Es el momento en que usted tal vez desee proporcionar a la otra parte cualquier
documentacin que sustente su posicin.
NEGOCIACION Y SOLUCIN DEL PROBLEMA
La esencia del proceso de negociacin es la toma y daca real para tratar de discutir a fondo un
acuerdo. Es indudable que ambas partes tendrn que realizar concesiones. El recuadro
De los conceptos a las habilidades sobre las negociaciones, consigna directamente algunas
de las acciones que el lector puede emprender para mejorar la probabilidad de que pueda
alcanzar un buen acuerdo.

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Tomado de:
Libro de Stephen Robbins 10ed. Pagina 410.
http://www.lapaginadelprofe.cl/UAconcagua/manejodesituaciones/conflictorganizacional.pdf
Colaboracin de: Sergio Lazo

CONCLUSIONES E IMPLANTACIN
El ltimo paso en el proceso de negociacin es la formalizacin del acuerdo que se ha
trabajado y desarrollar todos los procedimientos que sean necesarios para su implantacin y
control. Para las negociaciones mayores que incluiran todo, desde negociaciones sindicato -
administracin hasta la negociacin de alquileres, la compra de bienes races, la negociacin
de una oferta para un puesto en la administracin superior; esto requerir la elaboracin
cuidadosa de los puntos especficos en un contrato formal. Sin embargo, en la mayora de los
casos el cierre del proceso de negociacin es simplemente un apretn de manos.
TEMAS DE NEGOCIACION
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DIFERENCIA CULTURAL EN LA NEGOCIACION.
Aunque parece que no existe una relacin directa significativa entre la personalidad de un
individuo y el estilo de negociacin, el antecedente cultural si parece ser relevante. Es evidente
que los estilos de negociacin varan entre culturas nacionales.
A los franceses les gusta el conflicto. Con frecuencia obtienen reconocimiento y desarrollan su
reputacin al pensar y actuar contra otras personas. Como resultado, los franceses tienden a
requerir un largo tiempo en los acuerdos de negociacin y no se preocupan con respecto de
agradar o desagradar a sus oponentes. Los chinos tambin trazan las negociaciones, pero eso
se debe a que creen que las negociaciones nunca acaban. Exactamente cuando usted cree que
han terminado todos los detalles y se ha llegado a una solucin final con un ejecutivo chino,
ese ejecutivo puede sonrer y comenzar nuevamente el proceso desde el principio. A
semejanza de los japoneses, los chinos negocian para desarrollar una relacin y un
compromiso con el trabajo en forma conjunta, en lugar de atar todos los cabos sueltos.
A los estadounidenses se les conoce alrededor del mundo por su impaciencia y su deseo de ser
agradables. Hay negociadores astutos de otros pases que a menudo hacen que estas
caractersticas obren en su beneficio, al estirar las negociaciones y hacer que la amistad se
condicione al arreglo final.
El contexto cultural de la negociacin influye de manera considerable en la cantidad y tipo de
preparacin para el regateo. En ste, el nfasis relativo sobre la tarea en comparacin con la
relacin interpersonal, las tcticas utilizadas e incluso el sitio en que deben llevarse a cabo las
negociaciones. Para ilustrar ms algunas de estas diferencias, observemos dos estudios que
comparan la influencia en las negociaciones comerciales.

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Tomado de:
Libro de Stephen Robbins 10ed. Pagina 412 413
carolinamendoza.pbworks.com/f/CONFLICTO-PABLTO.doc
El primer estudio compar a los estadounidenses, rabes y rusos. Entre los factores que se
observaron se encontraban el estilo de negociacin, cmo respondan a los argumentos de un
oponente, su enfoque al efectuar concesiones y cmo manejaban las fechas lmite para las
negociaciones. Los estadounidenses trataron de convencer confiando en los hechos y
apelando a la lgica. Combatan los argumentos de sus oponentes con hechos objetivos.
Hacan pequeas concesiones temprano en la negociacin para dar estabilidad a una relacin
y, por lo general, eran recprocos a las concesiones de sus oponentes. Los estadounidenses
trataban las fechas lmite como muy importantes.
Los rabes trataban de convencer apelando a la emocin. Respondan a los argumentos de sus
oponentes con sentimientos subjetivos. Hacan concesiones a lo largo del proceso de
negociacin y casi siempre eran recprocos a las concesiones de sus oponentes. Los rabes
consideraban las fechas lmite en una forma muy casual. Los rusos basaban sus argumentos en
ideales que haban presentado. Hacan pocas concesiones. Cualquier concesin que ofreciera
un oponente se tomaba como una debilidad y casi nunca era recproca. Por ltimo, los rusos se
desentendan de las fechas lmite.
El segundo estudio consideraba las tcticas verbales y no verbales en las negociaciones que
exhibieron estadounidenses, japoneses y brasileos durante sesiones de regateo de media
hora. Algunas de estas diferencias eran especialmente interesantes. Por ejemplo, los
brasileos en promedio 83 veces, en comparacin con cinco veces de los japoneses y nueve
veces de los estadounidenses. Los japoneses mostraron ms de cinco perodos de silencio que
duraron ms de 10 segundos durante las sesiones de 30 minutos. Los estadounidenses
promediaron 3.5 de estos perodos; los brasileos no tuvieron ninguno. Los japoneses y
estadounidenses interrumpan a sus oponentes el mismo nmero de veces, pero los brasileos
interrumpan 2.5 a 3 veces con mayor frecuencia que los estadounidenses y japoneses. Por
ltimo, mientras los japoneses y los estadounidenses no tuvieron contacto fsico con sus
oponentes durante las negociaciones, con excepcin de un saludo de mano, los brasileos se
tocaban unos a otros casi cinco veces cada media hora.