"La quinta disciplina", antdoto para que la empresa no sea vctima de su gestin.

Peter Senge sintetiza las pautas de comportamiento de los equipos corporativos. La quinta disciplina llega a Espaa. Esta obra de Peter Senge, calificada como clave para el management por Edward Deming -padre de la calidad total- desarrolla la teora de las organizaciones inteligentes, abiertas al aprendizaje. Las leyes Senge son el mejor antdoto frente a los sistemas inmanejables, carentes de una poltica corporativa.
Edward Deming confes tras el lanzamiento de este libro -hace poco ms de un ao- que haba aprendido mucho de l. El prximo mes de abril estar en las libreras la primera edicin en castellano.

El profesor del Massachusetts Institute of Technology (MIT) expone en La quinta disciplina cules son las caractersticas de los equipos que tienen ms probabilidades de triunfar, aquellos que compensan las debilidades de unos con la fuerza de otros: "Cada uno de sus miembros se compromete a mejorar de continuo, deja en suspenso el juicio sobre lo que es posible y, de esa manera, anula las limitaciones mentales, comparte una visin de grandeza y el cociente d inteligencia colectivo es mucho ms alto que el de cualquier miembro del equipo. Reconocen y comprenden tambin el sistema dentro del que actan y cul es la influencia que ejerce sobre ellos".

"Leyes Senge"

EXPANSIN recogi en un artculo (ver el nmero del 18 de febrero de 1992) las cinco asignaturas que, en opinin de Senge, deben estudiar aplicadamente las empresas si no quieren ser vctimas de su propia estrategia: el pensamiento estratgico, el dominio personal, los modelos mentales, la visin compartida y el aprendizaje de equipo.

Una de las aportaciones ms valiosas del profesor del MIT son las leyes Senge para lograr el pensamiento sistemtico:

1. Los problemas de hoy provienen de las soluciones de ayer; por qu la gente

de ventas pasa el veinte por ciento de su tiempo atendiendo las quejas de clientes airados que reciben tarde sus pedidos? Porque un gerente nuevo "resolvi" el problema de los altos costos de inventario vaciando el depsito.

2. A mas empuje suyo, ms resistencia del sistema: cuando un producto

comienza a perder cuita de mercado, la tentacin es comercializarlo de manera agresiva, gastando ms dinero en propaganda o reduciendo su precio. Al actuar as, apunta Senge, se toman recursos de otras partes de la compaa y la calidad disminuye. A la larga, pierde ms clientes.

3. El comportamiento mejora antes de empeorar: al aumentar la propaganda del

producto, pueden incrementarse las ventas. Pero cuando el xito a corto plazo se convierte en declive a largo plazo, resulta difcil reconocer la relacin existente.

4. La forma fcil de salir de una situacin suele conducir de vuelta a la misma:

confiar en las soluciones conocidas es seal de que no se piensa en los sistemas.

5. El remedio puede ser peor que la enfermedad: cuando las empresas sufren un
problema de personal, suelen caer en la tentacin de contratar a un asesor externo. Este llega, soluciona el problema y se va.

De esta forma, se ha pasado la carga a un interventor que ser cada vez ms necesario y poderoso cuando los problemas se vuelven a repetir.

6. Ms rpido es ms lento: todos los sistemas tienen una velocidad ptima de

crecimiento que es mucho ms lenta de lo que parece.

7. La causa y el efecto no tienen lugar en el mismo tiempo y espacio: el primer

paso en el aprendizaje de la visin sistemtica de la realidad consiste en comprender que, con frecuencia, estamos nosotros en la raz de nuestros problemas, sin necesidad de culpar a los acontecimientos o adversarios externos.

8. Pequeos cambios pueden producir grandes resultados, pero las mejores

zonas para el apalancamiento suelen ser las menos obvias: es necesario ver la estructura global, no slo los acontecimientos.

9. Usted puede tener la torta y comrsela, pero no de golpe; por ejemplo, durante
aos, los fabricantes norteamericanos pensaban que la eleccin era simple: alta calidad o bajo costo, pero que las dos cosas no eran posibles juntas. En realidad, las mejoras en el proceso de produccin pueden conducir a menos trabajo de terminacin, menos inspecciones de calidad, menos costos por garanta y gastos reducidos de propaganda, es decir, menores costos de produccin y marketing y a una mayor calidad.

10. Dividiendo a un elefante por la mitad no se obtienen elefantitos: la

naturaleza de los sistemas depende del todo. Senge acude a una antigua parbola budista: tres ciegos encuentran un elefante en el camino y cada uno lo toca para saber cmo es. Un ciego toca una oreja y dice: "Es ancho como una alfombra". Otro toca la trompa y cree que el elefante es como un cao hueco. El tercero palpa la pata delantera y cree que "es grande y firme como una columna". Esos hombres son como los directores de produccin, marketing o investigacin en una organizacin grande. Cada uno se ocupa de un aspecto diferente del sistema y tiene problemas para ver cmo interactan las funciones de los tres.

"La quinta disciplina". Ediciones Granica, 1992. 400 pginas. Tel: (93) 211 21 12.

Una visin comn.

Adems del dominio personal -crecimiento individual para producir los resultados deseados- y de los modelos mentales -que muchas veces frenan las nuevas ideas-, Senge hace hincapi en la visin compartida. "Henry Ford crey en los automviles para todos, no slo para los ricos. Los fundadores de Apple creyeron en la capacidad del ordenador para dar poder a la gente. Esas visiones, compartidas por los empleados, enfocaron la energa y crearon una identidad comn para personas diferentes, que condujo al xito".

Senge pone en guardia a las empresas contra 6 actuaciones que impiden esa visin compartida: que las personas entienden sus tareas cotidianas, pero no el fin de la empresa; pensar que le enemigo est fuera; que los empleados no analicen cmo contribuyen a solucionar sus propios problemas; actuar sobre acontecimientos, abandonando las pautas de cambio a largo plazo; el engao de

aprender por la experiencia; y el equipo gerencial sin cohesin que adopta decisiones blandas.