ZARA: Moda rpida

Caso

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1 de abril de 2003

ZARA: MODA RPIDA

La moda es la imitacin de un ejemplo dado y satisface la exigencia de adaptacin social Mientras ms est sujeto un artculo a los rpidos cambios de la moda, mayor ser la demanda de productos baratos de ese tipo.
Georg Simmel, Fashion (1904)

Inditex (Industria de Diseo Textil) de Espaa, propietaria de Zara y de cinco otras compaas de cadenas minoristas de prendas de ropa mantuvo una trayectoria de rpido crecimiento y de utilidades, reportando un beneficio bruto de 340 millones e ingresos por ventas de 3.250 millones en el ao fiscal 2001 (finalizado el 31 de enero de 2002). Inditex haba llevado a cabo una fuerte oferta pblica de acciones en mayo del 2001. En los siguientes 12 meses, el precio de sus acciones aument en casi un 50% a pesar de la tendencia bajista de la bolsa de valores, lo que hizo elevar su valor de mercado hasta 13.4 billonesi El alto precio de las acciones convirti a Amancio Ortega, el fundador de Inditex, quien siendo nio haba comenzado a trabajar en el comercio de ropa como mensajero haca medio siglo, en el hombre ms rico de Espaa. Sin embargo, esto implic un reto de crecimiento significativo. Basado en una serie de clculos, el 76 % del valor de las acciones de Inditex se basaba en expectativas de crecimiento futuro, ms que el 69 % estimado para Wall-Mart, o, por esa misma razn, para otros detallistas de altos resultados.1 La siguiente seccin de este caso describe brevemente la estructura global de la cadena de artculos de ropa, desde los productores hasta el cliente final. La seccin que contina perfila tres de los competidores de Inditex ms importantes a nivel internacional en la venta minorista de prendas de vestir: The Gap (EE.UU.), Hennes & Mauritz (Suecia) y Benetton (Italia). El resto del caso se centra en Inditex, particularmente en el sistema de negocios y en la expansin internacional de la cadena Zara, que genera una gran parte de los resultados.

El Mercado Global de Prendas de Vestir

El mercado global de prendas de vestir se haba caracterizado como un ejemplo prototipo de una cadena global dirigida por el comprador, en la que los beneficios derivados de una combinacin nica de investigacin de alto valor, diseo, ventas, marketing y servicios financieros permite a los detallistas, a los vendedores con marcas y a los comerciantes de marca actuar como corredores

Luciano Catoni, Nora F. Larssen, James Naylor, and Andrea Zocchi, Travel Tips for Retailers, The McKinsey Quarterly 3 (2002): 126133. N. del T.: Un billion americano equivale a mil millones.

Traducido ntegramente con el permiso de la Harvard Business School por EADA, Barcelona, Espaa. El traductor es el nico responsable de la exactitud de la traduccin. Copyright de esta traduccin 2006 by the President and Fellows of Harvard College. El caso original, titulado Zara: fast fashion, 9-703-497, Copyright 2003 by the President and Fellows of Harvard College, fue preparado por Jos Lus Nueno y Pankaj G. Ghemawat de la Harvard Business School, como base de discusin en la clase y no como ilustracin del manejo eficaz o ineficaz de una situacin administrativa.

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estratgicos de comercio al enlazar fbricas allende los mares con el mercado.2 Se pensaba que estos atributos distinguan la estructura vertical de la cadena de artculos de comercio de prendas de vestir y de otras industrias de trabajo intensivo, tales como la del calzado y juguetes, de otras cadenas regidas por el productor (ej. en automviles) que son coordinadas y dominadas por los fabricantes y descienden de fabricante a cliente, en lugar de coordinadas y dominadas por intermediarios y en direccin cliente-proveedor. (Vase Anexo 1)

Produccin
La produccin de prendas de vestir estaba muy fragmentada. Como promedio las firmas de fabricantes de prendas de vestir empleaban solamente algunas docenas de personas, aunque la produccin comercializada internacionalmente, en particular, poda caracterizarse por cadenas jerarquizadas de produccin que abarcaban muchos cientos de firmas distribuidas en docenas de pases. Alrededor de un 30% de la produccin mundial de prendas de vestir se exportaba y una parte importante de las exportaciones, alrededor del 50%, era generada por pases en vas de desarrollo. Estos grandes flujos fronterizos de prendas de vestir reflejaban un costo de materiales y trabajo ms baratos, en parte debido a las eficiencias del trabajo en cascada en pases en desarrollo. (Vase Anexo 2 para datos comparativos de productividad del trabajo y Anexo 3 para un ejemplo.) A pesar de las inversiones extensivas para sustituir trabajo por capital, la produccin de prendas de vestir se mantuvo como altamente intensiva en mano de obra, de tal manera que inclusive los fabricantes relativamente grandes en los pases desarrollados utilizaban fuentes externas para las fases ms intensivas (ej. la costura) provenientes de fuentes de trabajo cercanas ms baratas. La proximidad tambin era importante porque reduca costes de embarque y de retrasos y porque los vecinos ms pobres algunas veces eran beneficiados con concesiones de tarifas aduaneras. Mientras que China se converta en un generalizado potente motor de exportaciones, una mayor regionalizacin era el motivo fundamental de cambios en el mercado de prendas de vestir en los 90. Turqua, frica del Norte y los diversos pases de Europa del Este emergan como proveedores fundamentales para la Unin Europea, Mxico y la Cuenca Caribea como proveedora fundamental para los Estados Unidos y China como el proveedor fundamental para Japn (donde no haban cuotas para restringir las importaciones.)3 El comercio mundial de prendas de vestir y de textiles continu siendo regulado por el Multi-Fiber Arrangement (MFA), que haba restringido las importaciones a ciertos mercados (bsicamente a los Estados Unidos, Canad y Europa Occidental) desde 1974. Dos dcadas ms tarde se lleg a un acuerdo para derogar gradualmente el sistema de cuotas del MFA antes del final de 2005 y para posteriormente reducir las tarifas (que promediaban de de 7% a 9% en los mercados fundamentales). Con respecto al 2002, algunos advirtieron que la transicin hacia el mundo posterior a MFA poda resultar muy perjudicial para los proveedores en muchos pases importadores y exportadores, e inclusive poda inducir a exigencias de comercio controlado. Tambin exista un potencial para el proteccionismo en los cuestionamientos que las organizaciones no gubernamentales y otras organizaciones en pases desarrollados estaban planteando sobre la legitimidad del sweat-shop (empleo de trabajadores con bajo salario y largas jornadas, en pobres condiciones) que se da en las cadenas dirigidas por el comprador como es el caso de las de prendas de vestir y de calzado.

Gary Gereffi, International Trade and Industrial Upgrading in the Apparel Commodity Chain. Journal of International Economics,48 (1999): 37-70. Gary Gereffi, Outsourcing and Changing Patterns of International Competition in the Apparel Commodity Chain. Artculo presentado en Responding to Globalization: Societies, Groups, and Individuals Conference, Boulder, Colorado, Abril 4-7, 2002.

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La intermediacin en el comercio internacional

Tradicionalmente, las compaas de comercio internacional haban jugado el papel importante en la gestin del flujo fsico de prendas de vestir desde las fbricas en los pases exportadores a los detallistas en los pases de importacin. Estas compaas continuaron siendo importantes intermediarias entre pases, aunque la complejidad y, en consecuencia, la especializacin de sus operaciones pareci incrementarse con el tiempo. De esta manera, La compaa de comercio ms grande de Japn, Li & Fung, obtuvo el 75% de su facturacin total de las prendas de vestir y de lo que quedaba de los productos bsicos al establecer y dirigir cadenas de suministros multinacionales para clientes detallistas, a travs de sus oficinas en ms de 30 pases.4 Por ejemplo, el relleno de un abrigo viene de China, la parte externa de Corea, las cremalleras de Japn, el forro de Taiwn, y los elsticos, la etiqueta y los adornos de Hong Kong. El teido puede tener lugar en Sur Asia y el cosido en China, seguido por el aseguramiento de la calidad y el embalaje en Hong Kong. El producto, entonces puede ser embarcado hacia los Estados Unidos con destino a un detallista como The Limited o Abercrombie & Fitch, a quienes tambin se les pueden suministrar servicios de seguro de cambio, investigacin de mercado e incluso diseo. Los comerciantes de marca representaban otro nuevo grupo de mediadores. Tales intermediarios utilizaban fuentes externas de produccin de prendas de vestir que vendan bajo su propio nombre de marca. Liz Claiborne, fundado en 1976 era un buen ejemplo.5 Su fundadora, que dio nombre a la empresa, identific un grupo de clientes en crecimiento (mujeres profesionales) y les vendi una marca de prendas de vestir diseada para ajustarse a las normas cambiantes del lugar de trabajo y las formas existente (famosamente la describi como en forma de pera) que se present en colecciones dentro de las que se poda mezclar y combinar en las tiendas por departamentos para la clase alta. La produccin provena de fuentes externas desde el inicio, primero domsticas, y posteriormente, en el transcurso de los aos 80, cada vez ms de Asia, con una fuerte dependencia en OEMii o empresas de servicio completo, y estaba organizada en trminos de seis estaciones en lugar de cuatro para permitir que las tiendas compraran mercanca en lotes ms pequeos. Pero despus del declive de los resultados en la primera mitad de los aos 90, Liz Claiborne reestructur su cadena de suministros para reducir el nmero de proveedores y los niveles de inventario, cambi la mitad de la produccin de nuevo al hemisferio occidental para reducir la duracin de los ciclos y simultneamente redujo el nmero de colecciones anuales de seis a cuatro para permitir alguna reorganizacin de la mercanca que se venda bien en el tercer mes de una estacin. Otros tipos de intermediarios entre fronteras podan ser vistos como integradores hacia adelante o hacia atrs ms que como puros mediadores. Los fabricantes de marcas, como los comerciantes de marca, vendan los productos bajo su propio nombre de marca mediante uno o ms canales minoristas y tambin posean algunas producciones. Algunos fabricantes de marca tenan su base de operaciones en pases desarrollados (ej. La Corporacin VF, con sede en EE.UU., venda tejanos producidos en sus fbricas allende los mares bajo las marcas Lee y Wrangler) Y tambin otros artculos producidos en pases en vas de desarrollo (Ej. Giordano, la marca lder de prendas de vestir en Hong Kong). Y en trminos de integracin hacia atrs, muchos detallistas integraron en su propia organizacin al

F. Warren McFarlan and Fred Young, Li & Fung (A): Internet Issues, HBS Case No. 9-301-009 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2000), p. 3. Nicolaj Siggelkow, Change in the Presence of Fit: The Rise, the Fall, and the Renaissance of Liz Clairborne, Academy of Management Journal 44 (2001): 838-857. N. del T.: Abreviatura en ingls de Original Equipment Manufacturer (Fabricante original de equipo). Empresas o personas que adquieren dispositivos al por mayor para ensamblar computadoras o equipos de forma personalizada que presentan con su propio nombre.

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menos algunas funciones al establecer sus propias oficinas de compra allende los mares, aunque continuaron delegando otras funciones en intermediarios especializados (Ej. La documentacin de las importaciones y el despacho de aduana).

Venta al detalle
Independientemente de haber integrado la mayora de las funciones del trfico comercial internacional, los detallistas jugaron un papel importante en las importaciones con destino a los pases desarrollados: as, sus importaciones directas equivalan a la mitad del total de las importaciones de prendas de vestir en Europa Occidental.6 Se pensaba que la creciente concentracin de venta minorista de prendas de vestir en los grandes mercados era uno de los impulsos claves del aumento del comercio. En los Estados Unidos, las cinco cadenas ms importantes generaban ms de la mitad de las ventas de prendas de vestir en el transcurso de los 90, y los niveles de concentracin en otros lugares, aunque ms bajos, tambin aumentaron durante la dcada. El aumento de la concentracin era acompaado generalmente por el cambio de comercios independientes a cadenas de tiendas, una tendencia que con el tiempo, adems ayud a incrementar el tamao medio de las tiendas. A finales de los 90, las cadenas conseguan alrededor del 85% del total de ventas minoristas en los Estados Unidos, alrededor de un 70% en Europa Occidental, entre un tercio y la mitad en Latinoamrica, Asia del Este y Europa del Este, y menos de un 10 % en mercados grandes pero pobres tales como China y la India.7 Los grandes detallistas de prendas de vestir tambin desempearon un papel fundamental en promover la respuesta rpida (QR), un grupo de polticas y prcticas dirigidas a mejorar la coordinacin entre los detallistas y los fabricantes y de esta manera incrementar la velocidad y la flexibilidad de las respuestas a los cambios de mercado, que comenzaron a difundirse en las prendas de vestir y los textiles en la segunda mitad de los aos 80.8 La QR exiga cambios que ampliaban los lmites funcionales, geogrficos y organizacionales, pero que ayudara a los detallistas a reducir los errores de prediccin y los riesgos de inventario al planificar los surtidos ms prximos a la estacin de venta, explorando el mercado, ubicando pequeos pedidos iniciales y repitiendo pedidos con ms frecuencia, etc. La QR haba conducido a una comprensin significativa de los ciclos (Vase Anexo 4), posibilitada por las mejoras en la tecnologa de la informacin y estimulada por ciclos de modas ms cortos y por reducciones de precios ms profundas en restos de inventario, particularmente en los artculos femeninos. Las propias actividades detallistas permanecieron bastante locales: los 10 detallistas mundiales ms importantes operaban en un promedio de 10 pases en el ao 2000, comparado con 135 pases en productos farmacuticos, 73 en petrleo, 44 en automviles y 33 en electrnica. Adems, obtenan menos del 15% del total de sus ventas en mercados externos.9 Segn estos criterios, el comercio detallista estaba bastante globalizado, particularmente el segmento de la moda. Las cadenas detallistas Europeas de prendas de vestir haban sido las ms exitosas en la expansin a travs de las fronteras, aunque el mercado de EE.UU. continuaba siendo un gran reto. Su xito probablemente refleja las

Michel Scheffer, The Changing Map of European Textiles: Production and Sourcing Strategies of Textile and Clothing Firms (Brussels: LObservatoire Eureopeen du Textile et de lHabillement, 1994). Datos de A.T. Kearney segn informe de Ian MacKinnon, Mall Rush? Newsweek, April 2, 2001, p. 48. Janice Hammond and Maura G. Kelley, Quick Response in the Apparel Industry, HBS Case No. 690-038 (Boston: Harvard Business School Publishing, 1991). Luciano Catoni, Nora F. Larssen, James Naylor, and Andrea Zocchi, Travel Tips for Retailers, The McKinsey Quarterly 3 (2002): 126133.

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races del diseo europeo de prendas de vestir, lo cual es similar al dominio internacional de las cadenas norteamericanas de comida rpida y a la atraccin del gran mercado de EE.UU. hacia los detallistas radicados en EE.UU. De esta manera, The Gap, basada en sus ventas domsticas en los Estados Unidos, ve como enanos a H&M y a Inditex juntos. Estas dos compaas eran quizs los detallistas de prendas de vestir ms pan-europeas, pero todava tenan cuotas de mercado inferiores al 2%-3% en ms de dos o tres pases principales.

Mercados y clientes
En el 2000, el gasto mundial en prendas de vestir o en ropa al detalle alcanz aproximadamente 900.000 millones de euros. Segn un grupo de estimados, Europa Occidental reflejaba un 34% del mercado total, los Estados Unidos un 29% y Asia un 23%.10 Las diferencias en el tamao del mercado indicaban diferencias significativas en el gasto per capita en prendas de vestir, as como en los niveles de poblacin. La inversin per capita en prendas de vestir tendi a crecer menos proporcionalmente que los ingresos per capita, de forma tal que su cuota de gastos decreci tpicamente a medida que aumentaban los ingresos. Los gastos per capita tambin estaban afectados por los niveles de precios, los que a su vez estaban influenciados por las variaciones en el ingreso per capita, por los costes y por la intensidad de la competencia (dado que hasta cierto punto la competencia continu estando localizada.) Tambin hubo una variacin local significativa en los atributos y en las preferencias de los clientes, an dentro de una regin o pas. Solamente dentro de Europa Occidental, por ejemplo, un estudi lleg a la conclusin de que los britnicos buscaban las tiendas basados en la afinidad social, que los franceses se centraban en la variedad/calidad y que los alemanes eran ms sensibles al precio.11 Relacionado con esto, los franceses y los italianos eran considerados con ms tendencia hacia la moda que los ingleses. Los espaoles eran la excepcin al comprar prendas de vestir solamente siete veces al ao, comparado con el promedio europeo de nueve veces al ao, y ms que el nivel promedio para los italianos y los franceses, entre otros.12 Las diferencias entre las regiones eran an mayores que dentro de las regiones: Japn, generalmente tradicional, tambin tena un mercado de adolescentes que se consideraba el de mayor tendencia a la moda en el mundo en muchos aspectos. El mercado de EE.UU. desde la perspectiva de muchos detallistas europeos, tena significativamente menos tendencias, con la excepcin de algunas reas generalmente de la zona de la costera. Sin embargo, s pareca haber ms homogeneidad internacional dentro del segmento de la moda. La moda popular en particular, se haba transformado en algo menos facilitado por los diseadores de alta costura. Ahora pareca moverse ms rpidamente a medida que las personas, especialmente jvenes y adolescentes, con vnculos de comunicacin ms ricos que nunca, reaccionaban a las tendencias locales y globales, incluyendo otros elementos de la cultura popular (Ej. la bsqueda desesperada de la camiseta usada por la estrella del rock en su ltimo concierto). Tambin se haban hecho intentos por identificar las implicaciones estratgicas de la estructura cambiante de la cadena global de prendas de vestir que se ha analizado anteriormente. Algunas se reducan a crecer rpidamente, sin embargo, otras eran ms sofisticadas. As, un estudio de tres

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Datos de Euromonitor segn reporte de Carol Pope Murray, Salomon Smith Barney Equity Research, Crossing the Pond: European Growth Strategies, (Apparel/Footwear/Textiles), October 23, 2001. Peter N. Child, Suzanne Heywood, and Michael Kliger, Do Retail Brands Travel? The McKinsey Quarterly 1 (2002): 11-13. Euro Consumers: Survey, Trends International (English Edition), November 19, 2001.

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consultores de McKinsey identific cinco formas en que los detallistas se extendan allende las fronteras: seleccionando un segmento de valor en vez de competir a travs de toda la cadena de valor; poniendo nfasis en las asociaciones, invirtiendo en marcas, minimizando las inversiones (tangibles) y arbitrando las diferencias de precios internacionales.13 Pero Inditex, particularmente en la cadena Zara, era un claro ejemplo de que los imperativos estratgicos dependan de cmo un detallista buscaba crear y sostener una ventaja competitiva a travs de sus actividades internacionales.

Principales competidores internacionales

Mientras que Inditex competa con los detallistas locales en la mayora de sus mercados, los analistas consideraban que sus tres competidores comparables ms cercanos eran The Gap, H&M y Benetton. Los tres tenan una perspectiva vertical ms estrecha que Zara, que era la propietaria de la mayora de sus centros de produccin y de sus tiendas. The Gap y H&M , que eran los dos especialistas detallistas en prendas de vestir en el mundo, por encima de Inditex, eran propietarias de la mayora de sus tiendas, pero toda su produccin provena de fuentes externas. Benetton, en contraste, haba invertido relativamente fuerte en la produccin, pero todas sus tiendas eran franquiciadas. Los tres competidores tambin estaban posicionados de manera diferente a las cadenas Inditex en la distribucin del producto en la tienda (Vase Anexo 5 para un mapa de posicionamiento y Anexo 6 para comparaciones financieras y otras comparaciones.)14

The Gap
The Gap, radicada en San Francisco, haba sido fundada en 1969 y haba conseguido una rentabilidad y un crecimiento estelar durante los aos 80 y bastante en los aos 90 con lo que se describi como oferta de ropa de calidad sin ser ostentosa que comprenda colecciones extensivas de camisetas y tejanos, as como ropa de trabajo smart casual. La produccin de The Gap se internacionaliz ms del 90% provena de fuentes externas a los Estados Unidos pero las operaciones de sus comercios estaban centrados en EE.UU. La expansin internacional de su cadena de mercados haba comenzado en 1987, pero su progreso haba estado limitado por dificultades en encontrar localizaciones para sus tiendas en mercados tales como El Reino Unido, Alemania y Japn (que constituan el 86% de localizaciones de tiendas fuera de Norte Amrica), por la adaptacin a las diferentes tallas y preferencias de los clientes y por lidiar con lo que eran, en muchos casos, presiones de precios ms severas que en los Estados Unidos. A finales de los 90, las cadenas de suministro que todava eran muy largas, la saturacin del mercado, las desigualdades e inconsistencias entre las tres cadenas de tiendas de la compaa Banana Republic, The Gap y Old Navy y la falta de un claro posicionamiento de moda haban comenzado a pasar factura inclusive en el mercado de EE.UU. Un intento fallido de renovar un surtido ms a la moda un gran descuido en la moda- dispararon significativas depreciaciones, una prdida en el calendario del ao 2001, un declive masivo en el precio del producto de The Gap y la partida en Mayo de 2002 de su veterano CEO, Millard Drexler.

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Denise Incandela, Kathleen L. McLaughlin, and Christina Smith Shi, Retailers to the World, The McKinsey Quarterly 3 (1999): 84-97. La gua para aplicar la frmula Du Pont a Inditex y sus principales competidores financieros fue propuesta por el Profesor Guillermo DAndrea del I.A.E., Universidad Austral, Argentina.

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Hennes and Mauritz

Hennes y Mauritz (H&M) fundada como Hennes (de ella) en Suecia en 1947, era otro detallista de prendas de vestir de altos resultados. A la vez que era considerada como el competidor ms cercano de Inditex, tambin tena un nmero de diferencias clave. H&M utilizaba fuentes externas para toda su produccin, la mitad de proveedores europeos, implicando un tiempo de anticipacin que era adecuado para los estndares de la industria, pero significativamente ms largo que el de Zara. H&M haba sido ms rpido en internacionalizar, generando ms de la mitad de sus ventas fuera de su pas de origen en los aos 90, 10 aos antes que Inditex. Tambin haba adoptado un enfoque ms centrado, penetrando en un pas cada vez con nfasis en el norte de Europa y construyendo un centro de distribucin en cada uno. A diferencia de Inditex, H&M operaba un solo formato, aunque utilizaba su marca en la ropa bajo numerosas etiquetas o conceptos para diferentes segmentos de consumidores. H&M tambin tenda a tener precios un poco ms bajos que los de Zara (lo que destacaba prominentemente en los escaparates y en las estanteras), desplegaba una publicidad extensiva, como la mayora de los detallistas de prendas de vestir, empleaba menos diseadores (40% del total de Zara, aunque Zara todava era un 40% ms pequea), y repona sus tiendas con menos frecuencia. La relacin ganancia-precios de H&M, aunque todava alta, haba sufrido un declive a niveles comparable a los de Inditex debido a un descuido en la moda que haba reducido el ingreso neto en un 17% en el ao 2000 y se estaba retardando el anuncio de un esfuerzo agresivo para expandirse en los Estados Unidos.

Benetton
Benetton, fundada en Italia en 1965, destacaba la ropa tejida de colores brillantes. Adquiri prominencia en los 80 y en los 90 por su controvertida publicidad y por constituir una organizacin de trabajo en red que subcontrataba actividades de mano de obra intensiva o que requeran un nmero relativamente alto de fases de produccin. Pero en realidad, Benetton inverta fuertemente en el control de las dems actividades de produccin. Donde haba poca inversin, las opraciones se subcontrataban: venda sus productos a travs de contratos de franquicia, a menudo empresarios con no ms de $100.000 para invertir en un pequeo punto de venta que poda vender solamente productos Benetton. Mientras Benetton era rpida en determinadas actividades tales como el teido, buscaba que su negocio detallista aportara una significativa reserva de pedidos para su negocio de fabricacin y por lo tanto tena un engranaje para operar con un tiempo de antelacin de varios meses. El formato de Benetton pareci llegar a un nivel de saturacin a principios de los aos 90 y sus beneficios continuaron en bajada a lo largo de esta dcada. En respuesta, se embarc en una estrategia de reduccin de las lneas de productos, ms adelante consolidando actividades de produccin fundamentales al agruparlas en polos de produccin en un nmero de regiones diferentes y expandiendo o centrndose en los puntos de venta existentes, a la vez que comenzaba un programa para establecer ms puntos de venta propiedad de la compaa en grandes ciudades. Alrededor de 100 de estas megatiendas de Benetton estaban en operacin a finales del 2001, comparando con una red de aproximadamente 5.500 tiendas franquiciadas, propiedad de terceras partes.

Inditex
Inditex (Industria de Diseo Textil) era un detallista global especializado que diseaba, fabricaba y venda prendas de vestir, calzado y accesorios para mujeres, hombres y nios a travs de Zara y de cinco otras cadenas en el mundo. A finales del ao fiscal 2001 operaba en 1.284 tiendas en el

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mundo, incluyendo Espaa, con un rea de ventas de 659.400 metros cuadrados. Las 515 tiendas ubicadas fuera de Espaa generaban el 54% de los ingresos totales de 3.250 millones. Inditex daba empleo a 26.724 personas, 10.819 fuera de Espaa. Su promedio de edad era de 26 aos y la abrumadora mayora eran mujeres (78%). Un poco ms del 80% de los empleados de Inditex pertenecan a las tiendas de ventas al detalle, el 8,5% eran empleados en la fabricacin y el diseo, la logstica y la distribucin y las actividades de las oficinas centrales componan el resto. Las inversiones de capital se haban dividido de manera general en 80% en la apertura de nuevas tiendas, 10% en reabastecimiento y un 10% en logstica/ mantenimiento, de forma general en lnea con el capital empleado. El saldo de capital circulante era negativo al final de casi todos los aos, aunque tpicamente registraba mayores niveles en otras pocas del ao segn la estacionalidad de las ventas de prendas de vestir (Vase Anexo 7 para estos datos y otros datos histrico financieros) Los planes para el 2002 imponan un manejo apretado constante del capital circulante y 510-560 millones de gastos de inversin, la mayora en la apertura de 230-275 nuevas tiendas (en todas las cadenas). Los resultados operativos del ao 2001 haban reportado un margen bruto de 52%, gastos de operaciones igual al 30% de las ventas, de los cuales la mitad estaban relacionadas con el personal, y unos mrgenes operativos de un 22%. Los mrgenes netos de los ingresos de ventas eran alrededor de la mitad del total de los mrgenes operativos, con una depreciacin de los activos fijos (158 millones) e impuestos (150 millones) contribuyendo a reducir los beneficios de operaciones de 704 millones a un ingreso neto de 340 millones. A pesar de los altos mrgenes, la alta direccin enfatiz que Inditex no era el detallista de prendas de vestir con mayor beneficios del mundo. Su rasgo ms distintivo era quizs su estabilidad. El resto de la seccin describe los pros y los contras de la casa matriz Inditex, su fundacin por Amancio Ortega y su posterior crecimiento, la estructura del grupo a principios del 2002 y los cambios ms recientes en su gobierno. (Una cronologa en el Anexo 8 resume los hechos ms importantes de este periodo.)

Casa matriz
Inditex asent sus oficinas centrales, y concentr la mayora de sus activos del consumidor al proveedor en la regin de Galicia, en la vertiente noroeste de Espaa (Vase Anexo 9). Galicia, la tercera regin ms pobre de las 17 regiones autnomas de Espaa, tena una tasa de desempleo de un 17% en el 2001 (comparada con un promedio nacional de un 14%), tena pobres vnculos de comunicacin con el resto del pas y era an muy dependiente de la agricultura y la pesca. En prendas de vestir, sin embargo, Galicia tena una tradicin que se remontaba al Renacimiento, cuando los gallegos eran los sastres de la aristocracia y era sede de miles de pequeas tiendas de prendas de vestir. Lo que le faltaba a Galicia era una base fuerte de proveedores en textiles en la parte superior de la cadena, exigencias sociales sofisticadas, institutos tcnicos y universidades que facilitaran las iniciativas especializadas y el entrenamiento, as como una asociacin industrial alrededor de la cual giraran stas u otras actividades cooperativas. Y todava ms crtico para Inditex, como lo expresaba el CEO Jos Mara Castellano, era el hecho de que Galicia est en la esquina de Europa desde la perspectiva de los costes de transporte, que son tan importantes en nuestro modelo de negocio. Algunas de estas mismas caracterizaciones eran aplicables a nivel nacional, a la casa matriz de Inditex en Espaa, comparada, por ejemplo, con Italia. Los consumidores espaoles exigan precios bajos, pero no eran considerados tan selectivos o conscientes de la moda como los compradores italianos. No obstante, Espaa haba avanzado rpidamente en este aspecto, as como en muchos

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otros, despus del fallecimiento del general Francisco Franco en 1975, tras una larga dictadura, y su consiguiente apertura al mundo. Con respecto a los suministros, Espaa era una base operativa de prendas de vestir relativamente productiva para los estndares europeos (vase Anexo 2), pero le faltaba la cadena vertical completa al estilo italiano desde el desarrollo y el hilo hasta la prendas de vestir, (incluyendo los proveedores de maquinarias), as como su predominio de tejidos de calidad (tales como lana apropiada), y su imagen internacional de moda. Por este motivo, y debido a que las rivalidades entre ellos haban sido feroces histricamente, las cadenas de prendas de vestir italianas haban sido rpidas para moverse allende los mares. Pero los detallistas espaoles de prendas de vestir haban seguido la misma estrategia y no slo Inditex, ya que Mango, una cadena espaola ms pequea basada en un modelo de franquicias con mercanca que se poda devolver, ya estaba presente en ms pases en el mundo que Inditex.

Comienzos
Amancio Ortega Gaona, el fundador de Inditex, era an el presidente y el principal accionista a principios de 2002 y todava iba a trabajar todos los das, donde se poda ver a menudo almorzando con los empleados en la cafetera de la compaa. Por otra parte, Ortega era extremadamente retrado, pero los informes indicaban que haba nacido en 1936, de un trabajador de los ferrocarriles y de una ama de casa y cuyo primer trabajo haba sido de recadero para un confeccionador de camisas de A Corua en 1949. Segn ascendi en la compaa, desarroll aparentemente una gran conciencia de cmo los costes se amontonaban en la cadena de prendas de vestir. En 1963, fund Confecciones Goa (su acrnimo al revs) para producir productos tales como batas de casa Finalmente, la bsqueda de Ortega de una interfase de fabricacin/venta minorista lo llev a integrarse a la venta detallista: la primera tienda Zara fue abierta en un mercado de ventas callejero en A Corua en 1975. Desde el principio, Zara se posicion como una tienda que venda ropa a la moda, de calidad media, a precios permisibles. A finales de los 70, exista media docena de tiendas Zara en las ciudades Gallegas. Ortega, de quien se deca que por inclinacin le gustaban los artilugios, compr su primer ordenador en 1976. En esos momentos, sus operaciones abarcaban slo cuatro fbricas y dos tiendas, pero ya se estaba resultando claro que lo que otros compradores pedan a sus fbricas era diferente de lo que, segn su base de datos, queran los clientes. El inters de Ortega por la tecnologa de la informacin tambin lo puso en contacto con Jos Mara Castellano, quien tena un doctorado en economa de negocios y experiencia profesional en tecnologa de la informacin, ventas y finanzas. En 1985, Castellano se uni a Inditex como el vicepresidente de su junta directiva, aunque continu impartiendo clases a tiempo parcial en la universidad local. Bajo el mandato de Ortega y Castellano, Zara continu su despliegue nacional en los aos 80 al expandirse a mercados adyacentes. Lleg a la capital espaola, Madrid, en 1985 y a finales de la dcada operaba tiendas en todas las ciudades espaolas con ms de 100.000 habitantes. Entonces, Zara comenz a abrir tiendas fuera de Espaa y a hacer inversiones cuantiosas en logstica de fabricacin y en tecnologa de la informacin. A principios de los aos 90 fue tambin cuando Inditex comenz a aadir otras cadenas detallistas a su red a travs de adquisiciones, as como de desarrollo interno.

Estructura

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A principios de 2002, Inditex operaba seis cadenas independientes: Zara, Massimo Dutti, Pull & Bear, Bershka, Stradivarius y Oysho (como se ilustra en el Anexo 10). Estas cadenas detallistas en Espaa y en el exterior estaban agrupadas en 60 compaas, o en alrededor de la mitad del nmero total de compaas cuyos resultados estaban consolidados dentro de Inditex a nivel de grupo; el resto se ocupaba de la compra y la preparacin de textiles, la fabricacin, la logstica, los bienes races, las finanzas, etc. Teniendo en cuenta la transferencia interna de precios y otras polticas, la venta minorista (en contraposicin a la fabricacin y otras actividades) generaba el 82% del ingreso neto de Inditex, que estaba ms o menos en lnea con sus acciones de inversin de capital total del grupo y de empleo. Las seis cadenas minoristas estaban organizadas como negocios separados dentro de una estructura general, que adems inclua seis reas de apoyo de negocios (materia prima, plantas de fabricacin, logstica, bienes races, expansin y rea internacional) y nueve departamentos corporativos o reas de responsabilidad (vase Anexo 11 ). En efecto, cada una de las cadenas operaba independientemente y era responsable de su propia estrategia, diseo de productos, cadena de produccin, distribucin, imagen, personal y resultados financieros, mientras que el grupo directivo estableca la visin estratgica del grupo, coordinaba las actividades de los conceptos y aportaba los servicios administrativos y otros servicios. La coordinacin entre las cadenas haba sido deliberadamente limitada pero haba aumentado algo, particularmente en las reas de bienes races y de expansin, a medida que Inditex se haba movido recientemente hacia la apertura de algunas localizaciones multi-cadena. De forma ms general, la experiencia de las cadenas ms antiguas y mejor establecidas, particularmente Zara, haba ayudado a acelerar la expansin de las ms nuevas. De esta maneara Oysho, la cadena de lencera, obtuvo el 75% de sus recursos humanos de otras cadenas y haba llegado a operar tiendas en siete mercados europeos a los seis meses de su lanzamiento en septiembre de 2001. Los directivos corporativos de la cpula, quienes eran todos espaoles, vieron el papel del centro estratgico como un controlador estratgico implicado en establecer la estrategia de la compaa, aprobar las estrategias de negocios de las cadenas individuales y controlar su actuacin ms que un operador implicado funcionalmente en llevar las cadenas. Su habilidad para controlar la actuacin hasta el nivel de la tienda local se basaba en sistemas de informes estandarizados que se centraban en el crecimiento de ventas, las ganancias antes de intereses e impuestos y (EBIT)iii y el rendimiento del capital empleado. El director general Jos Mara Castellano le echaba un vistazo a las medidas fundamentales de desarrollo una vez a la semana, a la vez que uno de sus informes directos los monitoreaba sobre bases diarias.

Cambios recientes en el gobierno

La oferta pblica de acciones de Inditex (IPO)iv en mayo de 2001 haba vendido el 26% de las acciones de la compaa al pblico, pero su fundador Amancio Ortega retena una participacin de ms del 60%. Debido a que Inditex generaba un flujo de efectivos sustancial (alguno de los cuales se haba utilizado en la cartera de inversiones en otras lneas de negocios), se pensaba que la IPO haba sido

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N. del T.: Abreviatura en ingls de Earnings Before Interest And Tax Medida financiera definida como los ingresos menos los costes de los productos vendidos y gastos generales, administrativos y de venta. N. del T.: Abreviatura en ingls de Initial Public Offer Oferta pblica de acciones por primera vez: OPA.

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motivada en primer lugar por el deseo de Ortega de poner a la compaa sobre bases seguras para su posible retiro y la transicin a un nueva cpula del equipo directivo. Adems, en el 2001 Inditex tambin haba progresado hacia la implementacin de una estrategia social que abarcaba el dialogo con los empleados, proveedores, subcontratistas, organizaciones no gubernamentales y comunidades locales. Las actividades inmediatas incluan la aprobacin de un cdigo interno de conducta, el establecimiento de un departamento corporativo de responsabilidad social, auditorias sociales de proveedores y talleres externos en Espaa y Marruecos, proyectos pilotos de desarrollo en Venezuela y Guatemala y la integracin, en Agosto de 2001, al Compact Global, una iniciativa encabezada por Kofi Annan, Secretario General de las Naciones Unidas, que estaba dirigida a mejorar la actuacin social de las compaas.

El sistema de negocios de Zara

Zara era la cadena ms grande y la ms internacionalizada de Inditex. A finales de 2001, operaba 507 tiendas en el mundo, incluyendo Espaa (40% del total de Inditex), con 488.400 metros cuadrados de rea de venta (74% del total) y utilizaba 1.050 millones del capital de la compaa (72% del total), del cual la red de tiendas representaba alrededor de un 80%. Durante el transcurso del ao fiscal 2001, haba presentado un EBIT de 441 millones (85% del total) en ventas de 2.477 millones (76% del total). Mientras se esperaba que la cuota de Zara del total de ventas del grupo decreciera en dos o tres puntos por ciento cada ao, sta continuara siendo el principal motor del crecimiento del grupo durante algn tiempo y desempeando el papel lder al aumentar las ventas de Inditex procedentes de las operaciones internacionales. Zara complet su despliegue en el mercado espaol en 1990 y comenz a moverse allende los mares alrededor de esa poca. Tambin comenz a realizar grandes inversiones en la logstica de la produccin y en tecnologas de la informacin (TI), incluyendo el establecimiento de un sistema de produccin just-in time, un almacn de 130.000 metros cuadrados cerca de las oficinas corporativas centrales en Arteixo, en las afueras de A Corua, y un avanzado sistema de telecomunicaciones para conectar las oficinas centrales con los centros de suministros, produccin y ventas. El desarrollo de sistemas de informacin de logstica, tiendas, finanzas y otros continu en los 90, la mayora de forma interna. Por ejemplo, mientras que haba muchos paquetes de logstica en el mercado, las exigencias inusuales de Zara requeran el desarrollo interno. El sistema de negocios que haba desarrollado (vase Anexo 12) era particularmente distintivo en el sentido de que Zara confeccionaba internamente sus productos ms sensibles a la moda. (Las otras cadenas de Inditex eran muy pequeas para justificar tales inversiones, pero generalmente s ponan de relieve su confianza en los proveedores en Europa ms que en otros lugares ms distantes.) Los diseadores de Zara continuamente le seguan la pista a las preferencias de los consumidores y realizaban pedidos con proveedores internos y externos. Alrededor de 11.000 artculos diferentes eran producidos en el ao, varios cientos de miles de modelos (SKU)v segn la variedad en color, tejido, y tallas, comparados con 2.000 a 4.000 artculos de los competidores fundamentales. La produccin se efectuaba en pequeos lotes, con integracin vertical en la fabricacin de los artculos ms sensibles. Tanto la produccin interna como la externa fluan hacia el centro de distribucin de Zara. Los productos eran enviados directamente desde el centro de distribucin central hacia tiendas

N. del T.: Abreviatura en ingls de stock-keeping unit La cantidad de un producto especfico disponible para la venta.

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atractivas y bien localizadas dos veces a la semana, eliminando la necesidad de almacenes y manteniendo bajos los inventarios. La integracin vertical ayudaba a reducir el efecto ltigo: la tendencia de las fluctuaciones a ampliarse a medida que son retransmitidas hacia la cadena de suministros. An ms importante, Zara era capaz de crear un diseo y de tener los productos terminados en las tiendas a las cuatro o cinco semanas en el caso de diseos completamente nuevos y a las dos semanas para las modificaciones (o reabastecimiento) de los productos existentes. En contraste, el modelo de la industria tradicional poda incluir ciclos de hasta seis meses para el diseo y tres meses para la fabricacin. El ciclo corto redujo la intensidad del capital circulante y facilit la produccin continua de nueva mercanca, inclusive durante los periodos de ventas bianual, permitindole a Zara adquirir compromisos sobre el grueso de su lnea de produccin para una estacin ms tarde que sus principales competidores (vase Anexo 13). De esta manera, Zara llevaba a cabo el 35 % del diseo de sus productos y de la compra de materia prima, el 40-50% de la compra de productos terminados de proveedores externos y 85% de la produccin interna una vez ya iniciada la temporada, en comparacin a slo eentre 1% y 20% de los detallistas tradicionales. Pero a la vez que la respuesta rpida era crucial para los superiores resultados de Zara, la conexin entre las dos no era automtica. La World Co. de Japn, quizs la nica detallista de prendas de vestir en el mundo con ciclos de tiempo comparables, aport un contra- ejemplo. Esta empresa tambin haba integrado la produccin (domstica) y haba obtenido mrgenes brutos comparables a los de Zara.15 Pero los mrgenes netos de World Co. se mantenan estancados en el 2% de las ventas, comparado con el 10% en el caso de Zara, fundamentalmente debido a gastos de venta, generales y administrativos que devoraban hasta alrededor del 40% de sus ganancias, comparando con alrededor del 20% para Zara. Opciones diferentes de cmo explotar las capacidades de respuesta rpida subyacan bajo estas diferencias de actuacin. World Co. serva al relativamente deprimido mercado japons, pareca poner menos nfasis en el diseo, tena un contrato de fabricacin no beneficioso, apoyaba alrededor de 40 marcas con identidades diferentes para utilizarlas exclusivamente dentro de su propia red de tiendas (ms pequea que la de Zara) y operaba tiendas relativamente pequeas, con un promedio de menos de 100 metros cuadrados de rea de venta. Zara haba optado por opciones muy diferentes en estas y otras dimensiones.

Diseo
Cada una de las tres lneas de productos para mujeres, hombres y nios tena un equipo creativo compuesto de diseadores, especialistas de materia prima y personal de desarrollo del producto. Los equipos creativos trabajaban simultneamente en productos para la temporada actual, creando una variacin constante, expandindose sobre la base de productos exitosos y continuando el desarrollo dentro de la temporada y tambin para la temporada y el ao siguiente al seleccionar la mezcla de tejidos y productos que seran la base de una coleccin inicial. La cpula ejecutiva sealaba que la organizacin de diseos en lugar de ser llevada por maestros era muy plana y se centraba en una interpretacin cuidadosa de las tendencias de pasarela apropiadas para el mercado de masas. Zara creaba dos colecciones bsicas cada ao cuyas fases eran otoo/invierno y primavera/verano,

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Ananth Raman and Marshall Fisher, Supl Chain Management at World Co. Ltd., HBS Case No. 9-601-072 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2001).

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comenzando en julio y enero respectivamente. Los diseadores de Zara asistan a ferias de comercio y a exhibiciones de moda fcil de llevar en Paris, Nueva York, Londres y Miln. Tambin utilizaban como referencia los catlogos de colecciones de marcas lujosas y trabajaban con los directivos de las tiendas para disear los bocetos iniciales de una coleccin cerca de nueve meses antes del comienzo de la temporada. Entonces, los diseadores seleccionaban los tejidos y otros complementos y, simultneamente, se determinaba el precio relativo al que se poda vender un producto, estableciendo las lneas maestras del desarrollo posterior de las muestras. Las muestras se preparaban y se presentaban al personal encargado de los materiales y de desarrollo del producto y comenzaba el proceso de seleccin. Al tener la coleccin completa, el personal encargado de los materiales identificaba los requisitos de produccin, determinaba si un artculo poda ser confeccionado interna o externamente y tambin se elaboraba una agenda para asegurar que la coleccin inicial estuviera en las tiendas al inicio de la temporada de ventas. El proceso de adaptacin a las tendencias y a las diferencias entre los mercados era ms evolutivo, se desarrollaba a lo largo de la mayor parte de la estacin de ventas y depositaba una mayor confianza en la informacin frecuente. Las conversaciones frecuentes con los jefes de tiendas eran tan importantes en este sentido como los datos de ventas captados por el sistema informtico. Otras fuentes de informacin incluan publicaciones de la industria, TV, Internet, contenido de pelculas, cazadores de tendencias quienes se fijaban en lugares como los campus universitarios y discotecas e inclusive el personal joven de Zara, consciente de la moda. El personal de desarrollo del producto jugaba un papel fundamental al vincular a los diseadores con las tiendas y a menudo proceda del pas donde estaban ubicadas las tiendas con las que estaba relacionado. Como promedio, se diseaban varias docenas de artculos cada da, pero solamente un poco ms de un tercio se llevaba realmente a la produccin. Si el tiempo lo permita, se preparaba y presentaba un volumen muy limitado de nuevos artculos en algunas tiendas clave y se producan a una mayor escala solamente si las reacciones del consumidor eran, sin ninguna ambigedad, positivas. Como resultado, las tasas de fracaso de los nuevos productos se suponan que fueran solamente de un 1% comparado con el promedio de un 10% en el sector. Aprender haciendo era considerado muy importante en la consecucin de resultados tan favorables. En general, pues, las responsabilidades de los equipos de diseo de Zara trascendan el diseo, definido de una manera estrecha. Tambin le seguan la pista continuamente a las preferencias de los consumidores y utilizaban la informacin sobre el potencial de ventas utilizando, entre otros medios, un sistema de informacin del consumo que aportaba anlisis detallados de los ciclos de vida del producto, lo cual ayudaba a trasmitir los pedidos repetitivos y de nuevos diseos a los proveedores internos y externos. Por tanto, los equipos de diseo establecan un puente entre la mercanca, la comercializacin y el final del proceso de produccin. Estas funciones las tienen otros detallistas de prendas de vestir generalmente organizadas bajo equipos de direccin separados.

Fuentes y confeccin
Zara utilizaba el tejido, otros insumos y productos terminados de proveedores externos con la ayuda de las oficinas de compra en Barcelona y en Hong Kong, as como del personal responsable de aprovisionamiento en las oficinas centrales. Mientras que Europa haba dominado histricamente los patrones de abastecimientos de Zara, el reciente establecimiento de tres compaas en Hong Kong, con el propsito de comprar as como de detectar las tendencias sugeran que se poda expandir sustancialmente la utilizacin de aprovisionamiento del lejano Oriente, particularmente China. Alrededor de la mitad de tejido comprado era gris (sin teir) para facilitar su actualizacin segn la

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temporada con la mayor flexibilidad. La mayor parte de este volumen era realizado a travs de Comditel, una subsidiaria 100% propiedad de Inditex, que se vinculaba con ms de 200 proveedores externos de tejidos y otras materias primas. Comditel diriga el teido, los patrones y la terminacin del tejido gris para todas las cadenas Inditex, no slo para Zara, y suministraba tejidos acabados a fabricantes externos, as como internos. Este proceso, una imitacin de Benetton, significaba que slo se requera una semana para terminar el tejido. Ms abajo, en la cadena del valor, alrededor de un 40% de las prendas terminadas eran confeccionadas internamente y el resto, aproximadamente dos tercios de los artculos, provenan de Europa y frica del Norte y un tercio de Asia. Los artculos ms de moda tendan a ser los de mayor riesgo y por tanto eran los que se producan internamente en pequeos lotes o bajo contrato con los proveedores quienes estaban ubicados cerca y repetan los pedidos si se vendan bien. Era ms probable que otros artculos bsicos que eran ms sensibles al precio que al tiempo se trajeran de Asia, ya que la produccin en Europa era tpicamente entre un 15% y un 20% ms cara para Zara. Alrededor de 20 proveedores constituan el 70% de todas las compras externas. A la vez que Zara tena vnculos a largo plazo con muchos de estos proveedores, tambin minimizaba sus compromisos contractuales con ellos. La confeccin interna era la primera responsabilidad de 20 fabricas totalmente propias, 18 de ellas localizadas dentro y alrededor de las oficinas centrales de Zara en Arteixo. Exista espacio para el crecimiento en parcelas vacas alrededor del principal complejo manufacturero y tambin al norte de A Corua y Barcelona. Las fbricas de Zara estaban altamente automatizadas, especializadas por tipo de prenda y se centraban en las partes intensivas principales del proceso de produccin (diseo de patrones y corte) as como en el acabado y la inspeccin final. La integracin vertical en la confeccin haba comenzado en 1989 y a comienzos de 1990 se hicieron importantes inversiones al instalar un sistema just-in-time en estas fbricas en cooperacin con Toyota, que realiz uno de los primeros experimentos de este tipo en Europa. Como resultado, los empleados tuvieron que aprender a utilizar nuevas maquinarias y a trabajar en equipos multifuncionales. Inclusive para las prendas que se fabricaban internamente, los cortes de prendas eran enviados a alrededor de 450 talleres, ubicados principalmente en Galicia y tras la frontera en el norte de Portugal, donde se desarrollaba el trabajo intensivo y a escala intensiva del cosido. Estos talleres eran generalmente operaciones pequeas, con un promedio de 20-30 empleados, aunque unos pocos empleaban ms de 100 personas, que se especializaban por tipo de producto. Como subcontratistas, generalmente establecan relaciones a largo plazo con Zara, que se ocupaba de la mayora o de toda su produccin, aportndoles tecnologa, logstica, y apoyo financiero y se les pagaba tarifas preacordadas por pieza terminada, se realizaban inspecciones en el lugar e insistan que en la necesidad de cumplir con los impuestos locales y la legislacin laboral del pas.

Distribucin
Como cada una de las cadenas Inditex, Zara tena su propio sistema centralizado de distribucin. El sistema de Zara consista en una instalacin de aproximadamente 400,000 metros cuadrados localizados en Arteixo y centros satlites mucho ms pequeos en Argentina, Brazil y Mxico que consolidaban los envos desde Arteixo. Toda la mercanca de Zara, desde los proveedores internos a los externos, pasaba a travs del centro

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de distribucin en Arteixo, el cual operaba a doble turno y tena implantado un sistema mvil de rieles que colocaba las prendas en el rea correspondiente, identificada mediante un cdigo de barras. Dispona de carruseles capaces de manipular hasta 45.000 prendas dobladas por hora. A medida que se reciban los pedidos de los ordenadores porttiles en las tiendas (dos veces al mes durante los perodos regulares y tres veces a la semana durante la temporada de ventas), eran revisados en el centro de distribucin y, si haba escasez de un artculo en particular, las decisiones de reparto se tomaban sobre las bases de las ventas histricas y otras consideraciones. Una vez que se haba aprobado una solicitud, el almacn expeda las listas que se utilizaban para organizar las entregas. Lorena Alba, directora de logstica de Inditex, vea al almacn como un lugar para mover la mercanca ms que para almacenarla. Segn ella la gran mayora de prendas de vestir solamente est aqu un par de horas y ninguna permaneca en el centro de distribucin por ms de tres das. Por supuesto, la rpida extensin de las cadenas de tiendas exiga un constante ajuste a la secuencia y al tamao de los envos, as como de sus rutas. La actualizacin ms reciente se realiz en enero de 2002, cuando Zara haba comenzado a planificar los calendarios de envo segn la zona horaria. Temprano en la maana, mientras que los gerentes de las tiendas estaban todava anotando las provisiones, el centro de distribucin empacaba y enviaba los pedidos a Amrica, Oriente Medio y Asia; por la tarde, se concentraba en las tiendas europeas. El centro de distribucin generalmente estaba a mitad de su capacidad pero las urgencias en los pedidos, particularmente durante el comienzo de las dos temporadas de venta en enero y julio, disparaban las tasas de utilizacin y exigan la contratacin de varios cientos de trabajadores temporales para complementar los cerca de 1.000 empleados permanentes. Los envos desde el almacn a cada tienda se realizaban dos veces a la semana a travs de los servicios de transportistas externos, con envos dos das a la semana a una parte de la red de tiendas y dos das a la semana a la otra parte. Aproximadamente el 75%, segn el peso de la mercanca de Zara, era enviada a Espaa, Portugal, Francia, Blgica, el Reino Unido y parte de Alemania en camiones mediante un servicio de entregas de un tercero. El 25% restante se enviaba fundamentalmente va KLM y DHL desde los aeropuertos en Santiago de Compostela (un gran centro de peregrinaje en Galicia) y Porto en Portugal. Tpicamente los productos eran enviados dentro de las 24-36 horas a las tiendas ubicadas en Europa y dentro de las 24-48 horas a las tiendas ubicadas fuera de Europa. El envo areo era ms caro, pero no prohibitivo. Un participante de la industria calcul que el flete areo desde Espaa hasta el Medio Oriente poda costar entre 3% y 5% del precio FOB (comparado con 1,5% del flete martimo). Adems, hay que aadir un 1% de impuestos de aterrizaje, un 1% de impuestos financieros, gastos diversos y (generalmente) un 4% de impuestos aduaneros. Todo ello sumaba aproximadamente un 12% del precio FOB. En el caso de los Estados Unidos, el costo se acercaba al 25% debido a las tarifas de hasta 12%, as como a otros elementos de coste aadidos.

Venta minorista
Zara aspiraba a vender atuendos de diseo y accesorios (como calzado, carteras, bufandas, joyas, y ms recientemente perfumera y cosmticos) a precios relativamente bajos en tiendas sofisticadas en ubicaciones privilegiadas importantes, con el propsito de atraer a una masa de clientes conscientes de la moda y para que repitieran. Los flujos de produccin eran limitados y los inventarios estrictamente controlados, inclusive si eso significaba dejar de satisfacer exigencias. Comercializacin Las polticas de comercializacin de los productos de Zara iban dirigidas a disponer de amplias lneas de productos, rpidamente cambiantes, unos contenidos de relativa alta costura y

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de una calidad fsica razonable, pero no excesiva. Como alguien dijo: prendas para ser usadas 10 veces. Las lneas de producto estaban segmentadas en masculinas, femeninas e infantiles, con otra segmentacin dentro de la lnea femenina, considerada la ms fuerte, en tres grupos de ofertas que variaban segn los precios, el contenido de la moda y las edades a los que estaban dirigidas. Los precios, que se determinaban centralmente, eran supuestamente ms bajos, en los grandes mercados de Zara, que los precios de productos comparables de los competidores. No obstante, se esperaba que el porcentaje de mrgen se mantuviera, no solamente debido a las eficiencias directas de la reduccin asociadas a la cadena de suministros verticalmente integrada, sino adems tambin debido a reducciones significativas en publicidad y prdias por descuentos en pocas de rebaja. Zara inverta slo el 0,3% de sus ingresos en publicidad en los medios de comunicacin, comparado con entre un 3% y un 4% de la mayora de los minoristas especializados. Su publicidad generalmente se circunscriba al comienzo del perodo de rebajas al final de la temporada. Esta reducida publicidad no creaba una presencia demasiado fuerte para la marca Zara o una imagen demasiado especfica de la Mujer Zara o la Chica Zara, a diferencia de la Chica Mango de su competidor espaol Mango. Estas opciones reflejaban su preocupacin por el exceso de exhibicin y por los lmites de gasto. Tampoco Zara exhiba sus mercancas en las pasarelas de modas de ropa lista para usarse. Sus nuevos artculos primero eran exhibidos en sus tiendas. Sin embargo el nombre Zara ya haba desarrollado considerable poder de atraccin en los grandes mercados. As, a mediados de los aos 90, ya se haba convertido en una de las tres marcas de ropa de la que los consumidores tenan mayor consciencia en el mercado domstico espaol, con mayor fortaleza entre las mujeres de 18 a 34 aos procedentes de hogares con ingresos medios o medios altos. El poder de atraccin de Zara reflejaba la frescura de sus ofertas, la creacin de un clima de escasez (los inventarios se agotan rpido), un ambiente atractivo a su alrededor, y el boca-odo positivo que resultaba. La frescura se asentaba en una rpida entrega del producto con nuevos diseos que llegaban en cada envo dos veces a la semana. Los devotos compradores de Zara visitaban las cadenas de tiendas 17 veces al ao, comparado con un cifra promedio de 3 a 4 veces al ao para las tiendas competidoras y sus clientes. Y sus tiendas atractivas, por dentro y por fuera, tambin contribuan. Luis Blanc, uno de los directores internacionales de Inditex, resumi algunas de estas influencias adicionales: Invertimos en localizaciones importantes. Ponemos gran nfasis en la presentacin de la fachada de nuestras tiendas. As es como proyectamos nuestra imagen. Queremos que los clientes entren en una tienda hermosa en donde se les ofrezca la ltima moda. Pero lo ms importante, queremos que nuestros clientes comprendan que si les gusta algo lo deben compra ahora porque ya no estar en la tienda la prxima semana. Se trata de crear un clima de escasez y oportunidad.16 Para los clientes que atravesaban la puerta, la rpida rotacin creaba una sensacin de compra ahora porque no vers este artculo ms tarde. Adems, el sentido de escasez era reforzado mediante envos pequeos, estanteras de exhibicin que tenan pocos insumos, lmites de un mes referente al tiempo en que los artculos individuales podan ser vendidos en las tiendas y un cierto grado deliberado de falta de abastecimiento.

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Leslie Crawford, allzarage, Report on Business Magazine, March 30, 2001, disponible en Factiva, http://www.primark.com consultado el 23 de Septiembre, 2002.

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Por supuesto, aunque Zara intentaba seguir la moda en vez de apostar por ella, s cometa algunos errores de diseo, los que eran relativamente baratos de revertir ya que tpicamente no haba ms de dos a tres semanas de cobertura anticipada para cualquier artculo de riesgo. Los artculos que se vendan con ms lentitud se detectaban rpidamente y eran extrados sin compasin por los gerentes de las tiendas, a quienes se incentivaba a hacerlo. Las devoluciones al centro de distribucin se enviaban a otras tiendas Zara y eran vendidas all o se dispona de ellos a travs de una pequea cadena aparte de tiendas cercanas al centro de distribucin. El objetivo era minimizar los inventarios que tenan que ser vendidos a precios ms bajos del mercado en las tiendas Zara, durante el perodo de ventas de rebajas al trmino de cada estacin. Tales rebajas tenan un impacto significativo en las bases de ingresos de los minoristas de prendas de vestir: en los Estados Unidos, por ejemplo, las tiendas de prendas de vestir femeninas promediaban rebajas superiores a un 30% de los ingresos (potenciales) a mediados de los aos 90.17 Estimados muy simples para Europa Occidental indicaban bajadas que eran menores, pero an significativas. Se estimaba que Zara generaba entre un 15% y un 20% de sus ventas a precios marcadamente bajos, comparados con entre un 30% y un 40% para la mayora de sus colegas europeos. Adems, debido a que Zara tena que mover menos mercanca durante esos perodos, el porcentaje de rebajas sobre los artculos afectados no era tan grande, quizs solamente la mitad del promedio de un 30% para otros detallistas europeos, segn la direccin de Zara. Operaciones en las tienda Las tiendas Zara funcionaban tanto como el rostro de la compaa frente al mundo y tambin como fuentes de informacin. Las tiendas estaban tpicamente ubicadas en lugares muy visibles, incluyendo a menudo las calles de compras principales del mercado local (ej. Los Campos Elseos en Paris, la Calle Regent en Londres y la Quinta Avenida en Nueva York) y centros de venta para las personas de alto poder adquisitivo. Zara haba comprado inicialmente muchas de estos locales de tiendas, particularmente en Espaa, pero haba preferido leasings a largo plazo (de 10 a 20 aos) a partir de mediados de los 90, excepto cuando la compra era necesaria para asegurar el acceso a un sitio muy interesante. La hoja de balance de Inditex evaluaba su propiedad (la mayora tiendas Zara) en alrededor de 400 millones sobre la base de los costes histricos, pero algunos analistas estimaban que el valor de mercado de estas propiedades de tiendas deba ser de cuatro a cinco veces ms alto. Zara manejaba de forma activa una cartera de tiendas. A menudo las tiendas eran reubicadas en respuesta a la evolucin de los distritos de venta y los patrones de trnsito. Con ms frecuencia, las tiendas ms antiguas y ms pequeas podan ser reubicadas y actualizadas (y tpicamente expandidas) en locales nuevos y mas apropiados. El tamao promedio de las tiendas haba aumentado gradualmente a medida que Zara mejoraba la amplitud y la fortaleza de su atraccin de consumidores. De esta manera, el tamao promedio de las tiendas Zara a principios del ao fiscal 2001 era de 910 metros cuadrados, el tamao promedio de las tiendas abiertas durante el ao fue de 1.376 metros cuadrados. Adems, Zara inverta ms fuertemente y con ms peso que otros competidores importantes en el reabastecimiento de la tienda base, y en hacer remodelaciones en las tiendas ms antiguas cada tres o cuatro aos. Zara tambin se basdaba en una significativa centralizacin en las exhibiciones de los escaparates de las tiendas y en las presentaciones interiores, utilizando las tiendas como promotoras de su imagen de mercado. A medida que progresaba la temporada y las ofertas de productos evolucionaban, las ideas sobre una apariencia homognea para los escaparates y para los interiores en trminos de temas, esquemas de color y presentacin de productos se presentaban como prototipo en los
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National Retail Federation, Merchandise and Operating Results for Department and Specialty Stores, 1996.

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escaparates modelos y en las reas de tiendas en el edificio de su sede central en Arteixo. Estas ideas las trasladaban a las tiendas principalmente equipos regionales de escaparatistas y coordinadores de interiorismo quienes visitaban cada tienda cada tres semanas. Pero se permitan algunas adaptaciones e inclusive se buscaban en la apariencia de una tienda. Por ejemplo, mientras que todos los empleados internos de las tiendas Zara tenan que vestirse con prendas de Zara cuando estaban trabajando en las tiendas, los uniformes que tenan que ponerse los asistentes de ventas podan variar en las diferentes tiendas Zara en la misma ciudad, para reflejar las diferencias socio econmicas del barrio en la que estaban ubicadas las tiendas. Los gerentes de las tiendas, a partir de la coleccin de la actual temporada, seleccionaban los uniformes dos veces al ao y solicitaban su autorizacin a las oficinas centrales. El tipo de tienda Zara, su tamao y su ubicacin afectaban al nmero de empleados. El nmero de asistentes de ventas en cada tienda se fijaba sobre las bases de variables tales como el volumen de ventas y rea de ventas. Y las tiendas ms grandes, con el complemento de tiendas dentro-de-la tienda para mujeres, para hombres, para nios, tenan tpicamente un gerente para cada seccin, con el jefe de la seccin femenina actuando tambin como gerente de la tienda. El gerente de la tienda seleccionaba el personal, en consulta con el gerente de seccin correspondiente. La responsabilidad del entrenamiento corra a cargo del gerente de la seccin y se desarrollaba exclusivamente en el puesto de trabajo. Despus de 15 das se revisaba la idoneidad del entrenado para el puesto. La evaluacin del personal era, de nuevo, la tarea del gerente de la tienda. Adems de supervisar al personal, los gerentes de la tienda decidan la mercanca a solicitar y los artculos a suprimir. Tambin trasmitan informacin sobre el cliente y sus propias apreciaciones del punto de inflexin a los equipos de diseo de Zara. En particular, le aportaban a los equipos creativos un sentido de demanda constante de nuevos productos que no podan ser captados a travs de un seguimiento automtico de ventas. La disponibilidad de gerentes de tiendas capaces de manejar estas responsabilidades era, segn Castellano, la nica restriccin importante en cuanto a la apertura de nuevas tiendas. Zara promova aproximadamente un 90% de sus gerentes de tiendas internamente y haba generalmente experimentado pocos cambios de los gerentes de las tiendas. Una vez que un gerente era seleccionado para promoverlo, su tienda, junto con el departamento de recursos humanos desarrollaba un programa de entrenamiento amplio que inclua el entrenamiento en otras tiendas y un programa de entrenamiento de dos semanas, con personal especializado, en las oficinas centrales de Zara. Este entrenamiento fuera del lugar de trabajo tambin cumpla importantes objetivos de socializacin y era seguido de un entrenamiento peridico complementario. Los gerentes de tiendas reciban un salario fijo ms una compensacin variable basada primariamente en los resultados de su tienda, con el componente variable representando hasta la mitad del total, lo que haca de la compensacin, un incentivo muy fuerte. Debido a que los precios eran establecidos centralmente, las energas del gerente de la tienda se centraban fundamentalmente en el volumen y en la variedad. La alta direccin intentaba que cada gerente de tienda se sintiera como si estuviese regenteando un pequeo negocio. Siguiendo este objetivo, la direccin de tiendas (relativamente plana) estableca los objetivos de costes y de beneficios y tambin las metas de crecimiento para cada tienda, as como los requisitos de los informes regulares sobre los resultados obtenidos, que eran seguidos de cerca.

Expansin internacional de Zara

A finales de 2001, Zara era de largo, la cadena ms internacional, as como la mayor de la cadena

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Inditex. Zara operaba en 282 tiendas en 32 pases fuera de Espaa (el 55% del total internacional de Inditex) y haba generado ventas internacionales de 1.506 millones (86% de las ventas internacionales de Inditex) durante el transcurso del ao. De sus tiendas internacionales, 186 estaban ubicadas en Europa, 35 en Norteamrica, 29 en Sudfrica, 27 en el Oriente Medio y 5 en Japn. En total, las operaciones internacionales englobaban el 56% de las tiendas Zara y el 61% de sus ventas en el 2001, y haba incrementado establemente su participacin en estos totales. La rentabilidad de las operaciones de Zara no se encontraba desagregada geogrficamente, pero segn su cpula directiva, era generalmente la misma, tanto en (el resto de) Europa y Amrica como en Espaa. Se supona que aproximadamente el 80% de la apertura proyectada de nuevas tiendas Zara en el 2002, sera fuera de Espaa e Inditex citaba inclusive al peso de Zara dentro del rea total de ventas del rea como la razn fundamental de que las ventas de Inditex fueran cada vez ms internacionales. Pero en un perodo mayor, Zara afront importantes cuestiones con respecto a su expansin internacional.

Seleccin de mercado
La expansin internacional de Zara comenz en 1988 con la apertura de una tienda en Oporto en el norte de Portugal. En 1989 abri su primera tienda en Nueva York y en 1990, su primera tienda en Pars. Entre 1992 y 1997, penetr aproximadamente en un pas al ao (una distancia media de alrededor de 3.000 kilmetros de Espaa), de manera que para finales de este perodo, haba tiendas Zara en siete pases europeos, los Estados Unidos e Israel. Desde entonces, se han aadido pases ms rpidamente: 16 pases (una distancia media de alrededor de 5.000 kilmetros) en 1989-1999, y 8 pases (una distancia media de menos de 2.000 kilmetros) en 2000-2001. Los planes para el 2002 incluan la entrada en Italia, Suiza y Finlandia. La expansin rpida le aport a Zara un camino ms amplio que las grandes cadenas de prendas de vestir. En comparacin, H&M aadi ocho pases a su cadena de tiendas entre mediados de 1980 y 2001 y The Gap aadi cinco. (El Anexo 14 hace un seguimiento de las adiciones de tiendas en toda la cadena Inditex.) La direccin de Inditex algunas veces describi el patrn de expansin como una mancha de aceite en la que Zara primero abra una tienda abanderada en una gran ciudad y, despus de desarrollar alguna experiencia en sus operaciones locales, aada otras tiendas en reas adyacentes. Este patrn de expansin se haba utilizado primero en Espaa y se haba continuado en Portugal. La primera tienda de Nueva York se abri con la intencin de ser un escaparate y un puesto de escucha, pero la primera tienda en Paris estableci un patrn de expansin regional, y posteriormente nacional, que vino a englobar alrededor de 30 tiendas en el rea de Pars y 67 en Francia para finales de 2001. Jos Mara Castellano explic este enfoque: Para nosotros es ms fcil realizar un envo a 67 tiendas que a una tienda. Otra razn, desde el punto de vista de la percepcin de los clientes de Inditex o de Zara, no es lo mismo tener una tienda en Paris que tener 30 tiendas en la misma ciudad. Y la tercera razn es que cuando penetramos en un pas, no tenemos costes de publicidad o de almacenamiento local, pero s tenemos costes de oficinas centrales. De la misma manera, la entrada de Zara en Grecia en 1993 fue un trampoln para su expansin a Chipre e Israel. Zara haba buscado histricamente mercados en nuevos pases que se parecieren al mercado espaol, tuviesen un mnimo de desarrollo econmico y cuya penetracin fuera relativamente fcil. Para estudiar una oportunidad especfica de penetracin, un equipo comercial de la sede central conduca un

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anlisis tanto micro como macro. El anlisis macro se centraba en las variables locales macroeconmicas y su posible evolucin futura, particularmente en trminos de cmo podran afectar a los proyectos de las tiendas (ej. las tarifas, los impuestos, los costes legales, los salarios, y las rentas y los precios de las propiedades). El anlisis micro, realizado en el lugar, se centraba en la informacin especfica del sector sobre las demandas locales, los canales, la disponibilidad de locales para tiendas y los competidores. La informacin recogida explcitamente sobre la competencia inclua datos sobre los niveles de concentracin, los formatos que podran competir ms directamente con Zara y su habilidad poltica o legal para resistir/retardar su entrada, as como los niveles de precio locales. Segn Castellano, Zara, a diferencia de sus competidores, se centraba ms en los precios de mercado que en sus propios costes al establecer sus precios en un mercado en particular. Entonces, estas predicciones se superponan a los costes estimados, lo que incorporaba las consideraciones de distancia, tarifas, impuestos, etc. para estimar si un mercado potencial poda alcanzar rentabilidad con rapidez (generalmente al ao o dos de haber abierto la primera tienda.) La aplicacin real de esta gua para el anlisis de mercado variaba algo de pas a pas. La apertura de la primera tienda en Nueva York con propsitos informativos fue un claro ejemplo. Alemania aport un ejemplo ms reciente: mientras que Zara generalmente llevaba a cabo anlisis de mercado a nivel del pas, haba hecho una excepcin al analizar por separado siete grandes ciudades alemanas. Y muchas veces las oportunidades especficas o las restricciones ensombrecan el anlisis a nivel de mercado. Castellano caracteriz la entrada en Grecia en estos trminos: el obvio prximo paso [despus de Francia] era penetrar en Blgica. Pero Grecia ofreca, al menos para nosotros, una oportunidad nica de bienes races. Desde el punto de vista de que all no era un mercado competitivo en los 90, decidimos abrir en Grecia. Pero ahora nuestra estrategia era estar en todos los pases avanzados [de Europa].

Entrada en el mercado
Si la evaluacin de un determinado mercado por parte del equipo comercial era positiva, el siguiente paso lgico era analizar cmo entrar en l. Si en Espaa todos los establecimientos Zara eran propiedad de la empresa y sta los gestionaba, en el extranjero se usaban tres modelos diferentes de introduccin en el mercado: establecimientos propiedad de la empresa, joint ventures o empresas mixtas, y franquicias. Zara sola emplear uno solo de estos modelos en cada pas, aunque a veces pasaba de uno a otro: as, en 1998 la empresa haba entrado en Turqua utilizando el sistema de franquicias, pero en 1999 adquiri la propiedad de todos los establecimientos de la marca en ese pas. Zara se haba expandido originalmente a travs de tiendas propiedad de la compaa y, a finales de 2001, operaba 231 tiendas en 18 pases fuera de Espaa. Zara tpicamente estableca tiendas gerenciadas por la compaa en pases clave con un alto perfil de grandes perspectivas de crecimiento y de bajo riesgo de negocios. Sin embargo, las tiendas propiedad de la compaa s tenan la mayor asignacin de recursos, incluyendo la asignacin de tiempo de gerencia. Como resultado, Zara haba utilizado otros dos modos de penetracin de mercado: franquicias y compaas mixtas en alrededor de la mitad de los pases en los que haba penetrado desde 1998. Primero Zara utiliz las franquicias para penetrar en Chipre en 1996 y, a final de 2001, haba franquiciado 31 tiendas en 12 pases.18 Zara intent utilizar las franquicias en pases que eran pequeos, riesgosos o con diferencias culturales significativas o barreras administrativas que estimulaban este modo de

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participacin de mercado: los ejemplos incluan Andorra, Islandia y Polonia en Europa y en pases del Oriente Medio en los que haba penetrado la cadena (donde las restricciones sobre la propiedad extranjera regulaban la entrada directa). Los contratos de franquicia tpicamente se desarrollaban durante cinco aos y los franquiciados eran generalmente jugadores fuertes en negocios complementarios financieramente bien establecidos. A los franquiciados generalmente se les otorgaban determinadas franquicias exclusivas a nivel mundial que podan abarcar otras marcas de Inditex, pero Zara siempre se reservaba el derecho de abrir tambin tiendas propiedad de la compaa. En recompensa por vender sus productos a los franquiciados e imponindoles una tasa de franquicia que tpicamente variaba entre un 5 y un 10% de sus ventas, Zara les ofreca a los franquiciados acceso total a los servicios corporativos, tales como recursos humanos, entrenamiento y logstica con ningn coste extra. Tambin les permita devolver hasta un 10% de la mercanca comprada, que era un nivel ms alto que lo que admitan muchos otros franquiciadores.

Marketing
Mientras la direccin resaltaba que Zara utilizaba el mismo sistema de negocios en todos los pases en los que operaba, haba alguna variacin en las operaciones minoristas a nivel local. La(s) primera(s) tienda(s) abierta en cada mercado generalmente una abanderada en una gran ciudad jugaba un papel particularmente crucial en refinar el marketing mix al proveerle un perspectiva interna detallada de la demanda local. Entonces, el marketing mix que surga se aplicaba a otras tiendas. El precio era, como se describi anteriormente, basado en el mercado. Sin embargo, si se tomaba la decisin de penetrar un determinado mercado, los consumidores eran los que, en efecto, pagaban el coste extra del suministro desde Espaa. Los precios eran como promedio, 40% ms altos en el norte de Europa que en Espaa, 10% ms altos en otros pases europeos, 70% ms altos en Amrica y 100 % ms alto en Japn. (El Anexo 15 aporta ms informacin para un producto representativo.) Histricamente Zara haba marcado los precios de la moneda local para todos los pases en los cuales operaba en cada etiqueta de precio de la prenda, convirtindola en un atlas a medida que sus huellas se expandan. (Vase Anexo 16 para una antigua etiqueta multi-pas) A medida que los mercados de Europa Occidental cambiaron para el euro a principios de 2002, Zara simplific sus etiquetas de precios para listar solamente los pecios en los mercados locales en los que se poda vender una prenda determinada, an as esto complicaba la logstica. Los precios ms altos fuera de Espaa s implicaban un posicionamiento algo diferente para Zara allende los mares, particularmente en mercados emergentes. Castellano explic esta situacin con un ejemplo: En Espaa, con los precios tenemos la informacin disponible al pblico, alrededor de un 80% de la poblacin puede permitirse comprar en Zara. Cuando vamos a Mxico, por razones culturales, por razones informativas, por razones econmicas ya que el ingreso promedio por habitante en Mxico es de $3,000 comparado con $14,000 el cliente al que nos dirigimos tiene una base ms estrecha. Quin nos compra en Mxico? La clase alta y la clase media. Esa es la clase que conoce la moda, que est acostumbrada a comprar en Europa, los Estados Unidos, en Nueva York o Miami. En Mxico nos dirigimos a 14 millones de habitantes, comparado con 35-36 millones en Espaa [de una poblacin de 100 millones

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Las ventas a las franquicias fueron hechas a precios ms bajos que las ventas a detallistas, limitando su contribucin a las ventas internacionales hasta en un 6% del total a pesar de que stas representaban el 11% del total de tiendas internacionales.

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y de 40 millones respectivamente]. Pero 14 millones es ms que suficiente para establecer una cadena de tiendas all. Las diferencias en el posicionamiento tambin afectaban a las tiendas cuyos productos eran vendidos y la imagen general de Zara. Por ejemplo, en Sudamrica, los productos tenan que tener ms que una imagen ms sofisticada que de mercado medio y se recalcaba que eran hechas en Europa. Sin embargo, la imagen que se presentaba no era nunca de hecha en Espaa. De esta manera, segn una encuesta de la revista Vogue, los jvenes parisinos que votaron por Zara como su cadena de prendas de vestir favorita generalmente pensaban que era de origen francs.19 Las polticas de promocin de Zara y la oferta de productos variaban menos intencionalmente que sus precios o su posicionamiento. Se evitaban la publicidad y otros esfuerzos promocionales a nivel mundial, excepto en el perodo de rebajas, que era tpicamente bianual, en lnea con las normas europeas. Y mientras que las ofertas de productos se ajustaban a las diferencias fsicas, climticas y culturales (ej. tallas ms pequeas en Japn, ropa femenina especial para los pases rabes, diferente estacionalidad en Suramrica), el 85-90% de los diseos bsicos vendidos en Zara tendan a ser comunes de pas a pas. Este aspecto comn era facilitado por las frecuentes interacciones entre el equipo creativo de A Corua y los gerentes de las tiendas locales. Lo que es ms, el 10%-15% que s variaba de pas a pas era seleccionado del amplio men de ofertas: Zara no desarrollaba productos para responder a los requisitos de un solo pas. La direccin pensaba que la implementacin de esta estrategia relativamente internacionalizada se haba hecho ms fcil con el tiempo a medida que los gustos convergan entre las fronteras nacionales. Y las diferencias residuales permitan que los productos que no se vendan bien en un mercado que se vendieran en otros.

Direccin
Las actividades internacionales de Zara se organizaron primeramente bajo una asociacin de empresas creada en 1988, Zara Holding, B.V. de los Pases Bajos. Las transacciones de Zara Holding con las franquicias internacionales eran denominadas en Euros (la moneda oficial del Inditex). Las ventas en otras monedas a las subsidiarias en las Amricas de forma general compensaban las compras denominadas por el dlar del Oriente Medio. Bajo Zara Holding se efectuaban las operaciones del pas a travs del cual se ejerca el control gerencial de las participaciones hacia arriba de la cadena de valor- particularmente la propiedad inmobiliaria y los costes asociados con las operaciones de tiendas. La direccin de los equipos constaba tpicamente de un gerente general del pas, un gerente de bienes races, un gerente de recursos humanos, un gerente comercial y un gerente administrativo y financiero. Estos equipos de direccin a veces servan un conjunto de pases (ej. Blgica y Luxemburgo) si los pases individuales eran muy pequeos. Los gerentes generales de los pases jugaban un importante papel al establecer un puente entre la cpula directiva en la sede central y los gerentes de las tiendas a nivel local: eran canales, por ejemplo, de propagacin de las mejores prcticas a lo largo de la organizacin. Un comit de subsidiarias que se reunan cada dos o tres meses era de mucha ayuda en este aspecto. Cada gerente de tiendas reciba de cuatro a seis meses de entrenamiento en la sede central. Los gerentes de los pases en los mercados europeos clave eran todos nacionales, pero en Amrica algunos eran de fuera.

19

Leslie Crawford, allzarage, Report on Business Magazine, March 30, 2001, disponible en Factiva, http://www.primark.com consultado el 23 de Septiembre de 2002.

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Las habilidades de los gerentes corporativos y la de los gerentes de los pases para controlar las operaciones de las tiendas se reforzaba con la utilizacin de sistemas de informes estandardizados. Los resultados bajos persistentes generalmente disparaban un anlisis extensivo seguido de intentos de resolver el problema/los problemas ms que salir del mercado. Sin embargo, una tienda Pull & Bear franquiciada en China haba cerrado en el transcurso del 2000 y, a principios de 2002, las perspectivas de una operacin en Argentina, parecan muy inciertas, debido al 35% de tarifas y a la exigencia de pago adelantado de impuestos.

Opciones de crecimiento
Los planes de Inditex para el 2002 planteaban la adicin de 55 a 65 tiendas Zara, 80% de ellas fuera de Espaa.20 Pero el enfoque geogrfico de la adicin de tiendas Zara en un marco de tiempo ms largo pareca estar establecido. Debido a que Zara haba aportado dos tercios del rea total de ventas aadido por Inditex a travs de todas sus cadenas en el 2001, las decisiones sobre la expansin de Zara acarrearan importantes implicaciones a nivel de grupo. Las opciones de crecimiento de Zara dentro del mercado domstico espaol parecan algo limitadas. Zara an tena solamente un 4% de participacin en Espaa, pero la cuota total de Inditex llegaba a un 6%. Tambin de una posible relevancia fue la entrada de H &M en Espaa en el 2001. Castellano y la cpula de su equipo directivo vean al resto de Europa con las perspectivas ms brillantes para un crecimiento sostenido significativo a mediano plazo. Se pensaba que Italia era el caso en mira. Italia era el mercado nico ms grande en prendas de vestir, parcialmente debido a que los italianos gastaban ms de 1.000 per capita en prendas de vestir (comparado a menos de 600 por los espaoles). Los consumidores italianos visitaban las tiendas de ropa relativamente con ms frecuencia y eran considerados relativamente avanzados en la moda. El comercio minorista de prendas de vestir estaba dominado por tiendas independientes, lo que constitua el 61% del mercado en ese lugar (vs. 45% en Espaa y 15%-30% en Francia, Alemania y el Reino Unido). En relacin con esto, los niveles de concentracin eran menores en Italia que en ningn otro de los cuatro mercados europeos fundamentales. (Vase Anexo 17 para datos sobre el mercado europeo en estas y otras dimensiones.) Ambos intentos de Zara de penetrar el mercado italiano haban sido orquestados a travs de compaas mixtas segn determinadas regulaciones del mercado detallista y de planificacin, lo que haca difcil asegurar un local y las mltiples licencias necesarias para abrir una nueva tienda. Un acuerdo inicial de compaa mixta con Benetton, formado en 1998, no pudo sobreponerse a estas dificultades y se disolvi posteriormente. Ms o menos durante el mismo marco temporal, aparentemente, Benetton consigui un amplio prstamo bancario y lanz una campaa agresiva, particularmente en Italia, para abrir megatiendas de su propiedad gerenciadas directamente, que eran ms grandes que las tiendas a travs de licencias con terceros que haba utilizado tradicionalmente. En el ao 2001 Inditex, form una compaa mixta 51%/49% con Percassi, un grupo italiano especializado en propiedades y locales de la moda minorista y uno de los mayores con contratos de licencia de Benetton para posibilitar su expansin en Italia. Esta segunda sociedad mixta result en la apertura de la primera tienda Zara en Miln en abril de 2002 con 2.500 metros cuadrados, la tienda Zara ms grande de Europa y un acontecimiento importante para los medios. Inditex y Percassi informaron la planificacin de la adicin

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Sumando a todas sus cadenas, Inditex anticipaba la apertura de un total de 230 a 275 tiendas durante el 2002, ligeramente ms de la mitad de ellas fuera de Espaa y presupuestaba 510-560 millones de euros de gastos de capital.

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de 70-80 tiendas Zara en Italia en los 10 aos siguientes. Por supuesto, la expansin dentro de Europa era slo una de las muchas opciones regionales. Zara tambin poda dedicarse a una segunda regin, pero invirtiendo significativamente en distribucin e inclusive en la produccin en ese lugar. Norteamrica y Asia parecan ser las otras dos posibilidades regionales. Amrica del Sur era ms pequea y sujeta a presiones de rentabilidad que se pensaba que todava persistan, el Medio Oriente era ms rentable como promedio, pero an ms pequeo. Sin embargo, las regiones ms grandes presentaban sus propios retos. El mercado de EE.UU., la llave para Amrica del Norte, estaba sujeto a una sobrecapacidad del mercado minorista, era menos avanzado en la moda que Europa, exiga tallas ms grandes, como promedio, y presentaba una variacin interna considerable. Benetton haba tenido que retirarse despus de un intento desastroso de expandirse a los Estados Unidos en los 80. A principios de 2002, H &M haba disminuido su ambicioso esfuerzo de expansin all debido a costes ms altos que los esperados y de una pobre demanda, a pesar del hecho de que sus precios tenan niveles comparables a aquellos que tena en los grandes mercados en Europa del Norte. Asia pareca an ms competitiva y difcil de penetrar que Norteamrica.

Perspectivas
Mientras que las cuestiones que rodeaban el futuro enfoque geogrfico de Zara eran importantes, la cpula directiva tena que considerar algunas cuestiones de ms largo alcance. Un grupo de cuestiones inmediatas estaban relacionadas con las cadenas a la que Zara no perteneca, que haban proliferado recientemente, pero al menos algunas de ellas estaban a una escala sub-crtica. Podra Inditex lidiar con la complejidad de dirigir mltiples cadenas sin comprometer la excelencia de las cadenas individuales, especialmente debido a que su alcance geogrfico tambin era relativamente amplio? Y mirando ms all, podra comenzar nuevas cadenas o adquirir cadenas adicionales? Los cuestionamientos se agudizaban por los requisitos de la tasa de crecimiento de Inditex, que los ejecutivos de la cpula establecan en ms de 20% por ao. Aunque el crecimiento de las ventas haba promediado un 9% al ao recientemente, podran caer a un 7% o inclusive 5%, as es que un crecimiento anual en el espacio de ventas de un 15% pareca un requerimiento mnimo. Y, por supuesto, tambin se tenan que preservar los mrgenespotencialmente un reto dadas algunos de las amenazas a la sostenibilidad de las ventajas competitivas de Inditex.

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Anexo 1

Cadenas globales regidas por el comprador vs. Cadenas globales regidas por el productor

Cadenas globales regidas por el comprador (ej. prendas de vestir) Estructura clienteproveedor Estructura proveedor-cliente Vnculos clave entre fronteras Concentracin de la renta Tipos de renta Renta relacional Poltica de comercio Nombre de marca Industrias tpicas Productos de consumo intensivos m.o. Del proveedor al cliente Produccin fragmentada, de propiedad local, a menudo jerrquica Intermediarios relativamente concentrados Del proveedor al cliente

Cadenas globales regidas por el productor (ej. automviles) Oligopolios globales

Intermediarios relativamente fragmentados Productores

Del cliente al proveedor

Tecnolgica Organizacional

Productos intensivos en capital y tecnologa

Fuente:

Datos del caso compilados por el autor a partir de International Trade and Industry Upgrading in the Apparel Commodity Chain, Journal of International Economics 48 (June 1999): 37-70.

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Anexo 2

Coste laboral medio y productividad en prendas de vestir ($/hora, 1998)

Coste laboral Pases de la UE Alemania Espaa Italia Portugal Reino Unido Principales proveedores Turqua China India Egipto Otros mercados principales EE.UU. Japn 10 14 2 0,4 0,4 0,7 18 7 14 4 11

Valor aadido

23 11 20 6 13

12 na 2 2

20 na

Fuente:

Datos del caso compilados por el autor a partir de: Werner Stengg, The Textile and Clothing Industry in the EU, Enterprise Papers n 2, Junio 201 y http//Europa.eu.int/comm/enterprise/textiles/statistics.htm. Consultado el 12/17/2002.

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Anexo 3

Precios al desembarque de una camisa de hombre talla grande en Espaa: Ejemplo

Confeccionadas en Espaa Costes de fabricacin Otros costes de input Costes laborales Total 17,20 13,25 11,79 42.24 25,32 1,49 2,28 29,09

Confeccionadas en Asia Costes de compra Costes de trasporte Costes de remanipulacin Total

Fuente: Fuentes confidenciales de la industria.

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Anexo 4

Compresin del ciclo temporal a travs de la Respuesta Rpida

Fuente: Inditex.

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Anexo 5

Mapa de posicionamiento del producto en el mercado

Fuente: Adaptado de Morgan Dean Witter, Inditex, 1988. Nota: Zara, Mximo Tutti, Pull & Bear y Stradivarius eran diferentes cadenas Inditex, como se describe en la seccin Estructura de Inditex, dentro del texto principal del caso.

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Anexo 6

Principales competidores de Inditex, 2001

Gap Resultados de operaciones ( millones) Ingresos netos de las operaciones Costes de productos vendidos Mrgenes brutos Gastos de operaciones Beneficios de operaciones Gastos no operacionales Beneficios antes de los impuestos Impuestos sobre beneficios Inters minoritario Ingreso neto Posicin financiera ( millones, excepto donde se exprese de otras manera) Activos actuales Propiedad, plantas y Equipo Otros activos no disponibles Total de activos Pasivo circulante Pasivo no circulante Total pasivos EquidadValor en libros EquidadValor de mercadoa Cambio en un ao del Valor de Mercado (%)b Otras estadsticas Empleados Nmeros de pases de operaciones Ventas en pas de origen (%) Ventas en continente de origen (%) Nmero de locales de tiendasc Tiendas en pas de origen (%) Tiendas en continente de origen (%) Tamao promedio de las tiendas (m2)

H&M

Benetton

Inditex

15.559 10.904 4.656 4.276 379 108 272 280 0 -9

4.269 2.064 2.204 1.615 589 -28 617 206 0 410*

2.098 1.189 909 624 286 43 243 92 2 148

3.250 1.563 1.687 982 704 209 495 150 5 340

3.436 4.695 435 8.566 2.320 2.850 5.170 3.396 12.687 -60%

1.468 661 54 2.183 432 101 532* 1.650 15.564 8%

1.558 720 543 2.821 956 625 1.580 1.241 2.605 -20%

854 1.228 523 2.605 834 285 1.119 1.486 13.433 47%

166.000 6 87% NA 3.097 87% 92% 632

22.944 14 12% 96% 771 15% 96% 1.201

6.672 120 44% 78% 5.456 40% 80% 279

26.724 39 46% 77% 1.284 60% 86% 514

Fuentes:

Compilado de los Informes Anuales; informes de analistas; Bloomberg; Standard & Poors Research Insight; J.P. Morgan, Informe de la compaa Hennes and Mauritz, febrero 10,199, p.85, Compustat.

* Totales redondeados. En mayo 22, 2002. En moneda local. c Incluye tiendas franquiciadas.
a b

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Anexo 7

Informe financiero histrico de Inditex

Ao Ingresos de operaciones de la cadena Costes de ventas Margen bruto Gastos de operaciones Beneficios de las operaciones Gastos no operacionales ojo Ingresos pre-impuesto Impuesto sobre beneficios Intereses minoritarios Ingreso neto Mrgenes netos Inventarios Activos exigibles Equivalentes de cash and cash Total de activos circulantes Propiedad, plantas y equipos Otros activos no circulantes Total de activos Facturacin total de Activos ROA (Rentabilidad s/ Activos Totales) Cuentas a pagar Otros pasivos circulantes Total pasivos circulantes Pasivos no circulantes Total de pasivos Capital Apalancamiento ROE (Rentabilidad recursos propios)
Fuente: Inditex.

2001

2000

1999

1998

1997

1996

3.249,8 2.614,7 2.035,1 1.614,7 1.217,4 1.008,5 1.563,1 1.277,0 984,4 799,9 814,8 489,2 325,6 96,7 228,9 76,1 -0,2 153,0 9,48% 157,7 75 158,8 391,5 880,4 54,4 274,0 635,7 67,5 977,2 1,2 820,3 1,2 8,86% 190,3 117,4 9,64% 72,7 7,21% 618,3 599,1 345,5 253,6 521,0 487,5 285,4 202,1

1.686,7 1.337,7 1.0646,7 982,3 704,4 209,3 495,1 149,9 4,8 340,4 10,47% 353,8 184,2 315,7 853,7 816,2 521,5 152,7 368,8 106,9 2,7 259,2 636,2 410,5 118,1 292,4 86,2 1,5 204,7

9,91% 10,06% 245,1 145,2 210 600,3 188,5 121,6 171,8 481,9

1.336,8 1.339,5 1.127,4 414,5 167,8 163,6

2.605 2.107,6 1.772,9 1.326,3 1,25 1,24 1,15 1,2

13,07% 12,30% 11,54% 11,54% 12,01% 426,3 407,9 834,3 323,0 347,3 670,3 276,1 275,6 551,7 215,6 229,1 444,7 881,6 1.326,3 673,4 1,97 22,7% 131,4 141,5 272,9 704,3 977,2 529,9 1,84 25,0%

234,1 586,2 820,3 414,9 1,98 20,0%

284,5 1.437,7 1.221,3 1.118,7 1.486,2 1,75 22,9% 2.108 1.170,9 1,80 22,1% 1.773 893,2 1,98 22,9%

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Anexo 8

Cronologa de Inditex

Ao 1963 1975 1976 1985 1988 1989 1990

N de tiendas 2 2 37 71 88 105

Suceso Establecimiento de Confecciones Gao. Comienzo de las actividades de la compaa. Apertura de la primera tienda Zara en La Corua. Establecimiento de Goasam como el propietario de la cadena de tiendas Zara. Compra de su primer ordenador. Reorganizacin de la estructura del grupo con Inditex a la cabeza. Creacin de Zara B. V en los Pases Bajos como una asociacin de empresas para actividades internacionales. Comienza el despliegue internacional con la apertura de una tienda Zara en Portugal. Apertura de la sede central de 130,00 metros cuadrados totalmente automatizada. La asociacin mixta con Toyota (Japn) introduce el sistema justo-a-tiempo en una de sus fbricas. Establecimiento de oficinas comerciales en Beijing para manejar las compras de suministros en Asia. Diversificacin en nuevos segmentos. Adquisicin del 65% de Mximo Tutti. Implementacin de un sistema de telecomunicaciones entre su sede central y los centros de suministros, de produccin y de ventas. Lanzamiento de la cadena Pull & Bear. Preparacin/implementacin del plan de expansin de Zara en el mercado francs. Adquisicin de toda la cuota de capital de Massimo Duti. Expansin de la sede central para lidiar con el incremento del nmero de puntos de venta. Creacin de la Fundacin Amancio Ortega. Alianza con Otto Versand para penetrar el mercado Alemn. Lanzamiento de la cadena Bershka dirigida al mercado femenino ms joven. La adquisicin de Stradivarius la convierte en la quinta cadena del grupo. Apertura del nuevo complejo de oficinas centrales en Arteixo, cerca de La Corua. Oferta Pblica de Acciones de un 26% de la cuota de Inditex. Lanzamiento de la cadena de lencera Oysho. La alianza con Percassi da como resultado la apertura de la primera tienda italiana.

1991

218

1993 1995 1996 1998

369 508 541 748

1999 2000 2001 2002

922 1,080 1,284

34

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Anexo 9

Mapa de Espaa

Fuente: Adaptado de The Encyclopedia of World Geography (New Cork Barnes y Noble, 1996).

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Anexo 10

Cadenas Inditex

Zara
500 tiendas en 30 pases Creada en 1975 Innovacin continua basada en los deseos del consumidor Para mujeres, hombres y jvenes, desde bebs hasta 45 aos Vnculo Web: www.zara.com

Massimo Dutti
200 tiendas en 12 pases Adquirido por Inditex en 1995 Variedad en moda, desde sofisticada hasta deportiva Para mujeres y hombres, edades 25-45 Vnculo Web: www.massimodutti.com

Bershka
Fundada por Inditex en 1998 170 tiendas en 8 pases Ropa de tendencias para un pblico femenino ms joven , edades 13-23 Las tiendas estn diseadas como un hot-spot social ojo, destacando la moda, la msica y el arte callejero Vnculo Web: www.bershka.com

Pull & Bear

225 tiendas en 9 pases Fundada por Inditex en 1991 Ropa casual ojo a precios asequibles Para hombres y mujeres, edades 14-28 Vnculo Web: www.pullbear.com

Stradivarius
Adquirida en 1999 100 tiendas en 7 pases Moda juvenil urbana Para hombres y mujeres, edades 15-25 Vnculo Web: www.e-stradivarius.com

Oysho
La ltima cadena de Inditex 25 tiendas en 6 pases europeos ltimas tendencias en lencera Productos de calidad a precios razonables Vnculo Web: www.oysho.com

Fuente: Inditex.

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Anexo 11

Estructura Directiva de Inditex

Presidente Amancio Ortega Responsabilidad corporativa Javier Chrcoles Secretario y consejero general Antonio Abril Departamento legal Javier Monteoliva

Vicepresidente y CEO Jos Mara Castellano

Consejera de impuestos Ignacio Fernndez Control y direccin de finanzas Borja de la Cierva

Administracin y Sistemas Fernando Aguiar Recursos Humanos Jess Vega

Director gerente Juan Carlos R. Cebrin

Mercados de capital Marcos Lpez Comunicaciones corporativas Diego Copado Internet Juan Cobin

ZARA Jos Toledo PULL & BEAR Pablo Del Bado MASSIMO DUTI Jorge Prez BERSHKA Carlos Mato STRADIVARIUS Jordi Triquell OYSHO Sergio Bucher

Expansin Ramn Ren Bienes inmuebles Fernando Martnez Internacional Amrica, Asia, Oriente Medio Ivn Brber Alfonso Vzquez * Europa Luis Blanc Luis Llara Unidades de negocio

Logstica Lorena Alba Materias primas Jos Ma. Vandells Plantas de confeccin Directores Gerente de Francia Jacques Sallum

Departamentos corporativos

reas de apoyo de negocios

Fuente: Inditex.

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Anexo 12

Sistema de negocio de Zara

Diseo

Venta minorista

Fuentes y confeccin

Distribucin

Fuente: Casewriter.

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Anexo 13

Precompromisos del producto: Zara vs. Industria Tradicional

Fuente: Inditex

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Anexo 14

Globalizacin de Inditex
Slo tiendas Zara 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001(2001)

Europa Espaa 57 Portugal Francia Grecia Blgica Suecia Malta Chipre Noruega Gran Bretaa Alemania Pases Bajos Polonia Andorra ustria Dinamarca Repblica Checa Islandia Irlanda Italia Luxemburgo 57 Sub total Amrica Estados Unidos Mjico Argentina Venezuela Canad Chile Brasil Uruguay Sub-total

70 1

85 2

71

99 201 266 323 350 391 399 433 489 603 692 769 225 4 11 17 28 38 49 60 74 87 97 104 140 38 1 3 5 13 20 30 36 47 55 59 64 68 67 1 6 8 10 14 17 17 19 29 20 4 8 11 13 17 20 21 28 14 1 3 3 4 6 6 5 3 0 1 1 1 1 2 2 2 0 1 2 4 5 8 9 2 1 1 1 1 1 0 1 3 7 11 11 2 7 17 15 2 2 6 3 2 2 2 2 1 2 1 3 3 3 1 2 2 1 1 1 1 2 0 3 1 2 1 87 104 215 288 365 419 490 521 589 678 819 939 1101 406

3 1

3 1

4 7

6 12

6 14

7 20

7 25 4 1

11

18

20

27

37

6 29 8 3 1 2 3 2 54

6 8 41 55 8 8 4 20 3 4 2 3 5 7 2 2 71 107

8 27 8 7 4 3 7 2 66

Oriente Medio/Asia Israel Lbano Turqua Kuwait Emiratos rabes Unidos China Japn Arabia Saudita Bahrein Qatar Jordania Sub-total 0 0 TOTAL
Fuente: Inditex

16 1 3 1 1 1 10

22 3 3 2 3 1 11 3 1

23 4 4 4 5 0 17 11 1 1 70

33

49

24 4 5 4 15 0 5 14 2 2 1 76

9 2 5 2 4 0 5 6 1 1 0 35

57

71

88 105 218 292 369 430 508 541 622 748 922 1080 1284 507

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Anexo 15

Precio de una camiseta en Zara

Pas Espaa Reino Unido Dinamarca Polonia Chipre Lbano Kuwait Arabia Saudita Bahrein Qatar Canad EE.UU. Mjico Venezuela Japn

Precio relativo 100% 151% 153% 158% 136% 152% 171% 170% 170% 160% 178% 209% 164% 147% 231%

Fuente: Inditex

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Anexo 16

Muestra de una etiqueta de precio de una prenda

Fuente: Inditex

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Anexo 17

Mercados europeos para prendas de vestir, 1999

Total de ventas ( billn)

Punto de venta de ropa por mill. habit.

Cuota de Ventas de Total Poblacin especiaespeciaGNP (millones) listas de listas ( billon.) ventas de ( /m 2) ropa 40 50 25 33 56 69 36 30 70 64 25 57 76 39 67 2.500 3.500 3.100 2.100 3.400 4.500 1.700 2.500 5.600 4.000 1.900 3.100 4.000 1.400 5.600 229 283 192 145 1.603 2.308 142 98 1.295 449 182 124 62 307 307 1.641 9.965 623 8 10 5 5 59 82 11 4 58 16 39 10 40 9 7 60 422 26

GNP per capita

Distancia desde Espaa (km)

Austria Blgica Dinamarca Finlandia Francia Alemania Grecia Irlanda Italia Pases Bajos Polonia Portugal Espaa Suecia Suiza Reino Unido Total Promedio total

8 8 4 3 41 61 8 3 63 11 5 25 6 7 55 308 21

416 845 702 493 640 725 1.416 934 1.725 1.049 906 1.599 800 560

28.280 27.489 36.183 27.822 27.217 28.073 13.357 25.708 22.435 28.234 4.700 12.412 16.756 34.461 42.631 27.492

1.809 1.314 2.072 2.949 1.053 1.870 2.366 1.458 1.377 1.480 2.289 503 2.592 1.148 1.263

915

49

3.260

25.203

1.703

Fuente: compilado de Verdict, Retail Intelligence y estimados de UBS Warbug.

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