MEJORA CONTINUA

ENERO 2001

CONTENIDO
1.- CONCEPTO - Ciclo Shewart - Ciclo de Calidad Deming - Ciclo PHVA segn Ishikawa - Modelo PHVA/PHVE Juran 3 3 4 5

2.- LA MEJORA DE LA CALIDAD Y EL LIDERAZGO DE LA CALIDAD (JURAN)

- Organizacin para el Desarrollo de las Caractersticas de Nuevos Productos y Procesos - Mejora de la Calidad: Conceptos Bsicos 3.- CRITERIOS PARA LA ELABORACIN DE ESTANDARES E INDICADORES EN EL IMSS 14 - Atributo

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7 8

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- Estndares de Calidad en el Servicio

- Indicadores

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4.- LA CADENA DE VALOR

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5.- EL VALOR AL CLIENTE - Identificacin de los Clientes - Estrategias de Valor al Cliente 6.- LA VOZ DEL USUARIO - Las Necesidades de los Clientes - Comentarios de los Clientes

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CONCEPTO La mejora continua es una filosofa de operacin que implica mejorar todos los servicios y todos los procesos de la organizacin de manera permanente; es decir mejorar todo lo que se hace todo el tiempo, significa tratar de mejorar algo en la organizacin. Es obtener calidad como un objetivo que no se puede alcanzar y retener, es una carrera sin lnea de meta; entendida como perfeccin que nunca se consigue, la calidad se convierte en un proceso llamado mejora continua, superacin permanente, mejoramiento incesante. La mejora o mejoramiento continuo ha sido un pilar fundamental para el desarrollo y evolucin de lo que ahora se conoce como calidad total, cuyo origen se podra ubicar en el enfoque de Shewhart para quien el mejoramiento continuo se orientaba hacia la reduccin constante de la variabilidad de los procesos, debido a que consideraban a este factor como el principal causante de los problemas relacionados con la falta de calidad en aquellos tiempos en que la estandarizacin comenzaba a ser la plataforma para el despegue de la industria.

Esta idea, fue reforzada despus por Deming, Ishikawa, Taguchi y todos aquellos que han aplicado un enfoque estadstico para el control de la calidad. Sin embargo, poco a poco creci la importancia de mejorar a otros procesos, no solamente los productivos para poder ofrecer un producto y un servicio que satisficiera las necesidades y expectativas del cliente Ciclo de Calidad Deming 1
DISEO

INVESTIGACIN DE MERCADO

PRODUCCIN

Ciclo Shewhart
4. Estudiar los resultados Qu aprendimos ? Qu podemos predecir? 1. Cules seran: Los logros importantes del equipo? Los cambios convenientes ?

VENTAS

3 El mtodo de control propuesto por Deming, es conocido como el Crculo de Deming. Como se observa en la grfica anterior, su secuencia se ve sencilla y a muchos les parece obvia. Sin embargo, en la prctica las cosas no funcionan de una manera tan armoniosa, pues somos tan proclives a empezar por el hacer sin antes haber estado dispuesto a perder el tiempo en planear, porque tendemos a ser ms reactivos que proactivos.

Los datos disponibles ?

4
ACTUAR

1
PLANEAR

Y en caso de planear un cambio . . .

3. Observar los efectos del cambio o prueba

VERIFICAR

HACER

2. Llevar a cabo una prueba a pequea escala

CRCULO DE DEMING
Establecer correcciones. De dnde partimos Cules son los objetivos.

Ciclo PHVA segn Ishikawa

Para Ishikawa el ciclo de control debe desagregarse en seis etapas que han demostrado su eficacia:

Actuar

Planear

Qu acciones realizamos. Como mediremos el avance.

Conformar el plan con los hechos. Evaluar indicadores Analizar desviaciones.

Verificar

Hacer
Desarrollar las aciones planeadas. Elaborar indicadores.

PLANEAR 1. Determinar metas y objetivos. 2. Determinar mtodos para alcanzar las metas. 6 1

ACTUAR

PLANEAR
2

La idea de planear es precisar el problema que deseamos resolver o la meta que pretendemos lograr, as en cada caso estableceremos los objetivos y los mtodos para alcanzarlos y medir la dimensin de los logros.

HACER 3. Dar educacin y capacitacin 4. Realizar el trabajo VERIFICAR 5.- Los efectos de la realizacin ACTUAR. 6.- Emprender la accin apropiada. 3 VERIFICAR HACER

Por el hacer, entendemos el desarrollo de una serie de actividades para lo cual debi haber una capacitacin y un adiestramiento previo.
Verificar tiene como finalidad establecer el grado de confianza entre aquello que se plane y lo que en verdad se alcanz. En caso de que as fuera, podemos empezar de nueva cuenta definiendo nuevos objetivos, lo cual resumen el dinamismo del proceso de mejora continua. En caso contrario, habra que aplicar medidas correctivas y volver a desarrollar las tres tareas. Resulta por dems curioso que siendo la planeacin uno de los elementos clave de la Calidad Total, cuando se trata de implantarla simplemente se deja de lado, procediendo con base en la intuicin, sin ningn plan que norme las acciones. De hecho, una de las causas ms importantes que explica muchos de los fracasos que han ocurrido en el proceso de implantacin, se debe a la falta de planeacin. 4

Modelo PHVA/PHVE de Juran

Juran (1995), desde principios de los aos cincuenta ha impulsado la idea del mejoramiento continuo a travs del KAIZEN (Imai, 1989) que significa mejoramiento continuo. Adems consideran que ste se debe concretar no slo en los procesos productivos, sino en todas las operaciones de la empresa, siempre con una orientacin hacia la satisfaccin del cliente. En este ciclo, se precisa que no es suficiente conformarse con una situacin estable, hay que aprovechar esa estabilidad para pasar a estimaciones cada ves mejores. Cada mejora es una ventaja competitiva y una nueva tecnologa propia. MODELO PHVA / PHVE
- CAPTAR LA NECESIDAD DE MEJORA

Controlar y Mejorar

Cuando existe la decisin de proporcionar servicios de calidad se hace de dos formas: Control que se refiere a KANRI. Quiere decir evitar cualquier cambio, para que el proceso sea ejecutado siempre igual. Mejora que es igual a KAISEN. Son las acciones deliberadas para obtener un proceso y una vez que esto a ocurrido, es necesario establecer de inmediato controles para mantener el rendimiento mejorado. El control equivale a las etapas VERIFICAR y ESTANDARIZAR del modelo PHVE cuando se decide estandarizar la mejora. La mejora equivale a las etapas VERIFICAR y ACTUAR en el modelo PHVA, porque se hacen cambios deliberados y se acta con base en los resultados de la revisin. Conforme a esto se modifica el plan y se realiza el servicio mejorado. De nada sirve tener controlada una situacin , si esta no se mejora, ya que se estara en un estado de estancamiento ms que de control y por otra parte, no se puede mejorar una situacin, si no ha sido controlada y estabilizada con anterioridad, ya que la mejora carecera de bases slidas y regresara al punto original en poco tiempo. Por este cuestionamiento que se hace Juran, plantea el Diagrama de la Triloga para visualizar en forma integral el proceso de la Calidad Total en sus fases secuenciales de Planficacin de la Calidad, Control de la Calidad y Mejora de la Calidad como se muestra en la siguiente figura:

PLANEAR

- PLANEAR EL PROYECTO DE MEJORA

HACER

- LLEVAR A CABO EL PROYECTO PILOTO O - IMPLEMENTAR EN LA PRACTICA REAL

VERIFICAR EL CUMPLIMIENTO DEL PLAN

REVISAR
- ANALIZAR LOS RESULTADOS OBTENIDOS

NO

LOS RESULTADOS SON SATISFACTORIOS?

SI

ACTUAR

ESTANDARIZAR
ASEGURARSE DE TRABAJAR, DE ACUERDO CN LOS ESTANDARES - NORMALIZAR - CAPACITAR - IMPLANTAR - CONTROLAR

- REVISAR EL PLAN Y SU IMPLEMENTACIN - HACER AJUSTES - BUSCAR NUEVAS FORMAS DE MEJORA

LA MEJORA DE LA CALIDAD Y EL LIDERAZGO

PLANIFICACIN DE LA CALIDAD 40

DE LA CALIDAD
CONTROL DE CALIDAD (DURANTE LAS OPERACIONES)
Pico espordico.

La mayora de las empresas buscan la mejora de la calidad todos los aos. Las mejoras son en forma de:
1.- desarrollo de nuevos productos o servicios para sustituir modelos antiguos.

20 20

Desechos crnicos (una oportunidad de mejora)

MEJORA DE LA CALIDAD

Nueva zona de control de calidad.

2.- Adopcin de nueva tecnologa (por ejemplo, ordenadores que sustituyen sistemas de informacin manuales). 3.- Revisin de los procesos para reducir los ndices de error. Frente a estas tasas de mejora existe una tasa de deterioro, resultante de que la competencia introduzca nuevos productos o servicios en el mercado que son superiores; y que se descubre que los nuevos productos y procesos de la empresa contienen deficiencias de calidad que hacen disminuir el comportamiento del producto y crean nuevos desechos crnicos. El resultado es una tasa neta de mejora que se puede presentar por la pendiente de la recta del modelo Cuanto mayor sea la tasa neta de mejora, mayor ser la pendiente de acuerdo a la siguiente figura:
VENDIBILIDAD DEL PRODUCTO

EFECTO DE LA MEJORA DE LA CALIDAD SOBRE LOS RESULTADOS

El diagrama de la triloga de Juran muestra grficamente la naturaleza de la mejora de la calidad y su relacin con la planificacin de la calidad y el control de calidad. En la grfica se seala un segmento de la mejora de la calidad, en donde se pone de relieve su efecto sobre los resultados operativos, para cambiar el comportamiento a niveles sin precedente mas cerca de la perfeccin que nunca y que por otra parte, es muy distinta de apagar incendios, ya que a menudo se le llama de esta forma a la eliminacin de ese pico espordico pero sin un cambio en el comportamiento al previo nivel crnico, que era tambin el estndar previo.

TIRMPO

Supongamos que la figura representa el comportamiento de dos empresas: La empresa A. Es la lder en su ramo. Se encuentra en un estado de mejora continua de la calidad. Es rentable. A la vista, la empresa A tiene un futuro brillante. La empresa B, de la competencia, no es la lder en calidad. Sin embargo, esta mejorando a mas velocidad, que la empresa A, por consiguiente la empresa A, se encuentra frente a una clara amenaza de perder el liderazgo en calidad. La mejora de la calidad es precisa para los dos tipos de calidad: caractersticas del producto y ausencia de deficiencias.

Cabe mencionar que la existencia permanente de esta estructura favorece la mejora continua de la calidad: el desarrollo de productos se establece formando parte oficial del plan empresarial de la empresa; existe una responsabilidad clara para llevar a cabo el trabajo tcnico esencial; se proveen recursos - esto es, los departamentos de desarrollo disponen de personal, laboratorios y otros elementos fundamentales -. Algunas de las mejoras de la calidad son el resultado directo de la iniciativa y el liderazgo de la alta direccin, cuando toman parte personalmente en las decisiones empresariales relativas a este desarrollo del nuevo producto. Gran parte de la mejora restante de la calidad tiene lugar bajo la iniciativa de los niveles inferiores de la organizacin. En gran medida esto trae como consecuencia que la mejora de la calidad sea de tipo voluntario. Cualquier actividad voluntaria tiene dificultades para competir con las responsabilidades impuestas de los gerentes operativos - cumplir los calendarios, presupuestos, especificaciones y otras normas obligatorias -. Estas responsabilidades impuestas estn reforzadas por los sistemas de recompensa existentes, que se basan, en gran parte, en la evaluacin del comportamiento segn las normas obligatorias. Es pertinente sealar que existen deficiencias crnicas de los productos y procesos que son consecuencia de las deficiencias de la planificacin previa. Algunas de estas deficiencias son de naturaleza intradepartamental; los sntomas, las causas y los remedios estn todos dentro del mbito de un gerente departamental. Los sntomas se ponen de manifiesto en el departamento X, pero no existe acuerdo sobre las causas y por tanto no hay acuerdo sobre qu remedio se debera poner. Tampoco existe ningn mecanismo organizativo que pueda ayudar a los gerentes de los departamentos a tratar esos problemas interdepartamentales.

Para conservar la competencia de las empresas tienen que desarrollar continuamente nuevas caractersticas del producto y nuevos procesos para producir esas caractersticas. Las necesidades de los clientes son un objetivo mvil.
Para que los costos sean competitivos, las empresas tienen que reducir continuamente el nivel de deficiencias del producto y del proceso. Los costos competitivos tambin son un objetivo mvil.

Organizacin para el Desarrollo de las Caractersticas de Nuevos Productos y Procesos.

Muchas empresas norteamericanas mantienen una estructura organizativa especial para desarrollar nuevos modelos de bienes y servicios cuya estructura abarca generalmente: 1.- Un comit de nuevos productos (y nuevos procesos) que realiza una investigacin empresarial sobre los nuevos desarrollos. 2.- Un procedimiento estructurado para escoltar los nuevos desarrollos a travs de los diversos departamentos funcionales. 3.- Departamentos de desarrollo de productos y procesos, con dedicacin exclusiva, que llevan a cabo el trabajo tecnolgico esencial. 7

Debido a las deficiencias de calidad, alrededor de un tercio de lo que se hace consiste en rehacerse. La conclusin es que estas prdidas no deberan seguir adelante. Se debera actuar para eliminarlas. La accin no debera ser de tipo voluntario, sino impuesta de algn modo. Ya que el grueso de las prdidas son de naturaleza interdepartamental, se debera proveer una estructura organizativa para ayudar a los directores a atacar los problemas que estn por encima del mbito de los departamentos individuales.

unos cambios y una reestructuracin considerables. Los detallesde la figura constituyen un proceso para la gestin de ese cambio. Para la mayora de las empresas y directores la mejora de la calidad anual no es slo la responsabilidad nueva; es tambin un cambio radical en el estilo de gestin - un cambio en las costumbres -. Por tanto es importante dominar los conceptos bsicos antes de introducirse en el propio proceso de mejora.

Proyectos
Para iniciar con el proceso debe quedar claro que todas las mejoras de calidad se tienen que planear proyecto a proyecto. Un proyecto lo definimos como un problema que se tiene que resolver - una misin concreta que se tiene que ejecutar -, ya que cada proyecto de mejora requiere una inversin en dos formas: 1.- Un diagnstico para descubrir las causas de la mala calidad 2.- Un remedio para eliminar las causas De acuerdo a las experiencias adquiridas indican que para los proyectos que ahorran unos 100,000 dlares, la inversin en el diagnstico y el remedio juntos supone unos 15,000. El rendimiento de la inversin resultante est entre los ms altos que pueden encontrar los directivos. Este hecho ha influido para que algunos directivos hayan tenido la ocurrencia de decir que el mejor negocio es el de la mejora de la calidad. Este rendimiento de la inversin presenta algunos contrastes interesantes con otras formas de mejorar los beneficios de la empresa. Una buena empresa con una ventas de mil millones de dlares puede tener unas dimensiones tales como: Ventas 1,000 millones de dlares

Mejora de la Calidad: Conceptos Bsicos

El proceso de mejora de la calidad descansa sobre la base de ciertos conceptos fundamentales. Estos conceptos se encadenan luego formando un proceso estructurado: un proceso repetitivo para lograr mejoras de la calidad. Los elementos de ese proceso y su correlacin se muestran en la siguiente figura: Movilizacin para Mejorar la Calidad
Establecer el Consejo de Calidad
Describir las responsabilidades Polticas de Mejora, Objetivos
ESTABLECER INFRAESTRUCTURA Subconsejos Director de Calidad Gerente de Mejora de Calidad PROYECTOS COLECTIVOS Objetivos de Mejora Estratgica Despliegue Proyectos Recursos PROYECTOS INDIVIDUALES Nominacin

Clasificacin
Seleccin Descripcin de la Misin Equipos de Proyectos Ciclo de vida de un Proyecto: Diagnosis; Remedio; Clonacin

Patrocinadores, Protectores
Ayudantes Proceso Estructurado de Mejora

Revisin de los Progresos

Reconocimiento

Formacin: Mtodos Herramientas Recompensas

Inversiones
Mejora de la Calidad: la Interrelacin de los Elementos

500 millones de dlares

100 millones de dlares 300 millones de dlares

Ingresos netos Costo de la mala calidad 8

El mensaje de esta figura es que una mejora de la calidad anual implica

Si esta empresa se dispusiera a reducir el costo de la mala calidad en un tercio, en un intervalo de tiempo de cinco aos, tendra que completar unos mil proyectos de mejora (a unos 100,000 dlares cada uno). Tendra que invertir unos 15,000 dlares por proyecto, o sea unos 15 millones. En contraste, si la empresa se dispusiera a conseguir una mejora equivalente en los beneficios por medio del crecimiento de las ventas, la inversin necesaria tendra que ser diez veces mayor. Este contrate es la base para madurar la conviccin entre los directivos de que el rendimiento de la inversin en la mejora de la calidad se encuentra entre los ms elevados de que disponen. Es conveniente que los altos directivos obtengan, dentro de sus propias empresas, las estimaciones necesarias para comparar el rendimiento potencial de la inversin en mejoras con el rendimiento potencial en otras oportunidades de inversin. Esto puede hacerse con el estudio de los proyectos de mejora de la calidad realizados. La metodologa es la siguientes: 1.- Identificar los proyectos de mejora de la calidad acabados en el ltimo ao o dos 2.- Estimar lo que se gan y cul fue la inversin correspondiente a cada uno de los proyectos. 3.- Determinar el rendimiento compuesto de la inversin As mismo, la gran mayora de los proyectos para mejorar la calidad hablan de los remedios logrados afinando el proceso y no con inversiones en un nuevo proceso. Empricamente cualquier proceso ya que est produciendo ms del 80 por ciento de productos puede,afinndolo llevarse al 90 por ciento sin invertir capital. Esta no inversin de capital es la razn principal de que la mejora de la calidad tenga un rendimiento de la inversin tan elevado. De igual forma, se debe valorar las repercusiones de la mejora de la calidad del proyecto sobre la productividad, para disear procesos ms exactos y menos sometidos a errores humanos, y programas de 9

relaciones con los proveedores para mejorar la calidad. Estos cambios no solo mejoran la calidad, tambin mejoran la productividad y reducen costos.

La atraccin de la mejora de la calidad es innegable. No obstante, est la carga de trabajo adicional puesta sobre toda la jerarquia directiva (directivos, supervisores y especialistas profesionales). El Plan Anual de la mejora de la calidad a escala total aade un 10 por ciento ms de trabajo a todo el equipo de direccin, incluyendo los altos directivos.
Nominacin de Proyectos

Las fuentes para la nominacin de proyectos pueden derivarse de datos formales ya existentes sobre problemas en la empresa; de unas investigaciones de mercado, en cuanto a necesidades de los clientes y tomar en consideracin los resultados de los estudios del costo de mala calidad.
En cuanto a los datos existentes en la empresa, en donde se tienen localizados problemas, se habrn de identificar aquellos datos que den cuenta de: La insatisfaccin de los clientes por ejemplo en que reas de servicio, la frecuencia de las quejas, motivo, etc. Resultados de evaluaciones de calidad Servicios no otorgados Datos contables sobre costos de mala calidad Por estimaciones, con los datos de la empresa en unos das o semanas se puede proporcionar una evaluacin aproximada. En la investigacin de mercado, se busca la informacin de las necesidades de los clientes respecto a las caractersticas de los productos de la competencia, es decir de otras instituciones del mismo ramo de servicios al nuestro y tambin identificar cual es el significado para el cliente de las diferencias de calidad; cuales son sus

razones, por las que utilizan los servicios o productos de otras instituciones. Un factor que no se debe pasar por alto, en la investigacin de mercado, es tomar en cuenta a los clientes que se encuentran insatisfechos con el producto o servicio que generalmente son insistentes en hacer reclamaciones aunque no exista una queja o reclamacin formal (por escrito). El costo de la mala calidad entendida como la suma de todos los costos que desapareceran de no haber problemas con la calidad, son importantes para la nominacin de proyectos, debido a que la mayora de las empresas contabilizan slo los gastos generales sin contar con los gastos menores por ejemplo, se debera de considerar: Los esfuerzos de los trabajadores en ayudar a los clientes a conseguir el reintegro por los productos deficientes. Los esfuerzos del personal de servicios al cliente (en el caso del Instituto sera el personal de orientacin y quejas), para atender las deficiencias del producto. Estos aspectos se traducen en costos por mala calidad.

Criterios para los Proyectos Posteriores

1).- Rendimiento de la inversin

2).- Un proyecto grande tiene prioridad sobre varios pequeos 3).- Que tenga urgencia para responder con prontitud un servicio al cliente. 4).- Tienen prioridad los proyectos para los que ya existe tecnologa y es moderna, sobre los que requieren investigacin y sean productos o procesos obsoletos. 5).- Proyectos que se puede prever una recepcin favorable en contra de una resistencia del sindicato o de gerentes que no les interese.

Proyectos por su Tamao

Criterios para los Primeros Proyectos 1).- El proyecto debe estar relacionado con un problema crnico y que est esperando solucin desde hace mucho tiempo. 2).- Debe ser factible, con muchas posibilidades de llevarse a cabo con xito. 3).- Debe ser significativo, de gran utilidad para que merezca la atencin y reconocimiento. 4).- Los resultados deben ser mensurables.

Proyectos

Colosal Abarcan un rea de actividad tan amplia que se tiene que subdividir en:

Proyectos a menudeo 1) 2) 3)

Globales Estos proyectos son muchos pero tienen una aplicacin repetitiva, por lo que el resultado final permite una aplicacin repetitiva.

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Movilizacin para Mejorar la Calidad Una pregunta que plantean algunos altos directivos es Por qu tenemos que movilizarnos? Por qu no lo hacemos, simplemente?. Una respuesta consiste en repasar algunas experiencias de mejora en las que se detect que haban problemas de aos atrs y no se haban resuelto, Por qu no se han resuelto?. Las razones son mltiples, y entre ellas se encuentran las siguientes: 1.- Los problemas no se incluyeron en la agenda de los directivos y no se program su solucin 2.- No se asign una responsabilidad clara para resolver los problemas 3.- No se advirti que hacia falta un equipo. Cuando se trata de un solo proyecto o de pocos proyectos no hace falta la movilizacin. Sin embargo, la situacin con la que se enfrentan la empresas es, a menudo, muy diferente, las razones son las siguientes: 1.- La reserva de proyectos a la espera de poner en marcha es muy grande. 2.- Actualmente las presiones de la competitividad no tienen fin, por consiguiente se tiene que buscar. 3.- Nadie ha tenido la responsabilidad de seleccionar los proyectos que se han de resolver, asignar la responsabilidad y seguir los progresos realizados. 4.- El sistema actual de recompensas est orientado a la consecucin de objetivos operativos, no a realizar mejoras. As que tenemos que movilizarnos. Tenemos que designar una estructura que nos capacite para llevar a cabo un nmero de proyectos de mejora y a un ritmo sin precedentes. Esa estructura tiene que enfrentarse con los elementos concretos esenciales, tales como la identificacin de los proyectos a realizar y asignar claramente la responsabilidad. 11

Todas las empresas que han completado con xito muchos proyectos para mejorar la calidad han utilizado un enfoque estructurado segn las lneas indicadas en la siguiente figura. Esta estructura implica dos niveles de actividad: a).- Establecimiento de la infraestructura necesaria para tratar los proyectos colectivamente b).- Llevar a cabo los proyectos individualmente

Establecimiento de la Infraestructura

El Consejo de Calidad El primer paso de la movilizacin colectiva para los proyectos es el establecimiento de un consejo de calidad (llamado tambin consejo de mejora de la calidad, comit de calidad, etc.). La responsabilidad bsica de este consejo es lanzar, coordinar e institucionalizar la mejora anual de la calidad. Si no existe este consejo, los altos directivos deben crear uno. Miembros Los miembros del consejo proceden, de forma tpica, de los rangos superiores de directivos. A menudo, el comit de alta direccin es tambin el consejo de calidad. En las grandes empresas es comn que se establezcan los consejos a nivel de divisin, as como a nivel corporativo, o pueden ser tan grandes que exijan el establecimiento de un consejo de calidad local. Cuando se establecen muchos consejos, por lo general estn estrechamente vinculados, esto es, los miembros de los consejos de alto nivel son los presidentes de los consejos de nivel inferior. Papel del Departamento de Calidad. Muchos consejos de calidad han descubierto que es til conseguir la asistencia del departamento de calidad para:

1).- Suministrar gran parte de la informacin que necesita el consejo para planificar cmo introducir la mejora de la calidad. 2).- Redactar propuestas y procedimientos. 3).- Llevar a cabo los detalles fundamentales tales como clasificar las nominaciones para los proyectos. 4).- Desarrollar los materiales de formacin. 5).- Proponer nuevas medidas de la calidad. 6).- Preparar los informes de los progresos realizados Tambin es comn que el director de calidad haga de secretario del consejo de calidad. El Proceso de Seleccin del Proyecto Este proceso es una parte fundamental del enfoque estructurado de la empresa hacia la mejora de la calidad. Consta de una serie de pasos: 1).- Nominacin del proyecto

Responsables
Aspectos tecnolgicos y de procedimientos de los productos y procesos.

Ac t i v i da de s
primeros y posteriores proyectos.

Por cada proyecto seleccionado prepara una declaracin de la misin que publica junto con los nombres del equipo, (establece el objetivo del proyecto.
Publica oficialmente la lista de proyectos seleccionados; los que a su vez forman parte del plan empresarial.

Alta Direccin
Por su responsabilidad inherente a su cargo, les corresponde desarrollar proyectos que estn encaminados a: Definir las polticas de calidad de la empresa Desarrollar las medidas de calidad necesarias para la gestin estratgica de la calidad Establecer el sistema de reconocimiento y recompensas por la mejora de la calidad. Participacin personal en los equipos para que los altos directivos comprendan lo que estn pidiendo que hagan los equipos, en relacin al trabajo que implica el propio desarrollo del proyecto, las horas semanales y los meses que se necesitan para su conclusin y los recursos.

2).- Seleccin del proyecto

3).- Definiciones de la misin del proyecto 4).- Publicacin

Infraestructura Responsables Ac t i v i d a de s

Consejos de Calidad
Designa el equipo de proyecto (de 6 a 8 personas), despus de consultar a los gerentes de los departamentos afectados. Asuntos generales, empresariales y de gestin Nominacin de Proyectos .- Invita a todo el persona a que remita nominaciones de proyectos, o bien a travs de la cadena de mando. Seleccin de Proyectos.- Evala y elige tomando en cuenta los criterios para los

En coordinacin con el Consejo de Calidad evalan los progresos realizados tanto de proyectos clave individuales que tienen importancia de alto nivel, como de los proyectos en conjunto.
Suministrar los recursos necesarios para establecer la infraestructura.

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Responsables Subconsejo

Ac t i v i d a de s

Responsables

Ac t i v i d a de s

b) Remedio. Parte del conocimiento de las

Evala las nominaciones, en el que examina cada una con respecto a los criterios establecidos.
Tambin se hace uso del principio de Pareto para separar las nominaciones poco vitales de las muchos tiles, costos estimados y con la informacin que avala la evaluacin. causas que generan el problema hasta el remedio o solucin del problema. Las actividades son:

Establecer las causas y el remedio. Probar el remedio bajo condiciones

operativas.

Establecer

Mano de Obra
Participacin para la Nominacin de Proyectos .-Deben de surgir de los trabajadores, porque son los que estn en el lugar de trabajo y son ellos quienes perciben sntomas de los problemas.

controles para conservar los beneficios como son los procedimientos, informes, auditoras etc. que garanticen la retencin de los beneficios. Estas actividades descritas en la Carta del Equipo y la misin sirven el propio equipo, como el instrumento de supervisin, puesto que no tienen un jefe en sentido personal. Su estructura es:

El Equipo de Proyecto
Es pertinente que se incremente la participacin de los trabajadores, puesto que ellos tienen el conocimiento de los sntomas de los problemas. Las alternativas para su participacin pueden ser a travs de los crculos de calidad y el sistema de sugerencias. La Carta del Equipo es la descripcin de las actividades que tiene que llevar a cabo el equipo con objeto de lograr su misin, la que debe contener:

Un presidente designado por el Consejo quien comparte la responsabilidad del equipo menos las administrativas. Un secretario que redacta las rdenes del da, actas informes para la aprobacin del equipo. Ayudantes (o facilitadores) que explican la intencin de la empresa y ayudan a la orientacin del proyecto.

a)

Diagnstico.- Parte de los sntomas ostensibles de un problema de la calidad, que para su anlisis incluye:

Analizar Teorizar

los sntomas. Se toman en cuenta los datos, quejas, informacin del porque estn mal las cosas. respecto a las causas. El equipo propone y selecciona teoras que sirvan como marco de referencia para el anlisis del problema.

Comprobar

las teoras. El equipo identifica la o las causas reales de los sntomas, con base a las teoras.

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CRITERIOS PARA LA ELABORACIN DE ESTANDARES E INDICADORES EN EL I.M.S.S.

LOS PROPONE El usuario o derechohabiente Los puestos operativos responsables

LOS DEFINE El personal que otorga el servicio

El principal objetivo I M S S es establecer estndares de calidad de los servicios y promocin de una cultura sobre la calidad y el mejoramiento continuo, as como una evaluacin en trminos de calidad, desempeo y resultados en donde el cliente es quien define la calidad ya que l es el experto en cuanto a sus necesidades, expectativas, costumbres, preferencias y gustos, CALIDAD = SATISFACCIN. Los clientes, derechohabientes o usuarios son las personas, dependencias u otros organismos que resultan impactados o beneficiados por los servicios que presta la institucin. Es el que solicita, recibe o se beneficia del servicio brindado; es todo aquel que tenga derecho a los servicios de la seguridad social. Un servicio es el resultado que genera la dependencia para satisfacer las necesidades especficas de sus usuarios y que est dentro de sus funciones y procesos. O bien es el conjunto de actividades que satisfacen las necesidades del usuario. Ejemplos: Expedicin de tarjeta de afiliacin; pago de pensiones, otorgamiento de consulta mdica. A todas estas traducindolo usuarios por Dependiendo actividades el derechohabiente o usuario le da un valor como el beneficio que reciben los derechohabientes o el servicio proporcionado desde su perspectiva. de la percepcin que tiene al recibir el servicio

SU PROPSITO ES: El definir atributos permite identificar puntos sobre los que debe ejercerse el control de la medicin.

LOS ASEGURA Los proveedores internos y externos.

Ejemplo de Atributos: Rapidez Confiabilidad Puntualidad Facilidad Sencillez

Existen varios tipos de atributos los hay de: TIEMPO: Seala la forma de tiempo en que se presta el servicio

NUMRICO: Refiere al rango de aceptabilidad de la prestacin del servicio. CARACTERIZACIN: Definen la manera en que se debe prestar el servicio. Ejemplos: ATRIBUTO
Rapidez Confiabilidad Puntualidad Facilidad

VALOR (ESTANDAR)
3 das para resolucin del trmite Cero errores en elaboracin de trmites Cumplir en la fecha y hora acordadas Cero clientes acuden personalmente a hacer el trmite

TIPO
Tiempo Numrico Caracterizacin Numrico

Atributo
Son las caractersticas del servicio que son ms relevantes para los usuarios. 14
Sencillez

Todos los trmites por telfono

Caracterizacin

Un solo formato
Solamente dos documentos por trmite

Numrico
Numrico

Estndares de Calidad en el Servicio

Es el valor de los atributos de cada servicio. Este valor puede ser de tiempo, numrico o de caracterizacin Implica establecer los atributos y condiciones que se comprometen brindar en la prestacin de los servicios. Los usuarios demandan la atencin que tienen derecho a pedir en relacin con sus expectativas Generan una responsabilidad para el trabajador del Instituto y una referencia al usuario para demandar su cumplimiento. El cumplimiento de los estndares, permitir obtener una mejora continua de los servicios y un control estadstico de la prestacin del servicio. Los estndares se consideran dinmicos y debern ser revisados de manera peridica mediante la participacin y compromiso del Nivel Directivo, Nivel Operativo y las opiniones de los usuarios. Los directivos, los usuarios, derechohabientes o clientes y los operativos estn involucrados en la elaboracin de los estndares. Ante el incumplimiento con los estndares el cliente empezar a exigir el servicio de acuerdo con lo prometido, siendo justamente ste el efecto buscado, ya que es la voz de alerta que ayuda a la dependencia a mejorar el servicio; de otra manera no sabemos qu est sucediendo. Accin de Mejora Son aquellas acciones que se compromete a realizar la dependencia para mejorar el desempeo de la misma y la satisfaccin de sus usuarios o clientes, sirve para establecer y medir la calidad en funcin de la satisfaccin que generen los usuarios y se obtiene a travs del cumplimiento de los estndares y del control estadstico de la prestacin del servicio. 15

Pasos que anteceden a la Determinacin de Estndares 1.- Se elige el proceso 2.- Se determina el servicio

3.- Quien es l o los proveedores

4.- Usuarios 5.- Valor para el cliente 6.- Atributos

Estndares de Calidad en el Servicio Especfico del Area. En la elaboracin de los estndares de calidad en el servicio, trabajaron conjuntamente el Nivel Directivo y el Nivel Operativo eligiendo los procesos especficos ms importantes correspondientes a las reas prioritarias que dan atencin a usuarios externos como: Prestaciones Mdicas, Prestaciones Econmicas y Sociales y Afiliacin Cobranza.

Obstculos para no cumplir con los Estndares Externos No darlos a conocer al usuario, derechohabiente o cliente y a todo el personal de la dependencia. Barreras interdepartamentales (a ti te toca, a mi no) Internos No involucrarse Temor a perder poder Esos son rollos de la iniciativa privada y otras culturas. Inercia (dejarse llevar por la negatividad)

Factores que Contribuyen al Logro de los Estndares.

Recoleccin de Datos La recoleccin de datos nos ayuda a determinar el Indicador de Desempeo y la realiza el personal operativo determinando su propia estrategia. Como conclusin podemos decir que para que operen los estndares de calidad en el servicio se necesita el total involucramiento y compromiso del personal directivo y operativo lo que impactar en:

- La definicin de los estndares, sea de acuerdo a lo que los clientes requieren.

- Contar con lo necesario para cumplir los estndares.

- Estn inmersos en un proceso de cambio continuo. - Examen de las quejas y sugerencias del
Externos

Servicio

usuario o cliente. - Medir el desempeo del estndar. - Medir la satisfaccin de los clientes respecto a los estndares. - Participacin de todo el equipo. . Servidor

En la definicin, ejecucin y evaluacin de las acciones institucionales con el objeto de brindar una atencin, eficiente, eficaz, oportuna y satisfactoria.

Profesionalizacin del trabajo. Alcanzar su realizacin a travs de su dedicacin. eficiencia, capacidad y honestidad Satisfaccin personal

- Voluntad de querer hacer las cosas - Involucrarse en el cumplimiento - Sensibilizarse al cambio

Internos

Formar parte de los momentos histricos que hacen a la institucin. Cliente Conocer sus derechos en cada servicio y exigir su cumplimiento conforme fueron ofrecidos. Recobrar la confianza en la Institucin.

- Buscar el desarrollo personal - Sentirse satisfecho por hacerlo bien. - Autocontrol de la operacin

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Indicadores
Los indicadores son relaciones cuantitativas entre dos cantidades que corresponden a un mismo fenmeno, que por s solas no son relevantes, adquieren importancia cuando se les compara con otras de la misma naturaleza, relativas a periodos anteriores o con otros parmetros preestablecidos que se consideren adecuados, a fin de determinar la eficacia, la productividad y la calidad de las acciones realizadas. Cualquier indicador que se obtenga debe estar basado en una probabilidad de que realmente representa el fenmeno a medir, no es recomendable contar con muchos indicadores, sino seleccionar cuidadosamente los ms importantes para facilitar la toma de decisiones. La determinacin de indicadores se har en funcin de los aspectos relevantes a medir que pueden ser, entre otros, el aprovechamiento de los recursos, el cumplimiento de metas, la satisfaccin del usuario o los costos incurridos.

Cada proceso maneja un nmero significativo de variables, sin embargo, con base en los objetivos a lograr y los aspectos a evaluar, se seleccionarn las ms adecuadas.

Con las variables seleccionadas se proceder a relacionarlas, mediante expresiones aritmticas, en funcin de lo que se quiere medir, verificando para cada paso que el resultado que arroje sea significativo. En trminos generales, los indicadores son resultantes de un cociente o de un producto.
Los indicadores debern reunir las siguientes caractersticas: Congruencia, Consistencia, Confiabilidad y posibilidad.

Congruencia :
Son Caractersticas de la informacin que la hace coincidir en su forma y tamao. Consistencia: Es la Caracterstica de la informacin estadstica, mediante la cual la informacin se basa en los mismos principios y reglas particulares de cuantificacin. Confiabilidad: La Caracterstica de la informacin que el usuario acepta y utiliza para tomar decisiones basndose en ellas. Esta no es una cualidad inherente a la informacin, se adjudica por el usuario y refleja la relacin entre l y la informacin. Posibilidad De poder extraer datos de los sistemas de informacin.

La determinacin de indicadores deber realizarse considerndolos como uno de los instrumentos bsicos para el aseguramiento de la calidad de los servicios que presta la institucin.
Para la administracin por procesos, es indispensable explicar el sistema de valores que rige la evaluacin, para evitar posibles efectos subjetivos desfavorables, que conduzcan a comportamientos condicionados y perturben la voluntad de mejorar la gestin.

La evaluacin a travs de indicadores requerir de una permanente actualizacin afn a los cambios que de cualquier ndole afecten el proceso que se mide.
Los indicadores logran que la evaluacin de los procesos alcancen mayor objetividad y coadyuven a la constante superacin de los niveles de eficiencia, productividad y calidad, adems mediante su aplicacin en el desempeo de las funciones, facilitan a los niveles jerrquicos la toma de decisiones. 17

Una vez construido el indicador, se recopilar la informacin necesaria que permita obtener las variables requeridas para la realizacin de pruebas, cuidando que, de preferencia, los datos sean reales.

Con los datos recabados, se aplicar la frmula correspondiente, con informacin de diferentes periodos y se representarn grficamente los datos obtenido.

Indicador de Desempeo Es la medida del cumplimiento del estndar en un periodo dado. Permite conocer el nivel de cumplimiento del estndar y sirve para proporcionar informacin sobre la efectividad de la dependencia, se obtiene desarrollando la siguiente frmula: ID = desempeo real / estndar x 100

Si la representacin grfica expresa con propiedad el resultado a evaluar, se valida el indicador. En el caso de encontrarse inaplicable, se descarta.
Meta Es el valor numrico que establece lo que se quiere lograr en un perodo determinado y sirve para indicar hacia donde debemos dirigir nuestros esfuerzos y se obtiene del anlisis de los estndares del servicio. Indicadores de Eficacia. Es la capacidad de lograr los objetivos y metas programados con los recursos en un tiempo determinado. Indicadores de Productividad. Determinan el rendimiento de los insumos empleados en la consecucin de una meta o en la ejecucin de una tarea, en una unidad de tiempo. Indicadores de Calidad. Persiguen dimensional o cuantificar valores de tipo cualitativo, es decir manifiestan el grado de satisfaccin de las expectativas o requerimientos de nuestros usuarios internos y externos, tales como: tiempo de espera, oportunidad, atencin y solucin a quejas, satisfaccin con el otorgamiento del servicio, tiempo de traslado, etc. Asimismo, permiten medir la cobertura que alcanza la prestacin de un servicio, su repercusin e impacto en el grupo social al que se dirige y su incidencia o efecto producido en el entorno socioeconmico.

Indicador de Satisfaccin Es la medida que determina el nivel de satisfaccin percibida por los usuarios inmediatos respecto al servicio que recibe de toda la dependencia, sirve para proporcionar informacin sobre lo que el derechohabiente o usuario opina de nuestro servicio y retroalimenta al estndar. Se obtiene aplicando encuestas a nuestros clientes. Ejemplo:

Muy bien
Bien Mal Muy Mal

5%
15% 50% 30% 100%

El 5% de la poblacin encuestada opina que el servicio estuvo Muy bien; el !5% Bien y el 80% Mal y Muy Mal, siendo sta ltima cifra un indicador de oportunidad de mejorar el servicio.

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LA CADENA DE VALOR

Deseos, necesidades y expectativas del cliente.

Capacitacin de lo que el cliente quiere.

La cadena de valor puede ser descrita como un conjunto de eslabones que representan los diversos procesos que una organizacin tiene para proporcionar al consumidor un producto y un servicio de calidad. El ltimo eslabn de la cadena es el consumidor, quien es el que jala el resto de los procesos hacia la satisfaccin de sus propias necesidades. El valor creado por la cadena es mayor que la suma de los valores creados individualmente (Rouland, 1995). En la era de la direccin estratgica de la calidad , se parte del valor deseado y esperado por el cliente para definir los procesos que irn creando, y posteriormente entregando ese valor; es una era en la que el consumidor es el que establece las condiciones, y seleccionar como su proveedor a aquella organizacin o persona que le proporcione mayor valor por el menor esfuerzo; esto es, a aquellos que lo dejen ms satisfecho (Escover, 1994). En los tiempos actuales se es competitivo como organizacin o como persona si se esta entre los que, de acuerdo a criterios del mercado, proporcionan mayor satisfaccin al cliente. El cliente expresa (muchas veces en forma indirecta y no-verbal) deseos, necesidades y expectativas que pueden ser satisfechas con ciertos productos y/o servicios; diversas personas y organizaciones se abocan a tratar de captar lo que quiere el cliente para ofrecrselos; el cliente decide de quien adquirirlo utilizando como criterio (en forma consciente o inconsciente) la maximizacin del valor esperado menos los esfuerzos internos para crear y entregar valor al cliente; el cliente percibe el valor recibido y lo compra con los esfuerzos propios involucrados, lo cual da como resultado su grado de satisfaccin. Este proceso, que se observa en forma grfica en la figura 1, va cimentando la competitividad, pues un proveedor que se ha preocupado por dejar satisfechos a sus clientes tendr ventajas para en el futuro volver a ser seleccionados por stos. 19

Juicio de valor esperado para seleccionar el proveedor.

Oferta de productos y/o servicios.

Creacin y entrega de valor del proveedor hacia el cliente.

Valor percibido comparado con esfuerzos realizado.

Satisfaccin del cliente.

Figura 1

Las empresas competitivas en la era de la administracin estratgica de la calidad total tiene que planear y desarrollar sus procesos administrativos y operativos de tal forma, que se aseguren de ofrecer y entregar al consumidor productos y servicios con mayor valor agregado que sus competidores. Entendindose como valor agregado el satisfacer las necesidades del cliente excediendo sus requerimientos. Como un elemento adicional al producto esperado por el cliente y que significa obtener ms por lo mismo que obtendra de la competencia.

Tambin los extras contenidos en el producto o en el proceso: beneficios adicionales para el cliente, sin aumentar precios: incluye innovaciones en el producto o en cualquier fase del proceso de produccin u otorgamiento del servicio.
Esta es por mucho la mejor estrategia de negocios en el largo plazo (Harris, 1991); la publicidad y los esfuerzos promocionales pueden convencer a un cliente de adquirir un producto la primera vez, y si en

esta oportunidad queda satisfecho, las siguientes ventas se realizarn con mucho menor esfuerzo de comercializacin. La fuerza que ha adquirido el consumidor a raz de la apertura de los mercados a nivel mundial y que ha incrementado la competitividad de stos, obliga a las organizaciones a estructurar sus procesos operativos y administrativos en forma encadenada, asegurando que en cada eslabn se agregue valor al producto con el mximo valor agregado para el consumidor. Por otro lado, el valor agregado de un producto puede ser percibido en forma errnea, si no se entrega al cliente en forma oportuna y con calidad en la relacin humana que necesariamente debe existir en toda actividad comercial. Kourdupleski, de ATT, plantea el valor al cliente como una ecuacin matemtica en la que el mismo es el valor percibido de los productos que la compaa ofrece a sus clientes, dividido entre el valor que stos perciben que tiene los de la competencia (Rubel, 1995). Por estas dos razones el presente captulo se concentra en describir y analizar el concepto de la cadena de valor y cmo a travs de sta se va creando valor agregado en el producto que ser entregado al consumidor por medio de un proceso de servicio en el que un trato de calidad es indispensable para que el cliente perciba el valor del producto y quede satisfecho con el mismo. Percibir una organizacin segn el concepto de la cadena valor permite aplicar el enfoque total de sistemas, integrando a la empresa con las otras organizaciones y sistemas sociales con que interacta en el proceso. Para Michel Porter (1986), la cadena de valor es el conjunto de actividades que se utilizan para disear, producir, comercializar, entregar y dar servicio al producto, que debe mostrar cmo la empresa crea valor para sus clientes. El valor es creado mediante un conjunto de actividades entrelazadas como se muestra en la figura 2.

Insumos
- Semillas - Fertilizantes - Agua, etc.

Produccin - Cosecha - Engorda

Acumulacin postcosecha

Insumos industriales

Industrializacin

Distribucin CADENA DE VALOR EN LA INDUSTRIA DE ALIMENTOS. Comercializacin

Figura 2

Mercado de consumo

Las actividades primarias estn asociadas con los eslabones generales de la cadena que fueron previamente mencionados: a) la actividad logstica de abastecimiento de insumos, b) las operaciones del negocio, c) la actividad logsticas de distribucin, d) la comercializacin y la venta, y e) el servicio. Por otro lado, existen actividades que dan soporte a las actividades primarias; stas son: los procedimientos de ejecucin de las actividades primarias, el desarrollo tecnolgico, la administracin de los recursos humanos y la infraestructura de servicios (finanzas, legal, relaciones pblicas, etc.). El grado de coordinacin que exista entre estas actividades es lo que permitir a una organizacin ir creando valor para el cliente. Figura 3.

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Infraestructura de Servicios. Administracin del Recurso Humano. Desarrollo Tecnolgico. Procedimientos de Ejecucin.
Logstica de Abastecimiento de Insumos

productos y servicios de la empresa, pues en el momento en el que encuentren una opcin que les ofrezca mayor valor, van a cambiar. La rentabilidad se obtendr mediante una operacin de calidad que permita operar con un nivel de costos tal que se puede obtener un margen atractivo de ganancia. Es imposible que una sola organizacin, que opera en el mercado altamente competitivo, pueda fijarse condicionalmente a ste. Las condiciones de precio, calidad, tiempo de entrega y servicio son determinadas por los consumidores. En la cultura organizacional, el valor del cliente debe tener un muy alto significado. Todos en la empresa deben estar conscientes de la importancia de dejar satisfecho a un cliente y de tratarlo siempre con calidad. Siempre se necesita de clientes y se debe hacer todo lo que sea necesario para que ellos tambin necesiten de la empresa, formando una relacin permanente de inters mutuo. Como deca Deming, un cliente repetitivo deja 10 veces ms beneficios financieros que un cliente convencido mediante campaas publicitarias. Un cliente satisfecho, adems de repetir sus compras en el futuro, ser la mejor publicidad que los productos que puedan tener. Los clientes son todos igualmente importantes si se tiene una visin de largo plazo. El cliente que hoy compra una cantidad insignificante puede crecer hasta convertirse en un gran consumidor; mientras que el gran cliente de hoy puede dejar de existir el da de maana. Todo evoluciona y nunca se puede predecir que alguien vaya a ser siempre el ms importante. Las empresas deben estar seguras de que sus empleados que atienden clientes cuentan con el entrenamiento apropiado, pero sobre todo, que cuenta con una cultura de calidad hacia el servicio. Para ello, es importante tomar en cuenta que un empleado satisfecho es igual a un cliente satisfechoy que una fuerza laboral comprometida con la excelencia, en las operaciones internas y externas, crear las oportunidades de rentabilidad que necesitan las empresas (Band, 1991). Por esta razn, Federal Express, que en 1990 recibi el premio Malcom Baldrige en Estados unidos, utiliza tres indicadores bsicos

Operacin del Negocio

Logstica de Distribucin

Comercializacin y Ventas

Servicio

Figura 3.

EL VALOR AL CLIENTE

Es un proceso mediante el cual las empresas identifican las necesidades de sus clientes, con el fin de desarrollar procesos y estrategias que ofrezcan valor a sus productos y servicios, de modo que lo perciban los consumidores. Los clientes son posiblemente el recurso ms importante con el que pueda contar una empresa. Como se ha comentado, los esfuerzos de todos los integrantes de la organizacin deben orientarse hacia la satisfaccin y cumplimiento de las expectativas de los clientes, quienes de esta forma la favorecern con su compra permanentemente. Comenta L. Valds (1995) que los nicos activos que deben importar a una empresa son los clientes rentables y leales. Sin embargo, el desarrollo de la lealtad y la rentabilidad de los clientes es responsabilidad de la propia empresa. La lealtad inherente en los clientes no existe; son leales mientras estn satisfechos con los 21

para medir su desempeo como compaa: la satisfaccin de sus empleados en el trabajo, la satisfaccin de sus clientes y la rentabilidad. Empleados satisfechos procurarn clientes satisfechos, que traern rentabilidad al negocio. Para lograr clientes satisfechos, la empresa trata de identificar a sus clientes y las necesidades de stos, para as desarrollar procesos y estrategias que permitan ofrecerles valor a travs de sus productos y servicios.

Identificacin de los Clientes.

Si se pretende comprender las importancia de satisfacer los deseos, necesidades y expectativas de los clientes, es importante aclarar qu son los clientes. Lo primero que normalmente viene a la mente es que los clientes son aquellos que consumen los productos o reciben los servicios de alguna organizacin. Esto es cierto, pero no son los nicos clientes a los que se debe prestar atencin: existen otros en la cadena de valor que deben ser atendidos con igual esmero; por eso, para distinguir a unos de otros, este captulo se refiere a los que finalmente consumen los productos o reciben los servicios externamente como "consumidores", y todos los otros como "clientes internos". En general Cliente es todo aquel que se beneficia, directa o indirectamente, con los servicios de un proveedor (Lefevre, 1989). Que los consumidores reciban un producto o un servicio de calidad es resultado de una larga cadena en la que a travs de diversos procesos los insumos van recibiendo valor hasta llegar, si ha existido calidad en todo el recorrido, al que finalmente desean, necesitan y esperan los consumidores. Lograrlo requiere de ir descomponiendo todos los eslabones mayores de la cadena en procesos y sus procesos que, relacionados entre s, asegurarn que el consumidor reciba el valor que espera y requiere. La descomposicin partir del conocimiento y entendimiento del consumidor, por lo que es necesario definir los diversos tipos de consumidores as como los diferentes roles que pueden asumir. 22

La decisin de adquirir un producto o un servicio no siempre corresponde por completo a los consumidores que son los que finalmente lo utilizan. En este proceso intervienen otros agentes. As, por ejemplo, en el caso de alimento para animales domsticos, interviene el dueo de los mismos para decidir qu marca y tipo de alimento comprar, de los bebs sus padres decidirn qu paales debe utilizar, y en el de una persona enferma, su mdico dir qu medicamento y tratamiento ser el ms conveniente para su recuperacin. Los roles que adoptan estos agentes son en mayor medida el resultado de la mezcla de necesidades fisiolgicas y psicolgicas del consumidor, as como de factores culturales que influyen en el proceso de evaluacin de alternativas y seleccin de la mejor opcin. Analizando el proceso completo de adquisicin de un producto o servicio se percibe que en ste intervienen, por- un lado, el consumidor, el comprador y el que asumir el costo econmico (que podra ser el mismo individuo u organizacin), y por el otro, individuos u organismos externos que aconsejan, obligan, prohiben o presionan la decisin de los anteriores. Este proceso se da en general a travs de las siguientes actividades mismo que se refleja en el siguiente cuadro:
Consumidor

Comprador

Identificacin o creacin de la necesidad

Decisin de adquisicin por seleccin de la mejor opcin

Proveedores Bsqueda de opciones para satisfacer la necesidad Agentes externos Anlisis y evaluacin de las opciones Experiencia de uso del producto o recepcin del servicio Adquisicin o compra, entrega y recepcin del producto

a) Identificacin o creacin de la necesidad. El consumidor

o algn agente externo que influye en l, identifica o crea una necesidad. Si se trata de una necesidad fisiolgica bsica de subsistencia, los propios mecanismos internos del consumidor le harn saber de la presencia de sta; por ejemplo, nutrientes, abrigo, sueo, sed, etctera. En el caso de que se trate de una necesidad que se ha convertido en fisiolgica, pero no es de subsistencia, como por ejemplo golosinas, cigarros, refrescos, etctera, o cuando se trata de una necesidad psicolgica como el cine, la televisin, la lectura, la ropa de marca, etctera, existir un agente externo que genere el deseo por satisfacerla, como puede ser la publicidad o el consejo de una persona.

comprador con el uso del producto en el pasado. Los agentes externos hacen uso de diversos medios de comunicacin para reforzar los factores racionales o emocionales que estn en la mente del consumidor o del comprador, o para trasladar la experiencia de otras personas hacia ellos. Por ejemplo, en el caso de un consumidor de cigarrillos que est acostumbrado desde hace muchos aos a una marca, la decisin cada vez que vuelve a comprar ser totalmente basada en su costumbre; la marca ha desarrollado su fidelidad y el proveedor tiene que mantener los estndares de calidad y estar presente en la mente del consumidor a travs de publicidad para contraponerse a la influencia de agentes externos que lo presionan para dejar el hbito del consumo de cigarrillos. Por otro lado, el comprador de una materia prima en una empresa utiliza un proceso ms racional que emocional basndose en criterios como pruebas al producto, comparacin econmica con las otras opciones, etctera, y difcilmente podr ser influido por publicidad o agentes externos.

b) Bsqueda de opciones para satisfacer la necesidad. El

consumidor o el comprador buscar las opciones disponibles para satisfacer la necesidad, segn sean los atributos y cualidades que stas ofrezcan, siempre que no excedan las condiciones puestas por el que asumir el costo econmico. Normalmente es responsabilidad del proveedor hacer saber de su existencia y de las caractersticas de sus productos y servicios a los consumidores a travs de algn tipo de publicidad o durante el mismo proceso de venta. En esta etapa se presentan las promesas de los vendedores que despus sern el cimiento de las expectativas que se crear el consumidor o el comprador. Los vendedores tienen que desarrollar una relacin de largo plazo con los clientes, utilizando una orientacin hacia el valor al cliente durante todo el proceso de negociacin, y sobre todo debern cuidarse de no crear en el cliente expectativas que no podrn ser cumplidas (Wood, 1995).

d) Decisin de adquisicin a travs de la seleccin de la mejor alternativa. Una vez que se han evaluado las diferentes
opciones, la combinacin de razonamiento con emocin lleva al comprador a tomar una decisin. Este proceso puede ser casi instantneo si la decisin fue ms emocional que racional, o tener una duracin considerable en caso contrario pues requerir de mayor anlisis y muy probablemente de la participacin de otros individuos. Tomada la decisin, quedan en la mente del consumidor o del comprador las expectativas en relacin con el producto o servicio que recibir en un futuro cercano con respecto a sus caractersticas, el tiempo de entrega, el servicio y la atencin durante la entrega, y el desempeo que tendr durante su vida.

c) Anlisis y evaluacin de las opciones.

Este proceso combina factores racionales y emocionales, en donde el peso de cada uno depende de aspectos culturales y de personalidad, ya sea del individuo o de la organizacin que decidir la compra. Se utiliza como informacin el consejo, la obligacin o prohibicin de agentes externos, as como la propia experiencia del consumidor y/o del

e) Adquisicin o compra entrega y recepcin del producto o servicio. Durante la adquisicin se establece con mayor
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intensidad la relacin interpersonal entre comprador y vendedor, pues es cuando se confirma la compra a travs de un pedido y se fijan, formal o informalmente, las condiciones en que ocurrir sta. Es aqu donde se juzgan algunas de las expectativas que se formaron en la actividad anterior con respecto al tiempo de entrega, al trato recibido, el precio real y a las caractersticas ms visibles del producto.

f) Uso del producto recepcin del servicio. Al poner en uso el

producto, el consumidor juzgar el cumplimiento del resto de las expectativas, lo cual determinar su grado de satisfaccin. Con esto quedar grabada en la mente del consumidor informacin que ser utilizada para evaluar las opciones en situaciones de compra posteriores. Si el grado de satisfaccin es alto, la opcin seleccionada la vez anterior tendr muy buenas posibilidades de ser escogida de nuevo, logrando adems que en esa siguiente ocasin, la decisin tenga un mayor contenido de emocin que de razn en favor de la opcin que le satisfizo. Es as como en este proceso se pueden identificar los siguientes roles que los diversos individuos involucrados pueden asumir: a) consumidor, b) comprador, c) comunicador, d) analizador y evaluador de opciones y e) influidor de la decisin. Un mismo individuo puede tener ms de un rol, pero en todos los casos el proveedor debe tener conciencia de la importancia de atender y entender todo ste proceso para poder realmente identificar al cliente externo en todas sus dimensiones y as ofrecer un producto o servicio con valor agregado al ltimo consumidor. El valor agregado al cliente en la mayora de los casos es difcil de conceptualizar en forma totalmente tangible; muchas de las expectativas del cliente son aspectos relacionados con el trato y la calidad del servicio. Aun en los servicios financieros, en los que el valor agregado tiene un enfoque econmico, se debe tener en cuenta este aspecto (Spelman, 1995). 24

Posterior a la identificacin de los clientes y los roles asociados con el proceso de adquisicin o compra, se encuentra la segmentacin de los consumidores, que se hace a travs del agrupamiento de las necesidades de stos segn sea su grado de similitud; sin embargo, en algunos mercados, principalmente en el sector servicios, la segmentacin puede ser hecha segn sea la similitud entre los hbitos y procedimientos de decisin de compra de los consumidores. Por ejemplo, el sistema de comercializacin de Amway que se basa en la formacin de cadenas de amigos que adquieren una amplia variedad de productos que van desde artculos de limpieza hasta productos de nutricin, pero cuyo hbito de compra y seleccin de productos es muy similar. Garvin (1988) sugiere que desde el punto de vista de calidad, los mercados se segmentan de acuerdo con criterios basados en la necesidad ms importante para un mismo grupo de consumidores segn sea su inters general con respecto a:
a) Las funciones operativas bsicas del producto o servicio b) Las caractersticas adicionales o servicios especiales asociadas con el producto c) La confiabilidad del producto en relacin con fallas durante su uso d) El cumplimiento de estndares e) La durabilidad o vida total del producto f) El servicio y trato hacia ellos g) La apariencia esttica del Producto, o instalaciones en el caso de servicios h) La imagen y reputacin del producto o incluso del proveedor. La segmentacin de los consumidores ayuda a identificar especficamente quines son los clientes externos y las necesidades y expectativas de stos para as, trabajando con calidad a lo largo de toda la cadena de valor, poder identificar los clientes internos. Los procesos mayores anteriormente mencionados se irn descomponiendo en subprocesos y stos a su vez en procesos menores hasta llenar a lo que Juran (1988) llama los microprocesos", que son los procesos bsicos que se realizan a nivel individual o grupo de trabajo, pero enfocados a procesar las necesidades elementales de los

procesos mayores. Por ejemplo, un microproceso del proceso de adquisicin de insumos sera el trmite de elaboracin del cheque que se expedir para pagar al proveedor. Este microproceso requiere de informacin de entrada, como puede ser que el usuario del producto adquirido lo haya aceptado y est de acuerdo con las condiciones en que se recibi, o que la cuenta de cheques tenga fondos suficientes, etctera; adems, la salida del microproceso debe contar con las caractersticas de calidad solicitadas por el cliente interno del mismo, como por ejemplo que el cheque contenga la informacin correcta para poder ser cobrado satisfactoriamente por el proveedor. Es conveniente que todos los procesos mayores se descompongan hasta el mximo nivel de detalle para lograr una correcta identificacin de los clientes internos, as como de las necesidades de stos. La correcta identificacin de todos los microprocesos y los clientes internos asociados con ellos, permitir el cumplimiento de sus necesidades, lo que a su vez asegurar que los clientes externos reciban un producto o servicio y un trato de calidad. Procesos del valor al cliente. Una organizacin de calidad debe lograr que cada uno de los individuos que la conforman sepa identificar con claridad quin es su cliente interno inmediato, y cmo se estructura la cadena de valor hasta el cliente externo, para poder entender tambin en forma clara cmo su trabajo agrega valor. El valor se puede conceptualizar de diversos modos, pero siempre desde la perspectiva de lo que espera y necesita el cliente externo. El valor es necesariamente una combinacin de aspectos tangibles e intangibles.

del consumidor hacia el proveedor. Estos recursos son los que servirn para que las organizaciones proveedoras puedan cumplir con la misin que sus fundadores le hayan definido. Es por ello que estructurar, dirigir y administrar una empresa como una cadena de valor hacia el cliente se debe considerar, sin excepcin, como una estrategia corporativa para la competitividad. Las compaas deben hacer hincapi en agregar valor a sus productos y servicios como un componente clave de su estrategia competitiva (Graham, 1994). Mintzberg (1978) afirma que el trmino "estrategia" es el patrn que siguen un conjunto de decisiones entrelazadas. Posteriormente agreg que las estrategias pueden ser deliberadas como resultado de un proceso de planeacin estratgica, o emergentes cuando Surgen desde los niveles inferiores de una organizacin o del exterior (Mintzberg, 1985). En lo que respecta a las estrategias orientadas a crear valor para el cliente, las organizaciones no pueden darse el lujo de esperar que aparezcan en forma espontnea. La creacin de valor para el cliente debe ser el resultado de un proceso planeado basado en la plena identificacin de las necesidades y expectativas del mercado. Sthal (1995) sugiere tres grandes etapas para el proceso de planeacin estratgica: a) formulacin de estrategias, b) implantacin de estrategias y c) evaluacin y control de resultados. El insumo de este proceso son las necesidades del mercado, y el resultado el valor al cliente. El proceso de planeacin estratgica, que incluso puede utilizarse a nivel personal se enfoca a partir de cuatro cuestionamientos bsicos: quines somos, dnde estamos, dnde queremos estar y qu debemos hacer para movernos hacia la meta; esto es, a partir de lo que somos y de donde estamos con respecto a dnde queremos estar, se deben definir las estrategias ms apropiadas para avanzar en la direccin correcta. Las estrategias proporcionan direccin, pero es necesario conocer el punto de referencia inicial. Todo este ;anlisis debe hacerse en el marco de referencia que proporciona el conocimiento de 25

Estrategias de Valor al Cliente.

El valor que un cliente supone recibir de un producto o servicio es lo que lo convencer de adquirirlo para satisfacer alguna necesidad. La consecuencia de esta actividad de adquisicin conlleva la transferencia de recursos econmicos del que asume el costo por parte

las necesidades y expectativas de los consumidores: quines somos segn la misin de la compaa, dnde estamos segn los consumidores y otros grupos de influencia, y dnde queremos estar de acuerdo con nuestra visin del futuro respecto a los mercados; de esta forma, las estrategias resultantes sern concordantes con el concepto de valor al cliente. LA VOZ DEL USUARIO Tradicionalmente, siempre ha habido problemas entre los que prestan el servicio y los que lo reciben. La hostilidad y el resentimiento nunca debern formar parte de esta relacin aunque a veces sea as. Los clientes se sienten ofendidos si se les trata mal y a veces, los empleados de cara al pblico no estn satisfechos con la forma en que les tratan los clientes o gerentes. En la actualidad, la relacin entre los que proporcionan el servicio y los clientes parece haber llegado a un punto crtico, lo que est originando gran cantidad de debates y de publicidad. Y por qu ahora? Por qu se ha convertido la calidad del servicio en un tema tan importante? Existen varias razones por las que ha aumentado este inters. En primer lugar, y lo que es ms importante, ya hemos visto que los clientes son cada vez ms crticos respecto del servicio que reciben. Muchos clientes, no slo desean un servicio mejor, sino que lo esperan. Si las organizaciones quieren satisfacer a los clientes, tienen que invertir para conseguirlo. Como mnimo, tienen que supervisar las preferencias y deseos de los clientes, para asegurarles la satisfaccin. En muchos casos, el solo esfuerzo de esa supervisin parece mejorar la satisfaccin de los clientes. Siempre va a haber quejas, pero si alguien est escuchando, mejorarn la confianza y respeto de sus clientes. La formacin y la motivacin son esenciales para ayudar a los empleados a comprender su papel en el desarrollo de la satisfaccin de los clientes. Es preciso que los empleados tengan estos antecedentes para prepararse para su trabajo. El xito a largo plazo 26 slo puede garantizarse de esta forma.

El compromiso de la organizacin en cuanto al establecimiento de altas normas y de implantar verificaciones extensas es tambin crtico para la satisfaccin del cliente. Esto no ocurre por s slo. Necesita seguimiento y una actitud perfeccionista. Hay un dicho Bien, mejor, lo mejor; nunca lo dejes descansar hasta que lo bien sea mejor y mejor llegue a lo mejor. Un clima positivo entre los empleados no son enemigos pagados; son la solucin para obtener satisfaccin de los clientes. El servicio necesita personas con dedicacin. Es difcil, tal vez incluso imposible, que los empleados que no estn contentos en su trabajo pueden hacer, a pesar de ello, el esfuerzo necesario para garantizar la lealtad de los clientes. La direccin tiene que apoyar a su gente para que ellos, a su vez, puedan apoyar a sus clientes. Algunos puntos clave incluyen: Hacer que la satisfaccin del cliente sea el enfoque principal a nivel corporativo. Supervisar las necesidades, deseos y actitudes de los clientes. Encontrar y contratar gente que se preocupe por dar servicio de calidad. Concentrar los esfuerzos en la formacin y la motivacin de los proveedores de servicios de cara al pblico y en su directiva, de modo que sepan cmo, y por qu, prestan sus servicios. Mostrar al personal una perspectiva amplia de la corporacin Compartir informacin abiertamente sobre la corporacin y la necesidad de tener servicio. Demostrar el apoyo y fe por los que sirven de cara al pblico Proveer verificaciones y cumplir las normas establecidas Establecer normas altas medibles de servicio de calidad. (apuntar hacia la perfeccin) Suministrar el establecimiento de metas y la informacin retroactiva sobre el rendimiento de los empleados con respecto a las

Las Necesidades de los Clientes

Las necesidades de los clientes son pluridimensionales y siempre cambiantes. La demografa cambia, y tambin lo hacen las necesidades. Las empresas que sean capaces de mantener su atencin en las oportunidades de consumo presentes y futuras sern las que experimenten prosperidad a largo plazo. Estos cambios pueden ocasionar problemas en las empresas que no estn preparadas para hacerles frente, pero presentan oportunidades muy reales para aquellas que reconozcan los cambios. La mejor forma en que las empresas pueden proteger su futuro es concentrndose en el cliente y en sus necesidades. El xito de las grandes organizaciones dedicadas a otorgar servicio se debe al hecho de haber identificado las necesidades de sus clientes y de haber intentado cumplirlas. Se ha creado una larga lista de novedades y de comportamientos orientados al consumidor, para satisfacer las necesidades y deseos del pblico. Se trata de un sistema que reconoce la necesidad de formar una asociacin ms prxima entre la empresa y el cliente. Han podido llegar a esta asociacin porque no se han limitado a suponer lo que desean los clientes. Se aseguraron de su xito al asegurarse de que permanecan en contacto con ellos. La ayuda a la comercializacin, las bonificaciones especiales, la introduccin electrnica de los pedidos, la venta de productos en cantidades menores de las unitarias, la proteccin contra robos de las tarjetas de crdito, y las reservas garantizadas son, todas ellas, demostraciones de que son conscientes de que el pblico necesita mejores servicios. En vez de comprar tecnologa por s misma, como han hecho muchos, estas organizaciones utilizan correctamente la tecnologa porque se mantienen en estrecho contacto con su pblico. Al concentrarse en ellos, han mejorado sus beneficios y el servicio. Los proveedores de servicios que deseen xito en el futuro deben concentrarse en sus clientes, siguiendo las indicaciones que aparecen a continuacin:

NO SUPONER CUALES SON LAS NECESIDADES DEL PBLICO, SINO PREOCUPARSE DE DESCUBRIRLAS (Ver el servicio desde la perspectiva del cliente). MANTENERSE EN CONTACTO CON LOS CLIENTES (Ayudar a reconocer las oportunidades de servir y a desarrollar una relacin ms estrecha con el pblico) INVERTIR EN INVESTIGACIN DE LOS CLIENTES UTILIZAR TECNOLOGAS ADECUADAS A LOS CLIENTES (La tecnologa slo es valiosa si resuelve sus problemas) COMUNICAR NUESTROS DESEOS A NUESTRO PERSONAL (y los de nuestros clientes).

Comentarios de los Clientes.

La formalidad en la prestacin del servicio slo puede obtenerse cuando una empresa sabe que servicios debe prestar, y cuando hacerlo, adems concede gran importancia a la valoracin de las necesidades de sus clientes y de la demografa. Efectan encuestas de mercado para determinar las necesidades. La informacin obtenida se utiliza para identificar una lista de envos de propaganda por correo. Reaccionan ante cualquier peticin o queja de los clientes; llegan incluso a presentar sus comentarios en tablones de anuncios utilizados para los llamados {Mensajes del Jefe}. Esta atencin a los comentarios de los clientes aparece tambin en Federal Express, American Express, y otros importantes proveedores de servicios. Las mejores empresas de servicios preguntan primero a sus clientes cules son sus perspectivas, y establecen luego normas y motivacin, formacin e incentivos para los empleados, con el fin de garantizar el cumplimiento de las expectativas y las normas corporativas. Todas las empresas hablan de la informacin recibida de los clientes, pero slo las mejores compaas de servicio llegan a hacer algo con ella.

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Los clientes recuerdan las entregas fallidas y los servicios poco fiables, pero a veces parece que los directivos no se dan cuenta del impacto de un servicio de mala calidad tiene sus empresas. Los proveedores de servicio que han obtenido mayor fiabilidad, saben que, desde el principio, su xito se ha basado en la calidad. Su garanta de satisfaccin condicionales una de las mejores del mercado. Junto con otros proveedores de servicios, se concentran en la calidad, con la que es posible ofrecer esta garanta. El servicio fiable y de alta calidad se basa en varios cimientos. Los proveedores toman las medidas adicionales necesarias para satisfacer a sus clientes, para hacerles sentirse {parte de la familia}. Sin embargo, un servicio amistoso no garantiza la fiabilidad o la lealtad a largo plazo del clientes. Aunque muchos empleados de las empresas que prestan servicios de poca calidad son poco competentes en cuanto a sus productos, los de las grandes firmas de servicios los conocen personalmente. Son, de alguna manera, sus propios clientes. Los directivos de las organizaciones ms fiables tienen un gran sentido de apreciacin hacia las personas que trabajan para ellos. La cantidad de tecnologa, y sofisticacin, varan entre las diferentes empresas. En el mejor de los casos, muchos utilizan tecnologas intermedias, o incluso bajas. Y aunque pueden variar a este nivel, hay una cosa que es bastante constante :las mejores compaas de servicios estn orientadas hacia las personas. Se incluye a los empleados en el proceso del servicio, se da y recibe informacin, y la participacin en las decisiones de calidad es un proceso siempre en marcha. Para resumir, se preocupan por sus empleados por que son ellos los que tienen que preocuparse por los clientes. La tecnologa que puede utilizar se ha diseado con las personas en mente, para eliminar del servicio la rutina, la redundancia y las repeticiones. La tecnologa que se utiliza para realzar el servicio debera ser la que ayude a facilitar las tareas, a hacer que el trabajo sea ms productivo y satisfactorio. 28

La calidad en el servicio quiere decir que se entrega lo que el departamento de comercializacin ha prometido. La calidad, los programas de medicin, los sistemas de distribucin, y gran parte de los temas operativos que examinaremos luego, son parte vital del servicio de calidad. La meta principal a la que se quiere llegar al desarrollar un servicio fiable es la de respaldar cualquier promesa dada, y garantizar la satisfaccin. Para ello, conviene: * Complacer a los clientes, cualquiera que sea sus preocupaciones. * Preocuparse de que los empleados y los directivos desarrollen buenos conocimientos del producto. * Proporcionar informacin adecuada para que los empleados realicen un trabajo de calidad. * Proporcionar al personal encargado de servir al pblico comentarios sobre su rendimiento, y la reaccin de los clientes ante su servicio. Hacer que sean los clientes los que fijen las metas de la organizacin. * Desarrollar sistemas operativos que apoyen la prestacin de los servicios y productos (slo se debe prometer lo que se puede entregar, y entregar lo que se haya prometido). * Y, lo ms importante cuidar bien a los empleados.

No hay duda de que es importante que los dirigentes conozcan su negocio y que desarrollen la perspectiva de sus clientes pero, para que una empresa conserve su capacidad de respuesta, es necesario que haya normas de prestacin, y alguna forma de implantarlas. De poco van a servir las normas de servicio sino se apoyan en una infraestructura que se concentre en el personal, que disemine ampliamente las normas de prestacin a todo el personal, de modo que puedan ser efectivas. Las organizaciones de servicios con capacidad de respuesta, como las fiables, cuentan con ciertas caractersticas clave. Los clientes que

reciben, servicios poco sensibles y fiables que se quejan a menudo, por que lo que pensaban recibir, y lo que de hecho reciben, son dos cosas diferentes. Y esta promesa se cumple el 99% de las veces. Es posible hacerlo porque tienen ciertas capacidades de las que carecen la mayora de las empresas; y porque han aplicado ciertos fundamentos necesario para la gerencia de una organizacin de vanguardia; y porque estn claramente concentradas en proveer servicio con capacidad de respuesta. Estas compaas nunca pierden de vista el hecho de que estn garantizando velocidad y, por tanto, han desarrollado un sistema simplificado y especializado que la suministre. Aun cuando el xito de estas empresas de servicios descansa sobre una base de buena gestin, sus esfuerzos deben dirigirse hacia el aspecto nicos de sus servicios, que les hace diferentes de los dems. En este caso lo que se ha garantizado ha sido la rapidez, pero otras cualidades, como la precisin, la atencin personal o la comodidad tambin podran subrayarse. Los directivos y los encargados de servicios al pblico deben de comprender las capacidades del sistema, tanto como lo que los clientes esperan de l. Mientras que la comercializacin y los conocimientos financieros son una clara ayuda, son los conocimientos operativos los que prestan los servicios y dan lugar a la fama de fiabilidad y respuesta de una empresa. Adems de comprender los recovecos de un negocio, es necesario tambin conocer a los clientes. Sus comentarios, ya sean directos o indirectos, son vitales, aunque puedan resultar dolorosos. Los formularios de reclamaciones y el proceso de quejarse deberan ser fciles de llevar a cabo. Al contrario que en las empresas en que el cliente tiene que optar por ser agresivo, debera ser la direccin la agresora, buscando e incluso suplicando, sugerencias, comentarios e informacin de sus clientes. Si stos exigen {ver al encargado}, est claro que el encargado no ha hecho su trabajo bien. Los directivos deberan insistir en ver al cliente. Como se mencionaba en el capitulo anterior, es importante la utilizacin correcta y no excesiva de la tecnologa . Es inteligente no 29

obsesionarse por la tecnologa, ni resistirla demasiado Para resumir, son necesarios varios elementos esenciales para proveer servicios sensibles y para poder prometer la satisfaccin garantizada, respaldndola sin dudas. He aqu algunos: *Fomentar entre todo el personal dedicado a suministrar servicio con capacidad de respuesta una comprensin total, desde las races, de la forma en que funciona el negocio y de cules son sus capacidades . *Conocer y comprender a los clientes y lo que significa para ello el servicio sensible. *Desarrollar en el personal un espritu empresarial en vez de concentrarse demasiado en las polticas *Utilizar tecnologa que realce el rendimiento. *Establecer normas de rendimiento, y ponerlas en marcha *Proveer comentarios sobre los rendimientos. *Proveer informacin correcta para asegurarse de que el personal pueda tener capacidad de respuesta. *Utilizar incentivos sistemticos *Desarrollar un sistema sencillo, especializado en suministrar servicio con capacidad de respuesta (cuantos ms platos contenga el men, cuanta mayor sea la variedad).

BIBLIOGRAFIA

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Divisin de Graduados e Investigacin, ITESM, Campus Monterrey, Administracin por Directrices, Versin 2.0, Monterrey N.L., Octubre 1995.