OBJETIVO GENERAL

Indagar sobre el tipo de negociacin Gana Pierde, su aplicacin y efectos en una negociacin.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Identificar en que consiste la negociacin Gana Pierde. Establecer la importancia de saber manejar este tipo de negociacin. Resaltar los resultados de la negociaciones Gana Pierde. Observar y analizar directamente la estrategia teniendo un caso relacionado.

INTRODUCCION

Cuando hablamos de negociacin, generalmente y de forma inmediata la relacionamos con un aspecto directo, Un Negocio y tambin asumimos que sta prctica est dada solo para expertos; sin embargo, cuando indagamos sobre sus significado, encontramos que es un proceso en el cual intervienen principalmente dos partes, interesadas en un mismo asunto, donde plantean sus propios intereses y se establecen propuestas para llegar a un acuerdo mutuo. Analizada esta definicin, podemos establecer que cualquier persona puede verse inmersa en una negociacin de diferente tipo, planteada con premeditacin o dada de manera imprevista; lo que es cierto, es que puede darse por cualquier motivo u aspecto, bien sea laboral, familiar, personal o por un objeto en especfico, siempre habiendo de por medio un inters hacia ello. Dentro de las definiciones tambin encontramos que la negocin es considerada un arte porque hay que saber entender la situacin, la personalidad y el comportamiento de la otra parte, sobrellevar las objeciones y encontrar el momento propicio para cerrar la negociacin. De lo anterior depende el resultado al cierre de la negocin, bien sea que arroje beneficios para las dos partes o solo para una de ellas, dejando a la otra un tanto insatisfecha, por eso es que es importante documentarse antes de iniciar una negociacin y en el presente documento analizaremos uno de los diferentes tipos, la negociacin Gana Pierde.

JUSTFICACION

Negociar no es solo tarea de empresarios, ejecutivos o diplomticos. Todos negociamos a diario porque este proceso forma parte de la vida en sociedad. Partiendo de esta frase, entendemos que saber negociar es fundamental porque est inmerso y es innato en nosotros el hacerlo. Desde que ramos unos nios, empezamos con nuestros pinitos como negociantes, bien sea con acciones o palabras, lo importante era obtener lo que queramos; precisamente hoy en da en nuestro diario vivir seguimos haciendo lo mismo, negociamos por inercia en todos los aspectos de nuestra vida cotidiana. Negociamos para tratar de obtener un empleo frente a una remuneracin que sea digna de nosotros, tambin negociamos frente a responsabilidades que se nos asignan, incluso somos los mejores negociantes cuando de realizar una compra se trata, con la intensin de obtener una mayor cantidad un mejor precio. Cualquiera que sea el caso, lo que por naturaleza negociamos es obtener el beneficio propio sobre los dems. Est en nosotros el querer ganar ms que la otra parte, el obtener un mayor beneficio o simplemente lograr a como d lugar el resultado que desde un principio esperbamos. La negociacin Gana-Pierde nos habla de esto, del como negociar para salir vencedores, nos explica el cmo llevar la negociacin de modo que paso a paso vallamos logrando nuestro cometido sin dejarnos envolver por las propuestas de la contraparte. Tambin nos muestra cmo implementar ciertas tcnicas dependiendo de la actitud que muestre nuestro contendor. Por otra parte la negociacin Gana-Pierde aunque es la que se enfoca en que nosotros seamos los mayor beneficiados, no debemos dejar a un lado un factor importante, es el de determinar si en el futuro deber volver a negociar con la otra parte y as medir el nivel de agresividad que se demuestre en el transcurso de la negociacin. Para esto veamos lo que algunos autores hablan sobre el tema.

NEGOCIACION GANA PIERDE AUTOR: Fernando Cipra PROCEDIMIENTO DE TRABAJO PARA LAS NEGOCIACIONES GANA-PIERDE Esta es la tctica recomendable cuando, sin descuidar las buenas relaciones con la otra parte, estamos dispuestos a maximizar nuestros intereses o a defenderlos de la voracidad del contrario. Si logramos convencer al contrario de que nosotros no necesitamos llegar a un acuerdo porque tenemos otras soluciones alternativas, lo pondremos automticamente a la defensiva. Si, adems, le hacemos ver que es l quien necesita llegar a un acuerdo con nosotros a cualquier precio, ya tendremos ganada la negociacin. Por eso toda la tctica negociadora se debe basar en ese objetivo: el de hacer ver al contrario que el acuerdo es mucho ms importante para l que para nosotros y que para superar nuestro desinters tiene que realizar grandes concesiones. No es un objetivo que siempre se pueda alcanzar, especialmente cuando queremos vender algo, pero siempre se puede avanzar en esa direccin. En algunos casos tambin hay que utilizar la tctica de agotar al contrario, porque as siempre ceder ms que si est descansando y relajado. Vistas las tcticas bsicas vamos a ver cmo llevarlas a la prctica. Una vez sentados en la mesa y establecido el clima de conversacin que uno deseaba crear, es conveniente empezar por recabar informacin sobre las intenciones generales de la otra parte. A veces resulta que no vienen a pedir lo que temamos que pidiesen, o que viene dispuestos a ofrecer de entrada ms de lo que pensbamos pedir. Hay que aprovechar los momentos iniciales para conseguir cualquier informacin que nos lleve a una mejor definicin del rea de negociacin y del punto de no-acuerdo del contrario. Es conveniente, durante esta fase exploratoria, demostrar poco inters por llegar a un acuerdo y resaltar la gran cantidad de soluciones alternativas a las que podemos recurrir sin necesidad de la otra parte. Si el contrario nos ataca de esta forma, suele dar resultado el contraatacar diciendo "no nos gustara llegar a un acuerdo con alguien que no est realmente interesado". Hay negociaciones en las que slo se discute un tema, por ejemplo el precio, pero generalmente son varios. En este ltimo caso caben dos posibilidades. Una es la discusin "vertical", es decir el ir acordando un punto tras otro. La otra posibilidad es la "horizontal", o sea el negociar todos los puntos simultneamente.

Casi todos los autores recomiendan este ltimo enfoque. No parece aconsejable cerrar temas definitivamente mientras no se haya alcanzado un acuerdo global. Una vez establecida la conveniencia de una estrategia "horizontal", viene el tema de quin debe lanzar la primera oferta. Parece claro que quin tiene la ventaja es el atacante, es decir, el que lanza la primera oferta, porque obliga al contrario a desgastarse contraatacndola y porque ya se ha establecido un punto obligado de referencia. Slo en algunos casos, cuando por falta de informacin temamos que la primera oferta pueda ser mejor de lo que el contrario esperaba, convendr esperar a que sea la otra parte quien la lance. La primera oferta debe ser suficientemente lejana de lo que esperamos obtener para as despistar al contrario sobre nuestros lmites de negociacin. Pero hecha en unos trminos flexibles para que el contrario entienda que no es una oferta inamovible. Este es un punto bsico, siempre conseguiremos ms si empezamos pidiendo 120 por algo que estaramos dispuestos a vender por 80, que si slo pedimos 100. Slo hay que tener dos precauciones: que la oferta no resulte ofensiva para el contrario y que seamos capaces de defenderla con argumentos. Si es el contrario quien nos lanza la primera oferta, la defensa consiste en mostrar asombro y hasta indignacin, para tratar de hacerle pensar que se ha equivocado al apuntar tan alto. A veces sucede que la primera oferta del contrario es ms de lo que esperbamos. Pero ni aun as no conviene aceptar a la primera, porque, aparte de que siempre podremos conseguir algo ms, dejaremos al contrario con mal sabor de boca, convencido de haberse excedido con su oferta. Una vez iniciada la discusin conviene tener muy presentes los tres aspectos siguientes: No realizar nunca ataques personales. Si uno quiere decir "no me fo de ti" es mejor que diga "no me fo de tu compaa". Los negociadores "duros" y expertos son muy "blandos" con la gente. No enzarzarse en la discusin de posiciones intermedias o colaterales poco relevantes para los objetivos bsicos de la negociacin. Esto es frecuente en las negociaciones con los sindicatos; a veces se rompen negociaciones por temas como el nmero de asistentes de cada parte. No enfrentarse frontalmente a las propuestas de la parte contraria. No decir nunca "eso no lo vamos a aceptar de ninguna forma". Es mejor decir "necesitaramos muchas contrapartidas para poder aceptar este tema, no creo que os interesase".

Durante el proceso de tira y afloja es conveniente apoyarse en la lgica e insistir en que la otra parte razone sus propuestas. Nunca conviene hacer concesiones sin contrapartidas, ni, como ya se dijo anteriormente, cerrar definitivamente ningn punto hasta que no se haya logrado un acuerdo global. Como la dureza y la flexibilidad son temas muy subjetivos conviene quejarse frecuentemente de la dureza del contrario. Puede que termine por crerselo y por suavizar ms su postura. Es muy frecuente la costumbre de "partir la diferencia" cuando ya se han aproximado las posiciones. Es buena tcnica, pero conviene esperar a que la proponga el contrario y entonces aceptar, pero condicionando la aceptacin a alguna nueva concesin de la parte contraria; por ejemplo diciendo "no nos parece razonable, pero estamos dispuestos a aceptar si los gastos de envo corren por vuestra cuenta". Una tcnica defensiva muy utilizado es la de simular que se tiene que "consultar con la direccin", o que "convencer a un socio reacio". Algunos utilizan esta tcnica incluso para araar algo ms de los acuerdos ya tomados. Despus de "consultar" vuelven diciendo "no he podido convencer a mi Direccin, me han dicho que el precio que os di slo lo pueden aceptar si el pago es al contado". Esta tcnica introduce un nuevo participe en la negociacin que, por ser de difcil acceso, hace pensar al contrario que cualquier otra concesin va a resultar demasiado laboriosa. Si alguien nos hace este tipo de jugada lo mejor es reaccionar diciendo "si hace falta hablo yo con tu Direccin". Claro que luego resulta que el director ha salido de viaje, con lo cual uno puede terminar cediendo por no alargar el final. Otra tcnica muy utilizada por los negociadores "duros" es la de imponer una ltima condicin en el momento final, esperando que la parte contraria ceda por cansancio. Por ejemplo, al sumarizar lo acordado dicen "y pagareis los intereses habituales sobre los pagos aplazados". Conviene tener siempre presente que uno siempre puede abandonar la reunin sin haber llegado a un acuerdo. Este convencimiento interno es de gran ayuda, pero para ello hace falta haber construido previamente una buena situacin de noacuerdo.

JOS FABIO VLEZ

Supongamos que el Departamento de compras est negociando un equipo o servicios con uno de sus proveedores calificados. La rebaja que consiga en el precio el hombre de compras, ser a costa de la ganancia del proveedor. Este tipo de negociacin en los que la ganancia de una parte es a costa de la prdida de la otra, se llaman gana-pierde o de suma constante. Tambin es conocido como la negociacin dura o sin ceder. JOSE ANTONIO CARRION La forma ms comn de negociar es la que denominaramos Negociacin por Posiciones. En ella, cada parte toma una posicin sobre el tema tratado consistente, por ejemplo, en estimar un precio para la compraventa de un determinado bien o presentar la solucin a un determinado conflicto- y trata de convencer al otro para que acepte su propuesta. Para lograr esta aceptacin, los negociadores argumentarn y discutirn la bondad de cada una de sus soluciones particulares y los inconvenientes de la propuesta por la parte contraria, haciendo concesiones recprocas, y tratando con ello de alcanzar un acuerdo. En este sencillo proceso, vamos a considerar que existen dos formas extremas de "posicionarse": una dura y poco transigente, en la que cada negociador defender su idea y atacar con vehemencia la idea del contrario, y otra ms flexible y condescendiente, que tratar, no tanto de conseguir la victoria para una de las partes, como encontrar la mejor solucin posible al conflicto planteado. Estos dos tipos de actitudes extremas, a la hora de negociar, dan lugar a otros tantos tipos de negociaciones, las que denominaremos en lo sucesivo Negociaciones Competitivas y Negociaciones Colaborativas. Basndonos en esta simple diferenciacin, profundizaremos un poco ms en el conocimiento de ellas. Negociaciones Competitivas vs. Negociaciones Colaborativas.

Frente a una consideracin de la otra parte como "amiga", por parte del negociador colaborativo, existir la consideracin de adversario" que establece el negociador competitivo; frente a la insistencia en alcanzar el acuerdo del colaborativo, el competitivo insistir en que triunfe suposicin; frente a la posibilidad de llegar a aceptar prdidas del colaborativo, el negociador competitivo slo aceptar acuerdos que le supongan una ganancia, y as sucesivamente. Es as que, a la hora de considerar resumidamente las concepciones en las que se basan ambos tipos de negociacin, podramos sealar los puntos que se indican en el cuadro de la pgina siguiente.

Vemos as que hay una notable diferencia en la actitud de los negociadores, segn se planteen uno u otro estilo de negociacin. Es ms, pudiera ser que estas diferentes formas de pensar, esas distintas actitudes, sean tomadas antes incluso de que los negociadores lleguen a conocerse, en respuesta a un planteamiento personal del concepto de negociacin. Las dos concepciones de la Negociacin NEGOCIACIONES COMPETITIVAS (YO GANO / TU PIERDES) Se establecen en trminos de confrontacin. No importa lo que siente el otro. NEGOCIACIONES COLABORATIVAS (YO GANO / TU GANAS) Se establecen en trminos de colaboracin. La otra parte debe quedar satisfecha con el acuerdo. En efecto, hay personas que entienden que negociar es, por naturaleza y antes que nada, un proceso en el que uno gana y otro pierde, lo que les lleva a presuponer que hay que tratar, desde el principio, de sacar el mejor partido posible. Para ellos la negociacin slo tiene sentido en forma de competencia. Por el contrario, otras personas estn convencidas de que todas las negociaciones deben llevarse adelante con el espritu de que ambas partes ganen y, por consiguiente, entienden que su deber como negociadores consiste en adoptar desde el inicio una actitud condescendiente con el otro. Como crtica a estos planteamientos genricos debemos decir que ninguno de los dos extremos tiene razn. La correcta eleccin del estilo negociador slo depende de la naturaleza de la negociacin de que se trate, y en consecuencia, la idoneidad de mantener un estilo competitivo o colaborativo vendr definido por ella. Por ejemplo, no ser lo mismo negociar la venta de una vez, y sin posibilidad de relacin posterior, de un nico artculo a una persona desconocida, que negociar un acuerdo de suministro por varios aos de una complicada maquinaria a un Cliente habitual. En el primero de los ejemplos el acuerdo puede resolverse de una manera simple: tal precio, apretn de manos, intercambio de artculo por dinero,..., y "si te he visto no me acuerdo". En el segundo de los casos la posibilidad de acuerdo no ser tan fcil, pues a la vista de la naturaleza de la negociacin, ya se aprecia que la obtencin del mismo ser bastante ms compleja.

HERB COHEN Por ejemplo el Modelo Competitivo, ha sido descrito por Herb Cohen bajo la denominacin de ganar a toda costa. Caracteriza a la negociacin como a un juego de suma cero, lo que implica que todo lo que obtenga uno de los negociadores ser perdido por su oponente. Cohen ha identificado el modelo, sealando que el enfoque competitivo (ganar - perder) se da cuando un individuo o grupo intenta conseguir sus objetivos a expensas de un adversario. Estos intentos de triunfar sobre un adversario pueden abarcar desde esfuerzos brutales de intimidacin asutiles formas de manipulacin. Parecera que en el modelo competitivo todo es vlido con tal de lograr el objetivo prefijado. Al conceptualizar el modelo ganar - perder, Cohen hace una muy buena descripcin de estos aspectos en el modelo competitivo. Principales caractersticas: Posiciones iniciales extremas: Se inician las negociaciones con pedidos irracionales e intransigentes, o se realizan ofertas ridculas, con lo que se afecta el nivel de expectativa del oponente.Autoridad limitada: Los negociadores carecen muy limitada, para hacer concesiones. de autoridad, o sta es

Tcticas emocionales: Ejemplos de ellas son las actitudes exasperadas, gritos, golpes en la mesa, actuacin como vctimas del poder o de la mala intencin, no real, de la contraparte Consideracin de las concesiones del oponente como debilidades de ste: Si el negociador adversario cede o concede determinados aspectos, se minimiza dicha actitud y no se acta en forma recproca.Mezquindad en las propias concesiones: Se demora cualquier tipo de concesin, y cuando al fin, luego de arduas reuniones, se realiza, implica un pequesimo cambio respecto de la posicin previa.Ignorancia de fechas lmites: Actuacin como si el tiempo no existiera y, por lo tanto, no se agotara, sin que existan lmites a este respecto

CASO DE ESTUDIO

Un representante de ventas de un fabricante de ropa deportiva para mujer acaba de cerrar una orden por $15.000.000 con un mayorista de ropa. El representante de ventas telefonea la orden al departamento de crdito de su empresa. Se le dice que la empresa no puede aprobar el crdito para ese cliente, porque tiene antecedentes de retraso en sus pagos. Al da siguiente, el representante de ventas y el gerente de crdito de la empresa se renen para discutir el problema. El representante de ventas no desea perder el negocio. Tampoco el gerente de crdito, pero no desea verse con una deuda incobrable. Los dos estudian abiertamente sus opciones. Despus de considerables discusiones, acuerdan una solucin que satisface ambas necesidades: El gerente de crdito aprobar la venta, pero el dueo de la tienda de ropa proporcionar una garanta bancaria que asegurar el pago si no se salda la cuenta dentro de 60 das.