Calidad

Mdulo I: CALIDAD
Unidad 1: INTRODUCCIN A LA CALIDAD
CONCEPTO DE CALIDAD Calidad se usa como adjetivo en el lenguaje diario, sin embargo es un sustantivo, hay "buena" o "mala" Calidad, en definitiva la calidad por s sola es la descripcin de algn producto o servicio no infiriendo nada bueno o malo, la calidad no es un valor. Sin embargo la ecuacin calidad-satisfaccin la desarrollamos tantas veces, que terminamos traduciendo la calidad como satisfaccin. Y la satisfaccin es lo que desea permanentemente el cliente o el consumidor y se alcanza cumpliendo los requisitos establecidos para el producto, en acuerdo y con conocimiento del cliente. La Tecnologa de la Calidad se aplica en las Organizaciones, generalmente mediante una inversin significativa, para estandarizar y mejorar continuamente sus procesos, y con el objetivo de obtener por un lado productos y servicios estandarizados, uniformes, estables y confiables que satisfagan en forma contnua al cliente para el cual estn diseados, y por otro lado lograr productividad, competitividad, seguridad, replicabilidad y globalizacin de las actividades, operaciones, productos y servicios, entre otros beneficios. La aplicacin de la Tecnologa de la Calidad en una organizacin involucra un cambio cultural de la misma, fuertemente influenciado por actividades de sensibilizacin, capacitacin y formacin. Este cambio cultural suele ser un proceso lento, que requiere un largo y continuado esfuerzo de toda la Organizacin y un Liderazgo muy importante de la Alta Direccin. La calidad se suele definir como el cumplimiento de los requisitos, ya sea que estos sean explcitos o implcitos, para la satisfaccin de un cliente. Diferentes clientes pueden tener diferentes conjuntos y niveles de requisitos respecto de una misma categora de productos o servicios. Es por ello que la definicin de requisitos, debe realizarse para un cliente o conjunto de clientes en particular. Y para ello, antes de definir los requisitos de un producto, debe necesariamente definirse al cliente para el cual va destinado. La calidad se define tambin como el conjunto de las caractersticas de un producto o servicio que cumplen con las expectativas del cliente para el cual fueron diseados, satisfaciendo sus necesidades y expectativas. La calidad tambin involucra que la productividad, la rentabilidad y la aceptacin en el mercado sean proporcionales al nivel de satisfaccin del cliente. Otras definiciones de organizaciones reconocidas y expertos del mundo de la calidad son:

 Grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos (UNE-EN ISO 9000:2005).

Calidad

Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie (Real Academia de la Lengua Espaola). Calidad es cumplimiento de requisitos (Philip Crosby). Calidad es adecuacin al uso del cliente (Joseph Juran). Satisfaccin de las expectativas del cliente (Armand V. Feigenbaum). Calidad es satisfaccin del cliente (William Edwards Deming). Resultado de la interaccin de dos dimensiones: dimensin subjetiva -lo que el cliente quiere- y dimensin objetiva -lo que se ofrece- (Walter A. Shewhart). En cualquier caso, y como conclusin, diremos que nunca se debe confundir la calidad con niveles superiores de atributos del producto o servicio, sino con la obtencin regular y permanente de los atributos del producto ofertado que satisfaga a los clientes para los que ha sido diseado y en conformidad con el marco legal que le aplique (por considerarse estos los requisitos mnimos exigibles a cualquier producto o servicio). De lo que se desprende que la calidad no es un logro, es un parmetro que podemos conseguir en mayor o menor medida, o en mayor o menor grado, y aplicarlo a diferentes aspectos de un producto o servicio. Entre los que destacamos: Calidad del Diseo: es el grado o nivel que un prototipo o diseo original alcanza, respecto a los requisitos, expectativas o deseos inicialmente propuestos en cuanto a su facilidad de uso, seguridad, fiabilidad, durabilidad, etc. Calidad de Produccin: es el grado de fidelidad con el que es reproducido un producto o servicio respecto a su diseo original Calidad frente al Cliente: es el grado de satisfaccin que alcanza el cliente en funcin de lo que haya satisfecho el producto o servicio adquirido sus expectativas iniciales al respecto. Un buen ejemplo lo encontraramos en el cliente que adquiere un telfono mvil por bajo precio, al estar bonificado por su consumo habitual en llamadas, y a una marca de reconocido prestigio. El mvil en cuestin funciona perfectamente durante dos aos, momento para el cual se encuentra un poco deteriorado, desfasado estticamente y muy superado tecnolgicamente. A la pregunta si es de buena calidad el producto adquirido? debiramos respondernos de la siguiente forma segn lo que hemos visto: Respeto a la fiabilidad, s, es de excelente calidad desde un punto de vista objetivo, pues el mvil nunca ha dejado de funcionar en sus aos de uso. Respecto a otro parmetro de calidad objetivo, como podra ser la durabilidad, tendramos que decir que no, pues en apenas dos aos el equipo empieza a presenta desperfectos en su exterior (roces, araazos). Y respecto a elementos ms subjetivos como la facilidad y agrado de uso, tendramos que consultar con el conjunto de clientes que hayan sido usuarios del Terminal para ver su opinin o grado de satisfaccin al respecto.

Y as podramos ir valorando diferentes aspectos o caractersticas del producto, dndonos el conjunto de los parmetros valorados la respuesta sobre la calidad del producto evaluado. Si bien, yo le planteo otra pregunta, percibe el cliente la poca calidad del producto respecto a su durabilidad, si cambia de mvil cada ao y medio? y la respuesta es clara NO. Pues este es reemplazado antes por otros motivos: desfase tecnolgico-esttico, ofertas de compaas, etc.

Calidad

De ah la importancia de conocer en primera instancia lo que desea o necesita el cliente, luego disear un producto acorde a esas expectativas, y en ltima instancia fabricarlo asegurando su calidad (alta en unos aspectos y baja en otros, pero igual para todos los productos fabricados) al nivel que se plante inicialmente para satisfacer las necesidades del cliente o conjunto de clientes (mercado). ORIGEN Y EVOLUCIN DE LA CALIDAD Antes de los aos setenta la empresa se centraba principalmente en producir: la demanda era creciente o al menos estable, y el control del mercado lo ostentaban los productores, con lo que el concepto de calidad tena una importancia secundaria. En los aos setenta, tras la crisis del petrleo se produjo un recrudecimiento de la competencia a nivel internacional, una grave recesin econmica acompaada de una gran inflacin, y un incremento considerable de los costes financieros. El cliente pas a ser quien controlaba el mercado al disponer de una gran variedad de posibles alternativas, con lo que demandaba, cada vez con mayor intensidad, productos y servicios de buena/alta calidad. Desde el enfoque tradicional de calidad, que haba sido centrarse nicamente en tratar de evitar que se produjesen fallos durante la fabricacin, se evolucion segn tres etapas: Control, Aseguramiento y Gestin. 1 ) CONTROL DE LA CALIDAD El control de calidad apareci en los aos 30 y adquiri gran importancia en los 50 y 60. Se centra en inspeccionar el producto y separar aquel que es aceptable (de acuerdo a unos determinados estndares) del que no lo es.

MODELO ESTANDAR
SI

CONTROL DE CALIDAD
FABRICACIN FABRICACIN PRODUCTO PRODUCTO Producto conforme respecto al estndar?

NO

Calidad
Se tiende a considerar como una actividad a posteriori, es decir, que sirve para detectar si se han alcanzado los niveles de calidad y tomar las medidas oportunas si no ha sido as, pero sin embargo se pueden realizar controles antes, durante y despus de haber obtenido los resultados instalando sensores en aquellas fases que se quieren controlar. Lgicamente, cuantos ms controles se instalen ms se incrementaran en los costes derivados de dicho control. Para disminuir el nmero de defectos es preciso aumentar el gasto en control de calidad ya que deber inspeccionarse un mayor nmero de piezas e instalarse ms controles en diferentes fases del proceso productivo. Por otra parte, al disminuir los defectos el coste de oportunidad ocasionado por las piezas defectuosas disminuye, ya que se produce un aumento de la satisfaccin del cliente. La suma de estas dos curvas proporciona la curva de coste total. El punto ptimo era el mnimo de esta curva, e indicaba el nmero de defectos para el cual no interesaba a aumentar el gasto en controles de calidad puesto que la disminucin del coste de oportunidad derivado de la reduccin del nmero de defectos no compensaba el incremento de dicho gasto.

COSTE DE CALIDAD Coste de oportunidad

Q
Coste del control de calidad

Q: Punto en el que se igualan los costes de calidad a los de corregir o repara a los productos defectuosos.

NMERO DE DEFECTOS

El departamento de control de calidad era el encargado de la de realizar esta tarea, de modo que los dems miembros de la organizacin no se consideraban directamente responsables de la calidad. As mismo es destacable que en esta etapa no aparece el cliente, ya que es el propio fabricante el que elabora sus estndares de calidad.

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Los pasos a seguir para implementar un sistema de control de calidad son los siguientes: 1. Determinar el parmetro que ha de controlarse. 2. Establecer su criticidad. 3. Establecer los lmites de calidad aceptables. 4. Instalar un sensor en el punto apropiado. 5. Recoger y transmitir los datos al lugar de anlisis. 6. Verificar los resultados y analizar las causas de las posibles variaciones. 7. Encontrar y eliminar las causas de fallo. 8. Despus de adoptar las medidas convenidas, comprobar que ha desaparecido la variacin. Esta concepcin de la calidad tiene varios inconvenientes: 8 Supone un despilfarro ya que las actividades de evaluacin y reparacin de los productos defectuosos son considerablemente costosas y constituyen un claro indicador de ineficiencia al poner de manifiesto que existen problemas en el sistema productivo. Genera inexactitudes. Al emplear tcnicas estadsticas que no suelen muestrear el 100% de los elementos, siempre existe el riesgo de pasar por alto defectos. Se incorpora a la cultura de la empresa la actitud de tolerancia al error: los empleados pueden llegar a pensar que puesto que existe un departamento que verificar la calidad de los elementos producidos, no importa que se generen errores durante el proceso, o al menos, su importancia no es tan grande como en el caso de no existir controles de calidad posteriores. Adicionalmente a todo esto, con el incremento de la complejidad de los productos, cada vez resulta ms costoso realizar controles de calidad. Debido a estos problemas y al hecho de que la calidad estaba adquiriendo una importancia creciente como factor competitivo se produjo un cambio de enfoque que dio lugar a la siguiente etapa: el aseguramiento de la calidad.

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2) ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD El aseguramiento de la calidad son todas aquellas acciones, llevadas cabo sistemticamente, que estn destinadas a obtener un proceso productivo que asegure que el producto o servicio satisfar los requerimientos de calidad. En definitiva, la filosofa que sustenta esta etapa es que la calidad se construye en los procesos: si cada proceso se realiza correctamente, no existe ningn motivo para que aparezcan defectos y, en consecuencia, no ser necesario controlar la calidad del producto obtenido. La cultura de la empresa incorpora la idea de hacer las cosas bien a la primera. Un elemento caracterstico del aseguramiento de la calidad es el Manual de Procedimientos, con documentos a travs de los que se NORMALIZA la forma de llevar a cabo todas las actividades, en todas las etapas, hasta la obtencin del producto final. As mismo aparece la familia de normas ISO 9000 para que el sistema pueda ser certificado por terceros. Una vez desarrollado el sistema de acuerdo a alguna de estas normas (9001, 9002 9003), existen autoridades de certificacin que evalan dicho sistema y en caso de cumplir los requerimientos de calidad necesarios, certifican a la organizacin. El objetivo de la certificacin es doble: alcanzar y mantener la calidad del producto o servicio para satisfacer al cliente y proporcionar garantas al cliente de que el producto o servicio que se le ofrece cumple unos determinados estndares de calidad. Pueden distinguirse tres pasos fundamentales en el aseguramiento de la calidad: 1. Establecer e implementar el Sistema de Aseguramiento de la Calidad (documentacin y prcticas requeridas por el sistema). 2. Auditar el sistema para verificar que las disposiciones se han implementando y 3. Revisar el sistema de manera continua, de forma que se compruebe que se sigue trabajando del modo adecuado y que el producto tiene las caractersticas prescritas. Una importante diferencia respecto a la etapa anterior es que se cae en la cuenta de que es el operario, y no el experto, el que est en una mejor situacin para controlar su trabajo. Por ello se fomenta el autocontrol, es decir, se confa al trabajador la responsabilidad de evaluar la conformidad de la tarea que ha realizado. Esta nueva mentalidad presenta varias ventajas: 9 Muestra a los operarios que la direccin confa en ellos, por lo que pueden sentirse ms comprometidos con el resultado.

De cara a la empresa, se aprovecha mejor la capacidad de los trabajadores. De cara a los trabajadores, al realizar tareas ms interesantes se sienten ms motivados.

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El operario es el que mejor conoce su puesto de trabajo ya que es el que ms tiempo permanece en l. Por tanto puede aportar ideas de mejora y soluciones a los eventuales problemas que puedan surgir. El operario, al medir l mismo la calidad, obtiene una realimentacin inmediata sobre su trabajo. Se detecta el defecto nada ms producirse, evitando que se propague a etapas posteriores. La idea de hacer las cosas bien a la primera se incorpora a la cultura de la empresa. Disminuye el coste porque disminuye el nmero de defectos as como los gastos derivados del control de calidad.

Por tanto el papel de los especialistas del departamento de calidad se centra en realizar auditoras de calidad para comprobar que el personal acta de la manera prevista. Aunque el aseguramiento de la calidad supone algunas mejoras respecto al control de calidad tradicional, siguen existiendo problemas: 8 Sigue sin desarrollarse una actividad de mejora. Dado que existen unos procedimientos claramente definidos, cualquier cambio supone un riesgo. El tener unos procedimientos formales tan definidos limita de manera considerable la creatividad del personal. Se da por sentado que el cliente se siente satisfecho por recibir su pedido de acuerdo a lo que especific, cuando realmente el realizar la entrega conforme a lo pactado es algo que el cliente suele dar por supuesto, por lo que no contribuye significativamente a su satisfaccin y fidelizacin.

La evolucin del concepto de calidad llev a la siguiente etapa: La Gestin de la Calidad Total, que hace acopio de todas las tcnicas que han demostrado su utilidad en las fases anteriores pero introduciendo nuevos elementos y una nueva mentalidad en la cultura empresarial. 3) GESTIN DE LA CALIDAD y/o CALIDAD TOTAL En esta etapa (momento actual) el objetivo es proporcionar productos o servicios capaces de satisfacer al cliente, algo que depende de la diferencia entre sus percepciones y sus expectativas. Esta nueva concepcin de la calidad presenta importantes implicaciones. Est relacionada con las percepciones del cliente, que en gran medida son subjetivas.

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Es un concepto dinmico, ya que es preciso adaptarse constantemente a las cambiantes necesidades de los clientes. Al considerar el valor percibido, el precio se incorpora tambin al concepto de calidad ya que es un factor que influye tanto en las expectativas que se formar el comprador (se tiende a asociar instintivamente alto precio y alta calidad) como en su posterior juicio del producto o servicio (mereci la pena pagar ese precio?). En esta etapa aparece la necesidad de implicar a todos los miembros de la organizacin en el compromiso con la calidad, es decir, la calidad debe impregnar a todas las reas de la organizacin. Los objetivos que se persiguen son: Mejorar la satisfaccin del cliente, como primer objetivo. Cumplir en todo momento con los requisitos que apliquen al producto o servicio (legales y reglamentarios, del cliente, etc.). Mejorar continuamente la eficacia de los procesos. Eliminar todo aquello que no aada valor. Evitar despilfarros (mejora de la eficiencia de los procesos). Lo que a su vez, nos lleva a tener que: Ofertar y desarrollar productos y servicios personalizados. Desarrollar nuevos productos y servicios (investigacin y desarrollo). Detectar y satisfacer las necesidades del cliente antes que la competencia (innovacin). Como definicin de Gestin de la Calidad Total (GCT) puede por tanto darse la siguiente: es el conjunto de actividades extendidas a todas las reas, operaciones, procesos y departamentos de una organizacin que tiene como objetivo enviar productos o servicios libres de defectos, en el plazo requerido y que satisfagan plenamente a los clientes, as como elevar el nivel de calidad de todas las operaciones de la empresa, y que se consigue con un claro compromiso de la direccin y a travs de una completa participacin de todos los empleados. PRINCIPIOS DE LA GESTIN DE LA CALIDAD 9 Constancia en el propsito de mejora continua, a la que debe destinarse tiempo, esfuerzo y recursos. Es importante pensar en el largo plazo y asimilar la nueva filosofa de que no son admisibles los antiguos niveles de defectos, retrasos e ineficiencias. Prevencin. La calidad no se consigue mediante la inspeccin y el rechazo o correccin, sino mediante la prevencin, eliminando las causas de los defectos, si puede ser antes de que estos sucedan, y si no, actuando para que no se repitan en el futuro. Cooperar con proveedores. Deben establecerse vnculos estrechos con ellos y reducir el pool de proveedores a unos pocos pero de confianza. No deben seleccionarse los proveedores nicamente en base al precio.

9 9

Potenciar la formacin de todas las personas de la empresa.

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Corresponsabilidad y Liderazgo. El Liderazgo debe sustituir a la supervisin tradicional y todos los miembros de la empresa debemos responsabilizarnos de las actividades que nos sean encomendadas. De esta manera aquellas personas que ocupen puestos de supervisin tendrn tiempo y recursos para detectar problemas antes de que ocurran, en vez de dedicarse a vigilar y corregir problemas existentes. Eliminar el miedo, de modo que todo el personal pueda sugerir ideas, hacer preguntas, y llegado el caso, confesar sus errores para que estos no vuelvan a repetirse (los errores deben ser una fuente de aprendizaje no una causa de castigo). Comunicacin. Eliminando barreras interdepartamentales, promoviendo el trabajo en equipo y la comunicacin horizontal y vertical, para hacer sentirse orgullosos a todos los trabajadores de su actividad y parte de los logros de su empresa.

Como conclusin y resumen de todo lo anterior se puede decir que la GCT se sustenta en cuatro pilares fundamentales, que son los siguientes: nfasis en el cliente. En ltima instancia todos dependemos de este para continuar con nuestra actividad profesional, por lo que toda ella debe ir dirigida a la mejora de su satisfaccin. Participacin de todo el personal. El operario es quien antes puede identificar la mayora de las incidencias y opciones de mejora, si sabe como detectarlas, tiene canales de comunicacin adecuados y confianza para expresar sus observaciones. As mismo, si cada uno se responsabiliza de su actividad, nadie tendr que responsabilizarse de la nuestra a parte de nosotros mismos. Mejora continua de todos los procesos. Se deben identificar y corregir sistemticamente las fuentes de error, al tiempo que se optimizan recursos y resultados (siempre hay margen para la mejora). Frente a la idea tradicional de mejora por innovacin (avanzar mediante grandes saltos), la Mejora Continua reconoce el enorme potencial de la mejora llevada a cabo por todo el personal (avanzar poco a poco), pero sin olvidar la mejora por innovacin. La diferencia estriba en que en Calidad Total la mejora se autosostiene, mientras que en la gestin tradicional necesita ser sostenida de forma permanente. Por otra parte, las mejoras puntuales son fcilmente copiables, por lo que a medio plazo no suponen una ventaja competitiva, mientras que si se consigue crear una cultura de cambio y mejora continua si que se obtendr una ventaja competitiva sostenible a largo plazo, debido a la dificultad para copiar este tipo de mejoras y actitudes.

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Tamao de la mejora

Mejora continua + Mejora por innovacin

Mejora por innovacin

Tiempo
En azul puede verse la situacin ideal, en la que tras un cambio grande provocado por una mejora por innovacin, se va depurando y perfeccionando el sistema mediante la mejora continua hasta que ya no es posible mejorarlo ms, momento en el que se realiza otro cambio grande. Por el contrario, en negro se ve el grfico correspondiente a una organizacin que nicamente se ocupa de realizar mejoras puntuales por innovacin. Al no depurar el sistema de manera continua tras cada cambio, se van perdiendo poco a poco las mejoras obtenidas, por lo que el proceso debe ser sostenido introduciendo constantemente nuevas mejoras. Una representacin muy conocida del proceso de mejora es el ciclo de Deming ciclo PDCA, que suele representarse como una rueda que, girando, va subiendo por una cuesta que representa la mejora continua, y en el que se identifica la siguiente secuencia de actuaciones: Plan (Planificar): Se desarrolla un plan para llevar a cabo mejoras concretas. Se busca la causa del problema y su solucin. Do (Hacer): Se ejecuta el plan de mejora (preferiblemente se implanta el cambio en una escala pequea). Check (Comprobar): Se estudian, miden y observan los resultados de los cambios y se verifica si se han conseguido las mejoras previstas. Act (Actuar): Se institucionaliza la mejora (pasa a ser norma), se abandona o se repite el ciclo.

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CONCLUSIONES: Como resumen de las tres etapas anteriores puede decirse que la evolucin de la calidad se ha producido del modo que presenta el siguiente cuadro resumen: Control de calidad Concepto de calidad Orientacin de la empresa Responsabilidad de la calidad Se acta porque... Aplicacin de la calidad Actuacin Conformidad con las especificaciones Produccin Aseguramiento de la calidad Aptitud para el uso Gestin de la CalidadCalidad Total Satisfaccin del cliente

Produccin Depto. de calidad + operarios Se intenta evitar el error Al proceso productivo Corregir procesos

Cliente

Depto. de calidad

Todos los miembros

Se detecta un error

Hay objetivos de mejora A todos los procesos de la empresa Mejora continua

Al producto Eliminar productos defectuosos Reactiva No se espera participacin

Actitud Importancia de la participacin

Reactiva

Proactiva

Importante

Imprescindible

Generacin de valor No est claro aadido Materializacin Plan de inspeccin

Si Manual de Procedimientos Prevencin

Si Sistema de Gestin por Procesos Mejora

Filosofa

Arreglo

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Unidad 2: INFRAESTRUCTURA DE LA CALIDAD
INTRODUCCIN La infraestructura de la Calidad en Espaa es competencia del Ministerio de Industria, que es el encargado de revisar y adaptar la infraestructura para la calidad y la seguridad industrial, al que acompaan: AENOR (Asociacin Espaola de Normalizacin y Certificacin) como organismo de normalizacin y la Entidad de Nacional de Acreditacin (ENAC). Por su parte la Entidad Nacional de Acreditacin es el organismo designado por la Administracin para establecer y mantener el sistema de acreditacin a nivel nacional, de acuerdo a normas internacionales, siguiendo en todo momento las polticas y recomendaciones establecidas por la Unin Europea. ENAC es una organizacin declarada de utilidad pblica, independiente y sin nimo de lucro, auspiciada y tutelada por la Administracin, que desarrolla su misin con una clara vocacin de servicio pblico, dirigido tanto a la Administracin como al mercado en general, garantizando que todas sus actuaciones se basan en principios de imparcialidad, independencia y transparencia, con un marcado carcter tcnico, aportando valor a todos los agentes que tienen intereses en los distintos aspectos de la acreditacin Su misin es evaluar la competencia tcnica de los organismos de evaluacin de la conformidad- Laboratorios, Entidades de Inspeccin, de Certificacin, Verificadores- para generar as confianza en sus actividades a la Administracin, al mercado y a la sociedad en general. Por su parte AENOR, es una entidad dedicada al desarrollo de la normalizacin y la certificacin (N+C) en todos los sectores industriales y de servicios. Tiene como propsito contribuir a mejorar la calidad y la competitividad de las empresas, as como proteger el medio ambiente. Fue designada para llevar a cabo estas actividades por la Orden del Ministerio de Industria y Energa, de 26 de febrero de 1986, de acuerdo con el Real Decreto 1614/1985 y reconocida como organismo de normalizacin y para actuar como entidad de certificacin por el Real Decreto 2200/1995, en desarrollo de la Ley 21/1992, de Industria. Su presencia en los foros internacionales, europeos y americanos garantiza la participacin de nuestro pas en el desarrollo de la normalizacin y el reconocimiento internacional de la certificacin de AENOR.

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Pero cmo encaja todo eso y lo expuesto anteriormente? Es muy sencillo, y se lo expondr de forma resumida. Como hemos visto en la Unidad anterior, la Gestin de la Calidad juega un papel creciente, y muy importante para empresas y otras organizaciones. Lo que conlleva la necesidad de regular esta actividad. Siendo el Ministerio de Industria el competente en este campo. Lo cual ya crea un primer elemento en la denominada Infraestructura de la Calidad. Que se completa inicialmente con las citadas entidades (AENOR y la ENAC), cuyas competencias ya se han expuesto. Y ahora, y mediante el siguiente ejemplo, veremos la necesidad de la citada infraestructura y sus funciones bsicas. Si yo quiero implantar un Sistema de Gestin de la Calidad en mi empresa, y que venga una tercera parte a certificar que mi Sistema cumple con la Norma X, para que a su vez, yo pueda mostrar un logotipo o sello de calidad que de confianza a mis clientes. Necesito que exista esa norma x, que sea reconocida por terceros (mis clientes nacionales e internacionales) y que exista alguna entidad que pueda verificar y certificar que efectivamente cumplo dicha norma. Y como se resuelve esto. Pues bien, la norma X (pej: Norma UNE-EN ISO 9001:2008 que establece requisitos reconocidos internacionalmente para los Sistemas de Gestin de la Calidad) la publica en Espaa AENOR, como organismo de normalizacin. Y, por su parte, la ENAC acredita/autoriza a una organizacin o empresa (pej: Bur Veritas, SGS o la propia AENOR) para que pueda verificar/certificar que mi Sistema de Gestin de la Calidad cumple con la citada norma.

PUBLICA NORMAS

ACREDITA ORGANISMOS DE CERTIFICACIN PARA QUE ESTOS PUEDAN CERTIFICAR A TERCEROS COMO MI EMPRESA

Ej: NORMA UNE-EN ISO 9001:2008

OTRAS

La empresa adopta esta Norma o modelo para su Sistema de Gestin de la Calidad

CERTIFICA QUE LA EMPRESA CUMPLE CON LA NORMA DE REF. SELECCIONADA Y EMITIE CERTIFICADO CORRESPONDIENTE

EMPRESA Desarrolla e Implanta un Sistema de Gestin de la Calidad conforme a norma seleccionada ISO 9001

CERTIFICADO DE CALIDD a EMPRESA Que cumple Norma UNE-EN ISO 9001

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NORMALIZACIN La normalizacin o estandarizacin es la elaboracin y aprobacin de normas que nacen para garantizar el acoplamiento de elementos construidos independientemente, as como para garantizar el repuesto en caso de ser necesario, garantizar la calidad de los elementos fabricados y la seguridad de funcionamiento. Y que posteriormente se han ido extendiendo a otros campos como la gestin de la calidad, la seguridad y el medio ambiente. Para entender la importancia y el origen de la Normalizacin, nos podemos remontar a la II Guerra Mundial, cuando para reponer las piezas de aviones fabricadas en Estados Unidos, pero que operaban en Europa, se tenan que solicitar dichas piezas al pas de origen, para garantizar su acoplamiento y funcionalidad. Pero la llegada de estos suministros supona un retraso para las operaciones blicas pues los aviones no podan despegar hasta su llegada y esto era difcil por el bloqueo que los alemanes con sus submarinos realizaban a los convoys americanos. Y la solucin vino de la Normalizacin, si se hacan llegar unas Normas (planos y otras especificaciones) que dijesen como fabricar las piezas requeridas no hara falta enviarlas, se podran fabricar en zonas alejadas de los bombardeos alemanes. Y eso hicieron los aliados, y ganaron la guerra Y as podramos poner innumerables casos que demuestran la utilidad de la normalizacin, y las muchas vidas que se han podido salvar, por ejemplo, aplicando protocolos estandarizados de actuacin frente a emergencias (transporte areo, centrales nucleares, mdicas, etc.) que impiden o limitan la improvisacin y el error humano. La normalizacin se define como: "La actividad por la que se unifican criterios respecto a determinadas materias y se posibilita la utilizacin de un lenguaje comn en un campo de actividad concreto" (LEY 21/1992, de 16 de julio, de Industria). Y segn la Organizacin Internacional de Normalizacin (International Organization for Standarization. ISO) como la actividad que tiene por objeto establecer, ante problemas reales o potenciales, disposiciones destinadas a usos comunes y repetidos, con el fin de obtener un nivel de ordenamiento ptimo en un contexto dado, que puede ser tecnolgico, poltico o econmico. Persiguiendo fundamentalmente tres objetivos: 9 9 9 Simplificacin: reducir los modelos quedndose nicamente con los ms necesarios. Unificacin: permitir la intercambiabilidad a nivel internacional. Especificacin: evitar errores de identificacin creando un lenguaje claro y preciso

La normalizacin presenta l ventajas a los agentes sociales como: Para los fabricantes: o o Clasifica los tipos de productos; Facilita la comercializacin de los productos y su exportacin;

Ayuda a definir las especificaciones de los productos en los documentos de compra

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Para los consumidores: o o o Establece niveles de calidad y seguridad de los productos y servicios; Informa de las caractersticas del producto; Facilita la comparacin de las caractersticas de los productos de diferentes ofertas. Simplifica la elaboracin de textos legales; Ayuda a establecer polticas de calidad, medioambientales y de seguridad; Facilita el comercio.

Para la Administracin: o o o

Las elevadas sumas de dinero que los pases desarrollados invierten en los organismos normalizadores, tanto nacionales como internacionales, es una prueba de la importancia que se da a la normalizacin. NORMAS Una norma es un "Especificacin tcnica de aplicacin repetitiva o continuada cuya observancia no es obligatoria, establecida con participacin de todas las partes interesadas, que aprueba un organismo reconocido a nivel nacional o internacional, por su actividad normativa" (LEY 21/1992, de 16 de julio, de Industria). Otra definicin es: "Especificacin tcnica, u otro documento accesible al pblico, establecido con la cooperacin y el consenso general de todas las partes interesadas, fundado en los resultados conjugados de la ciencia, la tecnologa y la experiencia, con vistas al progreso ptimo de la comunidad, y aprobado por un organismo con actividades normativas" (International Organization for Standardization). Cuando en las anteriores definiciones de "norma", se dice que se establecen con el consenso de "las partes interesadas", se refieren a: Fabricantes; Administraciones; Usuarios y consumidores; Centros de investigacin y laboratorios; Asociaciones y Colegios Profesionales; Agentes Sociales, etc. Pero, Quin elabora las normas? Las normas son elaboradas por Organismos de Normalizacin. Los Organismos de Normalizacin se clasifican por su mbito geogrfico, en: Nacionales, Regionales e Internacionales. Las normas nacionales son elaboradas, sometidas a un perodo de informacin pblica y sancionadas por un organismo reconocido legalmente para desarrollar actividades de normalizacin en un mbito nacional. En Espaa, el organismo

reconocido por la Administracin Pblica para desarrollar las actividades de normalizacin en nuestro pas es AENOR (Real Decreto 2200/1995).

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Las normas regionales son elaboradas en el marco de un organismo de normalizacin regional, normalmente de mbito continental, que agrupa a un determinado nmero de Organismos Nacionales de Normalizacin. Los Organismos Europeos de Normalizacin ms conocidos son: CEN, CENELEC y ETSI. Las normas regionales son preparadas con la participacin de representantes de todos sus pases miembros. AENOR es el organismo nacional de normalizacin espaol miembro de CEN y CENELEC y, por lo tanto, la organizacin a travs de la cual se canalizan los intereses y la participacin de los agentes socioeconmicos de nuestro pas en la normalizacin europea. Las normas internacionales son elaboradas en el marco de organismos de normalizacin de mbito mundial. Los organismos de normalizacin internacionales ms conocidos son: CEI/IEC (Comit Electrotcnico Internacional) para el rea elctrica, UIT/ITU (Unin Internacional de Telecomunicaciones) para el sector de las telecomunicaciones e ISO (Organizacin Internacional de Normalizacin) para el resto. Las normas internacionales son preparadas con la participacin de representantes de todos sus pases miembros. AENOR es el organismo nacional de normalizacin espaol miembro de CEI/IEC e ISO y, por lo tanto, la organizacin a travs de la cual se canalizan los intereses y la participacin de los agentes socioeconmicos de nuestro pas en la normalizacin internacional. Y Sobre qu tratan las normas? El campo de actividad al que puede hacer referencia una norma es muy amplio: Caractersticas de materiales. Productos: Tuberas, persianas, cables, bolsas, juguetes, ventanas, etc. Mtodos de ensayo. Gestin de la calidad. Gestin medioambiental. Ing. de Sistemas y Automtica Etc. Dada la diversidad de las materias que se normalizan, las normas pueden constar de: Definiciones y terminologa Especificaciones de productos y materiales. Medidas, mediciones y tolerancias. Medios de verificacin, ensayo y anlisis. Smbolos grficos. Etc.

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CERTIFICACIN La certificacin es: "La actividad que permite establecer la conformidad de una determinada empresa producto o servicio con los requisitos definidos en normas o especificaciones tcnicas" (LEY 21/1992, de 16 de julio, de Industria). Existen dos mbitos en la certificacin: - Voluntario: Es llevada a cabo por organismos independientes mediante la que se manifiesta que se dispone de la confianza adecuada en que un producto, proceso o servicio debidamente identificado, es conforme con una norma u otro documento normativo especificado. Las empresas recurren a esta certificacin de modo voluntario para diferenciarse de la competencia y/o para ofrecer a sus clientes una mayor confianza en sus productos o servicios. - Obligatorio: La Administracin debe asegurar que los productos que circulen sean seguros y no daen la salud de los usuarios ni daen el medio ambiente. Para ello, establecen reglamentos tcnicos. Estos reglamentos, son "especificaciones tcnicas relativa a productos, procesos o instalaciones industriales, establecida con carcter obligatorio a travs de una disposicin, para su fabricacin, comercializacin o utilizacin" (LEY 21/1992, de 16 de julio, de Industria). La certificacin obligatoria es la actividad por la que se establece la conformidad con respecto a reglamentos tcnicos. La certificacin obligatoria es llevada a cabo por la propia Administracin, o por los organismos de control autorizados por la Administracin. Que se certifica? Cualquier elemento (producto, actividad o Sistema de Gestin...) para el que exista una norma que lo regule, es susceptible se ser certificado. Algunos ejemplos de certificaciones son: Certificacin de Productos y Servicios Un producto o servicio se certifica si se verifica su conformidad con una norma de aplicacin. Dndose a entender, con ella que los productos y servicios a los que se les concede la certificacin son objeto de las evaluaciones y controles que se establecen en los sistemas de certificacin y que una entidad de certificacin ha obtenido la adecuada confianza en su conformidad con las normas correspondientes. Ejemplos de Productos y Servicios que certifica AENOR: Producto o Servicio Certificado Medio Ambiente de producto o servicio certificado Marcado CE

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Buenas Prcticas Comercio Electrnico Proyectos de I+D+i Calidad comercia Certificacin forestal Certificado de Cadena de Custodia Protocolo de Kyoto Marca HAR para cables elctricos Marca ENEC para luminarias, equipos asociados y equipos de tecnologa de la informacin Marca CEN para vlvulas termosttica KEYMARK marca europea CEN/CENELEC Certificacin de Sistemas Un sistema de gestin ya sea de la calidad, seguridad alimentaria, seguridad laboral, medio ambiente, o de cualquier otro tipo, tambin es susceptible se ser certificado por tercera parte, si existe norma que lo regule/estandarice. El Sistema de Gestin sera el conjunto formado por la estructura organizativa de la empresa, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para poner en prctica el sistema de gestin. Mediante la certificacin del sistema de gestin, el Organismo de Certificacin declara haber obtenido la confianza adecuada en la conformidad del sistema, debidamente identificada, con algn modelo o norma de referencia (ISO 9001, ISO 14001, ISO 22000, etc.). Ejemplos de Sistemas de Gestin que certifica AENOR:

Gestin de la calidad segn ISO 9001

Gestin Ambiental segn ISO 14001 Verificacin medioambiental (EMAS)

Sello de excelencia EFQM Gestin de la salud y seguridad en el trabajo segn OHSAS 18001 Auditora Reglamentaria de Prevencin de Riesgos Laborales Gestin de la calidad para el sector aeroespacial

Gestin energtica

Ecodiseo

Calidad
Gestin forestal sostenible. Cadena de Custodia de productos forestales Sistemas de gestin I+D+i Sistema de Vigilancia Tecnolgica (VT) Gestin de los servicios de TI (Tecnologas de la Informacin)

Gestin de la Seguridad Alimentaria segn ISO 22000 Accesibilidad universal

Gestin de software original Gestin de la Seguridad de la informacin segn ISO 27001

Como se certifica un Sistema de Gestin de la Calidad? Los Organismos de Certificacin desarrollan esta actividad con imparcialidad, transparencia y objetividad. Para lo cual disponen de procedimientos para la certificacin de productos, servicios y sistemas de la calidad. Estos procedimientos describen los procesos de concesin de la certificacin. En la certificacin de productos, adems del Organismo de Certificacin, pueden participar Laboratorios de Ensayo y Entidades de Inspeccin. Es posible que una misma organizacin, realice las funciones de los tres. Un esquema general de la certificacin de producto sera: En la certificacin de sistemas de la calidad, el Organismo de Certificacin suele pedir que junto con el cuestionario de solicitud de la certificacin se remitan algunos documentos del sistema de la calidad (Manual de Calidad, listado de procedimientos). Posteriormente, el Organismo de Certificacin revisa el cuestionario de solicitud y la documentacin remitida. Si esta es conforme al modelo de sistema de la calidad del que se solicita la certificacin, el Organismo de certificacin y la empresa acuerdan las fechas en las que se realizar la auditora del sistema de la calidad de la empresa. Una vez realizada la auditora, en el caso de que existan no conformidades, la empresa tendr que planificar las acciones correctoras oportunas. Finalmente, el Organismo de Certificacin con los resultados

de la auditora y la planificacin de acciones correctoras, toma la decisin sobre la concesin de la certificacin.

Calidad

Lo expuesto anteriormente, son las lneas generales en las que se suelen basar los Organismos de Certificacin para certificar productos y de sistemas de la calidad. Para conocer detalladamente del proceso de certificacin de un Organismo de Certificacin concreto, deber dirigirse a dicho organismo para solicitarle esa informacin. Quien certifica? Existen numerosas organizaciones que certifican, pero si queremos conocer cuales cuentan con la acreditacin de ENAC y que Sistemas y/o Productos pueden certificar, debemos consultar en la pgina Web de ENAC (www.enac. es).

Quien "certifica" a los organismos de certificacin? Al reconocimiento formal de las capacidades tcnicas para certificar se le denomina "acreditacin". En Espaa, el organismo reconocido por la Administracin Pblica para desarrollar las actividades de acreditacin en nuestro pas es ENAC "Entidad Nacional de Acreditacin" (Real Decreto 2200/1995). Para poder ser acreditados, los Organismos de certificacin deben cumplir otras normas (pej: UNE-EN ISO/IEC 17021:2006 para certificar Sistemas de Gestin de la

Calidad).
Ventajas de la Certificacin 9 9 9 9 9 9 9 Ofrece al consumidor una mayor confianza en el producto/servicio que adquiere. Facilita la venta de productos y servicios y su introduccin en nuevos mercados. Puede diferenciarse de su competencia. Acceder a clientes que exigen sistemas de gestin certificados. Mejorar su valoracin como proveedor. Reduce las auditoras realizadas por clientes. .

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Unidad 3: SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD SEGN NORMA ISO 9001:2008.

INTRODUCCIN Conocida la importancia de la Calidad, sus principios bsicos y evolucin. As como el origen de las normas que hoy empleamos como referentes de calidad, llega el momento de profundizar en la norma UNE-EN ISO 9001:2008. Para lo cual, y a travs de esta unidad, se le presenta la citada Norma que hoy da es el referente Mundial en cuanto a Sistemas de Gestin de la Calidad. Dicha norma establece los principios que debe seguir cualquier organizacin, sea cual sea su actividad, que desee ser gestionada con los principios que se exponan en la unidad 1: Origen y Evolucin de la Calidad, como ltima y actual evolucin de la Calidad, La Gestin de la Calidad o Calidad Total. Siendo el objetivo de la presente unidad, el formarle e informarle de los requisitos que integran la citada norma, y como dar cumplimiento a los mismos. Para que a travs de su lectura y comprensin, pueda contribuir a los logros que su empresa se haya marcado, o se marque en un futuro inmediato, en relacin a la Calidad. As como desenvolverse con soltura en entornos laborales marcados por estos Sistemas de Gestin, donde se habitual hablar de procesos, procedimientos documentados, formatos, acciones de mejora, registros, indicadores de calidad, objetivos, no conformidades, acciones correctivas, etc. REQUISITOS NORMA UNE-EN ISO 9001:2008 La Norma ISO 9001 ha sido elaborada por el Comit Tcnico ISO/TC176 de ISO Organizacin Internacional para la Estandarizacin y especifica los requisitos para un sistema de gestin de la calidad que pueden utilizarse para su aplicacin interna por las organizaciones, para certificacin o con fines contractuales. Esta norma (UNE-EN ISO 9001:2008 Sistemas de Gestin de la Calidad. Requisitos) est estructurada en ocho captulos, refirindose los cuatro primeros a declaraciones de principios, estructura y descripcin de la empresa, requisitos generales, etc., es decir, son de carcter introductorio. Los captulos cinco a ocho estn orientados a procesos y en ellos se agrupan los requisitos para la implantacin del sistema de calidad Los ocho captulos de ISO 9001 son: 1. Guas y descripciones generales, no se enuncia ningn requisito. 1.1. Generalidades 1.2. Aplicacin 2. Normas para consulta 3. Trminos y definiciones. 4. Sistema de gestin: contiene los requisitos generales y los requisitos para gestionar la documentacin. 4.1. Requisitos generales. 4.2. Requisitos de documentacin.

5. Responsabilidades de la Direccin: contiene los requisitos que debe cumplir la direccin de la organizacin, tales como definir la poltica, asegurar que las responsabilidades y autoridades estn definidas, aprobar objetivos, el compromiso de la direccin con la calidad, etc. 5.1. Requisitos generales. 5.2. Requisitos del cliente. 5.3. Poltica de calidad. 5.4. Planeacin. 5.5. Responsabilidad, autoridad y comunicacin. 5.6. Revisin gerencial.

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6. Gestin de los recursos: la Norma distingue 3 tipos de recursos sobre los cuales se debe actuar: RRHH, infraestructura, y ambiente de trabajo. Aqu se contienen los requisitos exigidos en su gestin. 6.1. Requisitos generales. 6.2. Recursos humanos. 6.3. Infraestructura. 6.4. Ambiente de trabajo. 7. Realizacin del producto: aqu estn contenidos los requisitos puramente productivos, desde la atencin al cliente, hasta la entrega del producto o el servicio. 7.1. Planeacin de la realizacin del producto y/o servicio. 7.2. Procesos relacionados con el cliente. 7.3. Diseo y desarrollo. 7.4. Compras. 7.5. Operaciones de produccin y servicio 7.6. Control de dispositivos de medicin, inspeccin y monitoreo 8. Medicin, anlisis y mejora: aqu se sitan los requisitos para los procesos que recopilan informacin, la analizan, y que actan en consecuencia. El objetivo es mejorar continuamente la capacidad de la organizacin para suministrar productos que cumplan los requisitos. El objetivo declarado en la Norma, es que la organizacin busque sin descanso la satisfaccin del cliente a travs del cumplimiento de los requisitos. 8.1. Requisitos generales. 8.2. Seguimiento y medicin. 8.3. Control de producto no conforme. 8.4. Anlisis de los datos para mejorar el desempeo. 8.5. Mejora. Elementos que integran el sistema de Gestin de la Calidad El Sistema de gestin de la calidad es el conjunto de normas interrelacionadas de una empresa u organizacin por los cuales se administra de forma ordenada la calidad de la misma, en la bsqueda de la satisfaccin de sus clientes. Entre dichos elementos, los principales son: 1. La estructura de la organizacin: La estructura de la organizacin responde al organigrama de los sistemas de la empresa donde se jerarquizan los niveles directivos y de gestin. En ocasiones este organigrama de sistemas no corresponde al organigrama tradicional de una empresa. 2. La estructura de responsabilidades: La estructura de responsabilidades implica a personas y departamentos. La forma ms sencilla de explicitar las responsabilidades en calidad, es mediante un cuadro de doble entrada,

donde mediante un eje se sitan los diferentes departamentos y en el otro, las diversas funciones de la calidad. 3. Procedimientos: Los procedimientos responden al plan permanente de pautas detalladas para controlar las acciones de la organizacin. 4. Procesos: Los procesos responden a la sucesin completa de operaciones dirigidos a la consecucin de un objetivo especfico. 5. Recursos: Los recursos, no solamente econmicos, sino humanos, tcnicos y de otro tipo, debern estar definidos de forma estable y adems de estarlo de forma circunstancial. Estos cinco apartados no siempre estn definidos ni claros en una empresa. Implantacin Existen diversos mtodos de implantacin y siempre se requiere usar herramientas propias, sin embargo, para poder ser aplicable es preciso tomar en cuenta el contexto laboral, sociocultural y poltico, ya que stas dimensiones determinar el enfoque gerencial para la calidad de la organizacin. Certificacin Existen unos estndares de gestin de calidad normalizados, es decir, definidos por un organismo normalizador, como ISO, DIN o EN, etc. que permiten que una empresa con un sistema de gestin de la calidad pueda validar su efectividad mediante una auditora de una empresa externa. Una de las normas ms conocidas y utilizadas a nivel internacional para gestionar la calidad, es la norma ISO 9001(ltima revisin ISO 9001:2008).

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Tambin existen normas especficas para determinados sectores o actividades, por ejemplo la norma ISO/IEC 17025:2005 que aplica para el diseo de un sistema de gestin de la calidad en Laboratorios. En ocasiones, dependiendo del tipo de empresa y de la complejidad de su sistema de gestin, se utiliza un sistema integrado para la gestin de la calidad, el medio ambiente (segn norma ISO 14001) y la seguridad, (segn norma OHSAS 18000). Cabe destacar a manera de resumen que los 3 pilares bsicos en los que se basa un buen sistema de gestin de la calidad son: Planificacin de la Gestin de Calidad Control de la Gestin de Calidad Mejora continua de la Gestin de la calidad

Gestin de la Documentacin y Comunicacin Interna La documentacin permite la comunicacin del propsito y la coherencia de la accin. Su utilizacin contribuye a lograr la conformidad con los requisitos del cliente, a proveer la formacin apropiada sobre el SGC, a hacer posible la repetibilidad y la trazabilidad, a proporcionar evidencias objetivas y a evaluar la eficacia y la adecuacin continua del SGC. Puede estar en cualquier formato o tipo de soporte y su extensin depende de cada organizacin, segn su tamao, complejidad de los procesos e interacciones, competencia del personal, etc. El control de los documentos (internos y externos) consiste bsicamente en asegurarse de que los documentos que se encuentran en uso son adecuados y aprobados. Es necesario que este procedimiento documentado describa cmo se ejerce el control de los documentos. Es aconsejable evitar medidas complejas de actualizacin y recuperacin. La norma exige que la informacin est al da, pero no especifica cmo ha de hacerse. Aprovechando la flexibilidad que permite este

apartado, es aconsejable adoptar los mtodos ms sencillos y prcticos para evitar burocracia y costes innecesarios.

Calidad

Antes de ser emitidos, los documentos deberan ser revisados y aprobados por la persona apropiada para comprobar que sean idneos para el fin que persiguen. Lo mismo ha de ocurrir con los cambios que sufran los documentos controlados. Se debe precisar durante cunto tiempo ser necesario conservar cada tipo de registros, dnde se ubicarn y cmo deshacerse de ellos. En algunos casos, el periodo de conservacin viene determinado por requisitos legales o reglamentarios, por requisitos financieros, por posibles demandas de responsabilidad civil o por especificaciones de los clientes. La norma ISO 9001 requiere que la organizacin mantenga cuatro tipo de documentos como mnimo, pudiera haber mas dependiendo cada empresa sin embargo, mnimo son los siguientes cuatro los cuales por ningn motivo deben de rebasar o sobrepasar los niveles mencionados a continuacin: NIVEL 1 MANUAL DE CALIDAD. Documento que gestiona todo el sistema de Calidad de una empresa NIVEL 2 PROCEDIMIENTOS: Documentos que definen actividades a nivel departamental y escritos por los supervisores, estas actividades son por lo regular descripciones de procesos completos. EJEMPLO: Procedimiento1: Elaboracin de plsticos transparentes, Procedimiento 2: Elaboracin de plsticos rugosos, etc. NIVEL 3 INSTRUCCIONES DE TRABAJO: Documentos que describen como los trabajos son llevados a cabo y son regularmente escritos por los niveles operarios e instructores ya que son ellos quienes estn directamente o casi directamente realizando las actividades ah mencionadas, estas actividades describen por lo regular actividades especificas, EJEMPLO: Calibracin de equipos de laboratorio para formulas fsicas NIVEL 4 REGISTROS Documentos en los cuales se anota o describe los resultados de las actividades mencionadas arriba, los cuales proporcionan evidencia de las actividades realizadas y su aceptacin o rechazo EJEMPLO: Resultados de las formulas de laboratorio Esta informacin y sus niveles son las mnimas necesarias con las cuales debemos contar en la empresa para buscar una certificacin Politica de Calidad La Poltica de Calidad de la empresa es el puente que se establece entre el compromiso de la alta direccin y el resto del personal. Es el marco de referencia para el establecimiento de los objetivos de la calidad en la organizacin.

Se trata de un documento auditable ya sea por los auditores internos de la empresa o por externos en busca de una certificacin, inclusive por el cliente, por este motivo este documento debe ser entendido no aprendido a todos los niveles de la organizacin.

Calidad

Se puede decir que una Poltica de Calidad es la "carta de presentacin de la empresa" donde se exponen los puntos que la organizacin quiere dar a conocer de si. Esta debe contener 4 breves pasos que recojan la esencia de la estructura de una Poltica de Calidad buscando la facilidad de entendimiento y despertando el inters de todo el personal de la Organizacin: 1. A QU NOS DEDICAMOS? (a qu me dedico?) Como primer punto se requiere una clara explicacin del giro y dedicacin de la empresa. Esto es muy esencial aunque parezca que no. EJEMPLO: En la empresa "mundo de plstico" nos dedicamos a la elaboracin de plsticos de la ms alta calidad 2. SATISFACCIN DEL CLIENTE- (Qu quiero lograr?) La satisfaccin del cliente es la esencia de toda organizacin, un cliente satisfecho permite el crecimiento y ampliacin de los beneficios de la empresa, promocionndote mediante el "efecto de ondas", un cliente satisfecho le comenta de tu buen servicio de 5 a 10 personas, pero cuidado, uno insatisfecho le comenta de tu mal servicio de 10 a 20 gentes los cuales comentaran los mismo a otras. EJEMPLO: buscando la completa satisfaccin del cliente mediante productos que rebasen sus requisitos 3. NORMA DE APLICACION (Bajo qu mtodo trabajo?) Se recomienda mencionar la norma de aplicacin que est usando la empresa para promocionar sus logros y mtodos de trabajo. EJEMPLO: Buscando la excelencia de nuestros productos basados en los requisitos de la norma ISO 9001:2008 y el cumplimiento de los objetivos de calidad 4. MEJORA CONTINUA: Es importante mencionar que se trabaja mediante un proceso denominado mejora continua, la mejora continua es crecer y mejorar pero de forma imparable, el estancamiento no permite nunca la mejora continua. EJEMPLO: Mediante la mejora continua en todos los procesos de la organizacin. Manual de Calidad El Manual de Calidad de una organizacin, es un documento donde se especifican la misin y visin de una empresa con respecto a la calidad as como la poltica de la calidad y los objetivos que apuntan al cumplimiento de dicha poltica. El Manual de Calidad expone adems la estructura del Sistema de Gestin de la Calidad y es un documento pblico, si la empresa lo desea, cosa que no ocurre con los manuales de procedimientos o de instrucciones. Es un documento "Maestro" en cual la Organizacin (empresa) establece como dar cumplimiento a los puntos que marca la Norma (por ejemplo ISO 9001:2008) y de l se derivan Instructivos de uso de equipos, Procedimientos, Formatos. etc. El Manual de Calidad entendido como tal, nicamente es de obligada realizacin en la implantacin de la norma ISO 9001, en el cual se recoge la gestin de la

empresa, el compromiso de ste hacia la calidad, la gestin de recursos humanos, materiales... Ha de ser un documento pblico frente a clientes y proveedores, con una extensin preferiblemente no superior a las 20 pginas y se suele redactar al final de la implantacin una vez documentados los procedimientos que la norma exige.

Calidad

El Manual de la Calidad es un documento donde se menciona con claridad lo que hace la organizacin para alcanzar la calidad mediante la adopcion del correspondiente sistema de Gestion de la Calidad. El Manual de la calidad ha de proporcionar informacin acerca del SGC de la organizacin y ha de especificar: El alcance del SGC (incluyendo los detalles y la justificacin de cualquier exclusin) Los procedimientos documentados establecidos para el SGC (o referencia a los mismos) Una descripcin de la interaccin entre los procesos del SGC de la organizacin.

El Manual de calidad puede utilizarse para facilitar una panormica general o mapa del SGC. Su formato y la estructura son decisin de la organizacin y dependern de su tamao, cultura y complejidad. Adems, algunas organizaciones pueden elegir utilizarlo para otros propsitos (por ejemplo, fines comerciales). En definitiva, debera ser un verdadero documento de trabajo. Cada captulo del Manual debe incluir, como mnimo: Objetivo del mismo mbito de aplicacin Referencias Responsabilidades Desarrollo del proceso Documentacin y registros

Comunicacin Interna La Norma da una gran importancia a la comunicacin como vehculo para proporcionar calidad. En este sentido responsabiliza a la Direccin de que asegure la creacin de los procesos de comunicacin interna que sean necesarios para que el resultado final sea conforme. Muchos problemas de calidad se producen por problemas de comunicacin, los procesos de comunicacin interna han de solucionar dichos problemas. En organizaciones de reducido tamao la comunicacin interna no suele plantear problemas, pero en organizaciones donde las funciones que atraviesan los procesos se haya deslocalizadas, la comunicacin interna es un elemento puntal de la gestin. Las nuevas tecnologas ofrecen un amplio abanico de herramientas que pueden revolucionar la forma de trabajar y mejorar mucho los resultados, simplemente actuando sobre la comunicacin interna y la gestin de la informacin (gestin del conocimiento). El sistema de gestin de calidad requiere la participacin activa y positiva de todos los empleados para ser implantado con xito. Se deben escuchar sus sugerencias y tenerlas en cuenta. Ellos son los que mejor conocen los problemas. Es conveniente facilitar informacin sobre las motivaciones que han llevado a la empresa a llevar a cabo el proyecto de implantacin de la calidad y los beneficios que se espera de ello.

Estructura Jerarquica y Funcional, Requisitos y Responsabilidades asignadas

Calidad

La Direccin tiene la responsabilidad de asegurar que se han definido y comunicado las responsabilidades y autoridades de cada puesto de trabajo en la organizacin. En el siguiente enlace puede encontrar un mtodo para realizar esta definicin: Incluido en este apartado, ISO 9001:2000 requiere de la Direccin que cree la figura del Representante de la Direccin. Comnmente conocido como Responsable de Calidad, esta figura debe tener atribuidas como mnimo las siguientes funciones: Debe ser el enlace entre la Direccin y la plantilla. Dicha funcin de enlace debe ejercerse en los dos sentidos. Por un lado debe velar por el cumplimiento de las leyes de gestin por parte de los miembros de la organizacin, y por otro debe informar a la Direccin de los resultados obtenidos y cualquier otra informacin relevante. El Representante de la Direccin es la de concienciar a las personas sobre la importancia de cumplir los requisitos del cliente. Esta labor se puede concretar, por ejemplo, organizando sesiones informativas, colgando datos sobre los resultados obtenidos en los tablones de anuncios destinados al personal, etc.

La Direccin de la organizacin tiene la responsabilidad de definir la estructura de personas. Esta definicin establece qu actividades deber poder realizar con suficiencia cada persona segn los puestos de trabajo que haya diseado la Direccin. Aunque ISO 9001 no lo enuncia explcitamente, esta definicin es la entrada que debe utilizar el proceso que se muestra en el esquema ordenado en 3 subprocesos secuenciales. Con la definicin de las tareas encomendadas a cada puesto de trabajo creado, la primera actividad que debe realizarse es determinar la competencia necesaria para cada puesto de trabajo. Es decir, qu formacin, qu experiencia, qu educacin, y qu habilidades debe poseer la persona o personas que ocupen cada puesto de trabajo. La definicin de la competencia necesaria se puede documentar, por ejemplo, utilizando una Ficha de Puesto de Trabajo. Siendo rigurosos hay que decir que la Norma requiere que se determine la competencia necesaria slo de aquellos puestos de trabajo cuyas actividades afecten a la calidad del producto. Hay que estar muy seguro para afirmar que un puesto de trabajo no afecta a la calidad del producto. Lo ms recomendable es definir todos los puestos. Una vez que tenemos claro qu perfil profesional debe poseer cada persona de la organizacin, el siguiente paso es evidente: qu se supone que debe hacer una organizacin que pretenda realizar un producto de calidad?, pues asegurar que todas las personas tienen el perfil que se ha determinado necesario para ejercer las responsabilidades asignadas. Este es el subproceso 2. Satisfacer las necesidades de competencia se puede conseguir de 2 formas: 1 Dotando a las personas de la competencia necesaria --> Proporcionando formacin. 2 Situando en cada puesto de trabajo a personas que dispongan ya de la competencia necesaria.

Los procedimientos utilizados por las organizaciones para satisfacer la competencia del personal cubren actividades como: Procesos Procesos Procesos Procesos Procesos de de de de de seleccin de personal. formacin previa a la incorporacin. formacin por aprendizaje. formacin continua. reestructuracin del personal.

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ISO 9001:2000 requiere a la organizacin que no se quede complacida con las acciones realizadas. Proporcionar formacin o situar a personas competentes no es suficiente, sino que debe asegurarse de que dichas acciones han cubierto las necesidades, se debe evaluar la eficacia de dichas acciones. Evaluar la eficacia significa volcarse en la consecucin del objetivo. Si se ha proporcionado formacin es porque la organizacin lo necesitaba, porque las personas no realizaban su trabajo con la eficacia deseable, no resulta evidente entonces que la organizacin se preocupe por conocer si las acciones han tenido xito?. Evaluar la eficacia de la formacin (u otras acciones) significa evaluar si despus hay una mejora notoria, evidente, en los resultados ofrecidos por el trabajo.

Requisitos aplicables a la infraestructura: equipos e instalaciones Buena voluntad del personal, pero tambin es necesario disponer de los medios adecuados que faciliten la realizacin del trabajo y el control del mismo. Aqu la palabra recurso debe entenderse en un sentido amplio, lo que equivale a decir que los recursos pueden ser personas (un mecnico, por ejemplo), infraestructura (un nuevo almacn, tres ordenadores y una impresora lser, mobiliario de oficina), ambiente de trabajo (orden y limpieza, seguridad), informacin (bases de datos), proveedores (contratacin de nuevos autnomos o agencias de transporte) y socios de negocio (servicios de transporte propios combinados con servicios de almacenamiento cedidos por un socio de negocio),

incluso recursos financieros (dinero del banco para afrontar la compra de un nuevo camin o remolque).

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El apartado 6.1 de la norma pretende que la organizacin se asegure de que dispone de los recursos necesarios para mantener y mejorar el SGC y para prestar el servicio requerido de forma que satisfaga los requisitos de sus clientes. Es recomendable revisar los recursos con regularidad. Una ocasin idnea es hacerlo como parte de la revisin del sistema por la Direccin. Forman parte de la infraestructura las instalaciones, equipos y servicios necesarios para el funcionamiento de la organizacin. Esto incluye, cuando sea aplicable, edificios, espacios de trabajo, equipos para los procesos (tanto hardware como software) y servicios de apoyo (comunicaciones, etc.). En el transporte tienen especial incidencia los servicios de mantenimiento preventivo y de respuesta ante averas, incluida la disponibilidad de piezas crticas que afecten a la capacidad de prestar el servicio en las condiciones previstas. Si consideramos que buena parte de nuestra vida transcurre en nuestro lugar de trabajo, es evidente que todo aquello que nos rodea debe aportarnos una influencia positiva en nuestra motivacin, satisfaccin y desarrollo de nuestras tareas. La creacin de un ambiente de trabajo apropiado debe cubrir los siguientes aspectos: un sistema de seguridad y de prevencin de riesgos laborales un lugar de trabajo apropiado y un entorno de trabajo ergonmico lavabos, comedores, vestuarios, etc. temperatura, grado de humedad, luminosidad, renovacin de aire higiene colectiva, limpieza general, ruido, vibraciones y contaminacin el fomento de las relaciones humanas entre el personal metodologas de trabajo creativas y participativas

La receta de ISO 9001 para gestionar la infraestructura se resume en 3 palabras: DETERMINAR -> PROPORCIONAR -> MANTENER De entre las reas de gestin tratadas por la Norma, los requisitos para la gestin de la infraestructura son de los menos especficos que podemos encontrar. En las siguientes lneas veremos por qu sucede esto y cules son los procedimientos ms ampliamente utilizados para gestionar la infraestructura. En ISO 9001 se considera infraestructura a todos los medios fsicos (hardware) y lgicos (software) que necesita una organizacin para desarrollar sus actividades, ya sean utilizados en procesos productivos como auxiliares. El trmino hardware no debe asociarse nicamente a la informtica, sino que comprende mquinas, equipos, herramientas, medios de transporte, edificios, mobiliario, equipos de comunicacin y por supuesto, tambin equipos informticos. El trmino software hace referencia a los programas informticos de toda ndole que la organizacin utilice. Un hecho notorio es que la necesidad de unos u otros medios de infraestructura viene determinada por el tipo de actividad desarrollada. Sirva de ejemplo que una escuela de formacin no requiere la misma infraestructura que un taller mecnico.

Dado que ISO 9001 ha sido concebida para ser aplicada por cualquier tipo de organizacin, sin importar su actividad o tamao, sus requisitos para la gestin de

la infraestructura no pueden ser ms precisos, y se resumen en las 3 palabras mgicas. DETERMINAR qu infraestructura requiere el sistema de gestin diseado. PROPORCIONAR la infraestructura que se ha determinado necesaria.

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MANTENER la infraestructura en perfectas condiciones para su uso cuando se precise. Los requisitos de la Norma no pueden ser ms lgicos. Vamos a continuacin a desentraar las ideas y prcticas ms extendidas para llevar a la prctica esta secuencia. Determinar En la aparente sencillez de esta accin se producen gran cantidad de problemas de calidad, y no precisamente por determinar mal, sino por no determinar todo lo necesario. Todos nosotros podemos pensar en ejemplos en los cuales no hemos dispuesto de los recursos necesarios porque nadie se ha ocupado de ello. Esto sucede principalmente cuando se realizan nuevas actividades o se implementan cambios, como por ejemplo en un traslado de centro de trabajo o la incorporacin de nuevo personal a la organizacin. Estos problemas de calidad no los causa la falta de medios econmicos, sino un problema de gestin, de gestin de la infraestructura en su determinacin. Para determinar los recursos de infraestructura es preciso que alguien en la organizacin se ocupe de ello, por pequea que sea la organizacin. Proporcionar El paso lgico a la determinacin de los recursos necesarios es proporcionarlos. Una organizacin ISO 9001 debe asegurar la sintona entre los requisitos que establece para el producto y los medios de infraestructura que proporciona para realizarlo. Mantener Este es el apartado que ms enjundia tiene, y el que ms atencin recibe en los procedimientos de las organizaciones. Se han desarrollado muchas metodologas sobre la gestin del mantenimiento de la infraestructura, existe software especializado, formacin especfica, y departamentos exclusivamente dedicados a dicha funcin en las organizaciones de mayor dimensin. Vamos a continuacin a realizar una presentacin general sobre los aspectos clave del mantenimiento de infraestructura desde una vertiente de gestin. Para empezar: el inventario Si queremos establecer un mtodo para mantener la infraestructura lo primero que debemos hacer es realizar un inventario de la infraestructura que hay que mantener. Durante la construccin de este inventario podemos aprovechar para asignar un cdigo nico a cada elemento de infraestructura. Esto es til e incluso imprescindible cuando tenemos varios elementos idnticos. Tambin podemos crear familias, subfamilias o grupos de elementos si lo consideramos til. El inventario puede contener informacin sobre el cdigo del elemento, su descripcin, su familia (si las hemos creado), la fecha de compra o alta, el precio de compra, su ubicacin, y algo muy importante: el cdigo o identificacin del documento que especifica el mantenimiento que debe recibir dicho elemento (el siguiente paso). A continuacin: definir el mantenimiento

Parte imprescindible del mantenimiento de la infraestructura es definir qu mantenimiento requiere cada elemento. Esta definicin se debe poner por escrito conformando una especificacin del Sistema de Calidad, obviamente por escrito tambin quiere decir en formato lgico, por ejemplo utilizando un software especfico.

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Respecto a la definicin del mantenimiento es necesario precisar que existen varios niveles o tipos de mantenimiento concebidos: Auto-Mantenimiento: es el mantenimiento que se realiza durante la utilizacin del elemento o una vez se ha utilizado. Mantenimiento preventivo: es el nivel de mantenimiento que se debe realizar de forma peridica por efecto del uso o el paso del tiempo. Normalmente debido al desgaste de elementos, al consumo de aceites y otros elementos fungibles, y otros efectos similares. Mantenimiento correctivo: este es el mantenimiento provocado por averas u otros defectos en el funcionamiento. Desde el punto de vista de la calidad, ste no es un mantenimiento aceptable. La ocurrencia de estos fenmenos de falta de calidad deben ser corregidos de inmediato revisando la definicin del mantenimiento aplicado sobre el elemento afectado. Mantenimiento predictivo: mantenimiento realizado por el seguimiento de algunas variables importantes de funcionamiento. El seguimiento (monitorizacin) de dichas variables permite actuar sobre el elemento de infraestructura antes de que se produzca un mal funcionamiento. Mantenimiento funcional: tipo de mantenimiento que consiste en verificar el correcto funcionamiento de los distintas funcionalidades del elemento de infraestructura. El caso ms ilustrativo y comn es el de probar que los elementos de seguridad funcionan correctamente. Sea cual fuere el tipo de mantenimiento aplicado, la organizacin debe definir por escrito qu mantenimiento debe recibir cada elemento de infraestructura. Esa definicin suele recibir el nombre Ficha de Mantenimiento del elemento. Tambin puede ser necesario que la organizacin elabore instrucciones que indiquen cmo realizar las actividades de mantenimiento, las comnmente conocidas como Instrucciones de Mantenimiento. Cuando ya sabemos qu mantenimiento aplicar: planificar el mantenimiento Este paso no es imprescindible. El objeto de planificar el mantenimiento es asegurar que todos los elementos reciben el mantenimiento requerido a tiempo. Esto puede no ser necesario en los siguientes casos: Cuando disponemos de un software especfico. En este caso el mismo software avisa cundo debemos efectuar las actividades de mantenimiento, qu actividades y sobre qu elementos. Cuando el mantenimiento es efectuado por la misma persona que trabaja en exclusiva con el mismo elemento. En este caso suele ser suficiente que la persona disponga de la especificacin que indica qu mantenimiento debe realizar y cundo. Si no disponemos de un software y adems el mantenimiento lo realiza una o varias personas destinadas a dicha funcin, lo ms habitual es que para controlar el

mantenimiento que requiere cada elemento se establezca un plan que permita visualizar rpidamente qu actividades deben realizarse y sobre qu elementos. Dicho plan puede ser un mural en formato papel donde se sitan todos los elementos y las actividades a realizar agrupadas por semanas o meses. Tambin es habitual montar planes en hojas de clculo.

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Una vez realizada la actividad de mantenimiento: registrar el mantenimiento ltima etapa de las actividades de la gestin del mantenimiento de la infraestructura, este es un requisito derivado de la necesidad de presentar evidencia de la realizacin de las actividades de mantenimiento. El registro del mantenimiento se suele realizar en formatos papel, utilizando el software de mantenimiento (si disponemos de l), o sobre los planes de mantenimiento (si los hemos establecido). Los registros deben proporcionar informacin sobre la fecha de realizacin y la persona que lo ha realizado. A parte de las actividades relacionadas con la gestin de la infraestructura que se han indicado hasta ahora, hay otras actividades que tambin, en funcin de la actividad de la empresa, puede ser necesario definir. Son las siguientes: Procedimientos de gestin de averas y desastres ocasionados Las averas pueden poner en peligro la integridad de las personas, afectar a la capacidad de la organizacin para cumplir con los plazos establecidos con el cliente, y suponer un gasto econmico considerable. El establecimiento de un procedimiento para la gestin de las averas puede ser interesante para asegurar el control en la respuesta a dichas eventualidades, y tambin proporcionar informacin que puede (y debera) ser utilizada para iniciar acciones correctivas que eliminen la causa del problema y eviten que se reproduzca de nuevo. Si obtenemos informacin sobre lo que falla, podremos determinar con mayor criterio las prioridades y conseguir mayor eficiencia en los esfuerzos, tanto econmicos como humanos. Si asignamos un coste estimado de cada avera, se puede determinar objetivamente si conviene o no sustituir un elemento (si el gasto ocasionado compensa la compra de uno nuevo). Procedimientos de control de herramientas y equipos En funcin de la actividad de la organizacin, y especialmente aquellas que prestan servicio en el exterior, puede ser interesante establecer procedimientos para efectuar un control sobre las herramientas y equipos asignados a cada servicio o persona. En los sistemas de gestin de la prevencin de riesgos laborales es obligatorio, por ejemplo, mantener un control sobre la distribucin de los Equipos de Proteccin Individual (EPI). El control de herramientas y equipos es interesante en un plano econmico, porque es frecuente que se extraven, pero tambin lo puede ser desde un plano de calidad, ya que la prdida de un equipo o herramienta puede suponer el retraso del servicio. Seguimiento y Medicion del Producto La utilizacin premeditada de 3 palabras para referirse al ttulo nos divide el captulo en 3 categoras de procesos: procesos de medicin, procesos de anlisis, y procesos de mejora. Procesos de medicin -> 8.2 Seguimiento y medicin (satisfaccin del cliente, auditoras internas, y seguimiento y medicin de procesos y productos)

Procesos de anlisis -> 8.4 Anlisis de datos

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Procesos de mejora -> 8.5 Mejora (acciones correctivas, preventivas y de mejora). El proceso lgico es: 1 La organizacin captura y registra informacin sobre cmo se han hecho las cosas. 2 A continuacin analiza dicha informacin para averiguar las causas y su relacin con los efectos 3 Finalmente implementa acciones para mejorar su capacidad de obtener mejores resultados la prxima vez. La organizacin debe planificar e implementar los procesos de seguimiento, medicin, anlisis y mejora necesarios para: a) Demostrar la conformidad del producto b) Asegurarse de la conformidad del sistema de gestin de la calidad, y c) Mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad. Es decir, la organizacin debe planificar e implementar la secuencia anterior con 3 finalidades: saber que el producto es bueno, estar seguros de que se trabaja de acuerdo con el modelo ISO 9001, y mejorar continuamente el sistema de gestin. Por poner un ejemplo, nos est diciendo que hagamos auditoras internas o que capturemos informacin sobre la satisfaccin del cliente para obtener informacin y utilizarla. Utilizarla para demostrar que el producto es bueno, para asegurarnos de que cumplimos las reglas, y utilizarla para mejorar. Un error habitual es cumplir con los mandatos sin asimilar el fondo. Por ejemplo, capturar informacin y no hacer nada con ella, analizar datos cuyas conclusiones nadie atiende, o iniciar acciones preventivas de manera forzada. Cumplir con la forma sin asimilar el fondo es una carga para la organizacin, es: TRABAJAR PARA UN CLIENTE QUE NO PAGA Los SGC cambian con el tiempo: se introducen mejoras en los procesos, los equipos son sustituidos, se producen cambios en los mercados y cambian las expectativas de los clientes. Los sistemas estn vivos y la documentacin debe reflejar dichos cambios. Los procedimientos del sistema no se modifican porque ya no gusten, sino porque tienen que adaptarse a los nuevos requerimientos. Para que el SGC funcione eficazmente requiere una especie de mantenimiento preventivo, que llamamos auditora interna. Una auditoria interna no es ms que la comprobacin del grado de implantacin de los procedimientos del SGC y la investigacin del porqu un procedimiento se lleva a cabo o no fuimos demasiado ambiciosos a la hora de redactar el procedimiento? hay un descuido y falta de motivacin por parte del personal?, se ha hecho un seguimiento de los objetivos de calidad?, se han iniciado acciones de mejora?, se ha notado un mayor control sobre la organizacin?

Las auditoras internas hacen que el sistema funcione y se mantenga vivo.

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No debe dejarse de lado que la formacin y la habilidad de los auditores internos es la clave para que la auditora consiga sus fines y no represente un mero trmite. Han de conocer perfectamente las metas del sistema y han de abandonar el papel de revisores para convertirse en personas que ayuden activamente a mejorar el sistema. Deben tener la competencia necesaria y su seleccin y la realizacin de las auditoras deben asegurar la imparcialidad del proceso de auditora. La Direccin responsable del rea que est siendo auditada debe asegurarse de que se toman acciones sin demora injustificada para eliminar las no conformidades detectadas y sus causas. Las actividades de seguimiento deben incluir la verificacin de las acciones tomadas y el informe de los resultados de la verificacin. Mejora continua Procedimiento estandard que puede ser un buen ejemplo para adaptarlo a situaciones reales. Este procedimiento describe el proceso que sigue una empresa para mejorar continuamente haciendo uso de las herramientas que ISO 9001 establece para dicho fin: uso de la Poltica de la Calidad, Objetivos de la Calidad, Revisiones por la Direccin, y la gestin de la informacin proveniente de auditoras, anlisis de datos, y acciones CC/PP. La autosatisfaccin est reida con la calidad. La organizacin debe realizar esfuerzos continuados por ser mejor, ya que una organizacin que no evoluciona hacia la mejora de todas sus partes, inexorablemente cambiar a peor (su calidad disminuir con el tiempo). El contexto de las organizaciones est en continuo cambio, lo que antes al cliente le pareca bien, ahora no lo es. La mejora de las organizaciones est relacionada con la mejora de nuestro nivel de vida. La mejora continua en el desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo permanente de toda empresa. El modelo ISO 9001 desarrolla con amplitud el concepto de mejora continua definiendo un proceso de mejora continua basado en el establecimiento de una estrategia (Poltica -> Objetivos), la acciones para conseguir los objetivos, recogida de datos, anlisis, revisin... El Proceso de Mejora Continua est compuesto por un conjunto de actividades realizadas cclicamente con la intencin de dirigir la organizacin en la direccin de la Poltica de la Calidad. El primer y fundamental elemento del Proceso de Mejora Continua es la Poltica de la Calidad. La Poltica marca el camino, la direccin del barco. Como ya se ha dicho la Poltica la debe establecer y aprobar la Direccin, y adems sta debe cumplir los siguientes requisitos: 1.- Debe ser adecuada a lo propsitos de la Direccin. Este requisito es obvio y se deduce de las explicaciones ya aportadas. 2.- Debe incluir el compromiso de la Direccin para cumplir los requisitos del Sistema de Calidad y mejorar continuamente su eficacia. Lgicamente, si la Direccin establece el rumbo de la nave, es imposible que sta llegue a su destino si el conductor no es el primero en confirmar a toda la tripulacin su compromiso para cumplir las reglas, y adems mejorar da a da la capacidad para navegar con

rumbo fijo y decidido hacia el destino deseado. La eficacia es la capacidad que tiene una organizacin para cumplir el plan marcado.

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3.- La Poltica de la Calidad debe sentar las bases para establecer y revisar los Objetivos de la Calidad. Los Objetivos de Calidad son hitos que organizacin debe establecer en su travesa hacia la Poltica de Calidad. En este juego alegrico los Objetivos seran los faros que ayudan a la nave surcar los mares con firme rumbo hacia la isla soada, representada por la Poltica de la Calidad.

Vemos aqu representado el vnculo existente entre la Poltica de la Calidad y los Objetivos de la Calidad. Ms adelante en este texto se abordan ms a fondo los requisitos que deben satisfacer los Objetivos. 4.- La Poltica de la Calidad debe ser adems comunicada y comprendida por toda la organizacin. Si bien el rumbo lo marca la Direccin, el timn no es suficiente para impulsar la nave. La tripulacin debe conocer a dnde se dirige el barco. Es un error frecuente de la Direccin de muchas organizaciones no transmitir al personal para qu se hacen las cosas y a dnde se quiere llegar. Se cree que cuanto menos sepa la gente de base mejor, que estas personas deben hacer lo que se les ha pedido que hagan y ya esta. Polticas como esta no ayudan a que todas las personas de la organizacin tiren del carro, ms bien se suben a l. Hay muchos mtodos para dar a conocer la Poltica de Calidad al personal: explicarla en reuniones con el personal, exhibirla en tablones de anuncios, repartir fotocopias, publicarla en Internet 5.- El ltimo requisito exigido en ISO 9001 para la Poltica de Calidad es que la Direccin efecte revisiones regulares de su contenido para asegurar su vigencia, que no se convierta en un documento lleno de polvo del que ya nadie se acuerda.

Objetivos de la Calidad Los Objetivos de la Calidad tienen un espacio propio en la Norma y un papel ms dinmico que la Poltica de Calidad. ISO 9000 define los Objetivos de Calidad como algo ambicionado o pretendido relacionado con la Calidad. Los Objetivos son ms dinmicos que la Poltica porque son metas a conseguir que tienen un perodo de vencimiento, es decir, queremos conseguir algo en un perodo de tiempo determinado. De la misma forma que la Poltica debe sentar las bases para el establecimiento de Objetivos, stos deben ir en la direccin la Poltica. Los Objetivos de la Calidad deben ser medibles, es decir, objetivamente comprobables. Debe ser posible determinar sin lugar a duda si hemos conseguido o no lo que nos hemos propuesto. Por ejemplo, decir que queremos mejorar la calidad del producto no es un objetivo vlido. Hay que decir cunto, en qu medida queremos mejorar la calidad del producto.

Los Objetivos de la Calidad deben establecerse en los niveles y funciones pertinentes. Esto quiere decir que los objetivos deben ser asignados a las personas. Un objetivo lanzado al aire, hurfano, es un elemento de escaparate, y no un instrumento para la mejora. Los Objetivos tienen el cometido de concretar qu queremos conseguir, y por deduccin son los elementos que sirven de referencia a las personas que tienen responsabilidad sobre los procesos que han de posibilitar alcanzar los retos planteados.

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Indica ISO 9001 que la Direccin tiene la responsabilidad de asegurar que se establecen Objetivos de la Calidad. A diferencia de la Poltica de Calidad, los Objetivos no deben ser necesariamente definidos por la Direccin, aunque s tutelados y revisados por ella. Por ejemplo, es perfectamente vlido que los principales responsables de cada rea de la organizacin establezcan objetivos en sus secciones, o mejor an, que todos juntos definan objetivos transversales comunes, de acuerdo con los procesos que atraviesan sus departamentos, y que posteriormente, en base a los objetivos generales, se deduzcan objetivos especficos a cumplir por cada rea (funciones) para lograr el resultado general. La concrecin de esto ltimo sera objeto de un artculo a parte. Un objetivo es algo ambicionado o pretendido. En las organizaciones, los objetivos pueden tener distinta naturaleza dependiendo de aquello que se pretenda conseguir: objetivos econmicos, de calidad, ambientales, etc. 1. Definicin de lo que queremos conseguir y cundo. Es habitual que el objetivo se establezca tomando como base un indicador de la empresa, como por el ejemplo el nmero de quejas de cliente por cada 100 pedidos. Como sabemos, ISO 9001 demanda que los objetivos establecidos sean medibles. En este apartado introduciremos, por orden: el nmero o cdigo del objetivo, el objetivo, el estado actual (indicar cul es el estado de partida de la organizacin con respecto al objetivo que se plantea, por ejemplo, una empresa puede plantearse reducir las quejas de clientes de 10 a 3 quejas por cada 100 pedidos, en este caso la situacin actual es 10 quejas/100 pedidos), y por ltimo la fecha lmite para cumplir el objetivo planteado. 2. Definicin de lo que vamos a hacer para conseguir cada objetivo. Es obvio que los resultados no se consiguen slo con desearlos, hace falta hacer algo ms. Este algo ms debe traducirse en acciones tangibles: qu vamos a hacer, quin lo va a hacer y cundo. Esta segunda parte del formato se divide en estas 3 reas, las bsicas de cualquier plan. 3. Registro de lo que vamos consiguiendo y cundo. Para que los planes tengan xito, y en especial cuando se trata de planes de mejora, es imprescindible disciplina y control. Cuando se trata de mejorar, a los humanos nos gusta expresar nuestros mejores deseos y voluntades, pero a la hora de la verdad, cuesta materializar estas voluntades. La mejor forma de cumplir un plan es disponer de un plan para el seguimiento del plan. Dicho plan es bueno que incorpore elementos como la figura de un responsable de la coordinacin del plan, y un calendario de reuniones de seguimiento (coordinadas por el coordinador). Para realizar el seguimiento de cada tema en concreto, la forma ms simple es apuntar la fecha y escribir lo que se quiera decir sobre ello. Esta es la forma utilizada por esta seccin del formato. Es muy probable que estas lneas se interpreten en clave ISO 9001, principalmente porque los objetivos son un elemento esencial de su proceso de mejora continua (y por el apartado en el que se encuentra). No obstante, es importante saber que ISO no ha inventado el modelo de mejora basada en objetivos. Este modelo de mejora es idntico al utilizado por la mayora de empresas multinacionales. La esencia es la misma, aunque la complejidad del sistema de objetivos planteado puede diferir (la Norma no pone barreras a la imaginacin). Por esta razn, el sistema de mejora

basado en objetivos se puede utilizar y se utiliza para otros fines a parte de la Calidad. Acciones Correctivas Y Acciones Preventivas

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Una accin correctiva es aquella que llevamos a cabo para eliminar la causa de un problema. Las correcciones atacan los problemas, las acciones correctivas sus causas. Las acciones preventivas se anticipan a la causa, y pretenden eliminarla antes de su existencia. Evitan los problemas identificando los riesgos. Cualquier accin que disminuya un riesgo es una accin preventiva. Las correcciones y las acciones correctivas forman parte del vocabulario bsico de todos los sistemas de gestin. La funcin que cumplen estos 2 elementos en los sistemas de gestin, por ejemplo ISO 9001, es substancialmente diferente, sin embargo son habituales las confusiones, y ms concretamente las fusiones (fundir ambos conceptos en uno), incluso entre asesores y auditores profesionales. - Qu es una correccin? En palabras llanas, una correccin es el conjunto de actividades realizadas para eliminar o subsanar lo que no ha salido bien (no conformidad). La Norma ISO 9000, que contiene el vocabulario utilizado en ISO 9001:2000, define CORRECCIN como: Accin tomada para eliminar una no conformidad Algunos ejemplos de correcciones los podemos ver en la siguiente tabla: NO CONFORMIDAD Varios productos especificaciones han sido fabricados fuera CORRECCIN de Retirar los productos o reprocesarlos (si es posible) Modificar el catlogo eliminando los errores

Un catlogo tcnico de producto tiene errores

No se ha realizado cierta actividad requerida por el Efectuar las actividades sistema de gestin de la empresa, como por ejemplo, no realizadas un control de calidad sobre el producto Como se puede ver, una correccin ataca directamente al problema. No ocurre lo mismo con las acciones correctivas. - Qu es una accin correctiva? Una accin correctiva es un conjunto de actividades emprendidas para eliminar la causa de algo que no ha salido bien. ISO 9000:2000 define Accin Correctiva como: Accin tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situacin indeseable. Siguiendo con el ejemplo anterior: NO CONFORMIDAD Varios productos han fabricados fuera ACCIN CORRECTIVA sido Identificar la causa, por ejemplo, un problema de de ajuste en una mquina. Ajustar la mquina,

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especificaciones e introducir los controles de verificacin necesarios para asegurarse de que la mquina est correctamente ajustada antes de iniciar la fabricacin.

Un catlogo tcnico de producto Identificar la causa, por ejemplo, la falta de tiene errores una revisin sistemtica por parte de 2 o ms personas. Definir un mtodo de revisin ms estricto e implantar dicho mtodo. No se ha realizado cierta actividad requerida por el sistema de gestin de la empresa, como por ejemplo, un control de calidad sobre el producto Una enorme diferencia En los ejemplos anteriores se puede apreciar la enorme diferencia que existe entre cada concepto: las correcciones atacan la no conformidad, mientras que las acciones correctivas atacan la causa de la no conformidad. Una correccin no evita que el problema se vuelva a reproducir, lo cual es el objetivo de la accin correctiva. Se dice que el hombre es el nico animal que tropieza dos veces con la misma piedra. Todos podemos dar fe de problemas que se producen de forma reiterada en nuestro lugar de trabajo, problemas que, si no iniciamos acciones correctivas (no correcciones!!!), pasan a ser endmicas. Es habitual que ante una no conformidad se demanden siempre acciones correctivas, pero una accin correctiva no es algo fcil, porque se est pidiendo que se haga algo para que el problema no vuelva a aparecer. En sistemas de gestin mal implantados, normalmente producto del asesoramiento de profesionales poco competentes, se inician acciones correctivas como respuesta a cualquier no conformidad. Confundiendo en algunos casos la accin correctiva con la correccin, y en otros realizando tibias actividades insuficientes para obtener el resultado esperado: que la no conformidad se vuelva a reproducir. Una accin correctiva es en cierta forma un proyecto de mejora, es un reto que se plantea la organizacin para no volver a incurrir en los mismos errores. Identificar la causa, por ejemplo, desconocimiento por parte de las personas encargadas de realizar la accin. Efectuar actividades de formacin y concienciacin con las personas afectadas.