Analisis Del Entorno

Metodologa de Investigacin de Futuros MACTOR
Anlisis Estructural .MIC MAC -
ANLISIS ESTRUCTURAL
con el mtodo MICMAC, y
ESTRATEGIA DE LOS ACTORES

con el mtodo MACTOR
Por: Jacques ARCADE, Sirius - Michel GODET, CNAM Francis MEUNIER, CNAM - Fabrice ROUBELAT, CNAM Los autores trabajan para el Laboratorio de Investigacin en Prospectiva y Estrategia (LIPS), rue Cont, 75003 Paris, Tel (33.1) 40.27.25.30 Fax (33.1) 40.27.27.43 E-mail : lips@cnam.fr
TRADUCCIN AL ESPAOL: CUERPO DE TRADUCTORES DE LA BIBLIOTECA DEL CONGRESO DE LA NACIN - ARGENTINA TRADUCTOR: MARA TERESA MENDIETA JAMES LENGUAJE TCNICO (versin en espaol): EDUARDO RAL BALBI, Director de EyE BUENOS AIRES, ARGENTINA 2004 ISBN: 987-98351-1-5
Esta traduccin corresponde a la Seccin N 4 de la publicacin Futures Research Methodology, Version 1.0, de Jerome C. Glenn, Editor, publicada por el Millennium Project del American Council for the United Nations University, Washington, USA, 1999. ISBN: 0-9657362-2-9, en formato electrnico (CD).
Hechos los registros y depsitos que marca la Ley. Todos los derechos reservados. Prohibida su reproduccin, copiado, fotocopiado o duplicacin total o parcial sin la autorizacin expresa del editor. Las impresiones totales o parciales efectuadas por los propietarios de este CD quedan comprendidas en las restricciones de duplicacin y circulacin mencionadas. El contenido de este CD puede ser utilizado como referencia, citas o apoyatura bibliogrfica, siempre que se explicite en todos los casos la fuente. Buenos Aires, Argentina, 2004
165
PGINA EN BLANCO
166
NDICE
Introduccin: el mtodo de escenarios y la caja de herramientas de prospectiva 1. Identificacin de variables claves: el anlisis estructural con el mtodo MICMAC 1.1. Antecedentes histricos del anlisis estructural 1.2. Presentacin del mtodo 1.2.1. Objetivo y etapas 1.2.2. El inventario de variables 1.2.3. Descripcin de las relaciones entre variables 1.2.4. Estructuracin de la red de interrelaciones 1.2.5. Visualizacin de variables en el plano de influencia x dependencia 1.2.6. Interpretacin del grfico de influencia x dependencia, y tipologa de variables 1.2.7. Evaluacin del grado de determinacin del sistema 1.3. Limitaciones del mtodo y recomendaciones para su aplicacin 1.3.1. Composicin del grupo de expertos 1.3.2. Las dificultades de la operacin 1.3.3. La necesidad de un grupo pequeo 1.3.4. Originalidad de los resultados 1.4. Utilidad y aplicaciones del anlisis estructural 1.4.1. Identificacin de escenarios prospectivos 1.4.2. Observacin estratgica y vigilancia prospectiva 1.4.3. Requisitos y horizonte pertinente a la prospectiva estratgica 1.4.4. El grfico de poderes 1.4.5. Modelos de simulacin 1.4.6. Estructuracin de objetivos y grficos de relevancias 2. Comprensin de las estrategias de los actores: el mtodo MACTOR 2.1. Construccin de la tabla de estrategia de los actores 2.2. Identificacin de las cuestiones estratgicas y objetivos asociados 2.3. Posicionamiento de cada actor en relacin con los objetivos estratgicos 2.4. Calificacin de los objetivos para cada actor y evaluacin del rango de posibles convergencias y divergencias 2.5. Evaluacin del equilibrio de poder y formulacin de recomendaciones estratgicas 2.6. Preguntas claves para el futuro Nuevas fronteras: de los groupwares al caos, la importancia del proceso de participacin Bibliografa
167
PGINA EN BLANCO
168
INTRODUCCIN:
EL MTODO DE ESCENARIOS Y LA CAJA DE HERRAMIENTAS DE PROSPECTIVA
Durante los ltimos treinta aos, las matrices de impacto se han convertido en una de las herramientas que ms se utilizan en el campo de futuros. Con el objetivo de investigar sistemas y sus dinmicas, las matrices de impacto se pueden dividir en tres categoras: anlisis estructural, estrategias de los actores y matriz probabilstica de impacto cruzado. En el anlisis estructural, estos impactos se relacionan con variables (mtodo KSIM de Kane o MICMAC de Godet, ambos creados a comienzos de los setenta). La matriz de estrategias de los actores incluye actores y sus objetivos (el grfico de poderes de Teniere-Buchot, el MACTOR de Godet, a fines de los ochenta). En los modelos probabilsticos, desarrollados a fines de los sesenta y mejorados en los setenta, se combinan eventos e hiptesis (modelo original de Gordon y Dalkey, EXPLOR-SIM de Battelle, SMIC-PROB-EXPERT de Godet o MAXIM de Martino) y a veces tendencias que parecen ser variables (INTERAX de Enzer). En el marco propuesto por Michel Godet en su mtodo de los escenarios (ver Figura 1), este informe analizar en mayor profundidad las dos grandes categoras: anlisis estructural y estrategias de los actores. Los escenarios y la caja de herramientas de prospectiva: el lugar del anlisis estructural y estrategias de los actores Basada principalmente en matrices de impacto, la caja de herramientas de prospectiva desarrollada a mediados de los setenta por Michel Godet y los equipos franceses de asesoramiento e investigacin prospectiva, es una combinacin de tcnicas orientada a la construccin de escenarios. El proceso de prospectiva estratgica comprende tres etapas principales: construccin de las bases, identificacin de cuestiones principales en juego, y construccin de escenarios. 1) Construccin de las bases e identificacin de variables esenciales En esta etapa, el mtodo consiste en establecer y analizar el sistema objeto de estudio. El propsito de esto es identificar los puntos y cuestiones fundamentales que representan apuestas para el futuro y en torno a los cuales los
169
actores podran elaborar sus estrategias. El anlisis estructural es la herramienta principal en este etapa del proceso. 2) Identificacin de las cuestiones principales en juego y preguntas claves para el futuro En esta segunda etapa, el punto es descifrar los verdaderos mecanismos que regulan la existencia y evolucin de ciertas variables. Si tomamos en cuenta la estrategia de los actores podremos comprender mejor las evoluciones observadas, y ampliar el rango de futuras evoluciones. Es posible que ciertas cuestiones en juego parezcan estar generando potencialmente alianzas o conflictos. Sern determinantes en el futuro. Por lo tanto, es importante formular preguntas claves que se relacionen con la evolucin a largo plazo del sistema estudiado. 3) Elaboracin de escenarios exploratorios Un escenario se construye a partir de una serie de hiptesis plausibles sobre cada una de las preguntas claves. El objetivo ser en primer lugar, explorar y luego reducir el "espacio de escenarios" (anlisis morfolgico), teniendo en cuenta las exclusiones que derivan, por ejemplo, de posibles incompatibilidades entre ciertas hiptesis. Luego deber analizarse el grado de coherencia de los escenarios preseleccionados. El mtodo utilizado (SMIC PROB-EXPERTS) consiste en preguntar a los participantes sobre las probabilidades de ocurrencia simple y condicional de estas hiptesis. Sus respuestas permitirn deducir las probabilidades generales de los diversos escenarios. Consecuentemente, se elegirn los escenarios exploratorios entre los ms probables.
170
Figura 1: el mtodo de escenarios

FENMENO BAJO ESTUDIO (VARIABLES INTERNAS) ENTORNO/CONTEXTO GENERAL (VARIABLES EXTERNAS)
ANLISIS ESTRUCTURAL MTODO M ICMAC
BOSQUEJO DEL SISTEMA Y BSQUEDA DE LAS VARIABLES CLAVES
VARIABLES DE INFLUENCIA VARIABLES DEPENDIENTES
ESTRATEGIA DE LOS ACTORES MTODO MACTOR
RETROSPECTIVA - MECANISMOS - TENDENCIAS - ACTORES CENTRALES (CONDUCTORES)
SITUACIN PRESENTE - GERMEN DE CAMBIOS - PROYECTO DE LOS ACTORES
TABLA DE ESTRATEGIA DE LOS ACTORES
MTODO DE EXPERTOS ESTUDIO SM IC
CONJUNTO DE SUPOSICIONES PROBABLES BASADAS EN LAS VARIABLES CLAVES PARA EL FUTURO
ANLISIS MORFOLGICO
ESCENARIOS 1. RUTAS, VAS 2. IMGENES 3. PRONSTICOS
MTODOS MULTICRITERIOS MULTIPOL
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
PLAN DE ACCIN
Fuente: Godet M., From anticipation to Action (De la previsin a la accin), Editorial UNESCO, 1994.
Estos escenarios se construyen entonces sin ningn objetivo a priori. No obstante, permitirn delinear el espacio de libertad a largo plazo de un actor principal como el que conduce el estudio. Por lo tanto, sern cruciales para la elaboracin y determinacin de opciones estratgicas. Por otra parte, las opciones estratgicas transmitirn una intencin, ciertos objetivos, como as tambin la bsqueda de un futuro deseado.
171
Es necesario tener presente que a cada etapa del proceso corresponden herramientas especficas. Primero que todo, stas actan como un medio para el desarrollo del proceso. Adems, poseen un carcter modular y pueden ser reorganizadas y aplicadas (o no) dependiendo del caso. El presente documento se basa fundamentalmente en el mtodo y las herramientas que se asocian con las dos primeras etapas: anlisis estructural y estrategias de los actores.
172
1. IDENTIFICACIN DE LAS VARIABLES CLAVES: EL MTODO MICMAC

1.1 Antecedentes histricos del anlisis estructural El anlisis estructural, adems del mtodo de escenarios, es una de las herramientas ms usadas en el estudio de futuros. El anlisis estructural, inspirado en el enfoque sistmico, experiment un verdadero impulso recin a fines de la dcada de los sesenta. Probablemente fue Jay Forrester, a travs de sus trabajos sobre modelos de dinmicas industriales y luego, dinmicas urbanas (1961), quien dio origen a las primeras justificaciones del anlisis estructural. Este enfoque alcanz su apogeo con la publicacin de los informes "Club of Roma (Club de Roma)", y en particular "Limits of Growth (Lmites del crecimiento)" cuyo carcter maltusiano sera profundamente desmentido por los hechos. Al mismo tiempo, la necesidad de analizar variables mltiples y homogneas, cualitativas y cuantitativas, impuls a los precursores del anlisis estructural a utilizar otros modos de representacin basados en matrices y grficos. Con esta perspectiva, Wanty y Federwish (en "Global Models for Business Economics (Modelos Globales para la Economa de Negocios)") aplicaron este enfoque en los casos de una compaa de hierro y acero y una empresa de transporte areo. Poco despus Teniere-Buchot (1973), bajo la supervisin de Wanty, analiz el sistema de "agua" y public un artculo sobre un modelo referido a la Poltica de Polucin del Agua. En el mismo periodo, Kane introdujo el modelo KSIM que si bien est ntimamente relacionado con las dinmicas industriales de Forrester es, no obstante, un mtodo de anlisis estructural. Por su parte, Robets condujo trabajos para la Fundacin Nacional de Ciencias de Estados Unidos a fin de descubrir relaciones indirectas, con aplicaciones en la energa y la polucin relacionada con la energa en el rea del transporte. En 1974 Godet y Duperrin sugirieron un mtodo operacional para clasificar los elementos de un sistema, en el marco de un estudio de futuros sobre la energa nuclear en Francia. Este mtodo conforma casi en su totalidad el anlisis estructural. Adems, a pesar de los numerosos estudios realizados a partir de entonces, este mtodo origin un cierto modelo standard en este campo. Desde mediados de 1980 el anlisis estructural experiment un creciente nmero de aplicaciones en varias esferas, tanto en empresas como en temas relacionados con la sociedad. 173
1.2 Presentacin del mtodo 1.2.1. Objetivo y etapas El anlisis estructural es una herramienta diseada para vincular ideas. Permite describir el sistema gracias a una matriz que une todos sus componentes. Mediante el anlisis de estas relaciones, el mtodo permite destacar las variables que son esenciales para la evolucin del sistema. Tiene la ventaja de estimular la reflexin dentro del grupo, y hacer que las personas analicen ciertos aspectos que algunas veces son poco intuitivos. Se aplica al estudio cualitativo de sistemas extremadamente diferentes. El sistema estudiado se presenta como un conjunto de elementos interrelacionados (variables/factores). La red de interrelaciones de estos elementos, es decir, la configuracin del sistema (estructura), constituye la clave de sus dinmicas y es bastante permanente. El anlisis estructural, que intenta sacar a la luz esta estructura, comprende tres etapas: 1: inventario de variables / factores Esta etapa, que es la menos formal, es crucial para el resto del proceso. 2: descripcin de las relaciones entre variables Durante esta segunda etapa, el punto es reconstituir y describir la red de relaciones entre las variables / factores. 3: identificacin de variables esenciales Esta ltima etapa consiste en identificar las variables esenciales y los factores que son claves para las dinmicas globales del sistema. 1.2.2. El inventario de variables La primera tarea consiste en definir el alcance del estudio, y por lo tanto el alcance del sistema a ser estudiado. La segunda etapa ser entonces realizar un inventario de todas las variables y/o factores, internos o externos, que caracterizan al sistema. En esta etapa es conveniente ser lo ms exhaustivo posible, teniendo cuidado de no dejar nada sin explicar al describir el sistema. Adems de las reuniones de reflexin y brainstorming, es conveniente estimular y afianzar la determinacin de variables por medio de entrevistas con expertos. Tambin deberan realizarse otras entrevistas a profesionales que conozcan muy bien a las personas que presumiblemente forman parte del sistema. En una segunda etapa, debe elaborarse la lista de variables, completarla si es necesario y, posiblemente, agrupar, separar o incluso eliminar algunas de ellas para obtener una lista homognea. Esta lista normalmente debera tener como mximo 80 variables. 174
Despus de una primera clasificacin de variables en categoras que permitan establecer una distincin ms clara entre variables internas y externas, es necesario elaborar un glosario (listado) con el objeto de formalizar el significado consensual de las variables dentro del grupo. Si bien las denominaciones deben ser lo suficientemente simples como para evitar interpretaciones errneas, tambin deben ser fcilmente entendibles por las personas ajenas al grupo. Para cada variable, el glosario debe incluir al final: la definicin segn el punto de vista del grupo, una mencin de los problemas que ocasiona, algunas indicaciones sobre sus tendencias evolutivas en el pasado y posiblemente en el futuro, y una evaluacin de las posibles interrupciones en las tendencias supuestas, deseadas o temidas. Si bien los elementos que describen las variables son esenciales antes de abordar las ltimas etapas del proceso, es importante resaltar que la lista todava no est "congelada" en esta etapa, dado que la elaboracin del glosario dura hasta la finalizacin del estudio de futuros. Menos an, ya que cualquier discusin sobre inconvenientes que pudieran surgir durante el listado de las variables podr enriquecer el glosario. Esta etapa es fundamental en el sentido que representa una oportunidad excepcional para crear dentro del grupo una referencia en comn para representar, y luego comprender el sistema. Adems, evita las divisiones, y favorece el enriquecimiento mutuo de las opiniones de los participantes. La identificacin de las relaciones entre las variables mejorar considerablemente, estimulando as el proceso de aprehensin dentro del grupo. 1.2.3. Descripcin de las relaciones entre variables El mtodo consiste en vincular las variables en una tabla de doble entrada, la matriz de anlisis estructural (ver Figura 2), preparada especialmente para el caso. Las filas y columnas en esta matriz corresponden a las variables que surjan de la primera etapa. A los fines didcticos, pueden ser clasificadas, por ejemplo, en tres subgrupos, correspondiendo respectivamente a: el entorno global; el contexto especfico; el sistema interno.
175
Figura 2: matriz de anlisis estructural

SISTEMA INTERNO CONTEXTO ESPECFICO ENTORNO GLOBAL
SISTEMA INTERNO
CONTEXTO ESPECFICO
ENTORNO GLOBAL
aij
La distincin entre estos tres subgrupos es indicativa. Revela diferentes bloques dentro de la matriz, lo que permite entender y completar la matriz con facilidad. Por lo tanto: los bloques diagonales incluyen las relaciones de las variables de cada subgrupo entre s (influencias intragrupales). Estos bloques representan entonces la descripcin de los subsistemas en cuestin. los bloques no diagonales corresponden a las relaciones entre variables de diferentes subsistemas (influencias intergrupales). El trabajo consiste en analizar solamente las influencias directas entre variables tomadas por pares. Intentaremos no slo detectar la existencia de influencias, sino tambin evaluar su intensidad por medio de apreciaciones cualitativas tales como: intensa (grado 3), media (grado 2), leve (grado 1) o potencial. Ms exactamente, cada elemento aij en la matriz se califica de la siguiente manera:
176
con un grado (del 1 al 3) en el cuadro que se encuentra en la interseccin de la fila nmero "i" y la columna nmero "j", si la variable i tiene influencia directa sobre la variable j. si no, el cuadro queda vaco. Por lo tanto los cuadros diagonales deben, por convencin, permanecer vacos. La matriz se completa lnea por lnea. Por ejemplo, para la variable nmero "i" (fila nmero "i"), deber evaluarse sistemticamente si acta directamente sobre cada una de las otras variables. Esto significa que una matriz con 70 variables generar un total de aproximadamente 5000 preguntas, algunas de las cuales probablemente se hubieran eludido de no haberse realizado una reflexin sistemtica y exhaustiva como sta. Antes de concluir que existe una relacin entre dos variables, el grupo de investigacin de prospectiva estratgica debe evitar en particular: la existencia de una relacin directa de la variable i con la variable j y viceversa. En este caso, el grupo deber privilegiar la relacin que parezca ms directa y/o ms operacional (es decir, de un modo inductivo ms que deductivo), la relacin directa doble slo podr contemplarse en el anlisis final; registrar una relacin directa de i con j, cuando la influencia de i sobre j se produce a travs de otra variable de la lista; considerar una supuesta influencia de i sobre j, o viceversa, si la supuesta co-linealidad (evolucin correlativa) de estas dos variables se debe slo al hecho de que una tercera variable acta al mismo tiempo sobre ellas. Este proceso de interrogacin no slo permite evitar errores sino tambin ordenar y clasificar las ideas mediante la creacin de un lenguaje comn y un entendimiento compartido dentro del grupo. Ofrece asimismo la posibilidad de redefinir (si es necesario) ciertas variables, y por consiguiente refinar el anlisis del sistema. La experiencia demuestra que la matriz debe completarse aproximadamente en un 20% para obtener un ndice satisfactorio. No obstante, este ndice es bastante ms elevado para los bloques diagonales de la matriz, y particularmente para el que corresponde al sistema interno.
177
1.2.4. Estructuracin de la red de interrelaciones Todo grfico que describa la lgica de las interrelaciones (matriz de anlisis estructural) puede adoptar la forma de un grfico cuyos vrtices o puntas correspondan a las variables y cuyas flechas correspondan a los bloques completados en esta matriz, como se observa en la figura 3 ms adelante (grfico espontneo). Pero la presentacin de este grfico debera mejorar la comprensin del sistema. Por lo tanto, el grfico debe reproducirse de manera tal que contribuya a desenmaraar con rapidez la red de interrelaciones: es decir, debe transmitir ms cosas que su matriz original. Desde este punto de vista, el grfico debe mostrar particularmente la estructura de la red de influencias, si es posible mediante la clasificacin de variables en niveles sucesivos de propagacin (grfico jerrquico).
178
Figura 3: la matriz de anlisis estructural y sus grficos

MATRIZ DE ANLISIS ESTRUCTURAL
VA RI AB INFLUENCIA LE SOBRE 1 DE VARIABLE 1 VARIABLE 2 VA RI AB LE 2 VA RI AB LE 3 VA RI AB LE 4 VA RI AB LE 5
GRFICO ESPONTNEO
2 1
1 1 1 1
VARIABLE 3 VARIABLE 4 VARIABLE 5
5
1 1 1 1 1
GRFICO DE JERARQUAS
NIVEL 1 NIVEL 2
2 1 5
NIVEL 3
NIVEL 4
En este marco de trabajo, uno puede utilizar un simple algoritmo para crear un grfico dentro de una jerarqua con la forma de un rbol. Adems este algoritmo, cuyas etapas se describen en el cuadro 1 a continuacin, puede realizarse sin necesidad de utilizar herramientas para el procesamiento de informacin.
179
Cuadro 1: Proceso para organizar las variables en una jerarqua El algoritmo propuesto se basa en la utilizacin de la matriz de anlisis estructural. 1. determinacin de variables/factores que no reciben ninguna influencia (columnas vacas en la matriz de anlisis estructural) 2. alineacin visual de las variables en cuestin, que constituirn las puntas del rbol a ser dibujado 3. supresin de las variables pertinentes eliminando las flechas y columnas correspondientes a ellas en la matriz 4. repeticin del proceso hasta que no quede ninguna variable 5. transcripcin de las relaciones de influencia directa en forma de flechas, y perfeccionamiento de (en blanco en el original)
Sin embargo, organizar un grfico en jerarquas no siempre es posible. Por cierto, es imposible clasificar las variables pertenecientes al circuito del grfico puesto que cada variable es al mismo tiempo una causa y una consecuencia de otras variables incluidas en el grfico. Por lo tanto, esta variable no puede ser atribuida a ningn nivel y el rbol no se puede construir. Para solucionar esto, es conveniente tratar de neutralizar los circuitos, con la condicin, por supuesto, de haberlos identificado sistemticamente. Para ello debemos recurrir a otro algoritmo (ver cuadro 2 a continuacin). Las variables de estos circuitos estn interrelacionadas, lo que significa que cualquier influencia ejercida sobre una de ellas afecta a todas las dems y viceversa. Por esta razn, uno puede considerar que estas variables estn estrechamente relacionadas entre s y son por lo tanto bastante homogneas. Esta homogeneidad depende de la funcin que estas variables pueden desempear en las dinmicas del sistema o la evolucin de los estudios en cuestin. De aqu el nombre de "componente estrechamente relacionado" que se atribuye a este subgrupo de variables.
180
Cuadro 2: Proceso para partir un grfico en componentes estrechamente relacionados
Este algoritmo tambin se puede alcanzar basndose en la matriz de anlisis estructural. Las etapas son las siguientes: 1. 2. 3. eleccin de cualquier variable para iniciar el proceso, ser considerada como la punta inicial elaboracin de dos listas que incluyan respectivamente todas las variables que influyan sobre la variable inicial o que estn influenciadas por sta identificacin de las variables del componente estrechamente relacionado con la variable inicial, y seleccin de aqullas que pertenezcan a las dos listas mencionadas con anterioridad eliminacin de las variables (filas y columnas) del componente identificado repeticin del proceso hasta que no quede ninguna variable los componentes estrechamente relacionados que incluyan ms de una variable corresponden a los circuitos del grfico. Estos circuitos se reemplazan por macro variables.
4. 5. 6.
De esta manera, el mtodo de neutralizacin de los circuitos consiste en reemplazar todas las variables de cada componente estrechamente relacionado por una macro variable. Estas macrovariables incluyen variables que estn ntimamente relacionadas y que son, por lo tanto, funcionalmente homogneas. Lo ms interesante de la teora de los grficos es que el grfico simplificado que se logra despus de integrar las macrovariables tambin se puede organizar en un rbol jerrquico. No obstante, el resultado no siempre es tan interesante ya que cuando la mayora de las variables se agrupan en un mismo "componente principal estrechamente relacionado", esta jerarqua deja de ser importante. En un caso extremo, todas las variables estudiadas formaran parte de un mismo componente relacionado. Esto reflejara la naturaleza extremadamente enmaraada del sistema estudiado.
181
1.2.5. Visualizacin de variables en el plano de influencia x dependencia De un modo muy intuitivo, la influencia directa de una variable puede apreciarse considerando las filas de la matriz estructural (accin de una variable en una fila sobre todas las otras variables en columnas). Una variable que slo acta sobre unas pocas variables ejerce influencia directa sobre una parte bastante limitada del sistema. Del mismo modo, si se consideran las columnas de la matriz se observar la dependencia directa ejercida sobre una determinada variable: es decir, todas las influencias directas que ejercen sobre ella las dems variables del sistema. Entonces, analizando sistemticamente los elementos de cada fila, y luego los de cada columna en la matriz de anlisis estructural, para cada variable se obtienen indicadores de su potencial influencia y dependencia (respectivamente) respecto del sistema en su totalidad. Es posible visualizar asimismo todas las variables del sistema y su entorno, ubicndolas en un grfico de percepcin (o plano de influencia dependencia ). Segn esta forma de percepcin (ver grfico 3 ms adelante), cada variable se presenta como un punto identificado por su nmero secuencial. Este punto tiene por ordenada el indicador de influencia de la variable, y por abscisa su indicador de dependencia. Sin embargo, una variable puede ejercer influencia sobre un nmero limitado de otras variables/factores, que a su vez actan fuertemente sobre todo el sistema. Si bien su influencia directa es dbil, variables particularmente fuertes pueden aumentar esta influencia diez veces ms. Para considerar este tipo de relaciones, es conveniente evaluar no slo las relaciones directas que provienen de una variable sino tambin las relaciones que permiten la propagacin indirecta de la influencia de la variable mediante un efecto feedback (a travs de lneas y curvas) en la red de interrelaciones que caracteriza al sistema estudiado. El mtodo MICMAC, finalizado por Michel Godet, que consiste en elevar la matriz de anlisis estructural a una potencia de valores sucesivos (de 1, 2... hasta n), contribuye a resolver este problema. Para aclarar esto, supongamos que la matriz de anlisis estructural A slo comprende ceros y unos, es decir, que no se tiene en cuenta la intensidad de las relaciones. El trmino genrico aij de esta matriz permite identificar la existencia de una flecha de influencia (lnea de longitud 1) desde la variable i a la variable j. Podemos demostrar, por analoga con el comentario anterior, que el elemento genrico situado en la interseccin de la fila nmero i y la columna nmero j en la matriz A elevado a la ensima potencia, es igual al nmero de lneas de longitud n que unen estas dos variables. El software MICMAC calcula entonces la matriz elevada a potencias sucesivas (1, 2... hasta n) de A. Al final del proceso, obtenemos una nueva matriz en la que cada uno de sus elementos corresponde al 182
nmero de lneas de propagacin (cuya longitud es menor o igual a n) y por lo tanto, la influencia directa e indirecta que la variable i ejerce sobre la variable j. De este modo, se identifican y analizan miles, posiblemente millones de lneas en la mayora de sistemas concretos. Esto va mucho ms all de nuestra capacidad mental. As, la suma de los elementos de las filas y columnas de esta nueva matriz indica, con respecto a la matriz inicial de anlisis estructural, la respectiva capacidad de influencia y de dependencia de las correspondientes variables. Sin embargo, esta vez, se pueden considerar no slo las relaciones directas (flechas simples) sino tambin las indirectas (efecto feedback a travs de lneas y curvas). En general, la clasificacin de las variables de acuerdo con indicadores de influencia o dependencia tiende a ser estable cuando se consideran lneas de longitud 4 o 5. Por esta razn las multiplicaciones de la matriz que realiza el mtodo MICMAC no superan la novena potencia. 1.2.6. Interpretacin del grfico de influencia x dependencia y tipologa de variables Las variables que caracterizan el sistema estudiado y su entorno pueden proyectarse sobre el grfico de influencia x dependencia. La distribucin de la nube de puntos en este plano y en particular con respecto a los diversos cuadros que se forman alrededor de su centro de gravedad permite identificar cuatro categoras de variables. Estas categoras se diferencian entre s dependiendo de la funcin especfica que pueden desempear en las dinmicas del sistema las variables que incluye cada una. Variables determinantes o "influyentes". Son todas muy influyentes y un tanto dependientes. La mayor parte del sistema depende entonces de estas variables, ubicadas en el cuadro superior izquierdo del grfico de percepcin. Las variables influyentes son los elementos ms cruciales ya que pueden actuar sobre el sistema dependiendo de cunto podamos controlarlas como un factor clave de inercia o de movimiento. Tambin se consideran como variables de entrada en el sistema. Entre ellas, existen muchas veces variables del entorno que condicionan fuertemente el sistema, pero en general no pueden ser controladas por ste. Actan ms bien como un factor de inercia. Variables rel. Son al mismo tiempo muy influyentes y muy dependientes. Estas variables ubicadas en el cuadro superior derecho del grfico son, por naturaleza, factores de inestabilidad puesto que cualquier accin sobre ellas tiene consecuencias sobre las otras variables, en el caso que se cumplan ciertas condiciones sobre otras variables influyentes. Pero estas consecuencias pueden tener un efecto boomerang que amplifica o bien detiene el impulso 183
inicial. Adems, en este grupo de variables conviene realizar una distincin entre: las variables de riesgo, situadas ms precisamente a lo largo de la diagonal, que tendrn muchas chances de despertar el deseo de actores importantes, ya que, dado su carcter inestable, son un punto de ruptura para el sistema; las variables blanco, ubicadas por debajo de la diagonal ms que a lo largo del lmite norte-sur, son ms dependientes que influyentes. Por lo tanto, se pueden considerar, en cierta medida, como el resultado de la evolucin del sistema. Sin embargo, es posible actuar deliberadamente sobre ellas para que evolucionen en la forma deseada. Por consiguiente, estas variables representan posibles objetivos para el sistema en su totalidad, ms que consecuencias absolutamente predeterminadas.
Figura 4: grfico de influencia x dependencia
VARIABLES DE ENTORNO
Escala de Influencia
VARIABLES DE INFLUENCIA
DETERMINANTES
VARIABLES RELE
S LE B A RI A V
DE
O SG E RI
VARIABLES BLANCO
NIVELES SECUNDARIOS
VARIABLES REGULADORAS
VARIABLES AUTNOMAS
VARIABLES DEPENDIENTES
RESULTADOS Escala de Dependencia
Variables dependientes o variables de resultado: Estas variables, situadas en el cuadro inferior izquierdo del grfico, son al mismo tiempo un tanto 184
influyentes y muy dependientes. Por consiguiente, son especialmente sensibles a la evolucin de las variables influyentes y/o las variables rel. Son variables de salida del sistema. Variables autnomas o excluidas, que son al mismo tiempo poco influyentes y poco dependientes. Estas variables estn ubicadas en el cuadro inferior derecho, y parecieran en gran medida no coincidir con el sistema ya que por un lado no detienen la evolucin del sistema, pero tampoco permiten obtener ninguna ventaja del mismo. No obstante, en este grupo de variables es conveniente hacer una distincin entre: las variables desconectadas ubicadas cerca del eje de las coordenadas, cuya evolucin parece estar bastante excluida de las dinmicas globales del sistema. las variables secundarias, que si bien son bastante autnomas, son ms influyentes que dependientes. Estas variables estn ubicadas en el cuadro inferior izquierdo, sobre la diagonal, y pueden ser utilizadas como variables secundarias o como puntos de aplicacin para posibles medidas adicionales. Finalmente, debemos mencionar un ltimo tipo de variables, no tanto por su definicin intrnseca sino ms bien por su situacin original con respecto a los otros tipos de variables analizadas anteriormente. Son las variables reguladoras, ubicadas en su mayora en el centro de gravedad del sistema. Pueden actuar sucesivamente como variables secundarias, dbiles objetivos, y variables secundarias de riesgo. Es importante comparar las posiciones de las variables que derivan de las clasificaciones directas e indirectas (MICMAC), ubicndolas por ejemplo en el mismo plano de funcin motora x dependencia. Esta presentacin tiene la ventaja de calificar las apreciaciones globales pero bastante superficiales respecto de las variables (clasificacin directa). Permite, entre otras cosas, descubrir variables escondidas. El grfico que se agrega al final de este trabajo como Figura 5, ilustra la modificacin en la jerarqua de las variables (en trminos de funciones motoras) al pasar de la clasificacin directa a la clasificacin MICMAC, utilizando el ejemplo del proyecto conducido por el "African Futures/NLTPS" en el caso de un pas africano y su entorno.
185
Figura 6: -entorno de pas africano, un sistema complejo e inestable
F A C TO R E SD O M IN A N TE S -C A P AC ID A DD EG ER E N C IAM IEN T OE C O N M IC O -N A TU R A LE ZAYC ALID A DD ELAIN TE R VE N C I ND E L E ST A D O -R E S U LTA D O SD ELAA Y U D AP BLIC AA LD E SA R R O LLO -M ALFU N C IO N A M IE N TOD ELA SIN S T ITU C IO N E S -IN T E R A C C I ND ELO SAS P EC T O SSO C IO -C U LTU R A LE S -U R B AN IZ A C I NSA LV AJEYA C E LE R A D A -A S C EN D IE N TED ELSIS T E M AM O N E T AR IOIN TE R N AC IO N A L O T R O SF A C TO R E SD E IN FL U EN C IA -G R A D OD EEX P R ES I ND ELA S O C IE D A DC IV IL -D E S AR R O LLOD ELC A P ITA L H U M A N O -C A LID A DD ELSIS TE M A E D U C A C IO N A L
E SC A LAD EIN F LU E N C IA
V A R IA B L ESD EC O N TE X TO -JU V E N T U DD ELAP O B LA C I N -A C E LER A C I ND ELO SD E S A R R O LLO ST E C N O L G IC O S -IN T E R N A C IO N A LIZA C I ND ELA P R O D U C C I ND EB IE N ESYS E R V IC IO S -T R A N S FO R M AC I ND ELO SM E R C A D O SIN T E R N A C IO N A LES -D E M A N D AM U N D IALD EM AT ER IA LE SN U E VO S -P R O TE C C IO N IS M O /S U B S ID IO SA N IV E LM U N D IA L -P R E SI NC O M ER C IA LD E S D E P AS E SVE C IN O SD IN M IC O S -M U LTIP O LA R IZA C I ND ELA E C O N O M AE NB E N E F IC IOD E A SIAD E LS U R LU G A RP A R ALA SO P O R TU N ID A D E SP O L TIC A S -IN F LU E N C IAD E LM O D E LOD E D E S A R R O LLOO C C ID E N TA L -T O M AE NC U E N TAD ELO SA SU N T O SM E D IO -A M B IEN T A LE S -D E S AD E C U AC I ND ELAP LTIC A A G R C O LA -D E FE N S AD ELO SV N C U LO SH E R E D AD O SD ELAP O C AC O LO N IA L -M ALAA R TIC U LA C I ND ELA SP O LT IC A SD ES ER V IC IO S -N OIN T E G R AC I ND ELA SPO LT IC A SIN D U ST R IA LE S
V A R IA B L ESD ER IE SG O -P R O D U C TIV ID A DD ELA SIN VE R S IO N ES -F LU JOD ED IS T R IB U C I ND ER E C U R S O SEX TE R N O S -A P A R IC I ND EN U E VO SM E D IO SD E C O M U N IC A C I N -A B A N D O LOD ELAT IER R AE IN M IG R AC I N
O B JE TIV O S- V A R IA B LE S C O N S TR U C C I ND EL AN A C I N
V A R IA B L ESR E SU L TA N TE S V A R IA B LE SR E G U LA D O R A S -D IF IC U LTA D E SD EE M IG R A C I NALN O R TE /R IE SG OD EE X P U LS I N -C O M PLEJID A DD ELAE S TR U C TU R AS O C IAL -D E B ILID A DD E LC O N O C IM IEN T OTE C N O L G IC O -C A LID A DD ELAIN F R AE S TR U C TU R AEC O N M IC A -E X P A N S I NEIN F LU E N C IAD E LIS LA MYO T R ASR E LIG IO N E S -C A P AC ID A DD EA D A PT AC I N /R E A C C I NAN U E V O SV A LO R E S -D IF E R E N C IAEN T R ELO SD IS C U R SO SYLAV ID AR E A L -A S IM ILA C I ND ELAC U LTU R AO C C ID E N T AL/ES TILOD EV ID A -IN C IT AC I NALAM BIE N TEE C O N M IC O -S A TIS FA C C I ND EN E C E S ID A D E SB S IC A S -U S OE FE C TIV OD ELAFU E R ZALA BO R A L -IM AG ENN E G A TIV AD EA FR IC A -IN S U FIC IE N TEC R E C IM IE N TOE C O N M IC O -IN S U FIC IE N TEA H O R R OIN TE R N O -C R E C IM IE N TOD E LS E C TO RIN F O R M A L -P R O D U C TIV ID A DD E LS E C TO RP R IM A R IO -P R O D U C TIV ID A DD ELAF U E R Z ALA B O R AL
E SC A LAD ED E P E N D E N C IA
186
1.2.7. Evaluacin del grado de determinacin del sistema La configuracin del conjunto de variables-puntos permite completar el anlisis, dependiendo del grado de determinacin (estabilidad) del sistema. Figura 7: forma del sistema
E S C A LA D E IN FLU E N C IA
E S C A LA D E IN FLU E N C IA
E S C A LA D E D E P E N D E N C IA
1. S IS TEM A DETERM INAD O (ESTABLE )
2. S IS TEM A IN DETERM INAD O (IN ESTABLE )
Como se observa en el grfico precedente, cuanto ms se extiende la nube de puntos a lo largo del eje (forma de L), ms determinado (estable) se considera al sistema. Esto significa que la respuesta del sistema (en trminos de evolucin) a un impulso dado de variables determinantes puede anticiparse con un cierto grado de certeza. Por otro lado, cuando la nube se expande a lo largo de la primera bisectriz, el sistema puede ser considerado como bastante indeterminado (inestable). Ms an cuando los puntos estn ubicados en el cuadro superior derecho. Estos puntos, caracterizados por su fuerte influencia y dependencia, jugarn un papel ambiguo en el sistema. Son factores de incertidumbre para prever su evolucin en comparacin con aquellas variables consideradas determinantes. El sistema del pas-entorno Futures/NLTPS" es bastante inestable. africano estudiado por el "African
Sin embargo, es importante destacar que esta nocin de determinacin o estabilidad estructural no implica que el sistema no evolucionar. Slo significa que el impacto de las variables influyentes sobre sus dinmicas ser, en condiciones similares, menos impredecible. En particular, no deberan presentarse muchos efectos "boomerang". 187
1.3. Limitaciones del mtodo y recomendaciones para su aplicacin 1.3.1. Composicin del grupo de expertos Al igual que cualquier mtodo que favorezca el criterio grupal, el anlisis estructural depende en gran medida de la eleccin de los participantes. Por cierto, los resultados pueden estar sumamente influenciados por competencias dominantes dentro del grupo. Por lo tanto, es necesario formar un grupo que sea lo ms multidisciplinario posible. Adems, uno debe tratar de aprovechar las opiniones externas a travs de entrevistas y conversaciones con expertos en aquellos campos donde el grupo no posee suficientes conocimientos o informacin. Por otro lado, es especialmente til la lista de validacin de variables elaborada por un comit directivo compuesto por miembros del equipo de direccin, cientficos y expertos profesionales. Puede ayudar a verificar el entendimiento y el significado de las variables, como as tambin resaltar puntos oscuros en la cobertura del sistema. Finalmente, debemos admitir, tal como lo seala Michel GODET, que el grupo puede cometer errores colectivos. Obtener consenso no significa que no exista ningn error. Sin embargo, un mtodo colectivo y participativo reduce significativamente los riesgos de incoherencia y al mismo tiempo ofrece una oportunidad invalorable de construir juntos una experiencia comn, un conocimiento comn. 1.3.2. Las dificultades de la operacin Implementar un anlisis estructural es una operacin bastante compleja que requiere recursos humanos (disponibilidad de expertos) como as tambin una logstica adecuada. De hecho, es importante recordar que el ciclo completo de un anlisis de este tipo se prolonga durante un periodo de tres a seis meses, teniendo en cuenta un ritmo aceptable para las reuniones de los ejecutivos ms importantes. Adems, la etapa en la que se completa la matriz de anlisis estructural requiere, para un sistema de aproximadamente 70 variables, organizar un seminario de 2 a 3 das. Existen, por supuesto, mtodos ms simples para identificar las variables esenciales. Es precisamente el objetivo de los talleres organizados por el equipo GERPA (Groupe D'Etudes Ressources Prospective Amanagement). Estos talleres se basan en un proceso de brainstorming diseado para identificar factores de cambio, descartar ideas generalmente aceptadas, etc. Adems de estimular la movilizacin, estos talleres permiten alcanzar resultados interesantes cuando el estudio de prospectiva debe durar menos de tres meses. No pueden sustituir un anlisis estructural completo ya que en general constituyen el punto de partida.
188
1.3.3. La necesidad de un grupo pequeo El anlisis estructural, y en particular la identificacin de relaciones entre variables, requiere que el equipo participante no incluya ms de 12 personas. De lo contrario, la animacin se torna difcil y posiblemente aburrida, hasta tal punto que la calidad del trabajo, e incluso su resultado, podran verse afectados. Cuando el grupo est compuesto por ms de 20 personas, es conveniente solucionar el problema formando dos subgrupos. Entonces, el seminario cruzado de las variables se lleva a cabo de la siguiente manera. Se necesita una maana para discutir en una sesin plenaria unas 5 variables, a fin de acordar una referencia comn en cuanto al mtodo de trabajo. Durante un da y medio se trabaja en subgrupos con el nico propsito de identificar la existencia de relaciones entre las variables de cada grupo (relaciones entre variables intragrupales: complete los bloques diagonales de la matriz). Por supuesto que previamente deben haberse incluido las variables de cada subgrupo en la lista final. Por ltimo, en uno o dos das se lleva a cabo una sesin plenaria con el objeto de identificar simultneamente las relaciones entre las variables pertenecientes a diferentes bloques (relaciones intergrupales localizadas en los bloques no diagonales del anlisis estructural). 1.3.4. Originalidad de los resultados Finalmente, es importante mencionar que alrededor del 80% de los resultados del anlisis estructural slo confirma las intuiciones y puntos de vista expresados en el grupo en ocasiones previas. Esto contribuye, en cierta manera, a validar el mtodo. Por otro lado, el 20% restante da lugar a preguntas entre los participantes por su carcter no intuitivo. Por lo tanto, es necesario descifrar, criticar y analizar en mayor profundidad estos resultados que conforman el principal valor agregado del proceso, ms all de la inmersin mutua en el sistema estudiado. 1.4. Utilidad y aplicaciones del anlisis estructural 1.4.1. Identificacin de escenarios prospectivos El anlisis estructural permite identificar un conjunto de variables esenciales: es decir, aquellas variables que son causas ms que consecuencias de la evolucin del sistema estudiado. Para construir escenarios prospectivos, es conveniente dividir este grupo de variables en dos subgrupos segn el carcter ms o menos mecanicista o determinista de las variables y/o su sensibilidad a los movimientos de los actores. 189
En lo que respecta a las variables del entorno, cuya evolucin es de naturaleza determinista y no est muy condicionada por los movimientos de los actores, el mtodo utilizado consiste, a grandes rasgos, en extrapolar las tendencias, teniendo en cuenta las correlaciones existentes entre ciertas evoluciones. Corresponden ms bien a lo que podra denominarse una variante. Por otro lado, en lo que respecta a las variables especialmente sensibles a los movimientos de los actores, es conveniente aplicar enfoques prospectivos que integren las estrategias de los actores y que conduzcan a las cuestiones en juego. En este caso la construccin de escenarios se basa en la exploracin de todas las combinaciones posibles de hiptesis cualitativas sobre potenciales resultados de cada una de las cuestiones en juego (sobre el horizonte estudiado). Esto conduce a una gama de escenarios/combinaciones ms amplia y variada que no incluye interrupciones ni discontinuidades. El universo as definido es al mismo tiempo ms intuitivo y ms complejo. Es un campo donde no se utilizan los mtodos clsicos de pronstico. 1.4.2. Mirada estratgica y vigilancia prospectiva Antes de establecer una mirada estratgica en una empresa, surge la pregunta de qu es lo que debemos buscar y en particular qu variables y parmetros, porque al igual que en el caso de los paneles instrumentales es imposible mirar todo, por lo que debe realizarse una seleccin. Una alternativa as es mucho ms difcil dado que la lista de no variantes se reduce cuando el horizonte de tiempo es muy lejano. Por lo tanto, es importante organizar correctamente la funcin de los factores de futuro en una jerarqua. Es mejor analizar las innovaciones tecnolgicas o la actitud de los consumidores? Contestar este tipo de preguntas es sumamente difcil dado que estos factores son muy interdependientes. Evidentemente, los factores ms importantes, que deben ser observados de cerca permanentemente, son aquellos identificados por el anlisis estructural como los ms influyentes. Seguir esas variables, especialmente cuando estn clasificadas en la categora de cuestiones en juego, requiere un complemento en la forma de un anlisis de los movimientos de los actores. Este anlisis encuentra una primera justificacin en este marco, independientemente de su aplicacin en la construccin de los escenarios prospectivos. De todos modos, debemos tener en cuenta que la mirada estratgica es por naturaleza una actividad permanente y por lo tanto, debe integrarse a la cultura de la empresa para seguir siendo permanente. Esto requiere al menos una actualizacin peridica de los resultados intermedios del 190
proceso. Estos resultados consisten en la matriz de movimientos de los actores y la deteccin de los problemas y cuestiones fundamentales. Por cierto, ms all de la evolucin de las variables e indicadores, es importante tener presente que la grilla cifrada que permite analizar las situaciones puede ser modificada o cuestionada. 1.4.3. Requisitos y horizonte pertinente a la prospectiva estratgica Concentrarse principalmente en las variables macroeconmicas y financieras para predecir evoluciones es considerar que la esfera de actores es bastante estable. De hecho, la importancia de las estrategias y reacciones de los actores, sus consecuencias sobre la evolucin de las variables claves y sobre la transformacin del sistema van mucho ms all de las tendencias macroeconmicas. Si el pronstico se limita a las variables cuya evolucin es fundamentalmente determinista, podra correr el riesgo de quedar encerrado en un campo cuya tendencia limitante podra poner en tela de juicio las mismas bases de este mtodo. Un universo realmente estratgico y cada vez ms complejo requiere la aplicacin de mtodos inspirados en la prospectiva. Estos mtodos, si bien incluyen en gran medida aspectos tecno - econmicos, permiten integrar otros aspectos del mbito social y poltico. La funcin cada vez ms importante que cumplen los movimientos de los actores y la recesin por la que estamos atravesando son tales que el horizonte para realizar cambios profundos se encuentra mucho ms cercano. Por cierto, quin podra imaginar con un ao de anticipacin un cambio tan importante como la cada de la Unin Sovitica? Hubiera sido interesante, como lo recomienda Jacques Lesourne, realizar ejercicios retrospectivos, en particular a corto tiempo. Entre otras cosas, estos ejercicios hubieran permitido evaluar la capacidad de mtodos prospectivos para detectar la probabilidad de que ocurra un colapso como ese, especialmente cuando la confrontacin de objetivos, intereses y equilibrio de poder entre los actores se torna esencial. Los pronosticadores que despertaron esa pasin durante un periodo de 30 aos despus de la Segunda Guerra Mundial cada vez son ms incapaces de comprender el futuro. La razn bsica de esto es que, ahora, aquello que se considera "igual en otros aspectos" vara en la misma proporcin que los factores que se consideran variables. Por lo tanto, no slo resulta no satisfactorio estimar la evolucin, sino que adems la alternativa de un subgrupo de variables sobre las que se aplica el 191
pronstico tambin comienza a ser cuestionada ya que resulta cada vez menos pertinente. En este contexto, para comprender el futuro a largo y corto plazo es esencial tener una percepcin global de los fenmenos involucrados, teniendo en cuenta el equilibrio de recomposicin de poderes. Por lo tanto, el grado de validez de la prospectiva al igual que la de los escenarios se ve incrementada tanto en lo que respecta al campo de aplicacin como al periodo cubierto. Son cada vez ms aptos, incluso para anticipar el futuro a corto plazo. Por esta razn, el objetivo de la prospectiva estratgica no puede limitarse al anlisis a largo plazo. Despus de todo, el horizonte pertinente para la prospectiva estratgica bien podra ser el colapso. 1.4.4. El grfico de poderes El grfico de poderes fue propuesto por P.F. Teniere Buchot en un libro titulado "El ABC del Poder". Este grfico es una original y estimulante grilla cifrada para el plano de anlisis estructural de influencia x dependencia. Se inspira al mismo tiempo en el tablero de ajedrez de Machiavelli y de Djambi. Permite utilizar el anlisis estructural con fines fundamentalmente de decisin y segn su autor, para "crisis superables o manejables". El grfico es un tablero de ajedrez con cuatro esquinas, cada una correspondiente a una pieza; respectivamente: El Prncipe, que puede asociarse con las variables influyentes en el anlisis estructural. Representa el poder y la legitimidad y normalmente debera ser dominante ya que se encuentra en una posicin fuerte; Las Apuestas, correspondientes a las variables rel (al mismo tiempo influyentes y dependientes), lo cual es ambivalente en el sentido de que incluyen oportunidades y amenazas; El Intelectual, que se asocia con las variables ms dependientes, realiza un juicio y evala el resultado; El Periodista, que representa las variables autnomas (al mismo tiempo un tanto influyentes y un tanto dependientes), cuyo poder se basa en el discurso.
192
Figura 8: grfico de poderes

EL PRNCIPE EL ASESINO LAS APUESTAS
EL DIPLOMTICO EL CONFORMIISTA
EL TERRORISTA
EL TRANSMISOR
EL TRINGULO DE LA VIRTUALIDAD
EL PERIODISTA
EL DESESTABILIZADOR
EL INTELECTUAL
Adems de estas piezas maestras, existen variables intermedias tales como, por ejemplo, el Asesino entre el Prncipe y las Apuestas; el Terrorista entre las Apuestas y el Intelectual; el Desestabilizador entre el Intelectual y el Periodista; el Conformista entre el Diplomtico y el Prncipe; el Diplomtico entre el Prncipe y el Intelectual. La variedad de estas piezas conlleva a limitar la interpretacin clsica del anlisis estructural que seala, por un lado, que las variables annimas no tienen importancia y, por el otro, que la influencia y dependencia deberan oponerse entre s. Para Teniere-Buchot, las variables autnomas son temas de comunicacin y discurso por sobre todas las cosas. Adems, las funciones motoras (legitimidad) y la dependencia (juicio) se articulan entre s en una relacin dialctica "proporcionalmente inversa". Asimismo, la legitimidad corresponde fundamentalmente al pasado, mientras que el juicio de los resultados se sita principalmente en el futuro: anticiparlos puede constituir una cierta desventaja. En lo que respecta a las apuestas, se requeriran acciones bastante inmediatas. 193
El autor propone diferentes maneras de activar el grfico a fin de comprender las evoluciones en la funcin que desempean los actores y los cambios que provocan en los valores dentro del sistema. Una de las recientes aplicaciones del grfico de poderes se relaciona con el sistema geopoltico de Europa - frica, cuyo grfico (Figura 9) indica los resultados principales de un modo puramente ilustrativo, sin detenerse en la raz del problema. Figura 9: grfico de poderes, el caso del sistema geopoltico de EuropaAfrica
O B L IG A N D O A E U R O P A A A Y U D A R A A F R IC A
E S C A LA D E IN FL U E N C IA
EE UU ONU
P A T R O C IN A N D O E L N U E V O O R D E N D E C O M E R C IO M U N D IA L
EU R O PA
A S E S IN O : A C C IO N E S A N TI-A U T O R ID A D
P O T E N C IA N D O L A P O S IC I N D E E E U U Y O N U , M IE N TR A S S E LA C R IT IC A
EU R AF OP A R Q IC U A E
HA
ER
el prncipe
C O N FO R M IS T A : C O N FO R M IS M O IN T E LE C TU A L
N E G O C IA N D O E L C O M E R C IO M U N D IA L CON EEUU
IN Q U IE TA N
riesgo
H A C IE N D O S E N T IR S E C U LP A B L E A E U R O P A
:E S PE TR R AT SU E AS G IA I S D N E
TR
AN
SM
IS
C O N C IEN C IA M UN D IA L D ISC U R SO
A L E N T A N D O /R E P R O C H A N D O A FR IC A D E S E S T A B IL IZ A D O R : D E S E S TA B ILIZA C I N R E C P R O C A M O V ILIZ A N D O LA C O N C IE N C IA M U N D IA L
A FRICA JU E Z
Este grfico se basa en el artculo de Teniere-Buchot P.-F., "Europe-Afrique: vers de nouveauz pouvoirs", en Strategique. 194
TE R R O R IS TA : A C C IO N E S V IO LE N TA S
A DO AN
U U
PA
A Y U D A N D O A A F R IC A
N TR A
EX
PL
IC
N U
D IP LO M
D O A EE IC O Y O T
O C A S IC R EO AF P A RO O EU D N S IE O G IT TE ET O AP PR S LO
1.4.5. Modelos de Simulacin Segn los trabajos de J.W. Forrester sobre dinmicas de los sistemas, es posible dar otros usos al anlisis estructural. En Francia, fue el caso particular de los estudios realizados por la Sra. Karsky (1984) sobre la evolucin del mercado de petrleo, y Gonod (1990). Estas aplicaciones se basan en una simulacin de influencias teniendo en cuenta, ms all de la existencia de relaciones, no slo su intensidad sino tambin sus signos (positivos o negativos), as como tambin el factor tiempo (tiempo de propagacin). Otras aplicaciones mejoradas, basadas en el hecho de que la mayora de las relaciones son lineales, proponen para cada relacin varios tipos de curvas que gobiernan la propagacin de los efectos en el tiempo: crecimiento exponencial, efectos de umbral (saturacin) o ruptura (interrupcin del crecimiento), etc... A pesar de que estos ejercicios permiten identificar curvas positivas de retroaccin, amplificadores del sistema, curvas negativas de retroaccin, reguladores, etc., nunca resultaron muy interesantes. Existen tres razones para esto. En primer lugar, es difcil obtener informacin respecto de estos sistemas, especialmente cuando queremos captar factores cualitativos. Segundo, la complicacin propia de estos sistemas presenta un crecimiento exponencial y las hiptesis que se realizan sobre los numerosos parmetros rpidamente se hacen inmanejables: por ello la necesidad de utilizar aproximadamente un mximo de 20 variables, para que estos sistemas continen siendo crebles. Finalmente, si bien estos sistemas son bastante adecuados para comprender la cintica de sus flujos internos de influencias, no resultan muy apropiados para identificar los verdaderos determinantes de su transformacin estructural, es decir, no la distorsin del flujo sino las distorsiones de su red de influencias. No obstante, es uno de los aspectos fundamentales del enfoque prospectivo. Volviendo a las aplicaciones ms clsicas del anlisis estructural, contentndonos con considerar la intensidad de las relaciones por medio de simples atributos (nula, dbil, media, etc.), debemos realizar algunos comentarios. Por cierto, la experiencia nos demuestra que para conocer mejor la intensidad de las relaciones se necesita un mayor grado de precisin, comparado con el anlisis de la estructura misma de la red a travs de la cual se propagan. Esta afirmacin se justifica an ms cuando la configuracin de la red es compleja, puesto que el resultado esperado a travs de un mayor nivel de precisin supera rpidamente el esfuerzo realizado. 1.4.6. Estructuracin de objetivos y grficos de relaciones
195
Cuando la estructura de una estrategia o proyecto complejo es poco clara y no puede ser dividida directamente en niveles cada vez ms precisos, el anlisis estructural permite revelar esa estructura, como as tambin su lgica de accin. Para esto, debemos construir la matriz de soportes entre objetivos. En una primera etapa, la matriz se completar con ceros (0) o unos (1) representando la existencia o no de relaciones directas de soporte. Segn los mtodos para la formacin de grficos explicados anteriormente, se pueden identificar varios niveles de objetivos uno despus de otro. Esto quiz requiera agrupar algunos objetivos en forma de macro objetivos. Sin predecir las acciones que eventualmente influirn sobre la mayora de los factores explicativos especficos, este rbol genrico de objetivos merece ser presentado, ms all de las discusiones necesarias para su elaboracin. Los diversos niveles del grfico se relacionan entre s con flechas de contribucin. Cada nivel corresponde lgicamente a un grado de generalidad del razonamiento que va desde los objetivos ms operacionales ubicados en la parte inferior del rbol (se utilizarn como puntos de aplicacin de las acciones), hasta el objetivo global ubicado en lo ms alto. Esquemticamente, la estructura de objetivos tiene la forma de una pirmide en la que todos los niveles deben ser homogneos, los objetivos de un mismo nivel son independientes, y todas las flechas de incidencia van desde abajo hacia arriba. Las flechas de contribucin, de los objetivos de un determinado nivel, se califican segn ponderaciones locales que reflejan su relativa contribucin (en %) al objetivo de ms arriba sobre el cual inciden directamente. Por lo tanto, la contribucin total de un simple objetivo al objetivo global (en la cima del rbol) se obtiene en primer lugar, preparando el camino que permita alcanzar el objetivo final, y luego multiplicando las ponderaciones locales correspondientes a las flechas que conforman el camino. De este modo se obtiene la contribucin relativa (ponderacin) de cada objetivo operacional (situado en la parte inferior del rbol) a la realizacin de los objetivos finales. Este tipo de rbol permite comparar diferentes ngulos de ataque para la estrategia global, y evaluar en qu medida se relacionan los proyectos alternativos cuando se los compara con ella. Por eso el trmino de "rbol de relaciones". Esta relacin se obtiene calculando la incidencia directa de las acciones sobre los distintos objetivos. Sin embargo, tal como se mencion con anterioridad, algunas veces el grfico de objetivos es demasiado confuso para ser estructurado en forma de rbol. En este caso, conviene regresar a la matriz inicial de anlisis estructural del objetivo para poder analizarlo mejor. El mtodo, inspirado en la lgica del rbol de relaciones pero generalizndolo, consiste en determinar para cada objetivo la distorsin (en %) de las contribuciones que recibe directamente de otros objetivos. 196
Esto se efecta reemplazando los cuadros que estn llenos en las columnas de variables con porcentajes apropiados (donde la suma de la columna sea igual al 100%). En este caso, evaluar el impacto global de un proyecto sobre la estrategia es aplicar un "modelo cerrado de Leontieff". Pero, segn este modelo, la distribucin de las contribuciones (directas e indirectas) de los diversos objetivos converge hacia una distribucin equilibrada a travs de un proceso de tipo markoviano. Esta distribucin equilibrada corresponde a consideraciones que deben atribuirse a los diferentes objetivos a fin de analizar el impacto global de las diversas acciones de cada proyecto alternativo. Estructurar los objetivos de una estrategia alimentaria y priorizar los programas de desarrollo rural El ejercicio se llev a cabo en el seno de una Comisin Interministerial de un pas saheliano a cargo de las estrategias alimentarias, en el marco de la preparacin de una mesa redonda de patrocinadores econmicos. Esta estrategia alimentaria podra resumirse a travs de un conjunto de cerca de 50 objetivos genricos particularmente interrelacionados: resultados, incentivos, exposicin, etc. El criterio recomendado consista en reconstituir y aclarar la red de relaciones de apoyo entre estos objetivos, a travs de un anlisis estructural. Adems de conocer la configuracin de la estrategia, y sus propias dinmicas, el ejercicio permiti al grupo encargado de su implementacin identificar los ngulos de ataque ms interesantes y echar un nuevo manto de luz sobre las medidas adoptadas hasta ese momento. Otro resultado de este ejercicio consisti en fijar un sistema nominal para la importancia relativa de los diversos objetivos de la estrategia. Este sistema deba reflejar la capacidad estructural de los objetivos para contribuir, en trminos de apoyo directo o indirecto, a la implementacin de la estrategia en su totalidad. Gracias a este resultado, fue posible realizar una evaluacin (cualitativa y global) de objetivos mltiples sobre el rendimiento esperado de ciertos programas de desarrollo rural. El resultado fue una jerarqua bastante contraintuitiva en comparacin a la estrategia de alimentacin que era la piedra fundamental de la mesa redonda de los patrocinadores. Por cierto, esta evaluacin calm en gran medida la objecin de un compromiso negociado sealando que: la prioridad debe ser un programa descentralizado para la construccin de represas en las colinas. Este programa fue considerado hasta entonces como secundario en comparacin con el programa ms clsico para rehabilitar el Departamento de Desarrollo Hidroagrocultural.
197
PGINA EN BLANCO
198
2. COMPRENSIN DE LAS ESTRATEGIAS DE LOS ACTORES: EL MTODO MACTOR

Esta etapa es esencial. Hasta tanto no se realice un exhaustivo estudio retrospectivo, es imposible llevar a cabo un pensamiento prospectivo adecuado. Notablemente, esto significa considerar todas las variables y cuestiones claves identificadas con anterioridad, y la elaboracin de una base de datos (tanto cuantitativa como cualitativa) que debera ser lo ms extensa posible. Deberan utilizarse todas las fuentes de informacin estadstica para identificar las tendencias evolutivas ms importantes, analizar las discontinuidades pasadas, las condiciones en las que stas surgieron y el papel que desempearon los principales actores de esta evolucin. Como en el caso del anlisis estructural, la informacin anterior debe complementarse con entrevistas cualitativas con los mismos actores; este mtodo permite identificar los eventos principales que sealan el camino hacia el futuro, para tener una mejor visin general de la interaccin de eventos y una mejor comprensin de las relaciones entre los actores. Slo cuando pueda disponerse de una slida base de datos y cuando exista un conocimiento profundo de los desafos futuros, el mtodo MACTOR podr aplicarse de manera til. El futuro nunca est totalmente predeterminado, a pesar de la influencia que puedan tener las tendencias del pasado; el futuro permanece abierto a los distintos escenarios posibles. Los actores del sistema objeto de estudio poseen distintos grados de libertad que podrn ejercer, a travs de la accin estratgica, con el fin de alcanzar los objetivos que se han fijado y de este modo llevar adelante su proyecto exitosamente. A partir de esto se deduce que el anlisis de los movimientos de estos actores, confrontando sus planes, analizando el equilibrio de poder entre ellos (en trminos de lmites y medios de accin) resulta esencial para aclarar las cuestiones estratgicas y los temas claves para el futuro (que son los resultados y las consecuencias de las batallas previsibles). Si centramos nuestra atencin en la energa, por ejemplo, estas cuestiones claves se referirn principalmente al precio del petrleo, la demanda de energa, el mantenimiento o el colapso de la solidaridad entre los pases miembros de la OPEP, etc. Para tomar otro ejemplo, en un estudio de futuros realizado en 1976 sobre el consumo de cosmticos hasta 1990, el anlisis de las estrategias de los 199
actores indic que la existencia de empresas con distribucin especializada estaba amenazada por los movimientos de otros actores (tales como distribuidores masivos, movimientos de los consumidores y creadores de tendencias). En el campo de la prospectiva, existe un consenso general sobre dos puntos referidos al anlisis de los movimientos de los actores. Por un lado, todos concuerdan en reconocer que es un paso crucial -y quiz el ms importante- en la construccin de una base para el pensamiento que permitir la elaboracin de escenarios. Sin un cuidadoso anlisis de los movimientos de los actores, los escenarios carecern de importancia y coherencia. Por otra parte, las mismas personas lamentan la notable falta de una herramienta sistemtica para analizar el comportamiento de los actores. Esta falta se hace mucho ms evidente en el hecho de que el comportamiento de los actores, muy frecuentemente, est precedida de un anlisis bastante rudimentario, que utiliza herramientas (el mtodo MICMAC) para ayudar a identificar las variables claves y hacer las preguntas correctas; en otras palabras, para mejorar la pertinencia del proceso de pensamiento. Recordamos que se trata de una cuestin de concentrarse en aquellos actores que directa o indirectamente controlan las variables claves identificadas por el anlisis estructural. Entonces, construimos una tabla de "estrategias de actores", presentada en la forma de una matriz cuadrada (actores x actores) en la que: cada celda diagonal contiene las metas y objetivos de cada actor, en tanto stos puedan ser identificados; las otras celdas contienen los medios de accin que cada actor puede utilizar contra los otros a fin de alcanzar sus metas.
Completar esta tabla es una actividad que requiere discusin en grupo; se comparte la informacin reunida sobre cada actor y sus relaciones con los otros. Esta informacin sobre el comportamiento de los actores puede reunirse o complementarse con conversaciones con expertos que representen a cada grupo de actores. Dado que generalmente resulta difcil pedirle a un actor que revele su propia estrategia y sus propias fortalezas y debilidades, es mucho ms fcil lograr que hable sobre los otros actores. Al ser tamizada por paquetes de informacin parcialmente veraz, surge una imagen ms o menos coherente de toda la situacin. Con frecuencia se dice que sera bueno aprovechar la informacin derivada 200
de la teora de los juegos, a fin de utilizar inteligentemente los datos casi completos reunidos en las tablas de la estrategia de los actores. Estamos de acuerdo con este criterio, y no tenemos dudas de que algn da jvenes investigadores propondrn importantes caminos hacia adelante. Entretanto, para nuestro conocimiento, las herramientas disponibles apenas se han desarrollado en los ltimos aos. Sin embargo, en 1985 delineamos un camino que pareca prometedor, y al tomar esta idea nuevamente hemos creado ahora y desarrollado el mtodo MACTOR (Matriz de Alianzas y Conflictos: Tcticas, Objetivos y Recomendaciones). Nuestra meta es crear una herramienta analtica que nos permitir utilizar mejor el valor agregado de informacin que contienen las tablas de estrategias de los actores. Aunque el sendero de la "teora del juego" an parece interesante, no lo hemos seguido rigurosamente en la creacin del MACTOR. Otros ciertamente lo hacen, pero les sugerimos que tengan presente la siguiente recomendacin: desarrollar herramientas que sean lo suficientemente simples como para ser "apropiadas" (comprendidas) por los usuarios y que sirvan con facilidad a mltiples y variadas aplicaciones. El anlisis de los movimientos de los actores, como lo proponemos en el mtodo MACTOR, comprende las siguientes seis etapas: 1. Anotar los planes, motivaciones, limitaciones y medios de accin de cada actor (elaborar la tabla de la "estrategia de los actores"). 2. Identificar las cuestiones y objetivos estratgicos asociados con estos campos de batalla. 3. Posicionar a cada actor en cada campo de batalla e identificar las convergencias y divergencias. 4. Clasificar los objetivos de cada actor y evaluar las posibles tcticas (interaccin de posibles convergencias y divergencias) en trminos de las prioridades de sus objetivos. 5. Evaluar las relaciones de poder y formular recomendaciones estratgicas para cada actor, segn las prioridades de los objetivos de cada actor y los recursos disponibles. 6. Realizar preguntas claves sobre el futuro, es decir, formular hiptesis sobre las tendencias, eventos y discontinuidades que caracterizarn la evolucin del equilibrio de poder entre los actores. En torno a estas preguntas claves y a las hiptesis relativas a las respuestas correspondientes, se construirn los escenarios. 201
El valor agregado creado por el mtodo MACTOR deriva principalmente de las etapas 3 (posicionamiento de los actores con relacin a sus objetivos); 4 (tcticas para posibles alianzas y conflictos); y 5 (recomendaciones estratgicas). En el futuro, se prestar ms atencin a estas etapas, puesto que hasta ahora hemos pasado bastante rpido de las etapas 1 (elaboracin de las tablas de estrategias de los actores) y 2 (cuestiones estratgicas) a la etapa 6 (cuestiones claves para el futuro). Cmo realizamos este anlisis del comportamiento de los actores en seis etapas? En qu consiste exactamente el mtodo MACTOR? Para responder a estas preguntas, nuevamente hemos elegido ilustrar el mtodo con un ejemplo que se basa en el material reunido mientras se realizaban distintos estudios de prospectiva en el campo del transporte areo. La mayora de estos estudios se realizaron en los 70 (en el momento en que nosotros realizamos el estudio de prospectiva SEMA), para Aerospatiale, para la Direccin General de Aviacin Civil (DGCA) de Francia y especialmente para las Autoridades del Aeropuerto de Pars. Un ejemplo como ste no tiene fecha, es ahora cuando resulta ms valioso, dado que podemos confirmar si las conjeturas sobre el futuro (que ahora es el presente) estaban bien fundadas o no. Adems, anlisis ms recientes de los movimientos de los actores, sobre futuros que an no llegaron, son casi sistemticamente confidenciales. El ejemplo del transporte areo es en la actualidad uno de los pocos que puede publicarse. Otros ejemplos relativos al Correo o a otras empresas, quizs dejen de ser confidenciales despus de un largo perodo recomendado. Los directores del Plan del Aeropuerto de Pars nos han confirmado que este ejemplo de "retrofuturos" conserva cierta actualidad. Adems, se ha realizado un nuevo estudio de los movimientos de los actores en el transporte areo hasta el 2010, utilizando el mtodo MACTOR. Naturalmente los resultados del mismo no pueden publicarse, sean o no relevantes. Si un actor revela a otros la naturaleza de las preguntas que se cuestiona a s mismo, y tambin el modo en que las formula, ya ha dicho demasiado sobre su estrategia ... salvo que su estrategia, por supuesto, consista en parte en utilizar el efecto de revelar su juego, como en el pquer.
202
Figura 10: Mtodo MACTOR; secuencia de etapas
Variables claves del anlisis estructural y actores involucrados
Tabla de estrategias de los actores
Cuestiones estratgicas y objetivos asociados
Objetivos de los actores/ matriz de posicin ms-menos 1MAO
Primeras matrices de convergencias y divergencias 1CAA y 1DAA y diagramas asociados
Matriz valorada de posiciones en trminos de jerarqua de objetivos 2MAO
Matrices de influencia directa e indirecta MID y MIDI
Diagramas de comparacin
Segundas matrices de convergencias y divergencias 2CAA y 2DAA
Matriz valorada de posicin y ponderada 3MAO
Terceras matrices de convergencias y divergencias 3CAA y 3DAA
Recomendaciones estratgicas para cada actor
203
2.1. Construccin de la tabla de estrategias de los actores Nos concentramos entonces en el comportamiento de los actores del transporte areo en la regin de Pars hasta 1990, como fuera analizado en 1978. La primera pregunta se refiere al nmero de actores que deben tomarse en cuenta. Debemos considerar a las lneas areas como un actor nico, o debemos subdividirlas de acuerdo con una caracterstica particular (tamao, condicin legal, nacionalidad ... )? De igual modo, el estado generalmente es un actor polimorfo, en este caso existe el DGCA, pero tambin est el Ministerio de Finanzas, el gobierno, etc. Estos actores, que en su conjunto conforman el estado, difieren en sus objetivos, su comportamiento y sus criterios para tomar decisiones. Un anlisis completo deber integrar otros actores tales como las asociaciones de comercio, las instituciones europeas, y las organizaciones internacionales de transporte areo. De este modo se podra multiplicar la cantidad de actores a voluntad, y casi inevitablemente se correra el riesgo de hacer que el anlisis del sistema sea imposible. La experiencia indica que un total de 10 a 20 actores constituye un compromiso realista y operativo. La tabla de estrategias de los actores se construye en una matriz cuadrada (actores x actores), similar a la tabla siguiente. Las celdas sobre la diagonal principal generalmente son las ms completas, pues en stas se incluye en blanco y negro la tarjeta de identidad de cada actor. Por el contrario, muchas de las otras celdas (acciones de un actor hacia otro) se encuentran casi o totalmente vacas. Para simplificar la explicacin del mtodo MACTOR, consideraremos slo seis actores: fabricantes de aeronaves (A1), lneas areas regulares (A2), compaas de vuelos chrter (A3), el Estado (A4), las Autoridades del Aeropuerto de Pars (A5), y las asociaciones de residentes locales (A6). En el caso analizado para el Aeropuerto de Pars en 1990, se consideraron 12 actores, as como tambin siete cuestiones estratgicas y ms de 30 objetivos relacionados.
204
Tabla 1: Estrategias de los actores

Accin de sobre----+ + Fabricantes Fabricantes Objetivo: Sobrevivir y evitar crisis Problemas: Planes para mejorar: el rendimiento de las aeronaves las normas referidas al control del ruido y al consumo de combustible Medios: Asociacin entre constructores Ordenes militares Lneas Areas Diversificacin de actividades Exigir aeronaves que respondan mejor a sus necesidades Criterios dominantes: Costo por milla de pasajero por tonelada efectivamente transportada Lneas Areas Presin sobre las lneas areas para la compra de nuevas aeronaves Diversificacin de necesidades y aeronaves Estandarizacin de la flota para cada constructor Disponibilidad de rango completo Ningn progreso tecnolgico significativo Estado Ejercer "chantaje" con relacin a las fuentes de trabajo Solicitar fondos para nuevos proyectos
Objetivo: Mantener la participacin en el mercado Problemas: Inversin econmica y salarios Mantener una frecuencia y ocupacin elevadas Medios: Cooperacin entre lneas areas (ATLAS) Mayor uso de sucursales Estandarizacin y flexibilidad operativa de la flota Desarrollo de carga Concentracin al nivel terciario (lneas subsidiarias)
Buscar proteccin en la competencia con derechos discriminatorios en relacin al trfico de larga distancia
Reluctancia a utilizar grandes aeronaves
Estado
Proteger la industria aeronutica nacional Pedido de aeronaves civiles y militares Financiamiento de nuevos proyectos Crditos a la exportacin Acercamiento a gobiernos extranjeros Apelar al financiamiento privado
Objetivo: Proteccionismo Presin sobre las lneas areas para la compra de Mercury Airbus con ayuda financiera El Estado protege a las lneas areas siempre que stas desarrollen y mejoren su seccin Prestigio y una presencia francesa en el mundo Problemas: Desempleo Inflacin Medios: Crecimiento sostenido
Fuente: Godet M., De la anticipacin a la accin, UNESCO Publishing, 1994.
2.2. Identificacin de las cuestiones estratgicas y los objetivos relaciona205
dos A travs de la lectura y la discusin grupal de la tabla de estrategias de los actores, las cuestiones estratgicas, es decir, los campos de batalla donde los actores se enfrentarn entre s, salen a la luz bastante fcilmente. En este caso nos concentramos en cinco cuestiones estratgicas sobre las cuales los seis actores tienen objetivos convergentes o divergentes (convergencias o divergencias). Estas cinco cuestiones se refieren a lo siguiente: E1: Definicin de aeronave. Los fabricantes de aeronaves desean imponer sus nuevos diseos a las lneas areas y al Aeropuerto de Pars. Por ejemplo, los Boeing 747 fueron diseados en un momento en que las pistas de aterrizaje eran demasiados cortas para ellos. E2: Mercado de aeronaves. Los fabricantes nacionales de aeronaves dependen del Estado para establecer su participacin en el mercado nacional e internacional. Los otros actores sometidos a consideracin no se preocupan por este objetivo. E3: Asignacin de derechos de trfico. En este caso las lneas areas regulares confan en el Estado para frenar las aspiraciones de las compaas de vuelos chrter, que propician la desregulacin. Por su parte, el Aeropuerto de Pars apoya la apertura de nuevas lneas, lo que permitira un aumento de la cantidad de vuelos a Pars. E4: Mercado de vuelos "organizados". Los intereses de las compaas de vuelos chrter en lo que respecta al mercado de vuelos "organizados" se contraponen a los de las lneas areas regulares. La principal preocupacin del Aeropuerto de Pars es evitar tener que rechazar trfico, y desde este punto de vista es un aliado objetivo de las compaas de vuelos chrter. E5: Contaminacin y trastornos causados por el ruido en las cercanas de los aeropuertos. Esta cuestin es una encrucijada de las estrategias de los actores, ya que los involucra a todos ellos. Los residentes exigen aeronaves menos ruidosas, se oponen a la autorizacin de vuelos nocturnos, y sus preocupaciones naturalmente tienen eco en el Estado (los residentes tambin son votantes). Los fabricantes de aeronaves representan un aliado objetivo de los residentes, ya que la implementacin de normas de control del ruido ms estrictas podra significar el abandono de las viejas aeronaves por nuevas aeronaves menos ruidosas. Las lneas areas, tanto regulares como de vuelos chrter, y el Aeropuerto de Pars, naturalmente, se oponen a cualquier medida que pueda restringir el trfico. Cada una de estas cuestiones estratgicas (campos de batalla) pueden 206
presentarse en la forma de uno o ms objetivos precisos respecto de los cuales los actores se encuentran en convergencia, en divergencia, o en posicin neutral. Para facilitar la explicacin, limitaremos nuestro anlisis a los campos de batalla (01, 02, 03, 04, 05), que constituyen slo una parte de los objetivos relacionados con las cuestiones E1 a E5. Un anlisis completo de las estrategias de los actores debera haber considerado todos los objetivos. Tabla 2: Cuestiones y objetivos
CUESTIONES (Campos de batalla) OBJETIVOS RELACIONADOS 01 - Imponer especificaciones de las aeronaves (tamao, rendimiento) - Definir en forma conjunta las especificaciones de las aeronaves 02 - Defender y aumentar la participacin de los fabricantes nacionales en el mercado 03 - Mantener la asignacin de los derechos de trfico - Desregulacin parcial - Desregulacin total (libre apertura de lneas nuevas) 04 - Implementar "vuelos organizados" - Controlar los "vuelos organizados" - Evitar la restriccin del trfico 05 - Regular y reforzar las normas de control del ruido
E1 Definicin de aeronave
E2 Mercado de aeronaves
E3 Asignacin de derechos de trfico
E4 Mercado de "vuelos organizados"
E5 Contaminacin y trastornos causados por el ruido en la cercana de los aeropuertos
207
2.3 Posicionamiento de cada actor en relacin con los objetivos estratgicos (matriz de posicin ms-menos) Las relaciones entre los actores en cada campo de batalla pueden representarse en la forma de un diagrama de posibles convergencias y divergencias. Obviamente, para comprender la situacin estratgica en su conjunto, es necesario construir todos los diagramas de posibles convergencias y divergencias relacionadas con cada objetivo estratgico, as como tambin los diagramas de los recursos correspondientes. Vemos as que las estrategias de convergencia y divergencia entre los actores varan de un objetivo a otro. Para mantener una coherencia, es imposible luchar contra un determinado actor en un campo de batalla y contar con su apoyo en otro, y viceversa. Para un actor determinado, la cuestin consiste entonces en identificar y evaluar las posibles opciones estratgicas y una seleccin coherente de objetivos y alianzas. La comparacin visual de los diagramas de convergencias y divergencias no es fcil; sin embargo, la representacin de una matriz (MAO, Matriz de Actores y Objetivos) permite que todos estos diagramas se sinteticen en una nica tabla. A continuacin podemos observar el posicionamiento de los actores respecto del objetivo de regular y reforzar las normas para el control del ruido. Objetivo: regular y reforzar las normas de control del ruido + = a favor del objetivo -- = en contra del objetivo
208
Figura 11: Posicionamiento de los actores respecto del objetivo de regular y reforzar las normas de control del ruido.
Asociaciones de residentes
Fabricantes
(+) (+)
Estado
Regular y reforzar las normas de control del ruido

(-)
(+)
Lneas areas regulares
(-)
(-)
Aeropuerto de Pars
Compaas de vuelos chrter
Tabla 3: MAO (matriz de actores y objetivos); Matriz de posiciones msmenos (actores x objetivos)
01 A1 - Fabricantes A2 - Lneas Areas Regulares A3 - Compaas de vuelos charter A4 - Estado A5 - Aeropuerto de Pars A6 - Asociaciones de Residentes + +1 -1 -1 0 -1 0 +1 -3 02 +1 0 0 +1 0 0 +2 0 03 0 +1 -1 +1 -1 0 +2 -2 04 0 -1 +1 0 +1 0 +2 -1 05 +1 -1 -1 +1 -1 +1 +3 -3
209
01 02 03 04 05 -
Imponer especificaciones de las aeronaves Defender y aumentar la participacin en el mercado de los fabricantes nacionales Mantener la asignacin de los derechos de trfico Implementar "vuelos organizados" Regular y reforzar las normas de control del ruido
La matriz MAO (actores x objetivos) se completa de la siguiente manera: (+1) (-1) (0) Actor i a favor del objetivo j Actor i en contra del objetivo j Actor i neutral en relacin al objetivo j
Entonces, por ejemplo, la quinta columna representa el diagrama asociado con el objetivo 05: regular y reforzar las normas de control del ruido. Comentario: Analizando simplemente los totales positivos y negativos de las filas y columnas de la matriz MAO podemos obtener bastante informacin. Vemos entonces, por un lado, que a las asociaciones de residentes (A6) slo les preocupa un objetivo (ruido, A5), mientras que todos los dems actores estn involucrados en cuatro de cinco campos de batalla. Por otra parte, el objetivo 05, contaminacin y trastornos ocasionados por el ruido en las cercanas de los aeropuertos, es el que ms divide a los actores y los involucra a todos. La definicin de las especificaciones de las aeronaves (01), la asignacin de los derechos de trfico (03), y en menor medida, el desarrollo del mercado de vuelos "organizados" (04), son tambin objetivos altamente contenciosos. 2.4. Clasificacin de los objetivos para cada actor (matriz valorada de posiciones) y evaluacin del rango de posibles convergencias y divergencias Para cada par de actores es interesante identificar el nmero de objetivos respecto de los cuales estn en convergencia o divergencia. Esto puede apreciarse visualmente observando la matriz MAO. Pero para tablas ms grandes que incluyen unos 10 actores y cerca de 20 objetivos, debemos hacer uso de una propiedad clsica del clculo de matrices binarias: multiplicando una matriz por su transposicin obtenemos el nmero de factores en comn para cada par de filas en la matriz original (para transponer una matriz todo lo que debemos hacer es colocar en las columnas los factores que anteriormente estaban en las filas). La forma transpuesta de la matriz MAO (actores x objetivos) se denomina MOA (objetivos x actores). El producto de las matrices MAO x MOA, respectivamente (6,5) y (5,6) en formato, da una matriz Actores x Actores (6,6) en formato. 210
Para poder distinguir cules de los factores comunes a dos actores (dos filas de la matriz MAO) corresponden a mociones en favor de ciertos objetivos (indicados con +1) o en contra de otros (indicados con -1), el clculo de la matriz MAO x MOA da dos matrices: - La matriz CAA se obtiene por el producto de la matriz que retiene slo productos escalares positivos. Esto representa tambin el nmero de objetivos respecto de los cuales los actores i y j tienen una actitud convergente, ya sea favorable o desfavorable (nmero de convergencias). - La matriz DAA se obtiene por el producto de la matriz que retiene slo productos escalares negativos. Esto representa tambin el nmero de objetivos respecto de los cuales los actores i y j tienen una actitud divergente (nmero de divergencias). Por ejemplo, CAA23=+2, significa que las lneas areas regulares (A2) y las compaas de vuelos chrter (A3) adoptan la misma posicin con respecto a dos objetivos (en este caso 01 y 05). DAA23=+2 significa que estn en contra de otros dos objetivos (03 y 04) (comparar en la matriz MAO, filas 2 y 3). Tabla 4: CAA; matriz de convergencias (actor x actor)
A1 A1 - Fabricantes A2 - Lneas Areas Regulares A3 - Compaas de vuelos charter A4 - Estado A5 - Aeropuerto de Pars A6 - Asociaciones de Residentes Ci 0 0 +2,0 0 +1,0 +3,0 +2,0 +1,0 +2,0 0 +5,0 0 +4,0 0 +6,0 0 +1,0 -4,0 0 +6,0 +2,0 A2 0 A3 0 +2,0 A4 +2,0 +1,0 0 A5 0 +2,0 +4,0 0 A6 +1,0 0 0 +1,0 0
211
Tabla 5: DAA; matriz de divergencias (actor x actor)

A1 A1 - Fabricantes A2 - Lneas Areas Regulares A3 - Compaas de vuelos charter A4 - Estado A5 - Aeropuerto de Pars A6 - Asociaciones de Residentes Di +2,0 +2,0 0 +2,0 0 +6,0 +2,0 +1,0 +2,0 +1,0 +8,0 +2,0 0 +1,0 +7,0 +2,0 0 +5,0 +1,0 +7,0 +3,0 A2 +2,0 A3 +2,0 +2,0 A4 0 +1,0 +2,0 A5 +2,0 +2,0 0 +2,0 A6 0 +1,0 +1,0 0 +1,0
Por lo tanto, la matriz CAA indica por cada par de actores el nmero de objetivos respecto de los cuales los actores se encuentran en convergencia y la matriz DAA indica por cada par de actores el nmero de objetivos respecto de los cuales los actores se encuentran en divergencia. Las matrices CAA y DAA nos permiten obtener dos diagramas completos de convergencias y divergencias. A continuacin se muestran estos diagramas; el grosor de las lneas es proporcional al nmero de objetivos en cuestin. Figura 12: Primer diagrama completo de convergencias y divergencias
Lneas Areas Regulares
Fabricantes
A1
+2 +1 +1
A2
+2 Compaas de vuelos charter
A4
+1 Estado +2
A3
A6
Asoc. de residentes
+4
A5
Aeropuerto de Pars
212
Lo ms sorprendente es la fuerte convergencia de intereses entre las Autoridades del Aeropuerto de Pars y las compaas de vuelos chrter, y en menor medida las lneas areas regulares. Notamos tambin la ausencia de objetivos comunes entre las Autoridades del Aeropuerto de Pars (A5) y el Estado (A4) (al menos para los objetivos considerados). Figura 13: Primer diagrama completo de divergencias sobre los objetivos -2
-2
A2
-2
Compaas de vuelos charter
A1
Fabricantes
-1 -2 -2 -1 -2
A3
A6
Asociaciones de Residentes
-1
A5
-2
Aeropuerto de Pars Estado
A4
-1
Por su parte, los fabricantes de aeronaves, el Estado y las asociaciones de residentes locales constituyen otro grupo de aliados sobre varios objetivos. Diagrama completo de divergencias Algunos actores se encuentran en una situacin de conflicto potencial con casi todos los dems respecto de dos o tres objetivos. Este es el caso del Aeropuerto de Pars (A5), las lneas areas regulares (A2) (el actor de mayor riesgo), los fabricantes de aeronaves (A1), y el Estado (A4). 213
Estos primeros diagramas completos son bastante elementales debido a que slo tienen en cuenta el nmero de convergencias y divergencias sobre objetivos. Para que el modelo se acerque ms a la realidad, es aconsejable introducir dos dimensiones que hasta el momento han sido omitidas: 1) jerarqua de objetivos, que vara de un actor a otro; 2) relacin de poder entre los actores. Estas dimensiones tambin afectan la interaccin de posibles convergencias y divergencias. Antes de observar cmo integrar la segunda de estas dos dimensiones, analizaremos la primera. Para tener en cuenta la jerarqua especfica de objetivos de cada actor, es suficiente, por ejemplo, observar el posicionamiento de los actores en relacin con los objetivos sobre una escala de -4 a +4, segn si el grado de oposicin o acuerdo es muy alto, alto, medio o bajo. Cuanto ms interesado est el actor en un objetivo que es importante para l, mayor ser el valor absoluto registrado. Obtenemos as una segunda matriz valorada de posiciones del tipo MAO, que denominaremos 2MAO. Tabla 6: 2MAO; matriz valorada de posiciones (actores x objetivos)
01 A1 - Fabricantes A2 - Lneas Areas Regulares A3 - Compaas de vuelos charter A4 - Estado A5 - Aeropuerto de Pars A6 - Asociaciones de Residentes +2 -2 -1 0 -1 0 +2 -4 02 +3 0 0 +3 0 0 +6 0 03 0 +3 -3 +2 -2 0 +5 -5 04 0 -1 +3 0 +2 0 +5 -1 05 +1 -3 -2 +1 -2 +3 +5 -7
+ -
214
Tabla 7: 2CAA; matriz valorada de convergencias (actores x actores)

A1 A1 - Fabricantes A2 - Lneas Areas Regulares A3 - Compaas de vuelos charter A4 - Estado A5 - Aeropuerto de Pars A6 - Asociaciones de Residentes Ci 0 0 +4,0 0 +2,0 +6,0 +4,0 +2,5 +4,0 0 +10,5 0 +8,0 0 +12,0 0 +2,0 +8,5 0 +12,0 +4,0 A2 0 A3 0 +4,0 A4 +4,0 +2,5 0 A5 0 0 +4,0 0 +8,0 +2,0 0 0 A6 +2,0
Tabla 8: 2DAA; matriz valorada de divergencias (actores x actores)

Las matrices 2CAA y 2DAA estn formadas por todos los pares de convergencias y divergencias valoradas. Cada elemento se obtiene como la intensidad promedio (en valores absolutos) de convergencias y divergencias respectivamente sobre objetivos.
215
Ejemplo: - Convergencia valorada entre A2 y A3: -2 + -1 -3 + -2 2CAA23 = -------------------- + -------------------- = 4 2 2
- Divergencia valorada entre A2 y A3:
+3 + -3 -1 + +3 2DAA23 = -------------------- + -------------------- = 5 2 2
Podemos construir entonces una segunda versin de los diagramas completos de posibles convergencias y divergencias, que en el ejemplo no difiere notablemente de la primera (razn por la cual no mostraremos aqu esta segunda versin), salvo en un punto. Entre el primero y el segundo diagrama de conflictos observamos un aumento en el grado de antagonismo entre las lneas areas regulares y las compaas de vuelos chrter. Esto deriva de la oposicin total de estos dos actores respecto de la asignacin de los derechos de trfico. Lgicamente si hubiramos elegido una escala diferente para medir la importancia de los objetivos, la diferencia en los resultados quiz hubiera sido ms notoria entre un diagrama y otro. La interaccin de posibles convergencias y divergencias no depende nicamente de la jerarqua de los objetivos de cada actor, sino tambin de la capacidad de un actor de imponer sus prioridades a otros, es decir, de las relaciones de poder. 2.5. Evaluacin del equilibrio de poder y formulacin de recomendaciones estratgicas (matriz de posiciones valorada y ponderada) Si nos situamos en la posicin de un actor, por ejemplo el Aeropuerto de Pars, observamos que este actor se encuentra en una situacin de potencial divergencia con casi todos los dems actores respecto de un determinado objetivo, mientras que al mismo tiempo puede formar convergencias sobre otros objetivos. Una estrategia coherente de objetivos ser por lo tanto imponer ciertas prioridades. A la inversa, definir estas prioridades obliga a formular polticas de 216
convergencia. Desarrollemos el ejemplo. El Aeropuerto de Pars se encuentra sumamente interesado en unirse a las compaas de vuelos chrter (A3) y a las lneas areas regulares (A2) ya que su objetivo consiste en luchar por especificaciones de las aeronaves que se ajusten ms a sus restricciones (02) y oponerse a nuevas normas y regulaciones sobre contaminacin y trastornos ocasionados por el ruido en la cercana de los aeropuertos (05). Siendo este el caso, el Aeropuerto de Pars, sin importarle la coherencia, deber dejar en suspenso aqullas cuestiones respecto de las cuales sus propios intereses se contrapongan con los de las lneas areas regulares, es decir, la asignacin de derechos de trfico (03), y el desarrollo del mercado de vuelos organizados (04). Esto es particularmente importante ya que es precisamente sobre estos dos objetivos (03) y (04) que los intereses de las lneas areas regulares se oponen a los de las compaas de vuelos chrter. Para el Aeropuerto de Pars esta tctica slo puede ponerse en prctica si sus potenciales aliados, las empresas areas, tambin persiguen la misma tctica. En realidad, todo depende de cmo se clasifiquen los objetivos, lo que difiere de un actor a otro, y es probable que se genere un abierto conflicto entre las lneas areas regulares y las compaas de vuelos chrter respecto de los derechos de trfico y el mercado de vuelos "organizados". Estos objetivos tambin son muy importantes para el Aeropuerto de Pars, que en principio debera propiciar la convergencia con las compaas de vuelos chrter. Sin embargo, el simple hecho de estar en divergencia con un actor no es suficiente para oponerse a ste, se requieren adems medios directos o indirectos para oponerse. La seleccin tctica de convergencias y divergencias depende necesariamente de estos medios. Algunas veces, la existencia misma de un equilibrio favorable de poder desata el conflicto. Por lo tanto es til guiar la propia eleccin tctica analizando las relaciones de poder por medio de dos matrices: la matriz de influencia directa (MID) y la matriz de influencia directa e indirecta (MIDI). La primera matriz, MID, es simplemente una tabla (actores x actores) en la cual la influencia potencial de un actor sobre otro se registra sobre una escala de 0 a 4 (ninguna, escasa, promedio, fuerte, muy fuerte). Tambin se pueden utilizar otras categoras. La primera tabla nos revela relaciones de poder aparentes; simplemente leyendo los totales de cada fila y cada columna observamos que el Estado es, lejos, el actor ms influyente del sistema, y al mismo tiempo es uno de los ms susceptibles a la influencia de otros actores. Por el contrario, las compaas de vuelos chrter son las que estn menos preparadas para alcanzar sus objetivos, y se cuentan tambin entre los actores ms sujetos a la presin de otros. 217
Tabla 9: MID; matriz de influencia directa (relaciones de poder aparentes)

A1 A1 - Fabricantes A2 - Lneas Areas Regulares A3 - Compaas vuelos charter A4 - Estado A5 - Aeropuerto de Pars A6 - Asociaciones de Residentes 0 2 1 2 0 0 5 A2 1 0 2 3 2 1 9 A3 1 3 0 33 33 1 11 A4 3 2 1 0 1 3 10 A5 0 1 1 3 0 2 7 A6 2 1 0 2 2 0 7
7 9 5 13 8 7 49
Pero al analizar las relaciones de poder, no podemos limitarnos simplemente a la influencia directa: un actor puede influir a otro por intermedio de un tercer actor. Por lo tanto resulta til examinar la matriz MIDI obtenida teniendo en cuenta simplemente la influencia directa e indirecta (segundo orden): (MIDI)ij = (MID)ij + k Min ((MID)ik, (MID)kj) Al hacer esto, descubrimos que las asociaciones de residentes locales se encuentran en una posicin de poder ms fuerte que la que hubiramos pensamos a priori (clasificada en segundo lugar en trminos de influencia total directa e indirecta sobre los movimientos de los actores). Esto se debe a su influencia directa sobre el Estado, el actor ms poderoso del sistema. La posicin de poder de las compaas de vuelos chrter parece an menos favorable que antes (poseen una influencia muy escasa, y son altamente susceptibles a la presin, en particular del Estado y de las lneas areas regulares). En cuanto al Aeropuerto de Pars, se encuentra en una posicin de poder promedio con relacin al sistema en su conjunto. Su capacidad para ejercer una influencia indirecta sobre las asociaciones de residentes locales es mucho ms dbil que su potencial para influir en forma directa. Por otra parte, el Aeropuerto de Pars tiene una capacidad significativa para ejercer presin de manera indirecta sobre el estado si bien carece casi por completo de los medios suficientes para la accin directa. Observamos tambin que los fabricantes de aeronaves pueden ejercer, si es necesario, una fuerte presin indirecta sobre el Aeropuerto de Pars, probablemente por intermedio del estado. 218
Tabla 10: MIDI; matriz de influencia directa e indirecta (relaciones reales de poder)
A1 A1 - Fabricantes A2 - Lneas Areas Regulares A3 - Compaas vuelos charter A4 - Estado A5 - Aeropuerto de Pars A6 - Asociaciones de Residentes Di 4 5 4 5 4 4 22 A2 6 7 5 9 6 7 33 A3 6 8 5 11 7 7 39 A4 7 7 5 8 6 6 31 A5 7 5 3 7 5 7 29 A6 5 6 4 7 4 5 26 Mi 31 31 21 39 27 31 180
Como podemos observar, la lectura de las matrices MID y MIDI es un ejercicio fructfero. Si observamos la situacin en 1978 desde el punto de vista de 1990, en el anlisis final el Aeropuerto de Pars no tena prcticamente ningn inters en aliarse abiertamente con las compaas de vuelos chrter, ya que stas eran el vnculo ms dbil de todo el sistema de equilibrio de poder. No debera sorprender entonces que en 1990, en la cima de un eufrico crecimiento del transporte areo a nivel mundial, las compaas europeas de vuelos chrter estuvieran "en las ltimas", segn lo expresado en la revista Aviation Internationale N 996 del 15 de diciembre de 1989. Lo que deberan hacer es compartir sus intereses con las lneas areas regulares, y al mismo tiempo ejercer presin sobre el Estado para obtener un grado de liberalizacin de los derechos de trfico. Naturalmente, nuestro ejemplo est demasiado simplificado, y sera poco razonable realizar cualquier recomendacin estratgica definitiva en base a esto. Deberamos recordar adems que todo depende del modo en que cada actor prioriza sus propios objetivos en funcin del equilibrio de poder. "Mi" se utiliza para evaluar la influencia total directa e indirecta que un actor Ai ejerce sobre los dems. "Di" se utiliza para evaluar la influencia total directa e indirecta que un actor Ai recibe de los otros. Mi = k i (MIDI)ik Di = k i (MIDI)ki 219
Hemos visto que es posible tener en cuenta la jerarqua de objetivos de cada actor a travs de las matrices valoradas de posicin (2MAO). Decir que un actor es dos veces ms influyente que otro en el equilibrio de poder es asignar implcitamente el doble de poder a la influencia de este actor sobre determinados objetivos. Las relaciones de poder entre actores estn representadas por coeficientes ri, es suficiente entonces ponderar las filas de la matriz valorada de posicin por estos coeficientes. Pasamos as de la matriz 2MAO a la matriz 3MAO, la matriz valorada de posiciones, ponderada por las relaciones de poder. Las matrices 3CAA y 3DAA estn formadas por todos los pares de convergencias y divergencias valoradas y ponderadas por las relaciones de poder. Cmo definimos estos indicadores ri de las relaciones de poder? La primera idea que nos viene a la mente es considerar las influencias directas e indirectas menos los circuitos de retroalimentacin (feedback loops) de la matriz MIDI. El clculo de la influencia directa e indirecta (Mi - (MIDIi)/Mi) nos da un buen indicador del poder que tiene un actor sobre los dems. Sin embargo, con idntica influencia relativa, un actor estar en una mejor posicin de poder que otro si su dependencia total es menor. Entonces debemos equilibrar el coeficiente precedente (Mi - MIDIi)/Mi) con una funcin inversa de dependencia (Mi/Mi+Di). Mi M D i Mi ri = --------------------- X ------------- Mi Mi + Di
Con
Si la dependencia de Di es cero, ri = (Mi - MIDIi)/Mi; si la dependencia de Di es fuerte en relacin a la influencia, entonces la relacin de poder ri ser mucho ms dbil que la simple relacin (Mi - MIDIi)/Mi. Adems, para facilitar el clculo y la comprensin, sugerimos considerar: ri ri r i* = ------- = n x ------ri ri Comenzando con la matriz de relaciones reales de poder, en nuestro ejemplo, obtenemos el coeficiente de poder para cada actor: r1* = 1,26 ; r2* = 0,93 ; r3* = 220
0,45 ; r4* = 1,38 ; r5* = 0,85 ; r6* = 1,13. La suma de estos coeficientes es igual a seis. Si todos los actores tuvieran la misma relacin de poder, todos los ri seran iguales a uno. Pasamos de la matriz valorada de posiciones 2MAO a la matriz valorada de posiciones 3MAO equilibrada por relaciones de poder, multiplicando cada fila de 2MAO por el coeficiente ri*. Tabla 11: 3MAO; matriz valorada de posiciones, ponderada por relaciones de poder (actores x objetivos)
01 A1 - Fabricantes A2 - Lneas Areas Regulares A3 - Compaas de vuelos charter A4 - Estado A5 - Aeropuerto de Pars A6 - Asociaciones de Residentes +2,5 -1,9 -0,4 0 -0,8 0 +2,5 -3,2 02 +3,8 0 0 +4,1 0 0 +7,9 0,0 03 0 +2,8 -1,3 +2,8 -1,7 0 +5,6 -3,0 04 0 -0,9 +1,3 0 +1,7 0 +3,0 -0,9 05 +1,3 -2,8 -0,9 +1,4 -1,7 +3,4 +6,0 -5,4
+ -
Obtenemos as dos matrices de convergencias y divergencias (3CAA y 3DAA) equilibradas por las relaciones de poder.
221
Tabla 12: 3CAA; matriz valorada de convergencias, ponderada por relaciones de poder (actores x actores)
A1 A1 - Fabricantes A2 - Lneas Areas Regulares A3 - Compaas de vuelos charter A4 - Estado A5 - Aeropuerto de Pars A6 - Asociaciones de Residentes Ci 0 0 +5,3 0 +2,3 +7,6 +3,0 +2,8 +3,6 0 +9,4 0 +5,0 0 +8,0 0 +2,4 +10,4 0 +8,6 +4,7 A2 0 A3 0 +3,0 A4 +5,3 +2,8 0 A5 0 0 +3,6 0 +5,0 +2,4 0 0 A6 +2,3
Tabla 13: 3DAA; matriz valorada de divergencias, ponderada por relaciones de poder (actores x actores)
Comentario Entre el primero y el tercer diagrama completo de divergencias, cabe sealar ciertos desarrollos.
222
Figura 14: Tercer diagrama completo de convergencias sobre objetivos

Fabricantes
A1
5,3 2,3 2,8
A2
3,0 Compaas de vuelos charter
A4
2,4 3,6 Estado
A3
A6
Asociaciones de residentes
5,0
A5
Aeropuerto de Pars
La convergencia de los fabricantes nacionales sobre ciertos objetivos se hace notablemente ms fuerte y es el doble de importante que la convergencia de los residentes locales sobre ciertos objetivos, que inicialmente pareca comparable. La convergencia sobre objetivos entre el Aeropuerto de Pars y las lneas areas regulares y las compaas de vuelos chrter es mucho ms fuerte que la convergencia de intereses entre las compaas (de vuelos regulares y vuelos chrter), y esto probablemente sea una carta que deber jugar el Aeropuerto de Pars.
223
Figura 15: Tercer diagrama completo de divergencias sobre objetivos -2,6

Lneas Areas
-4,2
A2
-3,2
Compaas de vuelos charter
A1
Fabricantes
-3,1 -3,6 -3,2 -2,1 -
A3
A6
Asociaciones de Residentes
-2,5
A5
-3,8
A4
Estado
Aeropuerto de Pars
-2,1
La comparacin de los diagramas de divergencias sobre objetivos nos permite observar ciertos cambios notables en la estrategia de los actores cuando se tienen en cuenta la jerarqua de objetivos y el equilibrio de poder. As, por ejemplo, la oposicin de intereses entre las lneas areas regulares y los fabricantes parece tener el doble de importancia que la oposicin entre las compaas de vuelos chrter y los fabricantes o las lneas areas regulares, lo que inicialmente pareca comparable. De la misma manera, la contradiccin de objetivos entre el estado y el Aeropuerto de Pars es mucho ms crtica que el conflicto de objetivos entre el estado y las compaas de lneas areas. De lo sealado hasta aqu, es razonable deducir que el estado debera apoyar a los fabricantes en su lucha por obtener participacin en el mercado, y debera reforzar las regulaciones y normas que favorezcan la construccin de 224
nuevas aeronaves. El Aeropuerto de Pars, que est sujeto a la fuerte proteccin del estado, debe, por sobre todas las cosas, recurrir a las lneas areas regulares para ejercer presin sobre el estado, puesto que las compaas de vuelos chrter se encuentran en una posicin de poder mucho menos favorable. Al hacerlo, el Aeropuerto de Pars debera lgicamente moderar su apoyo para la expansin de los vuelos chrter, ya que las lneas areas regulares se oponen a esto. En el ejemplo que hemos considerado, las jerarquas de objetivos y las relaciones de poder no causaron mayores alteraciones al primer anlisis. Otras escalas de notacin probablemente hubieran dado un contraste ms claro en los resultados. No iremos ms lejos con este ejemplo simplificado. Para los casos ms complejos -aproximadamente 15 actores o 10 cuestiones estratgicas y cerca de 40 objetivos- es necesario desglosar el problema estudiando cada campo de batalla por separado. Esta aplicacin modular del mtodo MACTOR implica una labor interminable que consiste en crear una imagen general coherente con los agregados posteriores que correspondan. 2.6. Cuestiones claves para el futuro El evolucin de las relaciones de poder entre los actores puede presentarse en la forma de hiptesis que pueden o no realizarse en el horizonte de tiempo considerado. Estas hiptesis se relacionan con tendencias, tanto como con eventos o discontinuidades. La subsiguiente aplicacin del mtodo de los escenarios consiste en utilizar mtodos expertos para reducir precisamente esta incertidumbre sobre hiptesis concernientes a hiptesis de futuros derivadas del anlisis de la estrategia de los actores. Creemos que el mtodo MACTOR se difundir rpidamente, ya que se trata de una herramienta simple y apropiada que conducir a un mejor entendimiento de los juegos y relaciones de poder de los actores. El ejemplo del transporte areo desarrollado aqu fue bastante ilustrativo. Consideramos que el uso del mtodo MACTOR por parte de las Autoridades del Aeropuerto de Pars y de las Autoridades Francesas de Electricidad para enfrentar el nuevo contexto europeo demuestra que el MACTOR tiene ciertamente un futuro prometedor.
225
NUEVAS FRONTERAS: DE LOS GROUPWARES AL CAOS, LA IMPORTANCIA DEL PROCESO DE PARTICIPACIN

Con el auge de las microcomputadoras, en la actualidad la mayora de estas tcnicas estn disponibles en cualquier escritorio y pueden ser utilizadas con gran rapidez. Sin embargo, los datos primarios que se usan en estos modelos continan siendo subjetivos y slo pueden obtenerse a travs de un proceso de participacin. Por lo tanto, si bien el uso de las microcomputadoras puede reducir el tiempo necesario para calcular y presentar los resultados, no tienen ningn efecto sobre la fase principal de implementacin que consiste en formar un grupo heterogneo de expertos que debern debatir, dentro de un marco conceptual y metodolgico, un problema orientado hacia el futuro. Podramos ver en las nuevas tecnologas de la informacin, como los groupwares, una posibilidad de mejorar o simplificar este proceso de participacin. Si las herramientas para modelar el proceso de participacin en verdad existen, an no han sido utilizadas para dicho fin. De hecho, an cuando el anlisis estructural o el mtodo MACTOR sean una tcnica bien definida, el proceso an necesita una buena parte de discusin no estructurada que slo puede lograrse mediante este tipo de reuniones. Quiz en un futuro cercano se organicen reuniones electrnicas, pero no debera olvidarse la funcin que cumple el facilitador en el desenvolvimiento del proceso. En efecto, al igual que en la investigacin de operaciones, los estudios de prospectiva y la investigacin de futuros son un arte ms que una ciencia. Por lo tanto, si bien las tcnicas formales y las herramientas son importantes, la animacin del proceso grupal es y seguir siendo primordial. En lo que concierne a la evolucin de las tcnicas y ms en particular a los conceptos empleados, las ideas de bifurcacin, caos y catstrofes pueden, por analoga, resultar tiles. De hecho, los sistemas algunas veces parecen ser caticos, los actores enfrentan estrategias en movimiento, y los escenarios a menudo encuentran bifurcaciones. De esa manera, estas herramientas, utilizadas como sistemas de apoyo a las decisiones para reducir la incertidumbre y la complejidad, podran encontrar en estos conceptos marcos metodolgicos complementarios. Tambin de moda pero no nuevos en la prospectiva y la investigacin de futuros son los conceptos de caos y bifurcaciones. Como los futuros son mltiples e indeterminados, la puerta de conceptos permanece abierta. De hecho, si debemos examinar primero qu es lo que no cambiar, la segunda fase de un enfoque prospectivo consiste en descubrir signos dbiles y puntos de ruptura. Al concluir su primer manual sobre enfoque prospectivo, Michel Godet hace hincapi en que "el gran mrito del trabajo de Prigogine y Thom es permitir que se 226
tenga en cuenta la inestabilidad estructural, y dar as una nueva utilidad a los modelos matemticos, que deben liberarse del impasse de la matemtica continua, y de su incapacidad de imaginar una pluralidad de futuros y la posibilidad de rupturas". Si bien el origen de estas matemticas se remonta a comienzos del siglo veinte (recordemos al matemtico francs Raymond Pincare), se hicieron populares a fines de los setenta, especialmente con las obras de Prigogine. En lo que respecta a los puntos de ruptura, el uso del concepto de bifurcacin es obvio ya que su naturaleza crtica es decisiva al determinar si los posibles futuros toman una rama de la evolucin u otra. De esta forma, las bifurcaciones representan caminos hacia nuestros posibles futuros o futuribles. Estos caminos se materializan a travs del famoso diagrama que Ilya Prigogine e Isabelle Stengers crearon en The new alliance a fines de los setenta y que ha sido ampliamente difundido (por ejemplo en los anuncios de la conferencia WFSF de 1993). La utilidad de estos modelos puede encontrarse en el breve texto sobre "historia y bifurcaciones" que explica este diagrama. Algunos han tratado de descubrir en la teora de Thom sobre las catstrofes un modo de construir modelos de pronstico cualitativo. El trabajo de Thom nos brind, a principios de los setenta, una base matemtica cannica sobre el concepto de catstrofe que no es ms que un salto de un estado estable a otro, marcando una discontinuidad. Sin embargo, el matemtico francs ha mantenido siempre una actitud dudosa con respecto a la posibilidad de utilizarlos para estudiar y pronosticar fenmenos reales. De todos modos, por sus aplicaciones sistemticas, Christopher Zeeman, matemtico ingls, abri el camino a la elaboracin de informes que describieron, durante los setenta, "modelos catastrficos" aplicados a la economa, la poltica y la sociologa. Si consideramos a los escenarios como una combinacin de eventos y variables, la teora de la catstrofe, con sus factores de control y ejes de comportamiento, presenta analogas grficas para expresar los saltos (catstrofes) de una imagen a otra, de una solucin continua y estable a otra. Sea cual sea su nombre, las bifurcaciones y catstrofes son, para un uso prospectivo, conceptos cerrados. La diferencia principal radica en que el segundo expresa claramente una discontinuidad matemtica en el modelo. Adems, cuando las bifurcaciones se basan en consideraciones cuantitativas y pueden ser consideradas como los resultados de clculos numricos (como fueron descubiertos), las catstrofes son cualitativas y simblicas. Utilizando los conceptos introducidos por estas teoras, puede arribarse a conclusiones interesantes a partir del anlisis de las matrices de impacto. Cuando las variables estn posicionadas alrededor de la lnea bisectriz del 227
grfico de influencia-dependencia de un anlisis estructural, el sistema puede ser considerado como catico. Por lo tanto, las variables claves son difciles de encontrar y todas podran ser consideradas como rels. En este caso, parece no haber una organizacin clara en el sistema que pueda bifurcarse muy fcilmente de un estado a otro. De hecho, el sistema se mueve a veces a travs de una organizacin oculta que puede ser descubierta con una descomposicin en subsistemas relacionados. Ms all de las relaciones directas o indirectas entre los componentes del sistema, las relaciones potenciales pueden modificar la naturaleza del sistema. El mismo fenmeno puede observarse en el grfico de influenciadependencia creado a partir del mtodo MACTOR. El estado del sistema est dado por el indicador de estabilidad. En un juego catico, muchos actores pueden ser considerados como rels: pueden ocurrir bifurcaciones en relacin con cambios continuos en las alianzas. En un juego esttico pero inestable, los cambios son ms brutales y discontinuos de manera que, por analoga, el nombre adecuado podra ser "catstrofe" en lugar de "bifurcacin". Este anlisis podra ser el primer camino hacia un estudio ms refinado sobre las estrategias de los actores con las tcnicas de la teora del juego. Por ejemplo, un sistema esttico pero inestable podra sugerir un equilibrio de NASH. Nuevos desarrollos futuros podran entonces ser la integracin del mtodo MACTOR con la teora del juego para construir un marco estructurado y mejor del campo de anlisis. De todos modos, no debemos esperar demasiado de las bifurcaciones, el caos y las catstrofes an cuando parezcan atractivos. No debemos olvidar el principio de contingencia que gobierna el uso de las tcnicas de matrices de impacto presentadas anteriormente. Adems, siguen basndose principalmente en datos estimativos y modelos simples pero adecuados. Por lo tanto, estos conceptos slo pueden utilizarse como analogas y difcilmente puedan tomar la misma forma matemtica que los conceptos desarrollados en fsica, biologa e incluso econometra. De esta manera, si el caos, las bifurcaciones y las catstrofes nos dan conceptos para designar fenmenos bien conocidos en la elaboracin de escenarios y pueden convertirse en una nueva gua para nuestro pensamiento, no creemos que puedan causar bifurcaciones en la metodologa de investigacin de futuros: estos conceptos no actualizan el paradigma del escenario, ni las tcnicas clsicas de futuros. Por el contrario, dan un sentido matemtico y simblico a los trabajos formales orientados hacia el futuro como las matrices de impacto, que se enriquecen en trminos de interpretacin y comunicacin. En conclusin, el factor clave de xito para la implementacin de tcnicas 228
como el anlisis estructural o el mtodo MACTOR se basa en el proceso de participacin para el cual ofrecen un marco til. Por consiguiente, todos los adelantos de estas tcnicas deben evaluarse teniendo en cuenta su impacto sobre el proceso.
229
Metodologa de Investigacin de Futuros MACTOR BIBLIOGRAFA
ARCADE (J.), POJET (J. L.): Evaluer la coherence entre projets et politiques de developpement : le cas d'une strategie alimentaire sahelienne. Amira. Insee, 1968. ARCADE (J.): Prospective, planification et strategie : articulations conceptuelles et synergie. IIEP/UNESCO, 1993. BUIGUES (P.A.): Prospective et competitivite. Mac Graw Hill, Strategies et Management, 1985. GODET (M.): The crisis in forecasting and the emergence of the prospective approach. Pergamon, 1979. GODET (M.): De l'anticipation a l'action.Paris: Dunod, 1991. GODET (M.): From anticipation to action : a handbook of strategic prospective. UNESCO Publishing, 1993. GODET (M.) et al: Problemes et methodes de prospective : boete e outils. Paris: GERPA/Futuribles, 1991. HATEM (F.), CAZES (B.), ROUBELAT (F.): La prospective : pratiques et methodes. Paris: Economica, 1993. KANE (J.): A primer for a new cross impact language-KSIM. Technological Forecasting and Social Change, 1972. LEFEVRE (J. F.): L'analyse structurelle : methodes et developpements. These de troisieme cycle, Universite Paris-Dauphine, 1982. MC LEAN (M.), SHEPERD (P.), CUROW (R.): Techniques for analysis of system structures. SPRU Occasional papers series, 1976. NEUMANN (J. von), MORGENSTERN (O.): Theory of Games and economic behavior. Princeton: Princeton University Press, 1944. PRIGOGINE (I.), STENGERS (Y.): La nouvelle alliance. Paris: Gallimard, 1979. PROST (G.), ULRICH (H.): Pensee globale et management : resoudre les problemes complexes. Les Editions de l'Organization, 1989. ROBETS (F.): Signed digraphs and the growing energy demand. Rapport de Rand, serie NSF 756 et 927, 1971 et 1972. ROUBELAT (F.): Catastrophes and bifurcations : phenomena and analogies for the prospective tool-box, Coherence and chaos in our uncommon world, selections from the XIII conference of the World Futures Studies Federation (August 23-27, 1993), WFSF, June 1994, pp. 311-317. SAINT PAUL (R.), TENIERE-BUCHOT (P. F.): Innovation et evaluation technologique : selection des projets, methodes de prevision. Paris: Entreprises Modernes d' Editions, 1974.
230
SAINT PAUL (R.), TENIERE-BUCHOT (P. F.): Innovation et evaluation technologique : selection des projets, methodes de prevision. Paris: Entreprises Modernes d'Editions, 1974. TENIERE-BUCHOT (P. F.): L'ABC du pouvoir : agir, betir, conquerir ... et sourire. Paris: Les Editions de l'Organization, 1991. THOM (R.): Structural stability and morphogenesis. Benjamin, 1975. WANTY (J.), FEDERWISH (J.): Modeles globaux d'economie d'entreprise. Paris: Dunod, 1969. ZEEMAN (EC.): Catastrophe theory. selected papers 1972-1977, Benjamin, 1977.
231
Figura 5 : el mayor re-rankeo entre el tratamiento directo y con MICMAC

Direct ranking Names of variables/ factors Economic management capacity Wild and accelerated urbanization Investments productivity International monetary systems ascendancy Human capitals development Inadequacy of agricultural policies Interaction of social-cultural aspects Nature and quality of State intervention Misfunctioning of institutions Results to public aid to development Non-integration of industrial policies Mis-articulation of services policies Civil societys degree of expression Taking into account of environment issues Quality of economic infrastructures External resources reparation flows Technological developments acceleration Drift from the land and immigration Quality of education systems Internationalization of good/services production Youth of population Weakness of technological mastery Inciting economic environment Protectionism/subsides on a world level Influence of occidental development model Appearance of new communication means Inadequacy of land management Difficulties of emigration to the North/risks of expuls World demand of raw materials Transformation of international markets Upholding of links inherited from colonial times Construction of the Nation Assimilation of the occidental culture/way of life Demographic growth Absence of population policy Insufficient economic growth Uncompetitive secondary sector Satisfaction of basic needs Social structures complexity Capacity of adaptation/reaction to modern values Gap between searches and real life Commercial pressure form dynamic neighbor countries Expansion and influence of Islam and other religions Over cost of external factors (transports,inform) Multipolarizaton in favor of South Asia Hypertrophy of services industries Effective use of work force Sources of ethnic conflicts Weight of international trade regulations Internationalization of drugs dealing Entrepreneurial spirit, mostly in trade Workforce productivity Deforestation/over exploitation of natural resources Growth of informal sector Worldwide perception of humankind problems Productivity of the primary sector Under-estimation of inter-state trade Growth of world economy Negative image of Africa Quality of soils and cultivation methods Quality and degree of water resources mastery Under-exploitation of mining resources Evolution of former colonizers weigh Quality of the welfare system, Insufficient internal savings Rk 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 N 15 4 12 56 22 17 25 33 32 55 18 19 31 40 10 54 17 2 34 51 3 13 14 48 63 30 35 46 49 50 59 27 64 1 5 6 8 23 26 28 29 43 45 47 60 9 21 44 53 65 16 20 37 41 58 7 42 52 62 36 38 39 61 24 65 N 15 33 55 32 31 25 4 56 22 12 34 63 40 3 57 51 57 54 30 59 2 19 50 18 49 48 27 46 26 13 10 45 28 43 29 64 60 14 53 65 5 44 23 47 1 58 35 21 9 6 52 62 8 41 16 20 61 42 39 7 37 11 38 36 11 Rk 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 24 MICMAC ranking ( direct and indirect) Names of variables/ factors Economic management capacity Nature and quality of State intervention Results to public aid to development Misfunctioning of institutions Civil societys degree of expression Interaction of social-cultural aspects Wild and accelerated urbanization International monetary systems ascendancy Human capitals development Investments productivity Quality of education systems Influence of occidental development model Taking into account of environment issues Youth of population Technological developments acceleration Internationalization of good/services production 17 Inadequacy of agricultural policies External resources reparation flows Appearance of new communication means Upholding of links inherited from colonial times Drift from the land and immigration Mis-articulation of services policies Transformation of international markets Non-integration of industrial policies World demand of raw materials Protectionism/subsides on a world level Construction of the Nation Difficulties of emigration to the North/risks of expul Social structures complexity Weakness of technological mastery Quality of economic infrastructures Expansion and influence of Islam and othereligion Capacity of adaptation/reaction to modern values Commercial pressure form dynamic neighborcount Gap between searches and real life Assimilation of the occidental culture/way of life Multipolarizaton in favor of South Asia Inciting economic environment Weight of international trade regulations Internationalization of drugs dealing Absence of population policy Sources of ethnic conflicts Satisfaction of basic needs Over cost of external factors (transports, information) Demographic growth Worldwide perception of humankind problems Inadequacy of land management Effective use of work force Hypertrophy of services industries Insufficient economic growth Growth of world economy Negative image of Africa Uncompetitive secondary sector Growth of informal sector Entrepreneurial spirit, mostly in trade Workforce productivity Evolution of former colonizers weigh Under-estimation of inter-state trade Under-exploitation of mining resources Productivity of the primary sector Deforestation/over exploitation of natural resources Insufficient internal savings Quality and degree of water resources mastery Quality of soils and cultivation methods 65 Quality of the welfare system
(Nota del revisor Tcnico: se ha copiado la pgina del original en ingls, ya que se trata de un ejemplo demostrativo general. Asimismo, en el original, aparecen ms lneas de vinculacin, que se han eliminado por la complejidad de esta pgina)
232
PGINA EN BLANCO
233

Analisis Del Entorno

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Analisis Del Entorno

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Metodologa de Investigacin de Futuros MACTOR

Anlisis Estructural .MIC MAC -

ESTRATEGIA DE LOS ACTORES

Metodologa de Investigacin de Futuros MACTOR

Anlisis Estructural .MIC MAC -

Metodologa de Investigacin de Futuros MACTOR

Anlisis Estructural .MIC MAC -

Metodologa de Investigacin de Futuros MACTOR

Anlisis Estructural .MIC MAC -

Metodologa de Investigacin de Futuros MACTOR

Anlisis Estructural .MIC MAC -

Metodologa de Investigacin de Futuros MACTOR

Anlisis Estructural .MIC MAC -

Metodologa de Investigacin de Futuros MACTOR

Anlisis Estructural .MIC MAC -

Figura 1: el mtodo de escenarios

ANLISIS ESTRUCTURAL MTODO M ICMAC

BOSQUEJO DEL SISTEMA Y BSQUEDA DE LAS VARIABLES CLAVES

VARIABLES DE INFLUENCIA VARIABLES DEPENDIENTES

ESTRATEGIA DE LOS ACTORES MTODO MACTOR

RETROSPECTIVA - MECANISMOS - TENDENCIAS - ACTORES CENTRALES (CONDUCTORES)

SITUACIN PRESENTE - GERMEN DE CAMBIOS - PROYECTO DE LOS ACTORES

TABLA DE ESTRATEGIA DE LOS ACTORES

MTODO DE EXPERTOS ESTUDIO SM IC

CONJUNTO DE SUPOSICIONES PROBABLES BASADAS EN LAS VARIABLES CLAVES PARA EL FUTURO

ESCENARIOS 1. RUTAS, VAS 2. IMGENES 3. PRONSTICOS

MTODOS MULTICRITERIOS MULTIPOL

Metodologa de Investigacin de Futuros MACTOR

Anlisis Estructural .MIC MAC -

Metodologa de Investigacin de Futuros MACTOR

Anlisis Estructural .MIC MAC -

1. IDENTIFICACIN DE LAS VARIABLES CLAVES: EL MTODO MICMAC

Metodologa de Investigacin de Futuros MACTOR

Anlisis Estructural .MIC MAC -

Metodologa de Investigacin de Futuros MACTOR

Anlisis Estructural .MIC MAC -

Metodologa de Investigacin de Futuros MACTOR

Anlisis Estructural .MIC MAC -

Figura 2: matriz de anlisis estructural

Metodologa de Investigacin de Futuros MACTOR

Anlisis Estructural .MIC MAC -

Metodologa de Investigacin de Futuros MACTOR

Anlisis Estructural .MIC MAC -

Metodologa de Investigacin de Futuros MACTOR

Anlisis Estructural .MIC MAC -

Figura 3: la matriz de anlisis estructural y sus grficos

VARIABLE 3 VARIABLE 4 VARIABLE 5

Metodologa de Investigacin de Futuros MACTOR

Anlisis Estructural .MIC MAC -

Metodologa de Investigacin de Futuros MACTOR

Anlisis Estructural .MIC MAC -

Cuadro 2: Proceso para partir un grfico en componentes estrechamente relacionados

Metodologa de Investigacin de Futuros MACTOR

Anlisis Estructural .MIC MAC -

Metodologa de Investigacin de Futuros MACTOR

Anlisis Estructural .MIC MAC -

Metodologa de Investigacin de Futuros MACTOR

Anlisis Estructural .MIC MAC -

RESULTADOS Escala de Dependencia

Metodologa de Investigacin de Futuros MACTOR

Anlisis Estructural .MIC MAC -

Metodologa de Investigacin de Futuros MACTOR

Anlisis Estructural .MIC MAC -

Figura 6: -entorno de pas africano, un sistema complejo e inestable