Actividad 2.

8 Mi estilo de Liderazgo Esta actividad busca que el alumn@ pueda identificar el nivel de autoestima que posee y plantear estrategias que le permitan mejorar o reforzar el nivel alcanzado. Puedes contestar el test en este enlace http://www.psicolink.com/_test/test_liderazgo.asp, aunque puede ser otro test,no es limitativo. Rbrica de la Actividad
Categora Rubro Presentac in

Muy bien Nombre del alumno, nombre de la carrera, cuatrimestre, nombredela actividad y docente fecha de entrega. .5 Establece elobjetivo queseplanetaalrealizarlaactividad y proporciona informacin sobreliderazgo 1.5 Muestra eltest contestado (http://www.psicolink.com/_test/test _liderazgo.asp) puedeserotrotest, estonoes limitativo. La puntuacinobtenida, lainterpretacin delnivelalcanzado. Seapoyadebibliografa para identificarsupersonalidad (puede seruntest)yelpotencialdeliderazgo que posee. Planteaestrategias yactividades para fomentar suestilo deliderazgo. .5 Menciona laimportanciaquetieneelliderazgo en ladireccin de lasempresas. Resalta lanecesidad de construirun buenestilo deliderazgo, reconsidera el nivelalcanzado yeltrabajoqueplantea para fomentarlo

Bien

Regular

Omiti 1 elemento de los solicitados.

Omiti ms de 2 elementos de los solicitados. .1 Suintroduccin esmuycorta ycontiene informacinconfusa.

Introduc cin

.3 Solo escribedemanerageneral sobre eltrabajo

Desarroll o

1 Incluye 3delos5elementossolicitad os

.5 Incluyemenos de treselementossolicit ados

Conclusi n

.3 Concluyedemaneragenera lsobre eltest elaborado

.2 Muestra informacinsobreaut oestima.

Bibliogra fa

1 Utiliza bibliografa parareforzareltema y la escribedeacuerdo al formato APA.

.5 Utiliza bibliografaparadesarrollarlaa ctividadpero nolaescribe.

0 Noincluyebibliografa

Disponible en: lunes, 19 de noviembre de 2012, 00:05 Fecha de entrega: viernes, 23 de noviembre de 2012, 23:55

http://www.psicolink.com/_test/liderazgoresult.asp?Valor=65

Usted naci para jefe o subordinado?

Este test le permitir descubrir si tiene una personalidad con condiciones de lder o, si por el contrario, sus fortalezas se orientan a llevar adelante ideas propuestas por otro (sin que eso signifique una capacidad menor de creacin o talento)

Un lder no se define por el cargo que ocupa. No es suficiente que una persona se desempee en una posicin jerrquica o est al frente de un partido poltico para que as se lo considere. Un lder es la persona capaz de convertirse, natural y espontneamente, en una gua o punto de referencia dentro del grupo de amigos, en el trabajo o en cualquier otro mbito. Es la persona a quien siempre se consulta, aquella que toma la iniciativa, que propone ideas y entusiasma a las personas para que lo sigan. Si usted naci para jefe domina esta condicin naturalmente y ocupar una posicin jerrquica sera su mejor opcin, tambin la ms beneficiosa para su grupo de trabajo. De lo contrario participe y colabore con su equipo de tareas y deje que su jefe lidere. Ser un subordinado tambin tiene sus ventajas. Responda las siguientes preguntas para conocer la respuesta

1. Si Ud. va a tomar una decisin y alguien de su grupo propone una idea diferente a la suya: Ignora la diferencia de opinin Evala los argumentos del otro antes de decidir Primero acta y luego explica sus motivos 2. Si alguien cuestiona una decisin tomada por usted y pone en evidencia que ha cometido un error. Usted qu hace? Revisa sus argumentos y si fuera el caso, admite la equivocacin Minimiza la cuestin y descalifica a la persona que lo ha cuestionado Defiende la decisin tomada y niega el error 3. Si Ud. se encuentra en medio de una discusin con alguien que pierde la calma: Contina la discusin hasta que la persona acepte su punto de vista Espera hasta que la persona recupere la calma Se retira, para Ud. es imposible discutir con alguien que pierde la calma. 4. Cuando se enfrenta a un problema que no puede resolver, usted: Asigna la tarea de resolver el problema a alguien ms Acepta su limitacin y busca ayuda en otras personas Posterga su resolucin hasta obtener ms informacin 5. Si Ud. se encuentra con una persona que est intentando resolver un problema:

Colabora con ella sugiriendo posibles alternativas Lo ayuda proponindole soluciones Disfruta observando como lo intenta 6. Para Ud., las responsabilidades son: Una carga pesada Un desafo Parte de la vida 7. Si alguien de su entorno hace alguna cosa bien y es reconocido abiertamente por ello, Ud.: Le aclara que es su responsabilidad hacer las cosas bien Lo felicita calurosamente y se alegra por los resultados obtenidos Se incomoda un poco y muestra todas las cosas buenas que tambin ha hecho 8. Cul es la principal fuerza que lo empuja en su vida, Principios / Etica Dinero / Fama Le cuesta encontrar incentivos 9. En un grupo de trabajo, ... Ud. da su opinin aunque no se la pidan Ud. escucha pero se mantiene al margen Los dems habitualmente buscan su opinin 10. Inesperadamente le han encomendado organizar una campaa poltica. Ud.... Busca ayuda rpidamente para aliviar la tensin Se alegra y le imprime a la tarea su sello personal Se siente apabullado por la cantidad de detalles que debe manejar 11. Uno de sus empleados se ha comportado irresponsablemente y debe ser despedido Evita conversar con l y le hace enviar un telegrama Lamenta tener que despedirlo y acta con afecto pero con decisin Busca la oportunidad de plantearle su mal comportamiento y lo despide sin vueltas. 12. Cmo cree Ud. que los dems lo consideran? Una persona indecisa Una persona capaz de tomar decisiones Una persona comprometida 13. Qu sensacin le produce saber que puede provocar temor en sus colaboradores? Le molesta Le provoca cierta satisfaccin Le resulta indiferente 14. Cuando Ud. va a cenar con sus amigos, trata de ubicarse en un sitio estratgico que le permita tener control sobre todo lo que pasa Si

No Le da lo mismo 15. Cul de estas frases lo convence ms? Un verdadero jefe es aquel que sabe delegar algunas de sus obligaciones en sus colaboradores Un verdadero jefe es aquel que sabe hacerse amigo de sus subordinados Un verdadero jefe debe interesarse hasta por los menores detalles 16. Tiende Ud. a autoevaluar su desempeo y a hacerse responsable por el logro de los objetivos propuestos? Casi Siempre Si No 17. Cmo se siente respecto a s mismo? Bien, aunque piensa que debe mejorar en algunos aspectos Exitoso, usted siempre obtiene lo que se propone Regular, pero est trabajando sobre ello 18. Cuando la persona en quien usted delega el trabajo comete un error, Le explica que ya no podr confiar en el futuro en ella Corrige el error sin decir nada para no desmotivarlo Habla con ella, le pide que lo corrija e implementa controles para prevenir nuevos errores en el futuro 19. En una situacin grupal, Ud. Propone ideas rpidamente para colaborar con la discusin Piensa que es mejor no aportar informacin para que el grupo trabaje libremente Supone que sera un error estratgico compartir sus opiniones 20. Cul de las siguientes acciones cree usted que resulta ms eficaz para mejorar el rendimiento de un grupo de trabajo Motivar activamente a todos los involucrados Supervisar permanentemente al grupo y sus decisiones Comunicar con precisin qu se espera de cada uno de los involucrados

Naci para Jefe o Subordinado?

Escala
Subordinado Jefe

Usted naci para jefe, rene todo lo necesario para ser un buen lder. Tiene la personalidad adecuada, el carcter y la cuota necesaria de responsabilidad, ambicin, objetividad y audacia, imprescindibles para enfrentarse a diversas situaciones, evaluarlas y resolverlas rpidamente. Usted confa en s mismo y es capaz de convertirse, natural y espontneamente, en una gua o punto de referencia dentro del grupo. Usted valora a las personas y se empea en movilizarlas para que den el mximo de s mismas. Fomenta la participacin y la dedicacin personal. Seguramente es la persona a quien siempre se consulta, aquella que toma la iniciativa, que propone ideas y entusiasma a los dems para que lo sigan. No solamente domina ciertas competencias y posee decisin para dirigir a otras personas, sino que se preocupa por lograr los resultados previstos. Es capaz de formar equipos y dirigir mediante el ejemplo procurando la comunicacin y la cooperacin. Su trabajo encierra gran dedicacin y esfuerzo. Muchas veces se enfrentar con actividades y responsabilidades difciles de asumir. Recuerde que los lderes sealan el camino y los buenos lderes merecen que los sigan.

.- El liderazgo y su importancia en las empresas La calidad de un lder siempre ha sido, un factor importante en la vida humana, pero conforme pasa el tiempo se ha acrecentado la necesidad de lderes en la direccin de las empresas y la dificultad de hallar lderes para ste puesto. Esto se debe a los cambios que se han presentado en los negocios:

Cambios de intensidad competitiva: Este cambio se refiere al aumento de competencia, ya que poderosas empresas extranjeras han invadido las empresas nacionales de otras empresas. La aparicin de nuevas tecnologas produce un efecto similar. Este cambio est llevando a las empresas de caso todo el mundo a replantearse sus estrategias, polticas y mtodos rutinarios de actuar en el mundo de los negocios. Como consecuencia las empresas estn pidiendo a us gerentes y ejecutivos que desarrollen nuevos productos, canales de produccin, mtodos de comercializacin, etc., esto exige algo ms que experiencia tcnica, capacidad administrativa y conocimientos de gestin tradicional, esto es que, lo que se exige es: liderazgo.

Creciente necesidad de liderazgo: Es muy claro que la creciente necesidad de liderazgo no se detiene a los niveles ejecutivos. La competencia exige un nmero cada vez mayor de jvenes que coordinen grupos formados por gerentes de produccin, de comercializacin y de ventas, en el desarrollo de nuevos productos. 1.1 LDERES EN ACCIN. LIDERAZGO: Se utiliza en dos sentidos fundamentales en la conversacin diaria: Para aludir al proceso de llevar a un grupo de personas en una determinada direccin por medios no coercitivos. Para aludir a personas que desempeen papeles en los que se espera exhiban su liderazgo. Pero una empresa en comn utiliza la primera definicin ya que es aplicada como un proceso en cambio en el caso de la segunda se utiliza ms en la vida diaria. Un buen liderazgo conduce a la gente a una direccin que es la que realmente conviene a Largo Plazo. 1.2 LIDERAZGO Y DIRECCIN. Existen cuatro procesos bsicos con los que se lleva a cabo la direccin moderna. 1. Planificacin: Es deducir la forma lgica, los medios precisos para llegar a ciertos fines establecidos. 2. Elaboracin de presupuestos: Es la parte del proceso de planificacin relacionada con las finanzas de la organizacin. 3. Organizacin: En este proceso se debe crear una estructura formal que pueda llevar a cabo los planes. Para esto se han creado una serie de tcnicas con los que se lleva a cabo la organizacin ms efectiva. 4. Control: El control es el proceso que est al tanto de resolver cualquier problema que surja en el plan por medio de la autoridad formal. Direccin y liderazgo pueden ser algo muy diferente. Puede que la estructura formal de que dispone un ejecutivo y la red de relaciones de colaboracin que necesita sean completamente diferentes. Tambin es cierto que los procesos de controlar y motivar a las personas pueden ser radicalmetne distintos. Podemos decir que la direccin es diferente del liderazgo ya que se basa en un conjunto de instrumentos y tcnicas concretas. 1.3 LIDERAZGO E INICIATIVA EMPRESARIAL El tipo de liderazgo efectivo que se necesita en las empresas de hoy es en cierto modo similar y en cierto modo diferente de que se ha considerado como iniciativa empresarial. Pero al revs de lo que ocurre con los lderes efectivos, los empresarios de xito suelen ser personas muy independientes, poco tolerantes y muy competitivas y esto est bien mientras se limiten a estar al frente de sus propios negocios independientes. Quiz la razn por la que algunas personas no pueden imaginarse una empresa en la que docenas o centenares de trabajadores acten como lderes es por que su idea de lder coincide con la que hemos dado de ese tipo de empresarios. Es un liderazgo el que tiene una visin amplia y cuenta con amplio apoyo popular. Es de criterio amplio y general en un mundo que, tiende a centrarse en lo estrecho y lo especializado. II. TEORAS SOBRE LIDERAZGO Dentro del tema de liderazgo existen algunas teoras de diferentes autores que durante aos han dedicado -o dedicaron- sus vidas a la investigacin de este tema para su

mejoramiento dentro de las empresas, aqu presentaremos slo algunas y las que en cierto modo se pueden considerar como las ms importante y que han sobresalido entre otras. 2.1 TEORA DE LOS RASGOS La teora de los rasgos asla caractersticas que distinguen a los lderes de los que no lo son. Segn la teora de los rasgos el lder debe poseer las caractersticas adecuadas para que el individuo sea un lder efectivo. Las caractersticas que los distinguen son: Empuje: Lderes que presentan un alto nivel de esfuerzo y muestran iniciativa. Deseo de dirigir: Tienen un fuerte deseo de dirigir a otros sin dejar de asumir responsabilidades. Honestidad e integridad: Los lderes construyen relaciones de confianza con los dems y muestran una alta consistencia entre su palabra y los hechos. Confianza en s mismos: Los subordinados ven a sus lderes como carentes de dudas. Y los lderes se deben sentir seguros de s mismos. Inteligencia: Los lderes deben ser capaces de generar expectativas, resolver problemas y tomar decisiones correctas. Conocimiento relativo al trabajo: Los lderes tiene un alto grado de conocimiento acerca de la compaa, la industria y las cuestiones tcnicas. 2.1.1 ESTILO AUTOCRTICO-DEMOCRTICO El estilo autocrtico describe a un lder que por lo general tiende a centralizar la autoridad, y limita la participacin de los subordinados. El estilo democrtico los lderes de este estilo describen a un dirigente que tiende a involucrar a los subordinados en la toma de decisiones delegar autoridad y alentar a la participacin de mtodos y metas de trabajo entre todos. 2.2 TEORA CLSICA DE LA ORGANIZACIN El proceso organizacional puede verse de dos maneras. Se considera como un proceso creativo, en el que un gran nmero de pequeas unidades de trabajo se convierte en diferentes departamentos, secciones y en toda una institucin. Tambin la organizacin puede considerarse como un proceso analtico por el cual un rea en particular de trabajo se subdivide en secciones, departamentos y en trabajos asignados a diferentes personas en particular. En este segundo enfoque es ms apropiado cuando se trata de organizar un grupo laboral, por que se empieza ordenando la cantidad de trabajo que debe hacerse, es decir, desde este punto de vista la organizacin se logra gracias a la divisin de trabajo y la delegacin del mismo. La divisin del trabajo se lleva a cabo por medio del proceso de jerarqua ya que proporciona una escala de labores de acuerdo con niveles de responsabilidad, este proceso es casi universal y existe en toda relacin supervisor-subordinado. Tambin dentro de la divisin del trabajo existe la divisin por funcionalizacin, es decir que divide las diferentes clases y obligaciones. Delegacin: las relaciones y obligaciones determinadas por la divisin del trabajo se comunican y asignan a las personas, que se define como asignacin de labores, autoridad y responsabilidad hacia terceros. La delegacin permite que los gerentes extiendan su influencia ms all de sus propios lmites personales de tiempo, energa y conocimientos. Una delegacin deficiente puede ser causa importante del fracaso gerencial y por lo tanto empresarial, ya que algunos gerentes son perfeccionistas y por lo tanto no son capaces de confiar en que otro haga el trabajo. Y otros creen que al delegar un trabajo se despojan de

l y temen debilitarse; es por eso que todo gerente debe entender que la delegacin es el primer paso para cualquier tipo de administracin. 2.3 TEORA DE ACEPTACIN DE LA AUTORIDAD la delegacin da autoridad a todo gerente, de alto o de menor nivel, el poder de un gerente para usar esa autoridad depende de la disposicin de los empleados para aceptarla, esto se conoce como la zona de aceptacin de la autoridad del empleado y de aqu resulta la teora. En la mayora de los casos, cuando el trabajo se delega, el subordinado es dejado en libertad para elegir una responsabilidad dentro de un cierto tipo de conducta, pero aun si se le dice al empleado que haga tal o cual tarea, ste tiene la opcin de hacerla o no y de aceptar las consecuencias. 2.4 TEORAS DE CONTINGENCIA Son las teoras que distinguen diferentes estructuras y procesos de la organizacin para lograr la eficiencia en situaciones alternas. El punto de vista de contingencia exige un cambio fundamental de filosofa: hay que abandonar el punto de vista tradicional de que hay formas preferidas de organizar que podran permanecer relativamente fijas o a lo largo del tiempo. 2.4.1 EL MODELO FIEDLER Esta teora fue desarrollada por Fred Fiedler y en esta propone que el desempeo de grupo efectivo depende de la conjuncin apropiada entre el estilo de l lder de interactuar con sus subordinados y el grado en el cual la situacin permite al lder controlar y ejercer influencia. Este modelo se basa en la premisa de que cierto estilo de liderazgo y las diferentes situaciones y luego identificar las combinaciones apropiadas de estilo y situacin. 2.4.2 TEORA SITUACIONAL DE HERSEY-BLANCHARD El liderazgo situacional es una teora de contingencia que hace nfasis en los subalternos. El liderazgo de xito se alcanza al seleccionar el estilo de liderazgo adecuado que Hersey y Blanchard sostienen es contingente o disponibilidad de los subalternos. El liderazgo situacional emplea dos dimensiones que son el comportamiento hacia las tareas y hacia las relaciones. En esta teora se dan cuatro estilos de liderazgo especfico que son: Decir: El lder define los papeles y dice a las personas qu, cmo, cundo y dnde realizarn diversas tareas. Vender: El lder muestra tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo. Participar: El lder y sus seguidores comparten la toma de decisiones; el papel principal del lder es facilitar y comunicar. Delegar: El lder proporciona poca direccin y apoyo. 2.4.3 TEORA DE LA RUTA-META Esta teora fue desarrollada por Robert House, y dice que el comportamiento de un lder es aceptable para los subordinados siempre y cuando o contemplen como una fuente de satisfaccin inmediata o futura. El comportamiento de un lder es motivante en la medida que hace satisfaccin-necesidad del subordinado y que sea contingente a un desempeo efectivo y proporciona la asesora, gua, apoyo y recompensas necesarias para un desempeo efectivo. Para probar estas afirmaciones, House identific cuatro comportamientos de liderazgo:

Lder director: Permite que sus subordinados sepan qu se espera de ellos, programa el trabajo a realizar y proporciona una gua especfica de cmo cumplir las tareas. Lder apoyador: es amistoso y muestra su inters por las necesidades de los subordinados. Lder participativo: consulta con sus subordinados y considera sus sugerencias antes de tomas una decisin. Lder orientado a logros: Establece metas desafiantes y espera que los subordinados se desempeen a su ms alto nivel. La teora Ruta-Meta que el mismo lder puede manifestar o cualquiera de los cuatro estilos de liderazgo dependiendo de la situacin o de la organizacin. 2.4.4 RESUMEN DE LAS TEORAS DE CONTINGENCIA Con las teoras de contingencia podemos cerrar el crculo de nuestro intento por comprender el liderazgo efectivo. Cada una de las teoras presentadas nos ayudar en la comprensin de cmo funciona el liderazgo en las organizaciones. III. LIDERAZGO DE GESTIN Podemos considerar que el liderazgo de gestin es simple y lgico, ofrece la variedad de perpectivas, posibilidades de opcin y potencial de eficacia que tiene cuando los consideramos como parte de un esquema de trabajo ms amplio. Cuando los profesionales ocupan puestos de liderazgo, su operativa tiene que ser eficaz en todas las reas de los valores competitivos. No son suficientes los conceptos, es necesaria la prctica. Competencia significa poseer los conocimientos y destrezas necesarias para determinar determinada tarea o rol. La eficacia del liderazgo debe estar siempre antes que la eficacia de organizacin de la unidad de trabajo. IV. MODELOS DE LIDERAZGO Dentro de todo lo que hemos visto sobre el liderazgo, se ha considerado que dentro de esto existen diferentes modelos los cuales los veremos a continuacin detalladamente. 4.1 MODELO DEL OBJETIVO RACIONAL En su calidad de lder, el directivo tiene que clarificar las expectativas mediante procesos tales como planificacin y fijacin de objetivos; debe ser un iniciador resuelto que define los problemas, selecciona las alternativas, establece los objetivos, define los roles y las tareas genera las normas y polticas y da las instrucciones. 4.2 MODELO DE PROCESO INTERNO En este modelo el lder presenta roles tales como el de monitor y coordinador; en el de monitor el directivo debe estar al tanto de todo lo que sucede en su rea de trabajo y el coordinador debe mantener la estructura y el flujo del sistema. 4.3 ROLES DE LIDERAZGO Dentro del liderazgo existen ocho roles que pueden desempear los gerentes y las competencias que distinguen cada uno de estos roles. 1.- Rol Director:

Toma de iniciativa Fijacin de metas Delegacin eficaz

http://html.rincondelvago.com/liderazgo-y-su-importancia-en-la-empresa.html

Introduccin 1. Antes de emprender el viaje 2. Direccin y coordinacin de equipos 3. Estilo de liderazgo y la incorporacin de la igualdad en la empresa 4. Romper los estereotipos sexistas. Medios y razones para dar a conocer el talento de las mujeres 5. Gestionar el tiempo y la agenda sin renunciar a vivir 6. Gestionar una reunin. Recomendaciones para que

todo funcione y acabe a tiempo 7. Tomar decisiones con seguridad y tranquilidad. Una cuestin de talento 8. Resolucin de conflictos y negociacin 9. Saber crear redes. Una cuestin de alianzas 10. Definir y mantener la propia meta profesional * Mujeres directivas participantes