AO DE LA INVERSIN PARA EL DESARROLLO RURAL Y LA SEGURIDAD ALIMENTARIA

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS (U.A.P)

TEMA

: SISTEMAS ABC, ABM, JUST IN TIME.

CURSO

: PLANIFICACION ESTRATEGICA.

ESPECIALIDAD

: TURISMO, HOTELERIA Y GASTRONOMIA.

PROFESOR

: MAG. LUIS ANIBAL CASTAEDA.

ALUMNA

: LITAY ANALY VALLES SAENZ

PUCALLPAPER 2013

SISTEMA ABC
El ABC (siglas en ingls de "Activity Based Costing" o "Costeo Basado en Actividades") se desarroll como herramienta prctica para resolver un problema que se le presenta a la mayora de las empresas actuales. Los sistemas de contabilidad de costos tradicionales se desarrollaron principalmente para cumplir la funcin de valoracin de inventarios (para satisfacer las normas de "objetividad, verificabilidad y materialidad"), para incidencias externas tales como acreedores e inversionistas. Sin embargo, estos sistemas tradicionales tienen muchos defectos, especialmente cuando se les utiliza con fines de gestin interna. El ABC es una filosofa actual pero se utilizaba desde hace varios aos en numerosas empresas sin asignarle un nombre las actividades desarrolladas en la produccin como se hace ahora, simplemente se llevaban a cabo. Dos defectos especialmente importantes son: 1. La incapacidad de reportar los costos de productos individuales a un nivel razonable de exactitud. 2. La incapacidad de proporcionar retro-informacin til para la administracin de la empresa a los efectos del control de las operaciones. Las actividades y los procesos para ser operativos desde del punto de vista de eficiencia, necesitan ser homogneos para medirlos en funciones operativas de los productos. Beneficios de ABC 1. Jerarquizacin diferente del costo de sus productos, reflejando una correccin de los beneficios previamente atribuidos a los productos de bajo volumen. 2. El anlisis de los beneficios, prev una nueva perspectiva para el examen del comportamiento de los costos. 3. Se aumenta la credibilidad y la utilidad de la informacin de costeo, en la toma de decisiones. 4. Facilita la implantacin de la calidad total 5. Elimina desperdicios y actividades que no agregan valor al producto. 6. Facilita la utilizacin de la Cadena de valor como herramienta de la competitividad.

Inconvenientes de ABC 1. Es esencialmente un mtodo de costeo histrico con las desventajas de estos. 2. Se pueden incrementar las asignaciones arbitrarias de costos, porque los costos son incurridos al nivel de proceso no a nivel de producto.

3. En reas de mercado, distribucin clara entre la raz causal de una actividad y el "cost driver" de la misma, que es usado para asignar los costos de los productos. 4. A menudo no hay una distincin clara entre la raz causal de una actividad y el "cost driver" de la misma, que es usado para asignar los costos a los productos. 5. No es fcil seleccionar el "cost dirver" de actividad que refleje el comportamiento de los costos. 6. Su implantacin es costosa. Ventajas del ABC 1. Una de las ventajas ms importantes derivadas de un sistema de gestin por actividades es que no afecta directamente la estructura organizativa de tipo funcional ya que el ABC gestiona las actividades y stas se ordenan horizontalmente a travs de la organizacin. Es precisamente sta la ventaja de que los cambios en la organizacin no quedan reflejados en el sistema. 2. Ayuda a entender el comportamiento de los costos de la organizacin y por otra parte es una herramienta de gestin que permite hacer proyecciones de tipo financiero ya que simplemente debe informar del incremento o disminucin en los niveles de actividad. 3. La perspectiva del ABC nos proporciona informacin sobre las causas que generan la actividad y el anlisis de cmo se realizan las tareas. Un conocimiento exacto del origen del costo nos permite atacarlo desde sus races.

3. Desventajas del ABC 1. Hay una aceptacin clara por parte de todos los expertos de que el ABC consume una parte importante de recursos en las fases de diseo e implementacin. 2. Otro de los aspectos a tener en cuenta que pueden hacer dificultosa la implantacin del ABC es la determinacin del permetro de actuacin y nivel de detalle en la definicin de la actividad. 3. Un tercer aspecto es que si se nos puede hacer dificultosa la definicin de las actividades, en dnde realmente vamos a tener un mayor nmero de problemas es en la definicin de los "inductores" o factores que desencadenan la actividad.

SISTEMA ABM
La metodologa ABM(Activity Based Management) como piedra angular de Performance Management 1. Introduccin Performance Management (PM) comprende los modelos, procesos y sistemas cuyo propsito es medir, analizar y mejorar el cumplimiento y resultados de las estrategias y objetivos de la organizacin. Una de las soluciones de anlisis principales de PM es ABM (Activity Based Management) La analtica de costes basada en la metodologa ABC es una herramienta de gestin que permite conocer la rentabilidad de los servicios, productos y clientes de una compaa, as como la medicin y conocimiento de las actividades realizadas dentro de la cadena de valor de la empresa y de los recursos (gastos por naturaleza) que consumen dichas actividades. Esta metodologa parte de la lgica de que el servir a nuestros clientes demanda una serie de actividades de nuestra compaa, que son diferentes en funcin del tipo de cliente, o del producto o servicio que le estemos ofreciendo. La realizacin de estas actividades consume el coste de nuestros recursos internos (salarios, edificios, luz, viajes etc..)

Una de las principales ventajas de ABM es que en vez de clasificar los costes por centro de coste y naturaleza contable, da una visin de lo que nos estn costando las diferentes actividades de nuestra compaa y nos permite conocer el por qu y para qu se ha gastado el dinero, proporcionndonos informacin de lo que nos cuesta por ejemplo, atender las reclamaciones de nuestros clientes, servir nuestros pedidos, o realizar nuestras campaas de marketing. ABM, adems, nos proporciona informacin del coste y por tanto de la rentabilidad de las diferentes dimensiones importantes para nuestro negocio: zona geogrfica, canal de venta, cliente, producto. ABM se est convirtiendo en la piedra angular de Performance Management, como herramienta fundamental en la toma de decisiones estratgicas, ya que analiza cmo se generan los costes y los ingresos de una empresa entre los diversos productos que comercializa, los servicios que ofrece, y entre los clientes y los mercados en los que opera la compaa.

Conclusin: Los modelos ABM son clave en los sistemas de performance management

Las tendencias del mercado y la evolucin de la funcin financiera unidas a la orientacin a la rentabilidad por cliente van a convertir a ABM en una pieza clave para todos los sistemas de Performance Management, ya que nos proporciona informacin clave, que nos permite conocer el grado de alineacin de la estructura de costes de nuestra compaa con la estrategia corporativa, convirtindose en una fuente muy importante de indicadores estratgicos para un Balanced Scoredcard. Gracias a ABM, los directivos pueden:
o o o o o o o

Medir la rentabilidad de los Centros de Servicios Compartidos Conocer dnde se genera valor y dnde se destruye en la empresa Detectar los negocios en los que la empresa gana / pierde dinero Gestionar y mejorar las actividades y procesos realizados internamente Conocer los costes en que incurre la empresa en cada fase de elaboracin de sus productos / prestacin de servicios Realizar Benchmarkings internos y externos Conocer cmo se comporta la rentabilidad a travs de procesos, canales de distribucin, productos y clientes.

JUST IN TIME (JUSTO A TIEMPO)

El JIT es una poltica de mantenimiento de inventarios al mnimo nivel posible donde los suministradores entregan justo lo necesario en el momento necesario para completar el proceso productivo. El JIT es un sistema de gestin de inventarios que se desarroll en Japn en los aos 1980 con el fabricante de automviles, Toyota, como la estrella de este proceso productivo. No tard mucho verlo extendido en Japn y, como en esos tiempos las grandes empresas tenan mucha competencia y muchos gastos y la necesidad de reducir estos, estas prcticas se extendieron rpidamente ms lejos.

Ventajas del just-in-time El JIT trae muchas ventajas, que incluyen los siguientes:

Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la lnea productiva y, como consecuencia, los costos de mantener inventarios ms altos, costos de compras, de financiacin de las compras y de almacenaje.

Minimiza prdidas por causa de suministros obsoletos. Permite (exige) el desarrollo de una relacin ms cercana con los suministradores. Esta mejor relacin facilita acordar compras aseguradas a lo largo del ao, que permitirn a los suministradores planearse mejor y ofrecer mejores precios.

El sistema es ms flexible y permite cambios ms rpidos.

Desventajas del just-in-time Por otra parte, el JIT no es slo ventajas, tambin trae sus inconvenientes, que incluyen los siguientes:

El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de suministros, que pueden causar retrasos y suspensiones de la lnea productiva e impactar los gastos negativamente.

Limita la posibilidad de reduccin de precios de compra si las compras son de bajas cantidades aunque, dependiendo de la relacin con el suministrador, esta desventaja se puede mitigar.

Aumenta el switching cost, el coste de cambiar de suministrador.

Curva de la Experiencia
Tambin llamada "Curva de Aprendizaje" en algunos negocios. A qu se refiere realmente ? . Bueno si analizamos la produccin industrial de bienes estandarizados vemos que el costo de produccin baja a medida que se agrega experiencia, entonces esto significa que aumenta el volumen acumulado producido. A partir de este anlisis se formulo la ley de la experiencia que dice: "El costo unitario del valor agregado de un producto homogneo, medido en unidades monetarias constantes disminuye en un porcentaje constante a cada duplicacin de la experiencia". En otras palabras esta ley traduce y formaliza a nivel de la unidad de produccin lo que los economistas llaman a nivel global la mejora de la productividad con un aumento de la experiencia que implicara una disminucin de los costos. Pero esta es una ley de observacin comprobada estadsticamente ,pero no podemos decir que es una ley natural. Pero de qu costos estamos hablando ? , Realmente bajan los costos? ;existen muchas incgnitas acerca de esta ley para los lectores aprendices. Acerca de nuestra primera incgnita podemos decir que hablamos de los costos del valor agregado del producto, donde se ejerce algn

control, porque no podemos rebajar los costos sobre los cuales no se ejerce ningn control, como por ejemplo el caso de las materias primas, si el costo del petrleo sube el costo de todos sus derivados van a subir, pese al efecto de la experiencia. Respondiendo nuestra segunda incgnita podemos decir que en nuestra realidad : los costos bajan , siempre y cuando que los hagan bajar..." es una afirmacin increble, porque nosotros vemos que los costos constantemente estn subiendo, ya sea el costo de la mano de obra, de materia prima, de la energa, los costos sociales, etc. Pero si lo observamos del punto que no suben tanto si se miden en unidades monetarias constantes, es decir eliminando el efecto de erosin monetaria, que da a da ocurre . MODELO Pero siguiendo un orden encontramos tres factores que combinados pueden reducir el costo unitario: Las economas de escala hacen que a, medida que una empresa fabrica un producto, sus costos fijos se encuentren divididos por un nmero ms grande de unidades en el clculo del costo unitario. El efecto del aprendizaje hace que la mano de obra se vuelva ms hbil para fabricar un producto a medida que adquiera experiencia y se perfeccione el proceso de produccin . El valor de la mano de obra por unidad disminuye. El costo de capital disminuye a medida que crecen los activos de las empresas. Nos damos cuenta por estudios estadsticos que el costo de capital de pequeas empresas es ms elevado que el de las grandes empresas, por esto de dice: "No les prestan sino a los ricos , y agrega"...y se les presta a una de inters ms baja. Entonces sin entrar en consideraciones matemticas profundas formulamos ley de la experiencia , el "costo unitario" de que tratamos es tericamente el costo unitario del valor agregado del producto, permaneciendo igual el producto, y constante la unidad monetaria, siempre y cuando se compruebe en industrias intensivas en capital, y en coyuntura econmica normal. La expresin matemtica de la ley es: _l Cn = ( C1n) Ecuacin de hiperblica una funcin

Donde Cn :es el costo de la nsima unidad producida. C1: es el costo de la primero unidad producida. n: es la experiencia.

l : es un coeficiente de elasticidad que depende del sistema de produccin.

En la grfica anterior el costo de la primera unidad producida es de $100 y el de la segunda es de $70. Cuando se duplico la experiencia de 1 a 2, el costo bajo en un 30%, de 100 a 70. El costo baja en un porcentaje constante. En este ejemplo se dira que la pendiente de la experiencia del producto considerado es del 70%. La pendiente se define como la razn del costo de la 2n sima unidad al costo de la n sima unidad , para cualquier n. Pendiente De este ejemplo podemos observar la evolucin del costo unitario de producto se comprueba que : Un producto con tecnologa de produccin constante , tiene una pendiente. Las pendientes observadas se sitan entre el 70% (fuerte efecto de experiencia) y el 100% (efecto nulo).Las pendientes ms fuertes (70%-75%) se hallan en las industrias pesadas, intensivas en capital y las menos fuertes se encuentran en los sectores de servicios , industrias de transformacin e industrias livianas.

Cuadro de Mando Integral (CMI)

El cuadro de mando integral (CMI) es un modelo de gestin empresarial, pero tambin se utiliza en direccin estratgica; creado por Robert S. Kaplan y David P. Norton, 1992, que desde hace unos aos goza de merecido prestigio en los entornos empresariales, cada vez ms preocupados por la gestin de los activos intangibles. Es una herramienta de gestin con indicadores de desempeo, que propicia la extensin de la estrategia a todos los niveles de la organizacin. El CMI como sistema de gestin empresarial, permite a las empresas gestionar sus estrategias a largo plazo, y as llevar a cabo procesos de gestin de decisiones tales como:

Aclarar y traducir o transformarla visin y la estrategia. Comunicar y vincular los objetivos y alinear las iniciativas estratgicas. Uso de programas de incentivos basados en indicadores financieros y no financieros.

Para la presente investigacin de aplicar un procedimiento para el diseo de un CMI; Navarro E., 2004 en la publicacin Estrategia y Cuadro de Mando Integral en la prctica seala que: este modelo se utiliza para relacionar la estrategia y su ejecucin empleando indicadores y objetivos en torno a cuatro perspectivas. Los beneficios de la implantacin del cuadro de mando integral se pueden integrar cuatro conceptos:

Relacionar la estrategia con su ejecucin definiendo objetivos en el corto, medio y largo plazo. Tener una herramienta de control que permita la toma de decisiones de manera gil. Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organizacin consiguiendo as alinear a las personas con la estrategia. Tener una clara visin de las relaciones Causa-Efecto de la estrategia.

Tambin seala que el CMI usa un modelo basado en indicadores y objetivos que gira en torno a cuatro perspectivas: 1) Perspectivas Financieras, 2) Perspectivas de Clientes, 3) Perspectivas de Procesos Internos, 4) Perspectivas de Aprendizaje y Crecimiento. En la Figura 1 se muestra las cuatro perspectivas en que se basa el modelo de CMI, planteado por Kaplan y Norton.

EVA: CREACION DE VALOR AADIDO QU ES Y EN QU CONSISTE EVA (Economic Value Aded) es un ndice financiero que incorpora el clculo del coste de los recursos propios, proporcionando una medida de la rentabilidad de una empresa como el resultado del beneficio neto despus de impuestos menos el correspondiente cargo por el coste de oportunidad de todo el capital que se encuentra invertido en la compaa. Se define el coste de los recursos propios de la empresa como el mnimo retorno exigido por los accionistas como retribucin por mantener su dinero en esa compaa y no en otra.

Este ndice de rentabilidad "real" se ha convertido en una pieza clave de anlisis para muchos inversores, analistas financieros y grandes corporaciones, ya que proporciona un sistema de medida de la salud financiera de la empresa que tiene una alta correlacin con la creacin de riqueza para el accionista: su mejora implica, en un mayor o menor plazo, una subida de la cotizacin de las acciones de la empresa. De hecho, en un reciente artculo, la revista Fortune ha calificado a EVA como "una nueva forma de identificar gangas". CMO Y DNDE SE APLICA? A primera vista EVA puede parecer tan slo un indicador econmico ms de los muchos que ya existen. En realidad, el inters de su aplicacin se deriva de los cambios internos que produce trabajar con este sistema, que van desde una nueva manera de entender la empresa como algo propio para todos los integrantes de la misma, hasta nuevos sistemas de retribucin orientados a recompensar la creacin de valor, pasando por cambios en los sistemas contables. Esquemticamente, los cambios que deben realizarse para poder trabajar con el EVA son de tres tipos: a) orientar la empresa hacia la mejora continua de valor b) implantar entre los empleados la llamada "cultura de posesin" c) redisear el sistema interno de control, incorporando el coste del capital en la toma de decisiones.

SISTEMA DE CALIDAD TOTAL (TQM)

La Gestin de la Calidad Total (abreviada TQM, del ingls Total Quality Management) es una estrategia de gestin desarrollada en las dcadas de 1950 y 1960 por las industrias japonesas, a partir de las prcticas promovidas por los expertos en materia de control de calidad W. Edwards Deming, el impulsor en Japn de los crculos de calidad, tambin conocidos, en ese pas, como crculos de Deming, y Joseph Juran. La TQM est orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos de organizacin y ha sido ampliamente utilizada en todos los sectores, desde la manufactura a la educacin, el gobierno y las industrias de servicios. Se le denomina total porque concierne a la organizacin de la empresa globalmente considerada y a las personas que trabajan en ella. Es la satisfaccin del cliente y se aplica tanto al producto como a la organizacin. Teniendo como idea final la satisfaccin del cliente, la Calidad Total pretende obtener beneficios para todos los miembros de la empresa. Por tanto, no slo se pretende fabricar un producto para venderlo, sino que abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la formacin del personal.

El concepto de la calidad total, es una alusin a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad ptima en todas las reas. Kaoru Ishikawa, un autor reconocido de la gestin de la calidad, proporcion la siguiente definicin de Calidad Total: Filosofa, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa, segn la cual todas las personas en la misma, estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad. La calidad total, puede entenderse como la satisfaccin global aplicada a la actividad empresarial en todos sus aspectos.

BSC - Balanced Scorecard

Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta o metodologa (creada por Robert Kaplan y David Norton), para integrar el plan estratgico a la organizacin, lo importante es que convierte la visin y misin en accin mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 categoras de negocio (finanzas, clientes, procesos y valores). los cuales abarcan todos los procesos necesarios para monitorear y evaluar el correcto funcionamiento de la empresa, permitiendo el control del estado de salud corporativa y la forma de como se encaminan hacia la visin. El BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades de negocio con visin y estrategias de negocio definidas con cierta autonoma funcional. Hasta el mejor plan estratgico es intil si la gente que debe ejecutarlo no lo conoce, no lo comprende o dedica tiempo y otros recursos a actividades que no los apoyan directamente. Las compaas emprendedoras identifican los mtodos para eliminar esta brecha en las estrategias. El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeo de las empresas, combinando indicadores financieros con no financieros, logrando as un balance entre el desempeo de la organizacin da a da y la construccin de un futuro promisorio, cumpliendo as la misin organizacional.