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Por qu e t a n t a s e m pr e sa s e st n a dopt a n do e l con ce pt o de PM O - Oficin a de Ge r e n cia de Pr oye ct os

En la ult im a dcada, m as y m as corporaciones se han reest ruct urado, a t ravs de una nueva est ruct ura organizat iva, capaz de cent ralizar t odos los proyect os de la organizacin, est ableciendo est ndares, procesos y herram ient as, as com o polt icas com unes, con el propsit o de dism inuir el nm er o de proyect os fallidos e increm ent ar los beneficios de la em presa. Mas recient em ent e la necesidad de obt ener vent aj as com pet it ivas, debido a la globalizacin, ha int roducido en la PMO los recient es concept os de negocios de pensam ient o, innovacin y com port am ient o organizacional, evolucionando algo bueno a algo an m ej or. El concept o de PMO t iene ya m s de m edio siglo. La Oficina de Proyect os ( PO) t uvo sus com ienzos a fines de la Segunda Guerra Mundial, a t ravs de las inst it uciones m ilit ares de los EEUU. Durant e las dcadas de los set ent a y ochent a, las em presas de const ruccin incorporaron el nuevo concept o de una m anera m uy act iva, pero casi siem pre creando la oficina para proyect os grandes pero aislados. Algunas pocas em presas adopt aron la PO para est andarizar y fij ar procedim ient os y procesos sim ilares en sus proyect os. Post eriorm ent e, al com ienzo de los novent a, m uchas em presas relacionadas con Tecnologas de I nform acin ( I T) y ot ras indust rias, com enzaron a reest ruct urar progresivam ent e sus organizaciones de proyect os incorporando la PMO, al principio com o una ent idad t ct ica , o sea capaz de crear norm as, procesos y seleccionar herram ient as aplicables por igual a t odos sus proyect os. A finales de la dcada y durant e los prim eros aos del siglo XXI , el concept o de seleccionar los proyect os acordes a los obj et ivos est rat gicos de la organizacin, creando y gest ionando el port afolio de proyect os de la em presa, em pez a int roducir en el ent orno de Proyect os, el concept o de NGPMO ( Next Generat ion PMO) u Oficina de Gerencia de Proyect os de la Siguient e Generacin. Est a nueva idea incluye una nueva visin para realizar proyect os pensando en el concept o de negocios m as que en el de procesos , concent rndose en problem as est rat gicos y de com port am ient o organizacional y de recursos hum anos, m s que en pr ocedim ient os y procesos t ct icos. Por que una PM O? Cuando las em presas em piezan a t ener problem as realizando proyect os, ent onces se im pone la necesidad de reest ruct urar su organizacin. Cuales son algunos de los snt om as para requerir la inst alacin de una Oficina de Gerencia de Proyect os?:
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Se arrancan dem asiados proyect os y se finalizan m uy pocos. Nuest ros profesionales se ven desm ot ivados y falt os de liderazgo. Se hace sum am ent e difcil cont rolar proyect os, especialm ent e los m s im port ant es. El rendim ient o prom edio de nuest ros proyect os es deficient e y sigue cayendo m s a m edida que t ranscurre el t iem po. Nuevos problem as siguen apareciendo agobiando a nuest ros equipos de proyect os, quienes se encuent ran cont inuam ent e en el rol de apagar fuegos. No hay suficient e t iem po para resolver t odos los problem as que surgen. Dem asiados problem as se conviert en en crisis, algunas irrecuperables. Siem pre parecem os est ar falt os de recursos, t iem po y presupuest o. Cual es el proyect o que deberam os iniciar prim ero? Podram os t erm inar nuest ros proyect os m s t em prano reduciendo el perodo de Tiem po- al- Mercado y convirt iendo nuest ros product os en verdaderas vent aj as com pet it ivas? Nuest ros proyect os no est n alineados con los obj et ivos est rat gicos de la em presa.

Si algunas de est os problem as se m anifiest an con dem asiada frecuencia en nuest ros proyect os, ent onces se requiere hacer una reorganizacin que perm it a m inim izar sus efect os y alcanzar un m ayor xit o. Tipos de PM O La Oficina de Gerencia de Proyect os se ha dado en diferent es organizaciones en diferent es sabores y colores . El concept o de PMO se ha ut ilizado com o m edio de est andarizacin

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creando procedim ient os, procesos y herram ient as para su uso com n en t odos los proyect os. Tam bin se ha creado para est ablecer un sist em a de cont rol de proyect os que perm it a inform ar a la Alt a Ger encia de com o van los proyect os , convirt indose m as bien en una depart am ent o de cont rol de proyect os , sin est ablecer paut as para su realizacin. Ot ras PMO son de gnero aut orit at ivo, fij ando polt icas y dando inst rucciones para la planificacin y ej ecucin de pr oyect os, y m uchas veces usndola para vigilar y llam ar la at encin al personal. Y finalm ent e ot ra versin, quizs la m s frecuent e es la de t ipo consult ivo . En est e caso, los proyect os pseudo- independient es ut ilizan a la PMO com o a una em presa de consult ora y el st aff de la PMO se conviert en en realidad en consult ores int ernos, expert os en Gerencia de Proyect os para apoyar a los proyect os. Muchas veces en est os casos, la PMO se conviert e en un sum inist ro adicional de recursos, enviando a los consult ores com o personal t em poral de un proyect o det erm inado. Ot ras com binaciones de PMO exist en, cuyo diseo est cort ado segn el pat rn que haya im puest o la propia organizacin. Algun os da t os sobr e PM O De 450 organizaciones encuest adas por la revist a PMO/ CI O Magazine, dos t ercios t ienen PMOs. x El 50% confes que la PMO haba m ej orado el result ado de sus proyect os. x De esas em presas, las que t enan sus PMO inst aladas desde hacia m as t iem po, inform aron t ener m ayor xit o, 37% el prim er ao, 62% el segundo ao y 65% a los cinco aos. Est o sugiere que un increm ent o de dos t ercios en el rendim ient o de los proyect os puede ser un result ado a esperar. x Est as em presas inform aron dos razones principales para est ablecer una PMO: x Mej orar el ndice de xit o en los proyect os. x I m plem ent acin de pract icas est ndar. Ve nt a j a s de una PM O Una PMO puede aport ar m uchas vent aj as a los proyect os de la em presa y en definit iva a t oda la organizacin, t ales com o: x Uso efect ivo de recursos, que perm it e

usar escasos y valiosos recursos en m s cant idad de proyect os. Pract icas de Gerencia de Proyect os est andarizadas. Uso de las m ism as m et odologas, procesos y herram ient as, dism inuyendo el t iem po de aprendizaj e. Perm it e est ablecer un sist em a cent ralizado de seguim ient o y cont rol de proyect os, capaces de producir report es para t odos los niveles de la organizacin que perm it an una t om a de decisiones rpida y efect iva. La PMO perm it e com unicaciones cent ralizadas. El conocim ient o en Gerencia de Proyect os est ubicado en una sola ent idad y se dist ribuye adecuadam ent e a los proyect os que lo requieren. La apropiada recoleccin y procesam ient o de lecciones aprendidas alim ent a est e sist em a de conocim ient o. Facilit a una gerencia eficaz del port afolios de proyect os. I ncrem ent a la cant idad de proyect os exit osos. Acort a el t iem po- al- m ercado de nuevos product os desarrollados. Reduce cost os en la est ruct ura de proyect os, increm ent ando por t ant o los beneficios de la organizacin. La PMO es un ingredient e prim ordial para alcanzar la m adurez en Gerencia de Proyect os.

La N GPM O La PMO de la siguient e generacin, o NGPMO, enfoca sus obj et ivos hacia al bienest ar de la em presa, m s all del rendim ient o de los proyect os. El concept o ha sido explot ado y est siendo m adurado ent re ot ros, por Jack Dugal del Grupo Proj ect ize.
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Mient ras la PMO t radicional se concent ra en asunt os de t ipo t ct ico, t ales com o procesos, est ndares y herram ient as, la NGPMO se concent ra en la est rat egia de la corporacin y en su cult ura y com port am ient o. Los recursos hum anos y su com port am ient o son prim ordiales en las consideraciones principales de una NGPMO. Basa su accionam ient o en colaboracin m s que en seguim ient o y cont rol.

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Provee herram ient as capaces de indicar el nort e a seguir. Es una est ruct ura basada en Negocios al cont rario de la PMO clsica que est basada en Procesos . La m et odologa de la NGPMO es flexible y adapt able a t odas las circunst ancias. Los equipos de t rabaj o se adapt an a t odas las circunst ancias e innov an. La iniciat iva im pera en los espacios de una NGPMO. Mient ras la PMO se basa en eficiencia de los proyect os, la NGPMO m ide la efect ividad e innovacin en la organizacin. En la PMO el liderazgo funciona por procesos y en la NGPMO funciona el liderazgo de pensam ient o. Est basada en gerencia, m ando y liderazgo balanceado, m s que un una gerencia de cort e duro.

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Lo m as im port ant e es m edir y usar m t ricas que t engan sent ido ( al igual que con los obj et ivos est rat gicos de la em presa) . Perm it e com prender, liderar y nivelar el cam bio en la organizacin. Capaz de repensar las Mej ores Prct icas Se basa en sim plicidad.

As com o la PMO es la rut a hacia la m adurez en GP, la NGPMO m uest r a el cam ino hacia la Excelencia en Gerencia de Proyect os. No t odas las em presas est n en capacidad de est ablecer una NGPMO, pues se requerira cam biar profundam ent e del pensam ient o y cult ura de la em presa. A veces la inst alacin de una PMO t radicional se im pone ant es que una NGPMO, t rat ando post eriorm ent e de m igrar paulat inam ent e algunos de los concept os t ct icos hacia los est rat gicos. Adicionalm ent e los concept os de la PMO t radicional deben de form ar la base de una NGPMO. Sin duda alguna la m oderna PMO es una innovacin que lleg para quedarse.

Las caract erst icas clave de la NGPMO son: x Est conducida por los Negocios. x Se basa en el dialogo y la colaboracin y las decisiones est n basadas en liderazgo. x Es una PMO basada en el m anej o de las relaciones y el com port am ient o organizacional ( PMO relat ions m anagem ent o PRM) .