MODELO SISTEMTICO DE DESPLIEGUE DE LA PLANEACIN ESTRATGICA DE UNA INSTITUCIN EDUCATIVA HACIA SUS DEPENDENCIAS, Y SU APLICACIN.

(TomadodelatesisparaoptaralttulodeMaestraenAdministracinMBA,Propuestaparahacersistemticoun modelodeplaneacinestratgicaparainstitucionesdeeducacin,basadoenlacibernticaorganizacional,elaborado porDorisTobnyDianaMarcelaREY)

1. Introduccin Las instituciones de educacin se asimilan a las empresas u organizaciones y como tales son sistemas sociales hipercomplejos. Para lograr que estas instituciones operen de manera estable, armnica y que sean viables, es decir, que sobrevivan y se adapten a la complejidad del entorno al cual pertenecen, deben contar con un direccionamiento estratgico claro que se traduzca en un plan concreto que responda a las necesidades del entorno y se apoye en los componentes de la institucin. Partiendo de los fundamentos de la Ciberntica organizacional, descritos en el marco terico de este trabajo de grado, se propone un modelo sistemtico para la realizacin del despliegue del plan estratgico de una institucin educativa hacia las unidades o dependencias que la conforman. De acuerdo con el principio de recursividad, las instituciones de educacin pueden descomponerse para su anlisis y comprensin en unidades y subunidades autnomas, tambin llamadas dependencias, las cuales son independientes entre s pero estn interrelacionadas; estas unidades son las responsables de la ejecucin del plan estratgico demarcado por la misin, la visin y los objetivos institucionales. En el nivel estratgico institucional se definen los objetivos y los factores claves de xito para responder a la complejidad de su entorno. Para que ellos sean implementados se requiere que el siguiente nivel los asuma como propios y los realice. Al asumirlos como propios se evidencia el desdoblamiento de la complejidad, pues la complejidad del nivel superior se descompone y a cada dependencia le corresponde una parte. De acuerdo con esto, las dependencias deben definir su propio plan estratgico a partir del plan estratgico institucional; el modelo presenta entonces cmo, a partir del plan estratgico institucional, las facultades, los centros acadmicos y las dependencias administrativas o de apoyo acadmico definen de manera alineada sus objetivos tcticos y las acciones claves para el logro de estos objetivos. Quien est a cargo de cada dependencia debe poder adaptarse a los cambios que se presentan en su entorno (las relaciones con otras reas, las exigencias del medio, los posibles ajustes en los planes institucionales) para lograr los resultados esperados. Por lo anterior, en cada nivel de la institucin, se debe operacionalizar el concepto de control, mediante la observacin de las actividades a su cargo para garantizar que se desarrollen correctamente. Esto implica adicionalmente la evaluacin de los indicadores de los resultados de las actividades de acuerdo con las metas esperadas.

El control de las actividades se hace por medio de los indicadores, los cuales a su vez se construyen a partir de la informacin que fluye entre las subunidades y las unidades que intervienen en el desarrollo de las actividades y que se comunican con el nivel superior. En sntesis, el esquema fundamental de la aplicacin del modelo de despliegue es el siguiente: 1. El nivel estratgico o superior define sus objetivos alineados con la visin y la misin de la institucin. 2. Para el logro de los objetivos se definen las acciones estratgicas suficientes y necesarias que se deben realizar. 3. Para el control del nivel estratgico se definen los indicadores de monitoreo tanto de los objetivos como de las acciones estratgicas. 4. Usando el principio del desdoblamiento de la complejidad, las dependencias (unidades acadmicas y de direccin) definen de manera alineada sus objetivos a partir de las acciones estratgicas, es decir, las acciones estratgicas son implementadas por las unidades responsables, mediante los objetivos especficos que ellas definen. 5. Usando el principio de recursividad, las dependencias replican los pasos 2 a 4, es decir, definen para cada objetivo las acciones claves para el logro de estos y posteriormente definen los correspondientes indicadores de control.

El modelo descrito se ilustra en la Figura 9 que se incluye en el literal 2 de esta seccin.

2. Modelo de despliegue de la planeacin estratgica institucional hacia las dependencias Figura 9 - Modelo de despliegue de la planeacin institucional hacia sus dependencias (unidades y subunidades).

MISINYVISININSTITUCIONAL
Determinan el plan estratgico institucional y establecen lineamientos para la toma de decisiones y para el desarrollo de lasactividadesquesedebenrealizar.

Valorar

Decisiones, actividades
Disear Observar

Entradascontrolables, actividades

Indicadores

Nivel 1
entregados

Implementar
entregados

cantidad calidad tiempo

Recursos
requeridos

Organizacino Institucin
Costos Duracindelproceso

Salidas

cantidad calidad tiempo

Comunicacin
OBJETIVO INSTITUCIONAL sobre el cual la unidad o dependencia tiene responsabilidades Factor clave de xito (FCE ) institucional 1

Control

. . . .
FCE institucional n

Cada FCE institucional se convierte en 1 o ms objetivos de la dependencia (subunidad)

Objetivo 1 de la dependencia FCE 1 FCE 2 FCE n

Nivel 2

. . .
Objetivo n de la dependencia

Comunicacin

Control

El despliegue puede continuar hacia las reas internas de la dependencia CadaFCEdeladependenciaseconvierteen1oms

objetivos del rea especfica Objetivo 1 del rea

Nivel 3 . . .
Objetivo n del rea

FCE 1 FCE 2 FCE n

3. Pasos para la aplicacin del modelo El despliegue del plan estratgico de la Institucin hacia sus dependencias se realiza durante una serie de reuniones. Para garantizar la continuidad del trabajo y la consolidacin de los datos resultantes, la aplicacin del modelo debe ser conducida por un rea coordinadora. Paso 1 - Definicin de un plan o cronograma de trabajo El rea coordinadora de las reuniones define un plan de trabajo con todos los jefes de las reas de la Institucin que dependen directamente del Rector. Estas reas se mencionarn en adelante, en este documento, como dependencias directivas. El plan o cronograma de trabajo se programa para cada dependencia directiva, siguiendo un orden de prioridades que se ajuste a las necesidades de la Institucin. Con el plan de trabajo propuesto, el rea coordinadora cita a cada una de estas dependencias a una primera reunin a la que deben asistir el jefe de la dependencia directiva y los jefes de las oficinas de la dependencia. Paso 2 Preparacin inicial Antes de la realizacin de la primera reunin, el rea coordinadora revisa los objetivos institucionales y la matriz institucional de responsabilidades, que contiene el cruce entre las dependencias directivas y los objetivos institucionales, ilustrando as la responsabilidad de cada dependencia con respecto al logro de cada objetivo institucional. El rea coordinadora elabora un cuadro que contiene los objetivos institucionales y las actividades claves institucionales, o factores claves de xito (fce) institucionales, sobre los cuales la dependencia directiva tiene responsabilidad. Las actividades que inician con el siguiente paso se realizan durante una serie de reuniones. La cantidad de reuniones que se requieren y la cantidad de actividades que se desarrollan en cada reunin dependen del ritmo de trabajo de la dependencia. Paso 3 Comienza el despliegue El rea coordinadora debe presentar a la dependencia directiva lo siguiente: El direccionamiento estratgico institucional (visin, misin, objetivos estratgicos institucionales). El cuadro creado en el paso 2. El modelo de despliegue del plan estratgico institucional hacia la dependencia para que sta tenga claro que debe definir sus propios objetivos, articulados con los objetivos institucionales sobre los cuales la dependencia tiene responsabilidad.

Paso 4 Determinacin de objetivos

El rea coordinadora explica a la dependencia cmo definir sus objetivos, a partir de los factores claves de xito institucionales (fce). Debe quedar claro que los objetivos se enuncian con un verbo que exprese un logro obtenido despus de realizar actividades o acciones diversas. Ejemplo: mantener, alcanzar, lograr, incrementar, disminuir, etc. Los integrantes de la dependencia deben definir, de manera alineada para cada uno de los factores claves de xito (fce) institucionales relacionados con la dependencia, uno o ms objetivos. Despus de definir la lista de los objetivos de la dependencia, sus integrantes deben revisarla con detenimiento con el fin de fusionar objetivos similares y as concentrar esfuerzos evitando actividades repetitivas. Luego, para controlar el logro de los objetivos se deben definir indicadores de gestin y metas especficas para un perodo de tiempo determinado. El paso 4 culmina con la elaboracin de una tabla o consolidado de objetivos que debe contener todos los objetivos de la dependencia, los indicadores definidos para su medicin, las metas que se espera lograr en un perodo de tiempo particular y los responsables de su logro. Paso 5 Determinacin de factores claves de xito (fce) o actividades claves Despus de que la dependencia ha definido sus objetivos, debe definir las actividades claves que se deben realizar para lograr cada objetivo. Para facilitar esta tarea, por cada objetivo se debe realizar un anlisis de causalidad o anlisis causa-efecto 1 , y para hacerlo se aplica la tcnica de rboles de causalidad. Esta tcnica es muy apropiada para operativizar la estrategia de entornos altamente complejos como lo son las Instituciones educativas, cuyo futuro, segn Martnez, Pealver y Salamanca 2 est fuertemente marcado por el cambio, sus causas y sus efectos. Esta condicin exige a estas instituciones buscar factores sostenibles en el tiempo, que las diferencien de sus competidores y les aporten ventajas competitivas. Debido a su fundamentacin en el anlisis causa-efecto, la tcnica de rboles de causalidad facilita la bsqueda sistematizada de las acciones que permiten lograr un objetivo, mediante planteamientos causa-efecto; adems, ayuda a considerar todos los detalles que se requieren para el logro del objetivo, entre otras causas, porque quien aplique la tcnica debe organizar sus ideas grficamente, lo cual facilita la identificacin visual de vacos o
El anlisis causa-efecto es una tcnica diseada para determinar la raz de los problemas, los motivos y los efectos de los problemas. Esta tcnica ofrece numerosas ventajas. Proporciona un formato con una estructura slida y ayuda a no dejar de lado ningn detalle. Se concentra en la identificacin de los factores que contribuyen al problema, garantizando la determinacin de todas las causas y reduciendo las posibilidades de que el problema se reproduzca. Tambin permite la identificacin visual de las causas posibles, lo que implica que, una vez que veamos las causas expuestas frente a nuestros ojos, es probable que surjan nuevos pensamientos y se identifiquen con mayor facilidad los posibles vacos. Para realizar un anlisis causa-efecto eficaz, debemos conocer toda la informacin necesaria. No debe haber vacos cuando se recoge la informacin al principio del proceso. Si los hay, el anlisis ser fallido. Definicin disponible en http://geotechdecision.com/download/analisis_causa_efecto.pdf y [Consultada en Octubre de 2009]. 2 MARTINEZ G, Francisco Javier; PEALVER M. Antonio; SALAMANCA G. Joaqun. Gestin estratgica del conocimiento. En [tipo de medio electrnico]. [Consultado el 14 Octubre de 2009]. Disponible en http://www.auip.org/archivos/gestionconocimiento.pdf , pp 1,2.
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faltantes que pueden afectar el logro del objetivo. La representacin grfica de los rboles de causalidad est basada en la cadena de causas, o diagrama de rbol, que es uno de los dos tipos de diagramas utilizados para hacer anlisis causa-efecto 3 . Para determinar los factores claves de xito, se debe diagramar un rbol para cada objetivo de la dependencia. La elaboracin del rbol es explicada durante la reunin por el rea coordinadora, tal como se presenta a continuacin: Elaboracin de diagramas o rboles de causalidad El objetivo: El primer componente del diagrama es el OBJETIVO, cuyo contenido se escribe dentro de un rectngulo, tal como se observa en la Figura 10.

Figura 10 Objetivo como primer componente de un rbol de causalidad

OBJETIVO DE LA DEPENDENCIA

Ejemplo: la Direccin acadmica y especficamente su dependencia Centro de Recursos para el Aprendizaje de la Universidad Icesi CREA, se ha planteado como uno de sus objetivos: Asegurar la utilizacin de didcticas de aprendizaje activo, por parte de los profesores de la Universidad, que favorezcan el desarrollo de la capacidad de aprender en forma individual y activa de sus estudiantes. De acuerdo con la ilustracin de la figura 10, el objetivo mencionado se diagramara tal como se observa a continuacin:
OBJETIVO 9 (Direccin acadmica) Asegurar la utilizacin de didcticas de aprendizaje activo, por parte de los profesores de la Universidad, que favorezcan el desarrollo de la capacidad de aprender en forma individual y activa de sus estudiantes

Los efectos deseables: Para facilitar la identificacin de las actividades o acciones claves se propone, como paso intermedio, la descomposicin del objetivo en un conjunto de resultados intermedios, de tal manera que el logro de todos ellos asegure el logro del objetivo.

3 THE QUALITY Assurance Project (QAP). Fundado por U.S. Agency for International Development (USAID). [Tipo de medio electrnico].[Consultado el 14 de Octubre de 2009]. Disponible en http://www.qaproject.org/methods/resc&e.html

Estos resultados intermedios se denominan efectos deseables y configuran el siguiente componente del diagrama. La existencia del efecto deseable dentro del rbol permite organizar las ideas y agrupar las acciones que se deben desarrollar para el logro del objetivo. El efecto deseable facilita la definicin de acciones. El texto del efecto deseable se escribe dentro de un rectngulo de extremos redondeados. En la figura 11 se presenta la manera como se diagraman el objetivo y dos efectos deseables como primeros componentes de un rbol de causalidad. Los efectos deseables se enuncian como un resultado ya alcanzado. Ejemplos: Tenemos la aprobacin externa para la apertura de nuevos programas, Contamos con personas comprometidas y capacitadas con el modelo de evaluacin, revisin y aseguramiento de calidad de los programas. Antes de dar como terminada la propuesta de efectos deseables, quien elabora el rbol debe preguntarse si ellos son suficientes para el logro del objetivo o si alguno realmente no es necesario. Finalmente slo deben quedar los efectos deseables necesarios y suficientes para el logro del objetivo. Figura 11 Objetivo y efectos deseables en un rbol de causalidad

OBJETIVO DE LA DEPENDENCIA

EFD 1 - Efecto deseable 1 Texto descriptivo del efecto

EFD n - Efecto deseable n Texto descriptivo del efecto

Siguiendo con el ejemplo del CREA, se observa en la ilustracin que aparece a continuacin que esta rea considera que para lograr el objetivo planteado debe haber logrado antes dos resultados intermedios o efectos deseables, los cuales se interpretan as: para lograr el objetivo el CREA debe poder afirmar que un nmero significativo de profesores estn comprometidos y capacitados en el desarrollo de la capacidad de aprendizaje individual de los estudiantes y que un nmero significativo de estudiantes conocen la manera como aprenden (estrategias metacognitivas). De acuerdo con lo anterior y con la ilustracin de la figura 11, el objetivo y los efectos deseables mencionados se diagramaran tal como se observa a continuacin:

OBJETIVO 9 (Direccin acadmica) Asegurar la utilizacin de didcticas de aprendizaje activo, por parte de los prof esores de la Universidad, que f avorezcan el desarrollo de la capacidad de aprender en f orma individual y activa de sus

EF1 - EFECTO DESEABLE 1 Un nmero signif icativo de prof esores estn comprometidos y capacitados en el desarrollo de la capacidad de aprendizaje individual de los estudiantes

EF2 - EFECTO DESEABLE 2 Un nmero signif icativo de estudiantes conocen la manera como aprenden (estrategias metacognitivas).

Representacin de la relacin Causa-efecto: Mediante flechas se unen diferentes elementos que conforman el diagrama de causalidad, y a travs de estas se establece la relacin entre los componentes del rbol. La direccin de la flecha indica la relacin causa-efecto, as, en la figura 11 se observa que los efectos deseables dan lugar al objetivo, es decir, lo causan.

Los factores claves de xito (fce): Una vez identificados los efectos deseables se contina con la definicin de las acciones claves o factores claves de xito (fce) que son el conjunto de condiciones y actividades, suficientes y necesarias, que deben estar bajo control para asegurar el logro de uno o ms de los efectos deseables. Una accin puede contribuir al logro de uno o ms efectos deseables. Las acciones claves deben ser peridicas y no operativas, es decir, deben implicar una mayor capacidad de logro del objetivo, deben ser controlables y medibles. Se deben expresar como una accin que denota actividad permanente o peridica, no como un logro. Ejemplos de acciones claves: Disear el nuevo programa de estudios de manera consecuente con el Proyecto Educativo Institucional (PEI), Capacitar a los profesores en las didcticas que favorecen el desarrollo de las estrategias metacognitivas por parte de sus estudiantes. En el rbol de causalidad el texto de la accin clave se escribe dentro de un rectngulo. Adicionalmente, algunas acciones son puntuales y no peridicas, pero se requieren para dar lugar al efecto deseable, a estas acciones se les denomina Hechos.

Los hechos se expresan como el resultado ya alcanzado de una accin puntual. Ejemplos: Contamos con un nmero suficiente de profesores con Doctorado, Tenemos herramientas de autoevaluacin y desarrollo de estrategias metacognitivas, disponibles para los estudiantes, Contamos con polticas de personal. En el rbol de causalidad, el texto de un hecho se escribe dentro de un rectngulo con los extremos redondeados. Tanto las acciones claves como los hechos causan el efecto deseable, y corresponden al siguiente componente del diagrama, como se puede apreciar en la figura 12. En la figura se observa que los conectores (flechas) que salen de una accin clave y llegan a un efecto deseable indican que esa accin causa el efecto. Tambin se puede decir que la accin apunta al efecto deseable. Lo mismo ocurre con los hechos. En la misma figura se aprecia, por ejemplo, que el efecto deseable 1 es causado por las acciones claves 1, 2 y 3, y que para que ocurra la accin clave 2 se requiere que ocurra el hecho 1. Adicionalmente se aprecia que la accin clave 3 apunta al logro del efecto deseable 1 y tambin al logro del efecto deseable n. Siguiendo con el ejemplo del CREA, se observa a continuacin de la figura 12 que para el logro del primer efecto deseable, el rea debe realizar dos acciones claves, son ellas: Capacitar a los profesores en didcticas que favorezcan el afianzamiento del aprendizaje activo como la filosofa de trabajo pedaggico en la universidad, y comprometer a los profesores con la formacin de la capacidad de aprendizaje individual permanente de los estudiantes. Adicionalmente, para el logro del efecto deseable 2, el rea debe contar con un Hecho y debe realizar una accin clave. El Hecho implica que la Universidad debe tener herramientas de autoevaluacin de estrategias metacognitivas, disponibles para los estudiantes, las cuales, de no existir, deben desarrollarse y documentarse antes de una fecha determinada. Como accin clave, el rea debe trabajar en seminarios de desarrollo metacognitivo con los programas de seguimiento y con el proyecto caro, haciendo uso de las herramientas con las que cuenta o contar, tal como lo expone el Hecho.

Figura 12 Objetivo, efectos deseables y factores claves de xito en un rbol de causalidad

OBJETIVO DE LA DEPENDENCIA

EFD1 Texto descriptivo del efecto

EFD n Texto descriptivo del efecto

Accin clave 1

Accin clave 2
HECHO 1 Texto descriptivo del Hecho

Accin clave 3

Accin clave 4

Accin clave 5

HECHO 2 Texto descriptivo del Hecho

Ejemplo:
OBJETIVO 9 (Direccin acadmica) Asegurar la utilizacin de didcticas de aprendizaje activo, por parte de los prof esores de la Universidad, que f avorezcan el desarrollo de la capacidad de aprender en f orma individual y activa de sus

EF1 - EFECTO DESEABLE 1 Un nmero signif icativo de prof esores estn comprometidos y capacitados en el desarrollo de la capacidad de aprendizaje individual de los estudiantes

EF2 - EFECTO DESEABLE 2 Un nmero signif icativo de estudiantes conocen la manera como aprenden (estrategias metacognitivas).

ACCIN CLAVE 1 Capacitar a los prof esores en didcticas que f avorezcan el af ianzamiento del aprendizaje activo como la f ilosofa de trabajo pedaggico en la universidad.

ACCIN CLAVE 2 Comprometer a los prof esores con la f ormacin de la capacidad de aprendizaje individual permanente de los estudiantes

HECHO Tenemos herramientas de autoevaluacin de estrategias metacognitivas, disponibles para los estudiantes.

ACCIN CLAVE 3 Trabajar en seminarios de desarrollo metacognitivo con los programas de seguimiento y con el proyecto Icaro

Antes de dar como terminada la propuesta de acciones claves y de hechos, quien elabora el rbol debe preguntarse si ellos son suficientes para alcanzar los efectos

deseables o si alguno realmente no es necesario. Finalmente slo deben quedar las acciones claves que son necesarias y suficientes para el logro del efecto deseable. Normalmente, la mayora de las acciones claves y los hechos identificados presentan un comportamiento reforzador en relacin con el logro del objetivo, por lo tanto se les denomina acciones reforzadoras. A mayor desarrollo de ellas, hay ms (+) posibilidades de causar el efecto deseable y, por lo tanto, mayores posibilidades de lograr el objetivo. Las acciones reforzadoras estn bajo el control de quien tiene a cargo el logro del objetivo, generalmente son positivas y se van perfeccionando con la experiencia. En la figura 13 se aprecian, identificadas con un signo + (ms), las acciones reforzadoras. Es importante tener presente que los signos + normalmente no se incluyen en el rbol porque la mayora de sus acciones son reforzadoras.

Figura 13 Acciones reforzadoras (identificadas con el signo +)

OBJETIVO DE LA DEPENDENCIA

EFD1 Texto descriptivo del efecto

EFD n Texto descriptivo del efecto

+
Accin clave 1

+
Accin clave 2

+
Accin clave 3

+
Accin clave 4

+
Accin clave 5

+
HECHO 2 Texto descriptivo del Hecho

+
HECHO 1 Texto descriptivo del Hecho

Las acciones y el hecho del ejemplo del CREA que se han expuesto hasta ahora, son todas acciones reforzadoras. Los efectos NO deseables:

De otra parte, la realizacin de una accin puede dar origen a una consecuencia no deseable. Estas consecuencias configuran los efectos no deseables y su control es responsabilidad de quien tiene a cargo el logro del objetivo. El texto del efecto NO deseable se escribe dentro de un rectngulo de extremos redondeados, como se aprecia en la figura 14. Los efectos no deseables se expresan como un resultado ya alcanzado. Ejemplos: Los gastos salariales del Departamento incrementan como consecuencia del aumento de reuniones con los profesores. Las acciones compensadoras: Para controlar los efectos NO deseables es necesario incluir acciones claves que disminuyan el efecto no deseable o que lo compensen, por lo que estas son denominadas acciones compensadoras y se convierten en un factor clave para el logro del objetivo. El texto de la accin estratgica compensadora se escribe dentro de un rectngulo y se identifica con un signo - (menos) a su lado que indica que a mayor desarrollo de la accin, hay menos (-) posibilidades de causar el efecto no deseable. Las acciones compensadoras se expresan como una accin que denota actividad permanente o peridica, no como un logro. Ejemplos: Ajustar los planes de trabajo de los profesores para incluir reuniones destinadas a En la figura 14 se observa un efecto no deseable como consecuencia de una accin clave reforzadora (sin signo, lo que significa que es reforzadora) y compensado por una accin compensadora identificada por un signo - (menos). La direccin de la flecha que sale de la accin clave reforzadora 4 hacia el efecto NO deseable indica que ste es producido por esa accin.

Figura 14 Efecto no deseable, consecuencia de una accin reforzadora, y controlado por una accin compensadora

OBJETIVO DE LA DEPENDENCIA

EFD1 Texto descriptivo del efecto

EFD n Texto descriptivo del efecto

Accin clave 1

Accin clave 2

Accin clave 3

Accin clave 4

Accin clave 5

HECHO 2 Texto descriptivo del hecho

HECHO 1 Texto descriptivo del Hecho

Efecto NO deseable

Accin compensadora

Con respecto a las acciones compensadoras es importante tener presente que no es frecuente identificarlas. A veces, cuando el responsable de un objetivo elabora su rbol de causalidad incluye en l nicamente acciones reforzadoras, dada la familiaridad con la ejecucin permanente de las mismas. Sin embargo, por estar acostumbrado a ellas podra no notar que pueden existir efectos no deseables causados por las acciones reforzadoras, o aun por el mismo objetivo, por eso al elaborar el rbol es importante imaginar qu podra pasar al realizar una accin reforzadora, o al lograr el objetivo. Su realizacin podra traer algn efecto adverso, costoso, perjudicial? Este cuestionamiento permite al responsable del objetivo proponer acciones compensadoras que se requieren para evitar o para controlar efectos negativos. Las restricciones: Otro componente del diagrama corresponde a las restricciones, las cuales son situaciones, actividades o condiciones que no estn bajo el control del responsable del logro del objetivo, ni son ocasionadas por ste, pero afectan de manera negativa el logro del objetivo. Para disminuir la interferencia causada por las restricciones se deben definir acciones compensadoras. El texto de la restriccin se escribe dentro de un rectngulo de extremos redondeados, de la misma manera como se grafican los efectos no deseables, y como se aprecia en la figura 15.

Las restricciones se expresan como un resultado ya alcanzado. Ejemplo: Existe una limitacin de recursos econmicos para realizar el anlisis de mercado. Un hecho tambin podra ser el compensador de una restriccin. En la figura 15 la accin clave reforzadora nmero 3 est en riesgo de no poderse realizar porque est afectada por una restriccin. La direccin de la flecha que sale de la restriccin y llega a la accin indica que la restriccin afecta la accin clave reforzadora 3. Para compensar esta situacin y disminuir o eliminar la restriccin, se propone la realizacin de la accin clave compensadora 2, la cual est bajo el control del responsable del logro del objetivo, aunque la restriccin no lo est. Cuando no hay mucha claridad sobre cules podran ser las acciones compensadoras, es til escribir una lista de los posibles efectos negativos y de las posibles restricciones que afectan el desarrollo de las acciones (ejemplos: no hay tiempo para realizar la accin, los equipos tienen una vida til, los involucrados no consideran importante la actividad) y posteriormente proponer una accin que rompa el efecto negativo o la restriccin y que pueda ser controlada por el responsable del logro del objetivo. Las acciones compensadoras normalmente son ms difciles de realizar y de controlar que las reforzadoras y, en ocasiones, su efecto es ms valioso que el de las reforzadoras para el logro del objetivo.

Figura 15 Restriccin que afecta una accin reforzadora y que es controlada por una accin compensadora

OBJETIVO DE LA DEPENDENCIA

EFD1 Texto descriptivo del efecto

EFD n Texto descriptivo del efecto

Accin clave 1

Accin clave 2

Accin clave 3

Accin clave 4

Accin clave 5

HECHO 2 Texto descriptivo del hecho

HECHO 1 Texto descriptivo del Hecho

Efecto NO deseable

Accin compensadora 1

Accin compensadora 2

Restriccin

Retomando el ejemplo del CREA, a continuacin se puede observar que la realizacin de la accin clave 1 se ve afectada por una restriccin que indica que los profesores hora ctedra y algunos de los de tiempo completo tienen limitaciones de tiempo para asistir a las capacitaciones. La existencia de esta restriccin puede evitar que se realice la accin clave 1 y por lo tanto podra no lograrse el objetivo, por eso se hace necesario compensar esta restriccin con otra accin clave que disminuya el efecto de la restriccin. Para este ejemplo son dos las acciones claves compensadoras, que en el diagrama de la ilustracin que aparece a continuacin se identifican como accin clave 4 y accin clave 5, y que indican que es necesario flexibilizar los talleres ofreciendo algunas actividades de ellos en forma virtual, y adicionalmente, compensar econmicamente a los profesores hora ctedra que toman los talleres. Esta compensacin econmica genera un efecto no deseable para la Universidad, pues genera incrementos en los costos para el pago de los profesores. Este efecto debe compensarse para que no limite el logro del objetivo, para ello se propone la accin clave compensadora 6, que indica que se deben presupuestar de manera correcta y oportuna las partidas para compensacin a profesores que participen en los talleres de formacin, para as evitar sobre ejecucin presupuestal.

De acuerdo con la ilustracin de la figura 15, y con la descripcin del ejemplo, el rbol completo del objetivo ejemplo se diagramara como se observa a continuacin:

OBJETIVO 9 (Direccin acadmica) Asegurar la utilizacin de didcticas de aprendizaje activo, por parte de los prof esores de la Universidad, que f avorezcan el desarrollo de la capacidad de aprender en f orma individual y activa de sus estudiantes

EF1 - EFECTO DESEABLE 1 Un nmero signif icativo de prof esores estn comprometidos y capacitados en el desarrollo de la capacidad de aprendizaje individual de los estudiantes ACCIN CLAVE 1 Capacitar a los prof esores en didcticas que f avorezcan el af ianzamiento del aprendizaje activo como la f ilosofa de trabajo pedaggico en la universidad. ACCIN CLAVE 2 Comprometer a los profesores con la f ormacin de la capacidad de aprendizaje individual permanente de los estudiantes

EF2 - EFECTO DESEABLE 2 Un nmero signif icativo de estudiantes conocen la manera como aprenden (estrategias metacognitivas).

HECHO Tenemos herramientas de autoevaluacin de estrategias metacognitivas, disponibles para los estudiantes.

ACCIN CLAVE 3 Trabajar en seminarios de desarrollo metacognitivo con los programas de seguimiento y con el proyecto Icaro

ACCIN CLAVE 4 RESTRICCIN Los profesores de hora ctedra y algunos de los de tiempo completo tienen limitaciones de tiempo para asistir a las capacitaciones

Flexibilizar los talleres of reciendo algunas actividades de ellos en f orma virtual ACCIN CLAVE 5 Compensar econmicamente a los prof esores hora ctedra que toman los talleres

EFECTO NO DESEABLE Se generan incrementos en los costos de la Universidad para el pago de prof esores

ACCIN CLAVE 6 Presupuestar de manera correcta y oportuna las partidas para compensacin a prof esores que participen en los talleres de f ormacin, para evitar sobreejecucin

Paso 6 Las medidas de control de los componentes del rbol de causalidad Una vez diagramado el rbol, se completa la tabla de objetivos de la dependencia con los factores claves de xito (las acciones claves reforzadoras, las acciones claves

compensadoras y los hechos) y se llevan a la tabla o consolidado de objetivos de la dependencia, a acompaar la lista de objetivos. Tal como se hizo con los objetivos al finalizar el Paso 4, para los factores claves de xito se deben definir indicadores, metas y responsables de su logro, y se escriben en la tabla o consolidado de objetivos. Los indicadores mediante los cuales se miden las acciones claves reforzadoras y las compensadoras normalmente son datos numricos, que representan el avance en el desarrollo de la actividad. Se sugiere utilizar preferiblemente valores expresados en porcentaje. Debido a que los hechos normalmente representan actividades puntuales, que se desarrollan una sola vez, deben ser medidos mediante el cumplimiento de la actividad en un momento determinado en el tiempo. En el Anexo A se presentan, como ejemplo, extractos de las tablas consolidadas de objetivos de las dependencias de la Universidad Icesi con las cuales se realiz el estudio del caso que corresponde a este trabajo de grado. En las tablas se observan: el objetivo o el factor clave de xito (fce), el indicador mediante el cual se controla la realizacin del objetivo o del fce, la meta que se espera alcanzar en el perodo de medicin, la fuente en la cual se encuentran los datos que permiten hacer las mediciones (formatos de registro, bases de datos, actas, archivo central de la dependencia, etc) y las observaciones relacionadas con algn detalle relevante por considerar para la medicin del objetivo o del factor clave de xito. Paso 7 El seguimiento Con la elaboracin completa de la tabla consolidada de objetivos y factores claves de xito, queda escrito el plan estratgico de la dependencia y la ruta a seguir para el logro de los objetivos del nivel superior y finalmente el logro de los objetivos institucionales. Es responsabilidad de cada dependencia tanto el seguimiento peridico al logro de las metas planteadas en el plan estratgico como la revisin de la vigencia o la utilidad de los objetivos y factores claves de xito definidos. En caso de que se hayan presentado cambios en el plan estratgico institucional, el plan estratgico de las dependencias debe ser actualizado. Igualmente debe serlo en caso de que las acciones planteadas en sus planes estratgicos dejen de ser relevantes o de contribuir al logro del plan estratgico institucional.