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4.0. Introduccin: Del anlisis del

entorno al anlisis sectorial
El entorno sectorial es el nucleo del macroentorno
o entorno general
El macroentorno inIluye en la empresa mediante
sus eIectos en el entorno sectorial
ENTORNO
SECTORIAL
Suministradores
Competidores
Clientes
Economia nacional/
internacional
Tecnologia
Gobierno
Entorno natural
DemograIia
Estructura social
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4.0.Introduccin: Objetivos del
anlisis sectorial
Comprender que la estructura del sector inIluye en
la competencia, la cual determina el nivel de
rentabilidad
Valorar el atractivo del sector
Utilizar las tendencias para predecir la rentabilidad
Iutura
IdentiIicar oportunidades de cambio sectorial para
mejorar la rentabilidad
IdentiIicar los Iactores clave de exito
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ESTRUCTURA CONDUCTA RESULTADOS
Paradigma basico de Economia Industrial (Bain, 1968)
Aplicacion al campo de la Direccion estrategica: Porter (1980)
4.1. EL MODELO
ESTRUCTURA-CONDUCTA-RESULTADOS
4.1. EL MODELO
ESTRUCTURA-CONDUCTA-RESULTADOS
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4.2. La deIinicion del sector
Un sector es un grupo de empresas que abastecen un
mercado (Grant,1996).
Los limites del sector o industria puede deIinirse en
terminos de sustitucion desde dos perspectivas:
la de la demanda, o criterio de mercado, considerando todas las
empresas que oIrecen productos que son sustitutos proximos entre
si a un mismo mercado (sector del turismo, ocio, automoviles
todoterreno).
y la de la oferta, o criterio tecnologico, considerando las empresas
que emplean procesos productivos o recursos productivos similares
en la elaboracion de uno o varios productos (sector de conIeccion
de ropa, lacteos, automocion, electrodomesticos).
Para ello podemos utilizar herramientas como el modelo
de Abel, que distingue entre Tecnologias, Clientes y
Funciones.
4.2. La definicin de sector
4.2. La definicin de sector
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4.3. Los determinantes de la competencia en el
sector: Las cinco fuerzas competitivas de Porter
(1980)
COMPETIDORES
EN EL SECTOR
Rivalidad entre
las empresas
SUMINISTRADORES
Poder de negociacion
ENTRANTES
POTENCIALES
COMPRADORES
Amenaza
de nuevos
entrantes
Poder de negociacion
SUSTITUTIVOS
Amenaza
de sustitucion
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4.3.1. Amenaza de competidores
potenciales: barreras a la entrada
Depende de fortaleza de barreras, expectativas
sobre reaccin empresas instaladas y riesgo
percibido (costes de salida)
Fuentes de barrera de entrada.
Inversion necesaria
Economias de escala
Ventajas absolutas en coste
Lealtad a la marca
Acceso a canales de distribucion
Barreras legales y administrativas
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4.3.1 Amenaza de competidores
potenciales: expectativas
Expectativas sobre reaccion competidores
establecidos.
Entrada bloqueada: Barreras estructurales
elevadas, no hay amenaza de entrada
Entrada acomodada: Las estrategias disuasorias no
son eIectivas o sus costes superan los potenciales
beneIicios de detener la entrada
Entrada impedida: Las estrategias disuasorias
mantienen a los potenciales entrantes Iuera
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Represalias de los competidores establecidos o
estrategias de disuasion.
Precio limitado
Precios predatorios
Mantenimiento de excesos de capacidad
Probabilidad elevada de represalias cuando.
Tradicin de represalias en el sector
Empresas con recursos para defender su posicin
4.3.1 Amenaza de competidores
potenciales: represalias
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Costes de salida: dependen de la necesidad de realizar
inversiones en activos especficos (activos que no pueden
transIerirse a otra actividad o ser vendidos en el mercado
de segunda mano sin perdidas sustanciales, son costes
irrecuperables o hundidos).
Mercados atacables: Sectores en donde existe libertad de
entrada y salida y, por ello, precios y beneIicios
permanecen en el nivel competitivo, independientemente
del n de empresas que operen en el.
4.3.1 Amenaza de competidores
potenciales: caractersticas del sector
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4.3.2. Amenaza de productos sustitutos
El aumento de la presion competitiva por
productos sustitutivos depende de:
La propension de los compradores hacia los
productos sustitutivos
La relacion precio-prestaciones de los
productos sustitutivos
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4.3.3. Poder de negociacin de los
clientes y proveedores
Sensibilidad al precio
Coste del componente sobre el
coste total ()
Grado de diIerenciacion (-)
Intensidad de la competencia
entre clientes (-)
Importancia de la calidad (-)
Existencia de sustitutivos ()
Costes cambio proveedor (-)
Poder relativo de
negociacin
Tamao y concentracion
relativa compradores/
/suministradores ()
InIormacion de los
compradores ()
Posibilidad de integracion
hacia atras ()
Importancia relativa como
cliente ()
CLIENTES
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4.3.4.Rivalidad entre competidores
establecidos
Factores que determinan la naturaleza e
intensidad de la competencia:
Concentracion
Crecimiento de la demanda
DiIerenciacion del producto
Condiciones de costes
Exceso de capacidad y barreras de salida
Diversidad de competidores
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4.3.a Aplicacin del anlisis sectorial: prediccin de
la rentabilidad, identificacin de los FCE
4.3.a Aplicacin del anlisis sectorial: prediccin de
la rentabilidad, identificacin de los FCE
Prediccin de la rentabilidad sectorial
La rentabilidad del pasado, un indicador insuIiciente de
la rentabilidad Iutura
Si podemos predecir los cambios en la estructura del
sector, podemos predecir los impactos probables en la
competencia y rentabilidad
Identificacin de los factores clave de xito
A partir del analisis de la demanda y de la competencia
determinar Iactores que aIectan a la habilidad de la
empresa para prosperar
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4.3.b Aplicacin del anlisis sectorial:
estrategias y caracteristicas del sector
4.3.b Aplicacin del anlisis sectorial:
estrategias y caracteristicas del sector
Estrategias para meforar la rentabilidad sectorial
Amenaza de entrada: Barreras estrategicas
Amenaza de rivalidad: Estrategia colusiva
Alianzas
Amenaza de sustitutivos: DiversiIicacion
Amenaza proveedores: Integracion vertical
Segunda Iuente
Participaciones cruzadas
Amenaza clientes: Integracion vertical
DiIerenciacion
Diversidad clientes
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4.4 Limitaciones del modelo
No todas las Iuerzas (ni todos los Iactores
que inciden sobre ellas) tienen la misma
importancia.
Es un modelo estatico
La estructura del sector inIluye en la
rentabilidad de las empresas, pero no es el
unico Iactor.
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4.5. Analisis interno del sector: grupos
estrategicos
Un ultimo nivel de analisis del entorno mas detallado:
division del sector en areas competitivas mas pequeas
(segmentos).
Objetivo: analisis del potencial de beneIicios de cada
segmento y de los determinantes de la competencia en el
(quienes son nuestros los principales competidores?)
Puede realizarse desde dos puntos de vista: Desde el lado
de la demanda (anlisis de segmentacin) y desde el
punto de vista de la oIerta (anlisis de grupos
estratgicos).
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4.5.1. Segmentacin: etapas
4.5.1. Segmentacin: etapas
IdentiIicar variables
y categorias clave
Variables de segmentacion
Seleccionar 2 o 3 mas
signiIicativas
IdentiIicar categorias x variables
Construir matriz de segmentacion
Analizar atractivo de los segmentos
Factores Clave de Exito (FCE)x segmentos
Atractivo del alcance
amplio o reducido
Economias de alcance
FCE similares
Ventajas diIerenciacion
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4.5.1 Criterios de segmentacin:
caractersticas de clientes y productos
4.5.1 Criterios de segmentacin:
caractersticas de clientes y productos
COMPRADORES
Industriales
Domesticos
Tamao
Sector
SoIisticacion tecnica
Fabricante de originales/reposicion
DemograIia
Nivel de vida
Oportunidad de compra
Canales de distribucion
Tamao
Distribucion / agente
Exclusivo / no exclusivo
Generalista / especialista
Zona geograIica
PRODUCTOS
Tamao Iisico
Nivel de precio
Caracteristicas
Tecnologia / diseo
Materia prima
Prestaciones
Servicios pre y post venta
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4.5.2. Grupos estratgicos: definicin e
identificacin
4.5.2. Grupos estratgicos: definicin e
identificacin
Grupo de empresas de un sector con igual o
similar estrategia, a lo largo de las principales
dimensiones estrategicas (Porter, 1980).
IdentiIicacion:
Variables que caracterizan a las empresas
('dimensiones estrategicas)
Posicion de cada empresa en relacion a esas variables
Agrupacion
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Mapa de grupos estrategicos de un sector
Utilidad del estudio de grupos estrategicos:
IdentiIicacion de cuales son los competidores mas
directos
Analisis de la competencia dentro de un grupo y de la
competencia entre grupos
Probabilidad de cambio de grupo: Barreras a la
movilidad
IdentiIicar oportunidades y problemas estrategicos
4.5.2 Grupos estratgicos: aplicaciones
4.5.2 Grupos estratgicos: aplicaciones
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Grupos estratgicos en el sector
mundial del automvil
Grupos estratgicos en el sector
mundial del automvil
GAMA
PRODUCTO
Amplia
Reducida
Regionales de gama
amplia:Fiat, PSA,
Chrvsler,Renault
Globales de gama amplia:
GM, Ford, Tovota,
Nissan, Honda,JW
Nacionales de gama
intermedia: Tofas,
Rover, Kia, JAZ, FSM
Globales de gama estrecha:
Jolvo,Subaru, Isu:u,
Su:uki, Saab, Hvundai
Coches de lujo:
Jaguar, Rolls Royce
Daimler-Benz, BMW
De alto rendimiento:
Porsche, Maserati
ALCANCE GEOGRFICO
Global Nacional
Especialistas
nacionales,
pequeos: Bristol (UK)
Classic Roadsters (USA)
Morgan (UK)