La importancia de la estructura organizativa en la implantacin de la estrategia

Luis ngel
GUERRAS MARTN Titular de Universidad

Jess Garca-Tenorio Ronda

Catedrtico de EUEE Departamento de Organizacin de Empresas Universidad Complutense de Madrid Campus de Sarnosaguas 28223 Madrid

RESUMEN Al hablar del proceso de la direccin estratgica, una de las fases bsicas del mismo es la de implantacin. La implantacin de la estrategia hace referencia al conjunto de actividades y decisiones que son necesarias para hacer efectiva o poner en marcha una estrategia, de modo que se consigan la misin y los objetivos estratgicos previamente planteados. La implantacin de la estrategia se lleva a cabo cuando la organizacin ha dado solucin a los siguientes tres problemas: definicin de la estructura, estilos de direccin y motivacin, y problemas de cultura organizativa. Este artculo analiza las diferentes formas estructurales y los problemas que se plantean en la organizacin empresarial cuando la misma pretende poner en funcionamiento la estrategia previamente formulada. Esta pretensin se desarrolla por medio de la vinculacin de los conceptos estrategia y estructura con el fin de descubrir los factores y variables mas significativos que puedan estar presentes en dicha relacin. Por ltimo, se pretende conjugar los distintos tipos de diseo organizativo con los problemas estratgicos a tos que han de servir de soporte en los distintos niveles global y de negocio. Por ello, previa distincin entre estructura primaria y estructura operativa, se lleva a cabo una revisin de los posibles diseos que se encuadran dentro de dichas estructuras con el fin de apreciar las posibilidades de xito que tiene cada uno de ellos en la alineacin de los recursos y las competencias con las oportunidades y peligros externos.

Cuadernos de Estadios Empresariales. nf 5,123-143. Servicio de Publicaciones UCM. Madrid, 995

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ngel Guerras Ma it,,, y Jesus

Chiix it, Ten ti ro flu it/ti

SUMMARY One of the basic stages in tbe strategic managernen process is that of strategy implementation which refers te a set of activities and decisions needed for an effective applicatien of tbe strategy previously formulated in erder lo achieve the mission and strategic goals of the firm. Strategy implementation has to develop and solve three kind of problerns: organizational design, management and leadership systems and organizatienal culture. This paper tries te analyze (he first of these problems, tbat is, thc different structural forms and preblems linked with strategic implementafon. In erder te achieve this ebjecive, we firs analyzc thc different facters implied in the relationship between strategy and structure as ene of Ihe main ssues in the contingency approach of the erganizational design area. Second. we try te develop the problems implied iii the definition of 4w proper organizational structure as a support of thc firm sirategies beth at cor porate and business leveis. Then. we analyze the detinition of beth primary and operational structures and (heir relationsbips with the strategics thcy are trying te serve as a support in order te achieve the goals and mission of 4w firm.

LA IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGiA La literatura sobre direccin estratgica ha dedicado una mayor extensin
y esfuerzo al estudie de la formulacin o diseo de las estrategias ms apropiadas para la empresa que al anlisis de los problemas qtic se derivan de la implantacin de la misma. Este mayor nfasis en los problemas de la formulacin ha podido conducir hacia una escasa atencin a los problemas de implantacin y, corno consecuencia de elle, unos pobres resultados respecte de los objetivos estratgicos planteados. Sin embargo, este planteamiento ha ido cambiando en les ltimos aos, considerndose hoy en da que la implantacin de la estrategia es un problema tnn mnnrtnnt enmn In fnrmlnirS, ci la rnkrnn E.feetiyz.men te, 5! la formulacin nos indica qu es lo que debe hacerse, la implantacin seala cmo debe actuarse para conseguir lo que se quiere hacer En este sentido, tina mala formtilacin ~no acertar con la orientacin adecuada puede ser tan perjudicial como una mala implantacin no acertar con la forma de poner en marcha una buena estrategia. La figura 1 tomada de Ronoma (1984) recoge de forma sinttica la interaccin entre la formulacin y la implantacin de la estrategia. as como las consecuencias de un error en alguno de los dos aspectos. La implantacin de la estrategia constituye un problema, por tanto, fundamental para el xito de la empresa y, a su vez, un problema complejo de abordar como consecuencia de la gran cantidad de factores que influyen en el proceso de implantacin. As, el riesgo de fracase de una estrategia puede deberse

La inportancia de la estrututirt orga,izativa en la hnaa.ttwin de it, estrategit

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ESTRATEGIA FORMULADA Adecuada

fradeenda Rescate o ruina Una buena imptaaslaciss puede salvar una estrategia pobre o puede acelerar su fraca so.

Excelente

xito Sr celsaigisen los objetivos dc crecinsirwlo, valor o heneticios.

ESTRATEGIA IMPLANTADA Pobre

Problema tina pobre implantacin entorpece una buena ratrategia. La direccin puede concItar que la estrategia es i,iadrcuads. Fracaso causa de fracaso dOled de diagnosticar. Una estrategia pobre marcada por la incapacidad para implantarla.

Figura 1: Interaccin entre formulacin e implantacin.

a numerosas causas. Entre ellas, Alexander (1985) seala, a partir de un estudio sobre 93 directivos de empresas y divisiones, los diez problemas principales, por orden de importancia, que pueden poner en peligro la implantacin de la estrategia: 1. Se necesita ms tiempo para la implantacin que el inicialmente previste.
2. Importantes problemas no previstos. 3. Ineficaz coordinacin de actividades.

4. Crisis que distraen la atencin de la implantacin.

5. Insuficientes capacidades de los empleados implicados.

6. Inadecuado entrenamiento e instruccin de los empleados de los niveles interiores.

7. Factores del entorno no controlables. 8. Inadecuada direccin y liderazgo por parte de los directores de departamento. 9. Definicin pobre de las tareas y actividades claves para la implantacin. lo. Inadecuado seguimiento de las actividades por parte del sistema de informacin. Los anteriores factores de riesgo de fracaso de la implantacin estratgica nos conducen a la identificacin y anlisis de las principales actividades o tareas necesarias para una adecuada implantacin. Un esquema que integra los diferentes factores que inciden en el xito del proceso estratgico queda reflejade en el esquema de las 7-S de McKinsey (Waterman, 982). Este esquema,

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1u i. A,gel Ci.,e rrt.y Mar/h

festis Cii ti 4,fi; oro Aoutlt

que recibe su nombre del hecho de que los siete factores que lo intesran tienen por inicial la letraS (strategy, s(ructure. systens, style, staff, superordinate goals y skills), sugiere algunas ideas importantes. En primer lugar, existe un conjunto de factores los siete sealados que influyen en el cambio estratgico de una empresa. lo cual supone reconocer la complejidad de dicho proceso de cambio. En segundo lugar, los siete factores estn interconectados y es difcil o imposible conseguir resultados significativos en un factor sin que tambin se produzcan mejoras en los resultados de otros factores. En tercer lugar, muchas estrategias bien diseadas o formuladas pueden fracasar por la falta de atencin a varios factores bsicos. Finalmente, no es una cuestin obvia saber cul o cules de los siete factores sern ms importantes o crticos en cada momento nen cada empresa. Partiendo de los L~ctores de fracaso de la implantacin, as como de los mereres incluidos en el esquema de las 1-S, podemos agrupar el conjunto de actividades necesarias para la implantacin en cuatro categoras bsicas:

Diseo organizativo: problemas relativos a la definicin del tipo y caractersticas de la estructura organizativa coherente con el tipo de estrategia a la que debe servir de soporte. Sistemas de direccin y liderazgo: incluye los problemas relativos al equipo humano que ha de poner en marcha la estrategia. Los estiles de direccin y liderazgo y la direccin de los recursos humanos confluyen en este apartado. Cultura empresarial: la cultura corporativa define el conjunto de valores y creencias que imperan en la empresa y puede facilitar la implantacin de una estrategia consiguiendo el esfuerzo y compromiso de los miembros de la organizacin o, por el contrario. erigirse en una barrera invisible que retrasa o impide el cambio estratgico. Sistemas administrativos de apoyo: incluye los sistemas de planificacin y control, as como los sistemas de informacin, que permiten traducir e] plan estratgico en planes operativos, programas, presupuestos. etc.,as como vigilar y reorientar su timpliniento cuando sea preciso.

En el presente artculo vamos a abordar la primera de las cuestiones anunciadas, es decir, el diseo organizativo. Antes de ello, sin embargo, analizaremos brevemente dos cuestiones adicionales que deben ser planteadas. Por una parte, quin tiene la responsabilidad de implantar la estrategia, y, por otra, la definicin del horizonte temporal para la implantacin. La primera de las cuestiones permite poner de manifiesto que mientras que la estrategia es formulada por un nmero reducido de personas, normalmente vinculadas a la ms alta direccin de la empresa, la implantacin implica a todas y cada una de las personas que pertenecen a la empresa en la medida en que las tareas que desarrollan en sus respectivos trabajos condicionan, en mayor o menor medida, el xito de la estrategia. Ello plantea la necesidad de

La importaneic de la estructura organizatit en la hnplantaeic3n de la estrategia

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comprometer en dicho xito al conjunto de la organizacin, no slo desde un

punto de vista formal, sino tambin desde su implicacin personal. En cuanto al horizonte temporal para la implantacin, ya se ha sealado cmo ste constituye el principal factor de fracaso de la implantacin. En general, puede decirse que a medida que la necesidad de cambio estratgico es mas urgente y, por tanto, el horizonte temporal se reduce, la implantacion se hace ms compleja como consecuencia de abordar de forma simultnea varias de las actividades bsicas antes mencionadas. Por el contrario, si el horizonte temporal puede ser alargado, la empresa puede ir desarrollando o adaptando las distintas actividades de una forma ms secuencial. lo que permite reducir los riesgos del cambio estratgico al ir solapando en el tiempo los distintos retos estratgicos planteados. Para poder establecer la jerarqua y urgencia de las diferentes actividades incluidas en el proceso de implantacin de la estrategia se hace necesaria una adecuada definicin del horizonte temporal de tal implantacin. RELACIN ENTRE ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Para empezar a abordar el problema del diseo de la estructura organizativa ms adecuada para la implantacin de la estrategia es preciso plantearse el problema genrico de la relacin entre la estrategia empresarial y la estructura organizativa. O, dicho de otro modo. es importante el papel que juega la estructura organizativa en el xito de una estrategia empresarial? En el planteamiento del enfoque de contingencias dentro del estudio de las organizaciones aparece la estrategia como un factor que condiciona la estructura organizativa que adopte una empresa. Esto sugiere que no se requieren las mismas estructuras en empresas que tienen un solo producto o que estn muy especializadas que en aquellas otras que estn muy diversificadas y atienden a una gran variedad de negocios o actividades. Asimismo, se sugiere que se necesitan diseos distintos para empresas que buscan competir mediante reducciones de costes importantes que para aquellas otras que utilizan la calidad o distincin de sus productos como arma competitiva fundamental. La posible relacin entre estrategia empresarial y estructura organizativa ha sido objeto de atencin desde los aos 60. siendo Alfred Chandler (1962) el pionero en este tipo de estudios. En su trabajo, Chander analiza la evolucin histrica de un conjunto de 70 grandes empresas norteamericanas en el perodo 1909-1959. Tres son las ideas bsicas que pueden ser destacadas del trabajo de Chander en relacin con la vinculacin entre la estrategia empresarial y la estructura organizativa. La primera idea y la ms conocida es la hiptesis bsica de su trabajo y se formula con el principio de que la estructura sigue a la estrategia, de modo que el tipo ms complejo de estructura es el resultado de la concatenacin de varias estrategias bsicas. As, Chander observ que, a nwdida que las

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empresas cambian su estrategia de crecimiento para utilizar los recursos de una manera ms rentable, van apareciendo nuevos problemas administrativos. Estos problemas generan un deterioro del rendimiento econmico de la empresa que slo puede ser resuelto mediante la modificacin de la estructura organizativa para que se adapte a la nueva estrategia. Si esta adaptacin no tuviera lugar, la estrategia no conseguira plenamente sus objetivos y apareceran. en consecuencia, inetIciencias econmicas. En segundo lugar, Chander discute los distintos tipos y etapas de la estrategia de crecimiento y las modificaciones estructurales predominantes que resultan. Estas se resumen en la figura 2. As, la secuencia de crecimiento y desarrollo a lo largo del tiempo se caracteriza por una acumulacin de recursos por parte de la organizacin, una expansin en nuevas reas de mercado para tomar ventaja de los recursos y un desarrollo de nuevas estructuras para gestionar la mayor diversidad de productos y mercados y los problemas administrativos que se crean. Por lo tanto, esta segunda idea bsca sugere que la estructura no slo sigue a la estrategia. sino que el modelo de relacin a lo largo del tiempo es bastante predecible en la medida en que los recursos son acumulados y las estrategias de crecimiento crean la necesidad de nuevas formas estructurales (l-lrebiniak y Joyce. 1984. p. 69).

ETAPA O TIPO DE ESTRATEGIA IjE CRECIMIENTO 1. Espaasitt simple en volumen. 2. Espansint geogrfica.

RESPtJESTA IESTRtICTtJRAI.

1. Oficina administrativa central. 2. Organizacin funcional (para ceutaegnr coordinacin y control dc las urtidades geogrficamente dispersas>. 3. Organizacin funcional (con tcnicas de planificacin y esttUC raras operativas TflAa uortsticadas>.

3. Integracin serlical.
4. [)iversilicacin de productos.

4. Organizacin multidivisional <divisiones o negocios separados> con una oficns corporativa central (para conseguir la coordina cin entre &iisicqies>.

Figura 2: Etapas ce crecimiento y cambios estructurales resultantes. La tercera idea bsica del trabajo de Chander plantea que el cambio estructural que sigue a un cambio de estrategia no se produce de forma instantnea. g~no como consecuencia de la aparicin de ineficiencias con posteriori dad a la puesta en marcha de la estrategia. Esta falta de simultaneidad entre los cambios estratgico y organizativo es atribuido por Chander a que las personas que formulan la estrategia son distintas de aquellas que disean la organizacin, teniendo adems una formacin y unos intereses distintos.

La importancia de la estructura organiza tira en la i,npltintaeich de la estrategia

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El trabajo de Chandier estimul la realizacin de numerosos trabajos cuya finalidad era verificar si tales afirmaciones eran ciertas o si, por el contrario, existe otro tipo de relacin o ninguna relacin entre estrategia y estructura. Aunque estos trabajos utilizan clasificaciones distintas respecto de las estrategias de crecimiento y de las estructuras organizativas, puede decirse que, en general, llegan a la misma conclusin adelantada por Chander, ponindose en todos ellos de manifiesto una marcada relacin entre ambos tipos de variables. Efectivamente, en el conjunto de estos trabajos se sugiere que a medida que aumenta la diversidad de productos, mercados y tecnologas de la empresa, es decir, a medida que aumenta la diversificacin, se requieren tipos de estructuras diferentes por ejemplo, multidivisionales que cuando se siguen estrategias ms simples basadas en una menor diversificacin por ejemplo, estructuras funcionales. Esta relacin entre tipo de diversificacin y estructura organizativa queda reflejada en la figura 3 (Galbraith y Kazanjian, 1986, p. 67).

ESTRATEGIA Negocio nico lnitegroc,aa vertical Negocios relacionados Negocios intennedios Negocios no relacionados Funcional

ESTRUCTURA

Funcional con centros de beneficio Divisional Estructuras mixtas Compaia holding

Figura 3:

Estrategias y sus

estructuras asociadas.

A modo de sntesis, Oalbraith y Kazanjian (1986) formulan un modelo en el

cual desarrollan, a partir de una revisin y anlisis de los trabajos existentes hasta ese momento y con base en la similitud de hallazgos efectuados, una serie de secuencias entre estrategia y estructura que aparecen recogidas en la figura 4. A pesar de las importantes aportaciones del trabajo de Chandier y de otros posteriores en relacin con la consistencia de la tesis que relaciona a la estrategia empresarial con la estructura organizativa adoptada, existen algunas limitaciones que obligan a tomar con precaucin las afirmaciones realizadas. As, en primer lugar, conviene resaltar que en todos estos trabajos las estrategias estudiadas son de crecimiento, esto es, referidas al nivel de estrategia global. Otros aspectos de la formulacin estratgica no son tenidos en cuenta, en especial los que se refieren a la definicin de la estrategia competitiva o a nivel de negocio. De forma similar, las dimensiones de la estructura organizativa estudiadas se refieren exclusivamente a la definicin de la estructura bsica de la empresa, no recogiendo problemas tales como los mecanismos de coordinacin, el grado de descentralizacin, el nmero de niveles jerrquicos, etc.

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S en pLt ti rc tn,etsrts

le rititfltt

Diverstttcacon no relacionada

adquisiciones Crecimiento
Interno

Funcional centralizada Explorar

economas

Consoltdacin
Ct,ecmento

escala Adquscon de negocios no relacionados li)versifIcacin relacionada

Expansin.

1
global

Extracegias que conducen a urx~. nueva estrucrura Patrones de crectmiento dominantes en las empresas nortearnercanas

Figura 4: Secuencias estrategia-estructura.

La importancia de la estructura organizativa en la ituplantacin de la estrategia

1 31

En segundo lugar, el paso o transicin de una estructura organizativa a otra no es instantneo, ni de duracin uniforme. De hecho, este comportamiento es
tambin desigual segn pases y sectores. Este hecho que ya fue planteado

por Chander puede llegar a poner en duda la relacin entre estrategia y estructura a medida que el desfase temporal se hace ms extenso. En general, puede sealarse que el desfase se debe a la mayor dificultad para el cambio estructural respecto del cambio estratgico, lo que provoca que aqul se produzca de una manera ms lenta, a medida que van ponindose de manifiesto las ineficiencias que el cambio estratgico provoca. De este modo, puede sealarse que el desfase temporal ser menor cuando la empresa afronte situaciones de presin competitiva, ya que en tales casos no puede permitirse situaciones claras de ineficiencia. En tercer lugar, est el hecho de que, cuando se cambia de estrategia, no siempre mejora el resultado al modificarse la estructura. Esto sugiere la existencia de otros factores de contingencia, diferentes de la estrategia, que condicionan tambin la eleccin de la estructura. As, por ejenplo, una empresa diversificada puede adoptar diferentes soluciones estructurales para cada uno de sus negocios, en funcin de las condiciones competitivas o de incertidumbre del entorno, la tecnologa bsica utilizada, el tamao del negocio u otros factores determinantes. Por lo tanto, se puede afirmar que la coherencia entre la estrategia elegida por la empresa y la estructura que utiliza para ponerla en prctica influye decisivamente sobre los resultados, pero, a su vez, estrategia y estructura vienen condicionadas por el entorno en el que acta la empresa y por otros factores. El estudio de las bases para el diseo organizativo de la empresa requiere, por tanto, analizar el entorno, la estructura y la estrategia empresarial y otros posibles factores desde la perspectiva de una relacin recproca y secuencial. Finalmente, cabe plantear cono han hecho algunos autoresel sentido de la relacin entre la estrategia y la estructura. Es decir, si la primera condiciona a la segunda o al revs. En general, se puede aceptar que la influencia es mutua y de carcter complejo, aun cuando la relacin dominante est en el sentido estrategia estructura. Puesto que este sentido bsico de relacin ya ha sido ampliamente analizado, veanos brevemente algunos aspectos de la relacin en el sentido contraro. Si bien es cierto que la estrategia de crecimiento condiciona la estructura bsica de la empresa, una vez elegida sta quedan definidas las unidades organizativas que se van a responsabilizar de cada uno de los posibles negocios de la empresa. Ln este sentido, la opcin estructural que se haya elegido va a condicionar las decisiones estratgicas a nivel de negocio al llevar implicada una seleccin de las condiciones del entorno, de los productos y mercados a los que atender, etc. (Guerras Martn, Garca-Tenorio Ronda y Prez Rodrguez, 1994). Desde otra perspectiva diferente, la estructura organizativa vigente en una empresa determina una distribucin desigual del poder y de la influencia en la
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toma de decisiones. Esto genera unas restricciones para la reformulacin de la estrategia cuando sta se hace necesaria, de modo que la fijacin de objetivos, la eleccin de neaocios o la formulacin de la estrategia competitiva quedan influidas por los intereses y objetivos de las personas ms influyentes dentro de la organizacion. DISENO ORGANIZATIVO DE LA ESTRUCTURA PRIMARIA
La investigacin pionera realizada por Chander y sus primeros seguidores

es crucial para entender la posible relacin entre estrategias y estructuras. Sin embargo, hay que tener en cuenta que dicha investigacin tan slo analiza los efectos organizativos del proceso de diversificacin empresarial. La estructura interna de cada departamento o divisin no se contempla, como tampoco los requisitos organizativos que conleva la aplicacin de las distintas estrategias competitivas. Por este motivo. se hace necesario distinguir entre estructura primaria y estructura operativa de una empresa, ya que ambas plantean problemas distintos de diseo organizativo y los problemas estratgicos a los que sirven de

soporte tambin son diferentes. Efectivamente, la distincin entre estructura primaria y operativa se adapta, por un lado, a los niveles bsicos de la estrategia global y de negocio y. por otro, sugiere que no todas las variables de diseo organizativo son igualmente relevantes en ambos niveles. As, la estructura primaria hara referencia a la desagregacin de la empresa global en sus principales unidades organizativas departamentos, divisiones, etc.. La estrtctura operativa, por su parte, plantea los problemas de organizacin y funcionamiento internos de dichas unidades oreanizativas bsicas, as como su vinculacin con otras unidades bsicas estructura interna, grado de autonoma, coordinacin con otras unidades, etc.. Abordaremos en este apartado los problemas de diseo organizativo en relacin con la estructura prinaria, dejando para un apartado posterior las cuestiones relacionadas con la estructura operativa. a) Criterios para la definicin dc? la estructura primara El objetivo fundamental en la definicin de la estructura primaria es dar
respuesta organizativa a la estrategia global elegida por la empresa en sus

diversos aspectos de diversificacin de actividades, cooperacin, procesos de internacionalizacin, etc. Por lo tanto, la estructura primaria representa la segmentacin bsica que la empresa hace de las actividades y/o negocios en los
que est comprometida la empresa. Esta segmentacin se hace necesaria como consecuencia de la complejidad de implantar una estrategia global, especialmente si la empresa est diversifi-

cada. Dicha complejidad procede de la variedad de objetivos estratgicos y planes operativos a que puede dar lugar dicha estrategia. Por ello, para dar

Lt, hnporttincia de la estructura organizativa en la implantacin de la estrategia

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consistencia al proceso total de implantacin de la estrategia, consiguiendo la

unidad de accin, y ante la capacidad limitada de los directivos para procesar

informacin, parece recomendable dividir la actividad total de la empresa en unidades organizativas ms sencillas, homogneas y manejables. Este es el problema bsico de la definicin de la estructura primaria. Desde el punto de vista del diseo organizativo, la definicin de la estructura primaria es un problema de diferenciacin de las actividades de la empre-

sa. La cuestin que se plantea a continuacin es, por tanto, qu criterio elegir
para la desagregacin. En este sentido, los criterios habituales de divisin del

trabajo se pueden agrupar en dos categoras:

Por propsito: productos, clientes, reas geogrficas o mercados, esto es, de acuerdo con una meta determinada. Ello facilita la coordinacin pero

supone duplicar esfuerzos y renunciar a las ventajas de laespecializacin.

Por procedmento: se centra en la especializacin de actividades, de

manera que las tareas se agrupan por funciones produccin, comercalizacin, etc. o por procesos.

La eleccin del criterio ms adecuado para la definicin de la estructura

primaria es, quiz, la decisin ms importante desde el punto de vista organi-

zativo. Para ello, es preciso atender a criterios de agrupacin de unidades por

medio de la identificacin de las dimensiones ms importantes productos,

mercados, clientes, etc., as como conocer en qu dimensiones existe una

mayor diversidad o heterogeneidad en cuanto a las variables estratgicas significativas o formas de competir (Mintzberg, 1984). En ltima instancia, la dimensin elegida para la desagregacin va a estar muy influida por la estrategia de diversificacin que la empresa siga, tal y como se ha analizado ampliamente en el apartado anterior. Por tanto, la diversidad de negocios impone condiciones a la estructura, por lo que, antes de determinar la estructura primaria adecuada, se deben analizar los negocios de la empresa y las relaciones que existan entre ellos.

En cualquier caso, la eleccin que se haga conduce a la adopcin, por parte de la empresa, de una estructura que en lo fundamental se adaptar a una de las
cuatro formas bsicas siguientes: estructura simple, funcional, divisional y matricial. Veamos cada uno de estos modelos bsicos y las condiciones ms

adecuadas para su utilizacin. b) Tipos de estructura primaria

b. 1) La estructura simple. Es la estructura utilizada en empresas pequeas dominadas por un empresario director. Esta estructura es altamente informal, la coordinacin de las tareas se hace va supervisin directa, hay poca especializacin de tareas y escasa formalizacin. El sistema de informacin es elemental. El poder est centralizado, Este tipo de estructura es til para aplicar

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estrategias de nichot o segmentacin y de diferenciacin. Sin embargo, su

utilizacin queda reducida a pequeas empresas. ya que el crecimiento del volumen de ventas genera la necesidad de algn tipo de divisin del trabajo y su consecuente especializacin, ya que una nica persona difcilmente puede acometer los nurerosos problemas que surgen en una organizacin media. b.2) La estructura funcional. Supone la utilizacin de los criterios por pro cedimiento o procesos para la definicin de la estructura primaria. En ella, por
tanto, las tareas se regulan por funciones o procesos produccin, comerciali-

zacin, administracin, etc.. de modo que se utilizan funciones comunes para

todos los productos de la empresa. Williamson (1975) la denomina estructura U (U-form), dado que slo puede existir como unidad, al ser difcil que

sobrevivan funciones desgajadas. Su mayor ventaja es la especializacin de tareas, lo que permite desarrollar las habilidades tcnicas de los individuos y crear un ambiente que favorece las
mejoras tcnicas y la eficiencia. Como consecuencia de ello, la empresa puede obtener efecto experiencia. Adems, la utilizacin de funciones comunes para los productos de la empresa supone generar importantes economas de

escala, con lo que se refuerza la eficiencia empresarial. Sin embargo, tambin presenta algunos inconvenientes. Por ejemplo, se corre el riesgo de crear depaiamentos estancos y tiene dificultad para adaptarse a entornos no estables. Es una estructura bastante centralizada, siendo

cada funcin interdependiente de las otras, lo que crea problemas de coordinacin que son resueltos por va jerrquica, ya que slo el nivel superior tiene la visin general que se necesita para tomar una decisin final en relacin con

los productos o los mercados. Las estructuras funcionales son adecuadas cuando la actividad de la empresa se centra en un producto o en varios muy relacionados, tanto desde el pun-

to de vista tecnolgico como de mercado. En tales casos, pueden aprovecharse la especializacin y la economa de recursos sin originar costes de coordinacin. Evidentemente, cuando el nmero de productos aumenta, los problemas administrativos aumentan y los costes de coordinacin se disparan. Esta situacin se agrava si la relacin de los nuevos productos con los anteriores disminuye, tanto por razones tecnolgicas como de mercado. Si la diversidad de las variables de mercado no es suficientemente importante, puede mantenerse una estructura funcional en la que el departamento comercial desarrolle nbitos especializados. b.3) La estructura divisional. Se basa en la agrupacin de unidades por criterios de propsito (productos, clientes, reas geogrficas o mercados). Esta estructura est formada por unidades autnomas (divisiones) y una direccin central que se ocupa de los poblenas estratgicos. la asignacin de recursos y el control. La separacin de funciones estratgicas y operativas hace posible que la direccin se centre en los objetivos globales y que las divisiones aprovechen sus potencialidades al actuar como cuasi-empresas>~ independientes. La divisin, por su parte, presenta su propia estructura primaria.

La importatula dc la estrw.tura trganizativa en la implantacin de la estrategia

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La estructura divisional Williamson (1975, 1981) la denomina estructura M o mltiple (M-form) tiende a ser un sistema ms descentralizado que la funcional. La relacin entre la direccin central y las divisiones depende del grado de interdependencia y vinculacin entre los productos. Si los productos no estn relacionados entre s por el tipo de tecnologa productiva o de distribucin, la divisin acta como una autntica empresa. Normalmente, la direccin central conserva una serie de funciones staff que proporciona de forma centralizada, como son financiacin, compras, 1+0, o asesora legal y jurdica. Tambin ejerce funciones de asesora interna. Cada divisin es considerada como un centro de beneficios, y controlada por sus resultados. Esto supone la utilizacin de incentivos y formas de retribucin especiales, para estimular la confluencia entre los objetivos de la direccion central y los de las divisiones. La estructura divisional, por tanto, se hace necesaria cuando existe una gran diversidad bien en trminos de variables de producto o bien de nercado. En el primer caso, si la empresa afronta el desarrollo de nuevos productos poco relacionados con los anteriores pero orientados a mercados similares, la divisionalizacin se establece con base en un criterio de productos. En el segundo caso, cuando la empresa acta en mercados diversos pero con productos altamente relacionados, la divisionalizacin se lleva a cabo con base en alguno de los criterios de mercado clientes, reas geogrficas, etc. dependiendo de cul sea el ms importante o el que ofrezca una mayor diversidad. Finalmente, la no existencia de interrelacin ni entre productos ni entre mercados diversificacin conglomerada puede conducir a la empresa hacia una divisionalizacin radical, en la que se hace difcil la asuncin de un papel estratgico aglutinador por parte de la alta direccin. Por ello, la evolucin en estos casos suele ser hacia la creacin de compaas holding, en las que la oficina central se limita a ejercer un control financiero respecto de las divisiones establecidas. b.4) La estructura matricia?. Cualquiera de las formas organizativas anteriores realiza una eleccin bsica respecto del criterio utilizado para la diferenciacin de actividades: por procedimiento en la funcional o por propsito en la divisional. Pero a veces existen condiciones en las que las ventajas e inconvenientes de cada una de las opciones no permiten una eleccin clara. En estos casos, se plantea la posibilidad de adoptar simultneamente ms de un criterio de diferenciacin, lo que da lugar a la llamada estructura matricial. As, la matriz es el resultado de conjugar dos, o incluso ms, estructuras de autoridad, normalmente una de ellas por procedimiento y la otra por propsito. Por tanto, combina al mismo tiempo departamentos funcionales y divisiones por productos o reas geogrficas. De esta forma, se trata de captar las ventajas de una y otra opcin, evitando sus inconvenientes. Por otro lado, dota a la empresa de una gran flexibilidad al poder dirigir su atencin hacia problemas vinculados a, por ejemplo, los productos o los mercados, sin perder de vista los inherentes a los aspectos funcionales de cada uno de ellos.

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Sin embargo, es preciso resaltar que la estructura matricial suele presentar problemas de control y conflictos entre las dos dependencias jerrquicas, lo que exige el establecimiento de mecanismos adicionales de coordinacin o de enlace. Adems, la estructura matricial exige para su implantacin una preparacin o cultura organizativa especial por pal-te de las personas que vayan a participar en ella. Estos riesgos pueden hacer plantear a la empresa la adopcin de mecanismos de integracin especficos que, con un planteamiento ms tradicional, eviten llegar a la estructura matricial completa. Las condiciones en las que se hace necesaria una estructura matricial pueden resumirse, de acuerdo con Davis y Lawrence (1977>. en tres:

Necesidad de adoptar un criterio dual: Como ya se ha sealado, la pri-

mera condicin para una forma matricial es la existencia de ms de un criterio relevante que debe ser aplicado. Ello puede ser consecuencia de la existencia de dos dimensiones esenciales con similares niveles de diversidad o heterogeneidad. As, por ejemplo, centrarse slo en las necesidades de los clientes puede provocar unos pobres resultados en costes que, en ltima instancia, hagan disminuir la rentabilidad. Por el otro lado, tener solamente en cuenta criterios de eficiencia puede hacer perder de vista aspectos considerados importantes por los clientes, con la consiguiente prdida de imagen de a empresa. Necesidad de compartir recursos escasos y valiosos: Cuando existen recursos fsicos, de capital o humanos de gran valor y escasez en la empresa, puede considerarse poco apropiado su adscripcin exclusiva a un producto, por ejemplo. En estos casos, la organizacin matricial garantiza la utilizacin eficiente de estos recursos al compartirlos entre todos los productos o programas, a la vez que se mantiene un control funcional centralizado sobre los mismos.

Necesidad de una alta capacidad de procesamiento de informacvon.

Ciertas condiciones estratgicas tales como la alta incertidumbre yo dinamicidad del entorno, una alta complejidad de las tareas de laempresa, una gran diversificacin de productos y/o mercados o una necesidad de fuerte interdependencia entre directivos para el xito de los objetivos estratgicos, plantean la necesidad de dotar a la organizacin de una alta capacidad de procesar informacin y tomar decisiones. Esto se puede conseguir con una estructura matricial ya que facilita una estrecha coordinacin y un importante intercambio de informacin entre los responsables de las das lneas de actuacin jerrquica. DISEO ORGANIZATIVO DE LA ESTRUCTURA OPERATIVA Tal y como se seal con anterioridad, una vez diseada la estructura primara, es preciso disear la estructura organizativa de las unidades bsicas en

L importancia dc la estructura organiz.ativa en la implantacin de la estralegio

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que se ha dividido la empresa: departamentos, divisiones, unidades de negocio, etc. Las decisiones que en este sentido deben ser adoptadas pueden clasi-

ficarse en dos categoras. Por una parte, es preciso llevar a cabo un diseo organizativo detallado dentro de cada unidad organizativa de acuerdo con las variables de diseo habituales. En segundo lugar, es preciso decidir acerca de a integracin de las distintas unidades organizativas en el conjunto de la
empresa. De acuerdo con l-lrebiniak y Joyce (1984), los factores principales que inciden en el diseo de la estructura operativa se relacionan con la estructura pri-

maria elegida y los objetivos y estrategias competitivas asignados a cada unidad organizativa bsica.
a) Estructura primaria y estructura operativa

La estructura primaria condiciona el diseo de la estructura operativa de

tres formas diferentes. En primer lugar, define el contexto en el que se va a

mover cada unidad organizativa bsica al seleccionar el negocio o negocios a los que se va a dedicar, as como el entorno al que se va a enfrentan En segundo lugar, la definicin de la estructura primaria va a condicionar el ndmero y tamao de las unidades organizativas bsicas. Finalmente, la forma en que se

definan esas unidades bsicas va a incidir en el grado de autonoma que van a

tener para llevar a cabo sus actividades.

Especialmente relevante es este ltimo aspecto, sobre todo cuando las unidades bsicas se definen como divisiones o unidades de negocio. La autonoma de estas unidades va a quedar delimitada por las funciones o actividades que asumen frente a las que quedan ubicadas en la oficina central o
corporativa, as como por los mecanismos de control que se establezcan

sobre ellas.
El factor estratgico global que ms afecta a la autonoma de las uni-

dades organizativas a travs de la estructura primaria es, quiza, la estrategia de diversificacin que siga la empresa. La necesidad de generar sinergias o la existencia de interdependencias entre las unidades organizativas plantea la cuestin de la coordinacin entre las mismas. En estos casos, se hace necesario el establecimiento de mecanismos de coordinacin o de
enlace lateral que faciliten la consecucin de los objetivos estratgicos

globales. En general, podemos identificar cuatro mecanismos bsicos de coord,nacon:

La adaptacin mutua que se consigue mediante el fomento de la cooperacin entre los responsables de las unidades organizativas bsicas

mediante el adecuado sistema de incentivos.

La creacin de grupos de trabajo o comits integrados por responsables de las unidades organizativas cuya funcin principal sera detectar la necesidad de posibles interrelaciones y buscar soluciones a las mismas.

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La capacidad de decisin e influencia que tenga este comit determinar en gran medida el grado de autonoma que retiene cada responsable y el

que cede a! integrarse en dicho comit.

La creacin de un nivel organizativo intermedio entre la alta direccin y

las unidades organizativas mediante el nombramiento de un responsable de grupo o sector que o bien ejerza funciones meramente de coordinador o bien asuma responsabilidad formal sobre los directores de las unidades organizativas. La creacin de una estructura matricial, anteriormente comentada, facilita la coordinacin entre las principales unidades organizativas y repre-

senta el grado mayor dc coordinacin posible.

El segundo factor importante que condiciona el diseo de la estructura ope-

rativa se refiere al contexto estratgico competitivo entorno competitivo. objetivos estratgicos, estrategias competitivas o de negocio de cada unidad organizativa bsica. Esta influencia se manifiesta tanto sobre las variables bsicas de diseo diferenciacin de actividades, mbito de control, delegacin de autoridad, etc. como sobre la forma de funcionamiento interno de la unidad organizativa estructuras mecnicas u oruancas. El primer tipo de influencia queda recogido en la figura 5. tomada de

Hrebiniak y Joyce (1984, p. 137) y en la que sc ponen de manifiesto qu variables estratgicas influyen en qu variables de diseo. El anlisis de cada tipo de influencia, su sentido y nivel de impacto. queda fuera del alcance de este programa. Centraremos nuestra atencin, por tanto, en la relacin entre las estrategias competitivas y la estructura de funcionaniento de las unidades bsicas. b) Estrategia compettva
~

estructura operativa

La influencia de los objetivos y estrategias competitivas en la estructura

operativa de funcionamiento se produce principalmente a travs de su influencia en los niveles de incertidumbre, complejidad e interdependencia de las decisiones que deben ser adoptadas y la consiguiente capacidad de procesamiento de informacin requerida.

En cuanto a la estructura de funcionamiento, las estructuras operativas pueden ser, bsicamente, dedos tipos: burocrticas o mecnicas y adhocrticas u orgnicas. b. 1. La estructura burocrtica o mecnica. Se caracteriza por el empleo de procedimientos preestablecidos alta formalizacin, una divisin estricta del trabajo, tanto a nivel horizontal como vertical, y una alta centralizacin. Se trata de tina estrtctura eficiente pero rgida, que posee sistemas de informacin

bien desarrollados. La estructura mecnica permite abordar tareas rutinarias y repetitivas y son aptas para entornos simples y estables. As, la estructura mecnica sirve, pues, para aplicar estrategias de liderazgo en costes, ya que el objetivo de esta estrategia est relacionado con la consecu-

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Figura 5: Influencia de las variables esrzugicas sobre las variables de diseo.

140

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cin de eficiencias a travs dc controles de costes, de economas de escala o efecto experiencia. En estas circunstancias, la mejor estructura es la mecnica, que se caracteriza por ser compleja. de alta formalizacin y centralizacin.

De igual manera, la estructura burocrtica sirve para trabajar en mercados

concentrados, maduros, con poca incertidumbre sobre los competidores y sobre los comportamientos de los clientes, as como con una demanda estable. b.2. La estructura adhnt.rlira u or~unira. Esta estructura, por el contrario, es flexible y fluida, debido a la baja formalizacin de las actividades. Se fundamenta sobre las relaciones laterales y la descentralizacin de la toma de decisiones. La estructura orgnica permite abordar tareas complejas donde se produzcan muchos cambios y son aptas para entornos complejos y dinmicos.

El poder est descentralizado en tcnicos y profesionales responsables de las distintas tareas. Hay comunicaciones verticales y horizontales abiertas.
As, la estructura orgnica sive para desarrollar estrategias de diferenciacin de productos. ya que los objetivos de dicha estrategia desarrollo de productos nicos para el cliente demanda un alto grado de flexibilidad, lo cual se puede conseguir con la baja formalizacin, la baja complejidad y la descentralizacin en la toma dc decisiones que propo-cionan las estructuras adhocrticas.

De igual forma, la estructura orgnica es ideal pata sectores punta, capaces de

crear barreras de entrada por conocimientos, p.~r lo que se emplean para aplicar estrategias con base en la innovacin. El entorno, en est.e tipo de sectores. sc caracteriza porque suele ser complejo y muy dinmico o enerando una alta incertidumbre. Finalmente, desde una perspectiva algo ms completa, Miller (1987) iden tifica cuatro dimensiones del contexto estratgico competitivo y las relaciona con caractersticas estructurales de funcionamiento de la unidad organizativa bsica. Estas dimensiones son las siguientes:

fnnovac.ion: en qu medida una empresa introduce nuevos productos o servicios, especialmente si stos suponen innovaciones radicales sobre los actualniente existentes. 13fereuciacion de mercado: en qu medida una empresa crea lealtad en los clientes tratando de atender sus particulares necesidades o creando

una imagen favorable a travs de la publicidad, por ejemplo.

Amplitud del rwnpo de at:tividad: se refie-e.al nmero y variedad de clientes, reas geogrficas o productos que desarrolla la empresa. Esta

amplitud puede buscar nuevos segmentos de mercado innovadores o segmentos bsicamente estables o plcidos. Control cJe costes: en qu medida una empresa establece controles rgidos de costes. imita los gastos de innovacin o de marketing o reduce los precios de venta de un producto bsico. Las anteriores dimensiones estratgicas competitivas plantean a la organizacion empresarial unos desalos determinados que pueden ser conseguidos mejor con determinadas variables de carcter estructural. La tabla de la

La impo;-tancia de la estructura organizativa en la implantacin de lr, estrategia

41

figura 6tomada de Miller (1987) recoge estos tres aspectos que vinculan la estrategia competitiva con el diseo organizativo a nivel de unidad bsica. Debe seflalarse tambin la relacin entre estas dimensiones estratgicas y las estrategias genricas de Porter (1982). As, las dos primeras dimensiones se incluiran dentro de la estrategia de diferenciacin de productos mientras que

la cuarta est muy prxima al liderazgo en costes.

OlMt?NSION ESTRATGICA lntovacts

DESArIL)
Entender y gestionar ms productos, tipos de consumidores. leenotogias y mrrrados

CAIt4cTERSTIcAS ESTRUcTIJIAlES
-conocimiento de los mercados para discernir las ,teeeuidsdes de lot ctmsumidorea. - Baja fortnalizcirm. - l)escetitrsltzacit. Amplio uso de comits de coordit,aciet y getapos de trabajo

Dilerenciaciet de mercado

Entender y atender a las preferen- Moderada a alta complejidad. cias de los cessumidores Anlisis evlentivo de las reacejoates de los consumidores y Jetas eserategias de los eom petidorea. - Moderada a alta foratsmtli,acitt - Moderada descentrstisacw Seleccionar el mbito adecuado de productos servicios. clientes 4 reas geogrtreav
- Alta complejidad.

campo de actividad: Amplitud deimtnosacin

Baja formalizacitv - l)escetttralizaciw

campo de actividad: Amplitud dr estabilidad

- Alta complejidad- Alta trtoali,acitv - Alta renlrslincis Producir erteertlemente productos estandarizados
- Alta fonnali,acin - Alta centralzaciott

control dc costes

Figura 6: Dimensiones esratgicas y caractersticas estructttralcs.

CONCLUSIONES Los problemas de formulacin e implantacin estratgica son indisociables

ya que ambos tienen un papel decisivo en la consecucin de los objetivos de

la empresa. En este sentido, una empresa puede verse tan perjudicada por una mala formulacin como por una mala implantacin estratgica. E-sta consideracin obliga a plantear la importancia de la estructura organizativa en el xito de la estrategia empresarial por medio de la relacin entre estrategia y estructura. Aunque los estudios empricos que analizan la relacin entre estrategia y estructura se basan fundamentalmente en el crecimiento, de ellos puede desprenderse que cuando las empresas cambian la estrategia surgen problemas administrativos que nicamente pueden afrontarse mediante una modificacin de la estructura organizativa. Sin embargo, los cambios estratgico y estructu-

142

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ral no se producen de forma simultnea habida cuenta de la diversidad de intereses existente entre los responsables de la formulacin y de la implantacin estratgica. En este sentido, cabe pensar que la necesidad de un cambio en la estrategia podra verse frustrado por el poder, los intereses y los objetivos establecidos en la estructura vigente. Por lo tanto. se puede aceptar que la influenca entre estrategia y estructura es mutua, si bien es cierto que la evidencia emprica demuestra que la influencia de la estrategia sobre la estructura es mayor que en sentido contrario. A pesar de lo anteriormente concluido, al analizar el desfase cronolgico entre el cambio estratgico y estructural se ha de dar entrada fo-zosa a nuevos factores que pueden afectar simultneamente a la estrategia y a la estructura. Estos nuevos factores se encuadran dentro del entbque contingente que apuesta por la cohesin entre las variables del entorno y las caractersticas intrnsecas de cada organizacin para definir con una mayor precisin tanto la estrategia adecuada como la estructura ms idnea.

El proceso de implantacin de la estrategia referido a la definicin del

diseo como soporte de la estrategia transciende, sin embargo. de las conclusiones que se derivan de los estudios empricos realizados al respecto. Erectivamente. las estrategias. basta el momento consideradas, tienen una concepcin global por lo que su soporte estructural ha de ser igualmente global, esto es, deben referirse a la estructura primaria. De esta forma, podramos asociar una estrategia de nicho a una estructura simple, la estrategia de expansin con la estructura funcional, as como el crecimiento diversificado con la estructura divisional. Pero, una vez resuelto el problema a nivel global, es preciso disear la

estructura organizativa de las unidades bsicas. En este sentido, aparecen otro conjunto de relaciones aparentemente consensuadas. Efectivamente, la estructura operativa queda condicionada por la forma que adopt la estructura primaria, puesto que con sta quedan predefinidos el negocio y el entorno, el

nmero y tamao de las unidades y su gndo de autonoma. Asimismo, la

estructura operativa se ve influida por los objetivos y estrategias competitivas.

en tanto que stos generan incertidumbre, complejidad o necesidad de interdependencia en las decisiones que deben ser adoptadas. Estas dependencias de estables y a la e la estructura operativa suelen asociar a los entornos siralega

de liderazgo en costes con la estructura mecnica, mientras que la estructura

adhocrtica quedara vinculada a sectores de gran incertidumbre y a la estrategia de diferenciacin.

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