Daniel Maestro Sabino

www.cig21.com
que tienen proveedores reconocidos, pero que los tier 2, no tienen ningun control de modo directo , tanto en prcticas como en rendimiento. Se mira para otro lado, cuando hay sobrestocks o se los induce a que los tengan, poniendoles penalidades, ante incumplimientos. Y como los planes de mantenimiento no son todo lo buenos que se precisan, se pagan con stock. Por lo cual los sistemas MRP con los cuales programan la produccin, adolecen del mismo defecto: consideran que todos los recursos tienen capacidad infinita, lo nico que hacen es calcular la capacidad en un perido de

El uso de tiempos , tableros de comando + MRP. Dj vu

Me encuentro charlando con gente de una de las fabricas proveedoras de un componente muy usual en los autos, tier 2, con un 10% de market share, Luego le pasan esa parte a una multinacional conocida, que lo complementa para entregar a la lnea. El dueo de la empresa y su gente de sistemas, se encuentran muy entusiasmado con los logros obtenidos al medir las operaciones de los empleados y los tiempos que tardan. El sistema presentado a simple vista tiene la lgica del sentido comn. Los productos se han dividido en componentes menores y de la suma de operaciones y materia prima, se forma un arbol, al cual se lo relaciona con tiempos de produccin, los cuales han permitido establecer tiempos estndares, a los cuales los operarios se ven obligados a llegar, para acceder luego a un premio que es el 10% mximo del sueldo. Este y otros parmetros se ven complementados con los datos que aporta cada sector ( parada de mquinas, rechazos, ausentismo ) lo cual permite generar un tablero de control para evaluar rendimiento de personas y de mquinas. Durante casi una hora veo desfilar las pantallas por el proyector y me explican los beneficios obtenidos por el sistema y la forma de medicin junto al feedback que tanto le costo implementar para que la gente devuelva en reportes lo que hizo , desde que hora a que hora y los errores de calidad. A esta altura uds se preguntaran y esto que tiene de raro, respecto a lo que cada uno ha visto en muchas empresas? Prosigo viendo datos y en el tablero de comando aparece 15% de ausentismo. Y tambin 30 minutos de promedio de tiempo a punto entre balancines, prensas y otras mquinas previas a la soldadura. Llegado a este punto pregunto por estos valores ya que en el tablero de control estaban en verde pero si lo ponemos en el contexto del rendimiento de otras empresas estos valores estan muy por encima de valores normales. Sin embargo en la empresa, no existan mediciones de lead time, stock en proceso o parmetros de mantenimiento englobados dentro del OEE. Lo que expone este tpo de desarrollo de sistemas, es una forma de pensamiento: que la produccin se empuja y que el rendimiento de la fbrica obedece a si los empleados quieren o no trabajar. Hay estndares, pero no se cuestionan la validez de los mismos, o los criterios con los cuales fueron definidos. Por citar un ejemplo que converse, el 10% del sueldo estaba dado en premios, pero no todos los sectores lo cobraban por rendimiento , sino que algunos de ellos, como los sectores de despacho, almacen y transporte interno cobraban el promedio de la planta, porque no haban encontrado un modo de medirles la productividad. Por otra parte la gente de control de calidad, de oficinas y otros empleados administrativos, tambien cobraban el promedio, as fueran unos genios. Que quiero decir con esto, que algunas personas tienen en la cabeza una idea, asociada con la teora X de motivacin. Y por ms que se le presenten ideas superadoras, creen que trabajan los que tienen ganas y a esos hay que premiarlos, por sobre los vagos . No se asume que el rendimiento viene asociado a la estrategia de produccin, ms all de que el rendimiento de un sector o persona, depende que el sector anterior le entregue los productos correctos, en tiempo y calidad y a tiempo. Se asocian los estndares a los tiempos, como si fuera la nica variable que incide en el rendimiento y no hay otros parmetros que se evaluen y que son de mayor importancia como el tiempo de entrega. Por otra parte esto me hizo reflexionar sobre los dobles estndares en las automotrices

tiempo, pero no contemplan la simultaneidad de trabajos en un mismo recurso, que provoca que mquinas o sectores se transformen en cuello de botella. En definitiva, esto fue un Dj vu. Que a pesar del tiempo transcurrido, los profesionales en muchas empresas ignoran los trminos Kaizen, Lean Manufacturing y siguen aplicando recetas como el MRP, que les ensean en la facultad, que se sabe que no funcionan. Hay mucho camino por recorrer para convencer a las empresas de los beneficios de LEAN.