Daniel Maestro Sabino

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Ishida, le dijo a Eiji, que no habra tecnologa hasta que no eliminara todos los deficits de la empresa. Por eso el plan de modernizacin contemplaba: 1.- incrementar la capacidad de 650 a1000 vehculos, 2.- hacer 2 hs extras en vez de contratar personal, 3.continuar la investigacin de nuevos modelos, 4.- pedir prestamos para salarios y materias primas. Estas reglas, pocas veces son copiadas por directores que se comportan como jugadores de ajedrez amateurs. Solo compran garantiza tener buenas decisiones. La diferencia entre Toyota y el resto es gerencial. No solo de mtodos.

Un ranking ELO para ser director /dueo de empresa

La diferencia entre los jugadores de ajedrez principiantes, de los avanzados, respecto de los grandes maestros, es que quin se inicia, aprende algunas aperturas y mueve sus piezas, independientemente de las que mueva el contrario. El avanzado mira el contexto para aplicar sus tcticas. Pero el GM sabe los porque. Arpad Emrick Elo desarrollo una mtodo para rankear a los jugadores de ajedrez considerando su nivel, porque no se puede comparar a quien tiene un nivel muy alto contra alguien que posee un bajo puntaje. La frmula pondera en funcin de la diferencia, asignando menos puntaje al que tena ms si es que gana, o un mayor puntaje al que derrot a uno de alto nivel. ELO no premia solo los buenos resultados. Su objetivo es ms bien descriptivo: trata de determinar la fuerza de un jugador. Para ser director/ dueo de empresa, no hay ranking que nos permita conocer la capacidad que puede tener un director, en sus decisiones o sus conocimientos. Mnos an en el caso que los directores son los propietarios de la empresa. Se tiende a creer que los gerentes de multinacionales saben ms que los de PyMes. Porque tal vez solo administran bienes que otros crearon, mientras los dueos, por lo general son los que generan el capital con su riesgo. Ambos comparten su gusto por la compra de mquinas o tecnologa, que den muestras de lo avanzado que estan respecto a la competencia. Se tiende a creer que mquinas de ms capacidad, o ms veloces o produciran ms productos y con eso se ganara ms plata. Este argumento que tienen los vendedores de mquinas, adolece de algunos defectos: por lo general las mquinas ms costosas, siempre son las de los primeros pasos de la produccin, las que se tratan siempre de ir renovando. Este pensamiento tiene tras s implicitamente que la produccin se va a empujar. No contempla el concepto de cuello de botella en el cual se produce de acuerdo a la restriccin y no al proceso de mayor capacidad. Tampoco se mira por las capacidades del personal que se precisa, tanto para manejarlas como para mantenerlas. No se piensa en la planificacin de produccin, en la estrategia ( tirar, empujar, uso de supermercados) en los planes de mantenimiento o en el servicio post venta. Y ac es donde se manifiesta la calidad gerencial, que podemos comparar con los jugadores de ajedrez. Los que son directores amateurs, compran mquinas o ideas, sin considerar el entorno econmico, las capacidades del personal de su propia empresa. Por lo general, compran porque otra empresa ms grande tiene esa tecnologa y el vendedor le hace morder el anzuelo, al creer que si el otro es grande lo es porque tiene esa tecnologa y no por otras virtudes. O bien porque hay cuestiones extras como crditos, lobbies a nivel gubernamental o simplemente porque aprovecharon una coyuntura econmica de crecimiento. Veamos que hizo Toyota. Despues de su crisis en 1950, planeo viendo la guerra de Corea, que le traa una demanda de al menos el doble de su capacidad. Por lo tanto solicito ver como era la fbrica Ford. Eiji Toyoda y Shoichi Saito ( el primer profesional de Toyota) viajaron y vieron que la fbrica de Ford en Rouge, hacia 8000 autos por da, contra 40 de ellos. Ellos haban recorrido algunos proveedores de mquinas para ver que se poda comprar. A su vuelta Kiichiro Toyoda pregunto a Eiji cual era la diferencia en aos entre Ford y Toyota, en materia de tecnologa? Eiji le dijo que nada de lo que tena Ford, poda usarse por la diferencia de escala. Pero si los cuidados de la calidad y las formas de sugerencias de los empleados, junto al Layout y los controles de produccin. El director Taizo

tecnologa y se olvidan del resto. Con lo cual las empresas despues no tienen capital para trabajar ( falta de materia prima o dificultades para pagar salarios), mientras tienen su fbrica llena de mquinas. La posicin en el organigrama no