Daniel Maestro Sabino

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Que hechos y acciones desmotivadores hay en pocas de cambio

Cada vez que arrancamos en una empresa, a implementar cambios, de modo que se apliquen tcnicas Lean y posteriormente el Lean Thinking sea parte de la rutina de todos los das, analizamos los modos en los cuales supervisores, gerentes y la direccin, gerencia y lidera los cambios. Uno de nuestros referentes es un escritor de gerencia Stuart Wyatt, que pone de modo prctico, lo que pasa en las empresas, en pocas de cambio, en su libro The Secret laws of management. En el modelo ms explicitado del sistema de produccin Toyota, hacen referencia a que la fuerza de trabajo debe estar motivada, tener multiples habilidades y ser flexible. Claro que no siempre los ferentes y directores con sus acciones logran que esto se cumpla. Alguno de esos puntos desmotivadores son: 1.crticas constantes, desmotiva al que hace las tareas, como a los dems que las presencian No hay P que le venga bien, escuchamos Hay entonces ms momentos de crticas que de festejo. Y eso a la larga, no motiva a nadie en positivo 2.- metas inalcanzables, ya que la gente se rinde sin luchar, porque sabe que no va a llegar 3.- cambiar los objetivos, muy seguido en el corto plazo, cuando se ponen nmeros equivocados y deben corregirse, la gente se siente estafada, creyendo que se sabia de antemano y que no se quieren compartir los beneficios 4.retener informacin fundamental, por descuido o por tener muchos temas en la cabeza. Se da sobre todo cuando las ordenes son verbales. As la gente no sabe a que atenerse porque las ordenes son confusas o contrapuestos con otros sectores. El resultado es que nadie sabe que hacer. 5.- los jefes, acusan a personas concretas, cuando los problemas son generales, asi el dicho se castiga al cartero por el contenido de las cartas es habitual que se filtren las malas noticias y los directivos empiecen a escuchar que esta todo bien, con lo cual no hay espacio para mejorar. 6.controlar el trabajo, demasiado desde cerca, demuestra que no se tiene confianza en quienes realizan las tareas. As las personas que dirigen terminan ocupandose de temas menores por desconfiar de sus subordinados. 7.- subestimar el trabajo realizado, diciendo que es fcil, no apoyando y dando feedbacks positivos, lleva a que la gente no se comprometa 8.- el jefe se pone la medalla por un trabajo que hizo otro, es habitual que en reuniones se hablen de temas y que las implementaciones, queden para despues. Cuando llega el momento, esa idea dicha por otra persona, viene a la mente de los directivos y en frrago de las tareas diarias, las asumen como propias. Esto provoca que la gente se sienta estafada porque no se les da mrito por las ideas aportadas 9.suprimir reas de responsabilidad sin justificacin, ocurre que por la dinmica de los negocios, movilidad en el organigrama ( rotaciones, faltas, ascensos) hay modificaciones en las responsabilidades. Y si no se explicitan bien, los cambios hechos y la prdida de asignacin de responsabilidades, sus porques de las decisiones. Las personas se sienten desvalorizadas. Podemos resumir el proceso de cambio en una vieja ecuacin que dice cuales son los factores para sobrepasar la resistencia al cambio, siendo que el Odio a la situacin actual, sera mucho menor, si todo aquello que se deba hacer para cambiar, es mal visto. Con lo cual se empieza que es mejor creer que mal pero acostumbrados es mejor que bien en lo productivo, pero a un alto costo emocional Y recordar algo sencillo de explicar, es tambin ms facil de entender, puede escribirse en una tarjeta y llegar a ser un slogan de cambio, que nos recordara a todos, que cosas tenemos que hacer.

Daniel Maestro Sabino

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