Universidad Nacional Santiago

Antnez de Mayolo
Facultad de Economa y Contabilidad

Enrique Huerta Berros

SER COMPETITIVO*
CLSTERS Y COMPETENCIA

* Michael Porter

Sntesis motivadora
El mapa actual de la economa mundial muestra la
presencia de lo que Porter llama clusters: conglomerados
o cmulos crticos de empresas que actan en industrias
relacionadas y cooperativas, con sede en una localidad,
regin o nacin, como el caso Gamarra en Lima.
La cercana geogrfica y cultural brinda a las empresas de
mejor informacin, relaciones ms estrechas y otras ventajas
difciles de alcanzar por competidores lejanos.
Porter explica cmo tienen que configurarse las empresas,
de qu manera pueden contribuir las universidades, y cul
es el tipo de promocin que deben realizar los gobiernos.

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Nuevos objetivos para empresas, estados e instituciones

CLSTERS
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Definicin de Clster
Un clster es un grupo geogrficamente
denso de empresas e instituciones
conexas, pertenecientes a un campo
concreto, unidas por rasgos comunes y
complementarias entre s (Porter, 2012,267).
Por su dimensin geogrfica puede ser urbano, regional,
nacional y supranacional. Incluyen compaas de
productos finales o servicios, proveedores, instituciones
financieras y empresas en industrias conexas
(Porter,1998,78).
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Otra definicin de Clster

Se entiende por Clster, conglomerado o complejo
productivo a una concentracin sectorial y/o
geogrfica de empresas que se desempean en las
mismas actividades o en actividades estrechamente
relacionadas,
con
importantes
y
cumulativas
economas externas, de aglomeracin y de
especializacin (por la presencia de productores,
proveedores y mano de obra especializados y de
servicios anexos especficos al sector) y con la
posibilidad de llevar a cabo una accin conjunta en la
bsqueda de eficiencia colectiva.
Fuente: Ramos, Joseph. Una estrategia de desarrollo a partir de complejos productivos en torno a
los recursos naturales. En: Revista de la CEPAL, nm. 66, pp. 105-125, diciembre 1998

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Cooperacin entre empresas

Debe existir una cooperacin entre empresas,
instituciones y universidades que estn interesadas en
un sector econmico estratgico en concreto.
Estas alianzas generan sinergias que les permitir
desarrollar conjuntamente diversos proyectos, desde
actividades de difusin y fomento del sector, hasta los
de investigacin y desarrollo, y lo mas importante es que
podrn compartir capacidades para llevar a cabo estas
actividades.

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Composicin de un Clster
Una industria o varias industrias.
Industrias relacionadas (las que
tienen actividades / tecnologas /
canales importantes compartidos).
Sectores Conexos: Industrias
proveedoras, particularmente
proveedoras especializadas.
Instituciones financieras.
Proveedoras de infraestructura.

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Tambin pueden incluirse en la

definicin de clsters:
Las instituciones educativas y de capacitacin.
La localizacin juega un papel muy importante
Direccin e impulso por el sector privado.
Comprensin compartida de la naturaleza de la
competitividad y su interrelacin con el concepto
de clusters.
Concentracin en la eliminacin de obstculos y
mejoramiento de factores especializados y no la
bsqueda de subsidios.
Acepta que el mercado y no el Estado ser el que
decida quienes sern los clusters exitosos.
Los clusters se definen apropiadamente en
funcin de la importancia de las interrelaciones.

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Mapa de un cluster
Ncleo del Cluster: Es aquella actividad/industria que ser
tomada como la principal y con base en la cual se
identificarn los dems componentes del clster - el ncleo
es el punto de partida del diagnstico-.
Sub-sectores Directamente Relacionados: Aquellos que
estn directamente relacionadas a la actividad del ncleo
del clster.
Sub-sectores Indirectamente Relacionados: aquellos que
estn indirectamente relacionados con la actividad del
ncleo.

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MAPA DE CLUSTER TURSTICO

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DIAGRAMA PARA LA ELABORACION DEL UN CLUSTER

Fuente: Tomado del Programa Nacional de Competitividad Guatemala.

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Cmara de Comercio de Bogot (2001) - Estudio estrategias

de atraccin de negocios- en ciudades como Barcelona,
Dublin, Estocolmo, Londres, Singapur, Amsterdam y Bruselas.

Las regiones con mayor xito tienen concentraciones de alta

tecnologa y se han especializado en desarrollar ese tipo de
conocimiento.

Desarrollo de clusters en sectores donde la regin tiene

ventajas competitivas.

Mejoramiento de la educacin como elemento clave en la

atraccin de inversin

Cooperacin e interaccin sector pblico y privado para

desarrollar un plan de atraccin.

Creacin de una marca para la regin

Ser parte activa de un acuerdo de libre comercio para ofrecer

acceso un mercado ms grande

Condiciones tributarias favorables, acompaadas de un

ambiente de inversin propicio a la llegada de capitales
internacionales.

Relaciones y semejanzas de idioma y cultura con otros pases.

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Potencialidad de clster en Per

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Las ventajas competitivas residen en determinados factores locales.

COMPETENCIA
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COMPETITIVIDAD
Ser competitivo significa obtener una ventaja sostenida sobre
los rivales, con productos y servicios que slo la organizacin
disponga en el mercado. Tambin significa incrementar los
rendimientos en renta de tal forma que superen los
promedios de la industria. Y ms an, es estar a la vanguardia
en la renovacin de sus recursos y capacidades, para
mantener la diferencia.
Michael Porter:
Hay que aplicar estrategias de reduccin
de costos, servicio y diferenciacin de
productos, para el beneficio de todos los
actores.
Diferenciacin: capacidad de brindar al
comprador un valor superior y singular
en trminos de calidad, caractersticas
tcnicas y capacidades avanzadas
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CREAR VENTAJA COMPETITIVA

(PORTER)
y los precios?
Control de costos de
operacin

Igual

Mayor Utilidad

Baja

Compite

COSTOS
y
Factor de diferenciacin
frente a rivales

DIFERENCIACIN

la calidad?

Igual

Obliga volumen

Sube

Cliente
dispuesto a
pagar

Y CUNDO APLICAR CADA

ESTRATEGIA?
Es til y nadie est usando la estrategia
Estrategia de
Costos

Productos estandarizados
El cliente no est dispuesto a pagar por una diferencia
Atributos de producto visibles en la compra. Imitables
Cliente dispuesto a pagar

Diferenciacin

Estrategia de costos usada por otros

Se requiere experiencia con el producto.

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 STRUCK IN THE MIDDLE

(GOLPEANDO EN EL MEDIO)
Segn Porter: NO hay trade off entre calidad y control de costos
Trade off = compensacin

Sin embargo:
Mayor calidad implica ms ventas, que puede
reducir costos por economa de escala
Mayor calidad implica reducir reprocesos y a veces
menor control
Mejora procesos y reduce costos

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Besanko, 1996

QU ESTRATEGIAS APLICAR?
Reduccin de Costos

Procesos
Manufactura
Control

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Diferenciacin

Conocimiento e Innovacin
Gestin de recursos humanos
Delegar decisiones
Empleados cercanos cliente
Supervisin menos formal
Desempeo

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La bsqueda de la
competitividad
Competitividad
externa Vs
Competitividad interna

Competitividad externa: Fuerzas Competitivas en el mercado.

Rivalidad entre competidores
Amenaza de ingreso de nuevos competidores
Amenazas de productos sustitutos
Poder de negociacin proveedores
Poder de negociacin de compradores
Competitividad interna: aptitudes internas de la organizacin
Heterogeneidad de los recursos
Movilidad Imperfecta
Visin de los recursos y capacidades.
Ventaja competitiva sostenible: estrategia creadora de
valor (valioso, escaso, inimitable, insustituible)

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DIAMANTE COMPETITIVO DE PORTER

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DIAMANTE COMPETITIVO DE PORTER

Patrimonio de Factores:
Con qu contamos.
No se heredan, se crean.
Depende del ritmo.
Cmo innovar.
Condiciones de la demanda.
Sofisticacin del consumidor.
Pautas de crecimiento.
Estrategia de las empresas.
Rivalidad domstica de las firmas.
Quienes rigen el mercado.
Orientacin internacional.
Industrias Conexas
Cooperacin entre empresas.
Manejo de insumos.
Cadena de valor.

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MODELOS MENTALES PARA EL DESARROLLO DE

VENTAJAS COMPETITIVAS. Michael Fairbanks.

Propsito: alta calidad de vida para la poblacin.

Los Factores Bsicos no son nica fuente de desarrollo

La riqueza del capital humano sofisticado

La competitividad incentiva el crecimiento

No existe trade off entre crecimiento econmico y

equidad social.

El gobierno asiste al sector privado y facilita la libre

competencia

Anlisis del comportamiento consumidor como factor

de ventaja competitiva

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Algunas crticas a la lectura

Los clster si bien son necesarios para afianzar la
economa, la competencia, la productividad y la
innovacin; sin embargo en pases subdesarrollados
(PSD) donde priman las barreras polticas y culturales
hay restricciones para su formacin y sostenibilidad
Es necesario adaptar la teora para estos casos con
alternativas de etapas de formacin de clsters (fase 1,
fase 2, etc.) que nos permitan a corto plazo formar
clster como en los PD.

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Algunas crticas a la lectura

Considerar a los clster solo con distancias de 300Km
en promedio puede que no sea aplicable a nuestras
realidades de PSD, puesto que hoy en da la
globalizacin nos permite mayor comunicacin y el
transporte en tiempos cortos, no debera ser una
limitante.
Es preciso proponer un ente que regule y promocione
este tipo de clster y ms an comparta buenas
prcticas en innovacin y productividad para hacer que
todos los clsters colaboren entre s.
Romper monopolios y erradicar subsidios no es tan fcil
en los PSD, como lo plantea Porter.
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QU HACER ENTONCES?
creemos que la funcin de
los lderes de los PSD, entre
ellos del Per, es:
Desarrollar capacidades y liderazgo entre
los directivos de las empresas e
instituciones,
para
diferenciar
sus
empresa y hacerla ms atractiva y
competitiva en los negocios.

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BIBLOGRAFA GENERAL.
Porter, M. (2009). Ser Competitivo. Edicin actualizada y aumentada.
Clsters y competencia. Ediciones Deusto S.A. p. 265 - 358.
Porter, M. (2009). Clsters y competencia. En
http://www.academia.edu/2918006/Clusters
Hitt, M., Ireland, R. Hoskisson, R. (1999). Administracin estratgica:
competitividad y conceptos de globalizacin. Mxico, International
Thompson.

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Gracias
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