INSTITUCIONALIZACIN DE LA RESPONSABILIDAD PBLICA

PORQU LA AUDITORA PBLICA EXTERNA INDEPENDIENTE, ORIENTADA A LOS CIUDADANOS, PROSPERA EN ALGUNOS PASES Y FRACASA EN OTROS
Katharina Noussi, candidata al doctorado, Instituto de Ciencias Polticas, Universidad de Vienna, katharina.noussi@univie.ac.at, katharina.noussi@gmail.com Presentacin preparada para la 26 Conferencia Internacional Anual del ICGFM: la GFP en el siglo XXI - Arquitectura, instituciones y herramientas de la GFP para afrontar los desafos del mundo moderno, 29 de abril 4 de mayo de 2012; 2012; Miami, Florida ; www.icgfm.org

AGENDA
1. El concepto Instituciones Supremas de Auditora (SAI, por sus siglas en ingls) como mecanismos de responsabilidad

2.
3. 4. 5.

El problema implementacin de las ISSAI -> Por qu?

Prueba de hiptesis a travs de anlisis de regresin Lo que piensan los directivos de las SAI Conclusin

Diseo de investigacin
Enfoque de mtodos mixtos de praxeologa (Bourdieu, Harrits)
4 fases, inv. Preliminar, CUAN + CUAL, Discusin

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1. EL CONCEPTO LAS SAI COMO MECANISMOS DE RESPONSABILIDAD

LAS SAI SON MECANISMOS DE RESPONSABILIDAD?

Mtodo de investigacin:
1. 2. Revisin de bibliografa Prueba de hiptesis a travs del anlisis de contenido de las ISSAI

Resultados:
El concepto: la responsabilidad como virtud y como mecanismo
La relacin califica como mecanismo de responsabilidad si cumple 5 criterios:
1. 2. 3. 4. 5. Hay explicacin y justificacin de la conducta por parte del actor? La explicacin se dirige a un foro especfico? El actor se siente obligado a dar la cara? Hay posibilidad de debate y juicio por parte del foro? Existe la imposicin opcional de sanciones o recompensas?

RESPONSABILIDAD -> obligado a justificar o explicar la conducta (Bovens)

LAS SAI SON MECANISMOS DE RESPONSABILIDAD?

3 objetivos de los mecanismos de responsabilidad: garantizar la responsabilidad (1) democrtica, (2) constitucional, (3) aprendizaje de la misma

Hip: las SAI califican como mecanismo de responsabilidades de las 3 perspectivas

> prueba a travs de anlisis de contenido de calidad estructurado de las ISSAI
(Bovens)

General: VERDADERO
responsabilidad democrtica : VERDADERO en principio responsabilidad constitucional: VERDADERO aprendizaje de la responsabilidad: en parte VERDADERO

-> Resolucin UNGA (A/RES/66/209) sobre

Promocin de la eficacia, la responsabilidad, la efectividad y la transparencia de la administracin pblica al fortalecer las instituciones supremas de auditora

-> Refleja una mayor confianza de las SAI en s mismas

(plan estratgico2005, Declaracin de Mxico 2007, Declaracin sudafricana 2010, cooperacin de patrocinadores 2010, Resolucin UNGA 2011)

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2. EL PROBLEMA LA IMPLEMENTACIN DE LAS ISSAI

EL PROBLEMA LA IMPLEMENTACIN DE LAS ISSAI

Pregunta: Las SAI son mecanismos de responsabilidad PERO la relacin de responsabilidad est institucionalizada? Es de facto y tambin de jure? Mtodo:

Revisin de bibliografa Desarrollo construccin de clasificaciones de las SAI basadas en

Encuesta de Presupuesto Abierto (2010), Informes Globales de Integridad (2008-2010) PEFA-Id26 (2007-2011) Encuesta Presupuestaria OECD (2007/08) Informe IDI Stocktaking, versin anonimizada (2010)

ALGUNOS DESAFOS

(ENCUESTA DE PRESUPUESTO ABIERTO 2010, 94 PASES DE TODO EL MUNDO)

Falta de independencia del Ejecutivo

El ejecutivo decide quin es el director del SAI (24) El ejecutivo decide el presupuesto (35), del cual los fondos no son suficientes (19) Libertad limitada para decidir que auditar (11)

Falta de seguimiento por parte de la Legislatura

No hay seguimiento (21) o slo un seguimiento mnimo (19)

Los informes no tienen consecuencias

El ejecutivo no revela las medidas tomadas al pblico (78) Ni el SAI ni la legislatura informan los pasos tomados (72)

No se informal pblico sobre las cuentas anuales

Las cuentas finales auditadas no se completan dentro de los 24 meses luego de la finalizacin del ejercicio fiscal o no se revelan al pblico. (34)

El pblico no brinda informacin

El SAI no mantiene mecanismos formales con el pblico (45)

EL PODER DE LAS SAI OBS2010

(AO 2009, 94 PASES, 10 PREGUNTAS)

El poder de las SAI OBS2010

Muy poderosas (81-100) Poder importante (61-80) Algo de poder (41-60) Poder mnimo (21-40) Dbiles o sin SAI

EL PODER DE LAS SAI PEFA ID26

(PEFA-ID26, 2007-2011, 61 PASES, 3 PREGUNTAS)

El poder de las SAI PEFA ID-media26 (2008-2011)

Muy poderosas (81-100) Poder importante (61-80) Algo de poder (41-60) Poder mnimo (21-40) Dbiles o sin SAI (0-20)

10

EL PODER DE LAS SAI GI08-10

(INTEGRIDAD GLOBAL, 2008-2010, 70 PASES, 11 PREGUNTAS)

El poder de las SAI GI 2008-2010

Muy poderosas (81-100) Poder importante (61-80) Algo de poder (41-60) Poder mnimo (21-40) Dbiles o sin SAI (0-20)

11

EL PODER DE LAS SAI OECD

(OECD, 2007/2008, 97 PASES, 6 PREGUNTAS)

El poder de las SAI OECD 2007/2008

Muy poderosas (81-100) Poder importante (61-80) Algo de poder (41-60) Poder mnimo (21-40) Dbiles o sin SAI (0-20)

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EL PROBLEMA LA IMPLEMENTACIN DE LAS ISSAI

Resultados:

Gran variacin en fuentes de datos

Problema: subjetividad de los datos, distintos ejercicios, mtodos Pero difcilmente una SAI sea un mecanismo de responsabilidad muy poderoso

-> La implementacin de las es un desafo para la mayora de las SAI

Cmo pueden las SAI implementar efectivamente las ISSAI? Qu se necesita? Generacin de capacidad (GC), voluntad poltica? GC? Solo 5/14 pases han mejorado PEFA26 entre 2005-2010, todos destinatarios de la GC -> la GC requiere tiempo? (IDI)

-> Pregunta: POR QU la auditora pblica externa independiente prospera en algunos pases y fracasa en otros?

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3. PRUEBA DE HIPTESIS A

TRAVS DE ANLISIS DE REGRESIN

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PRUEBA DE SIETE HIPOTESIS

Pregunta: POR QU la auditora pblica externa independiente prospera en algunos pases y fracasa en otros?

Mtodo:
Construccin y prueba de una explicacin desde la perspectiva del observador: 7 hiptesis probadas a travs del anlisis de regresin mltiple Variable dependiente: OBS2010 (pero tambin probadas en datos de PEFA, GI, OECD, IDI)

15

H1: TEORAS DE MODELO INSTITUCIONAL

Resultados: modelo SAI corte (-), modelo SAI monocrtico (+), Norma electoral de pluralidad (0), Competitividad poltica/n de actores con veto (+)
Componente+Residual(OBS2010)

Directorio

Corte

Ministerio

Monocrtico

16

H2: FUENTE DE INGRESO NACIONAL

Resultados: rentas petroleras (-), soporte GFP y FMI PRGF (+), tributacin directa en democracias (+)
IMF 0 1

fh_status 1. Free Libre Parcialm.libre 2. Partly Free No lbre 3. Not Free

80

OBS2010

60

OBS2010

40

20

-4

-2

log(tot_pfmaid_02.07pc)

log(directtax_02.07)

17

-5

-4

-3

-2

-1

20

40

60

INTOSAIregion AFROSAI-E ARABOSAI ASOSAI CAROSAI CREFIAF EUROSAI NRM OLACEFS PASAI

H3: TEORAS DE DIFUSIN

Resultados: Influencia de buen desempeo (+), Influencia externa en situacin post conflicto (+), Socializacin normas int. /Ratificacin CAC (0)

OBS2010

20

40

60

80

100

log(childmort_02.07)

18

H4: TEORA DE MODERNIZACIN

(LA DEMANDA PBLICA DETERMINA EL PODER DE LA SAI, LIPSET, 1959; PRZEWORSKI, 2000) Resultados: Desarrollo socio-econmico (+), derechos cvicos/polticos (+)

AUNQUE condicionados por otras variables a menudo pierden eficacia: ver por ej. : Restriccin de la prensa, problema: no hay datos especficos disponibles defensa de SAI
100

2.5

3.0

3.5 log(fh_press)

4.0

4.5

Componente+Residual(OBS2010)

OBS2010 0 20 40

60

80

19

H5: TEORA DE CAPACIDAD INSTITUCIONAL (INSTITUCIONES EFICACES DEBIDO A LA

CAPACIDAD, HUNTINGTON, 1968; FUKUYAMA, 2004)

Resultados: presupuesto de generacin de gran capacidad (-), CP largo plazo CB (+), CP para tratar con el entorno externo (+), CP auditora de desempeo CB (-), personal (+)
Componente+Residual(OBS2010)

Componente+Residual(OBS2010)

Capacidad de entorno externo

Capacidad de auditora de desempeo

20

H6: INSTITUCIONALISMO DE ELECCIN RACIONAL

Por qu algunas apariencias son engaosas? Por qu las instituciones democrticas no funcionan?

De jure = de facto? Un camello esconde la cabeza detrs de un rbol y piensa que nadie lo ve, pero de hecho, todos lo hacen (Int. 5)

Comit de Planificacin

Excelente! Todo arreglado! Lo nico que debemos hacer ahora es redactar el documento de asesora.

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H6: INSTITUCIONALISMO DE ELECCIN RACIONAL

North, Wallis y Weingast (2009):
-> las democracias se desarrollan y se consolidan si los pactos de lite se autoexigen y mejoran los indicadores de Pareto
Los pactos de lite crean nuevas opciones para las lites = condiciones de puerta
Componente+Residual(OBS2010)

DC#1: Estado de derecho para lites DC#2: Organizaciones perpetuas DC#3: Control consolidado de los militares
Haber (2006): 3 estrategias por autcratas para tratar con la organizacin de lanzamiento :

DC General

22

terrorismo, rentas, Proliferacin organizativa

Componente+Residual(OBS2010)

Componente+Residual(OBS2010)
20 40 60 80

Resultados: DC#1/indep. judicial (+), DC#2 /restricciones ejecutivas (+), DC #3/fragmentacin (+), 3 estrategias por autcrata (+)

ciri_kill 0. Practicado frecuentemente 0. Practiced frequently 1. Practicado ocasionalmente 1. Practiced occasionally 2. No ha ocurrido 2. Have not occured

0. No independiente

0. Generalmente independiente

Componente+Residual(OBS2010)

0. Sin fragmentacin abierta

0. Fragmentacin seria >25%

-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2

OBS2010

log(newbusdens_04.07)

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H7: TEORAS ORGANIZATIVAS DE CAMBIO CONDUCIDO POR LIDERAZGO

Liderazgo: el conjunto de acciones que crea intencionalmente un espacio de cambio y moviliza gente, y ellas, significado y recursos para lograr un fin de cambio.
(Andrews et al. 2010)
Figura 6. Qu hace el liderazgo en el proceso de cambio = Crea espacio de cambio
El liderazgo puede generar aceptacin (administrando la atencin y el significado, los hechos de marco, la capacitacin, etc.) El liderazgo puede mejorar la capacidad (fomentando nuevas relaciones productivas, accediendo a finanzas nuevas, etc.) El liderazgo puede asegurar que la autoridad adecuada y las estructuras de responsabilidad se establezcan (empoderando a los seguidores, delegando responsabilidades, protegiendo a la organizacin contra influencias externas, etc.) Finalmente, el Liderazgo ayuda a crear y ampliar el espacio de cambio Fuente: Basado en Andrews (2008b)

24

H7: LIDERAZGO SAI

Resultados: liderazgo SAI (+)
(medido a travs del compromiso de una SAI en grupos INTOSAI + cantidad de discursos dados en seminarios UN/INTOSAI (2005-2011))
total$SAIleader_total1f high low med
100

Plan de accin de desarrollo (+)

[datos de IDI]

20

Componente+Residual(FuerzaSAI)

OBS2010

40

60

80

4 fh_ipolity2

10

X2.1B.Plan.Accin.Desarr.

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PRUEBA DE HIPTESIS
Resultados: todas las H fueron verificadas, especialmente slidas en varias fuentes de datos y especificaciones H1: modelo SAI monocrtico (+) H2: Petrleo (-) H3: proximidad a buenos actores, esp. ZA, UE (+) H4: Desarrollo socio-econmico (+), Democratizacin (+) H5: Duracin de CC> presupeusto, generacin de capacidad para tratar con env. exterior (+), cant. de personal (+) H6: relaciones inter lite (+) H7: Liderazgo SAI (+)

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4. LO QUE PIENSAN LOS DIRECTIVOS DE LAS SAI

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LO QUE PIENSAN LOS DIRECTIVOS DE LAS SAI

Mtodo: 17 entrevistas confidenciales con lderes SAI: 6 regiones INTOSAI, Clasificaciones WDI: 5LI, 5LMI, 6UMI, 1HI Clasificacin FH: 6 pases no libres, 4 parcialmente libres, 7 libres Modelo SAI: 10 modelos monocrticos, 4 Directorio, 3 corte 2/20 entrevistados fueron mujeres 15 entrevistas cara a cara, 2 telefnicas, Verano de 2011 Anlisis desde una perspectiva interpretativa, utilizando anlisis de contenido cualitativo inductivo (Mayring)

Objetivo: eliminar la lgica de la prctica poltica, agregar reflexividad a travs de la perspectiva del sujeto, volver a incluir el mundo real (Bourdieu, Harrits)

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LO QUE PIENSAN LOS DIRECTIVOS DE LAS SAI - RESULTADOS (1/4)

Iniciacin de la reforma:
I1: S, debido a la influencia externa. Habra sido imposible cambiar por s solo. Pero an haba propiedad local del proceso porque [nombre del vicepresidente] y el presidente [de la SAI] lo apoyaban.

(Influencia externa (parte de la reforma de la GFP, INTOSAI), seguida por el compromiso de los individuos dedicados, parte del cambio poltico ms amplio)

29

LO QUE PIENSAN LOS DIRECTIVOS DE LAS SAI RESULTADOS (2/4)

Estrategia de la reforma:
I7: Y la fuente principal de la independencia en que debemos convencerlos sus empleados, primero nuestro personal, de que el compromiso a la mutualidad y el profesionalismo es muy importante para que nuestra institucin sea independiente... Y al mismo tiempo, esto depende tambin del liderazgo administrativo de los directivos de la institucin, que otros externos a la institucin crean que no es su enemigo.

(Reformas legales, capacitacin de personal, infraestructura, intercambio, mejora de la comunicacin externa, integridad personal, habilidades de liderazgo)

30

LO QUE PIENSAN LOS DIRECTIVOS DE LAS SAI RESULTADOS (3/4)

Factores de apoyo:
I8: Nos atrevimos a pedir cambios a varios partidos polticos y ministerios. Luego la composicin del gobierno cambi. Tambin recibimos el apoyo del pblico, de ONGs (especialmente Transparency International), los medios y apoyo de patrocinadores (UE, OSCE, SIGMA, PNUD, BM). Tambin recibimos apoyo del comit financiero ante el cual somos responsables. Son profesionales de contabilidad y control y nos apoyan. Hemos recibido apoyo tambin de SAI vecinas, as como tambin de las SAI, INTOSAI, EUROSAI noruegas.

(voluntad poltica, historia, sociedad civil, PC, cambio poltico, crecimiento econmico, INTOSAI, patrocinadores, observaciones GRECO, motivacin personal)

31

LO QUE PIENSAN LOS DIRECTIVOS DE LAS SAI RESULTADOS (4/4)

Restricciones:
I16: , se ve que el problema es no auditar a la gente cerca del presidente, pueden auditarlos, Bsicamente hay dos reas donde las instituciones de auditora tienen problemas, la oficina del presidente y el ministerio de defensa

No son periodistas bien capacitados a veces les doy parte de la informacin, pero cuando veo cmo la tratan, es sensacionalista, y a travs de su propia interpretacin, que no tiene nada que ver con los hallazgos que hemos descubierto ni con los anlisis que hemos realizado.
(falta de voluntad poltica, analfabetismo, baja conciencia del rol de la SAI, dbil estado de derecho, violencia, falta de capacidades, diseo institucional, dbil gestin)

32

Int. Reforma SAI Nro. importante?

1 S, nueva ley SAI aprobada en 2010

Voluntad poltica importante?

Acceso abierto para Proceso de reforma Otros lderes? lites? conducido por SAI?
S, ltimamente muchos esfuerzos para reducir la corrupcin S, fuerte crecimiento econmico, reformas democrticas generales S, fuerte crecimiento econmico, reformas democrticas generales, consolidacin poltica en curso de los militares S, democratizacin generals, fuerte crecimiento econmico S, dos miembros del directorio condujeron el proceso de reforma. S; estudio UE, otros lderes SAI, partido poltico

S, nueva ley SAI, aprobada en 2008

S, nueva ley SAI aprobada en 2011

S, la nueva ley fue demorada hasta el cambio de composicin en el parlamento S, reforma de gobierno conducida por el presidente de la repblica S, demoras debido a oposicin en el parlamento

S, la revolucin inici el proceso democrtico, apoyo de UE

S.

S, reforma de auditora en 1988, implementacin gradual subsiguiente

S, reformas constitucionales generales

No, reforma de auditora en 1999 pero solo de jure, de facto no implementada

S, bloqueo por el presidente de la repblica

S, nueva ley SAI adoptada en 2011 pero an no implementada completamente S, ley de auditora modificada en 2004

S, presidente de la repblica resisti la reforma durante un largo tiempo S, Situacin post conflicto, reformas de gobierno generales

No, rgimen semi autoritario, No, miembros del directorio sin estado de derecho para SAI son complacientes. lites, alta corrupcin, fuerte crecimiento pero en gran parte debido a la exportacin de petrleo. No, pas muy frgil con S, SAI impuls la conflictos violentos en curso reforma

S, las reformas SAI recientes fueron parte de las reformas democrticas generales. SAI fue creada por dos lderes polticos influyentes hace ms de 100 aos. No hay resistencia del pblico.

S, fuerte apoyo de actores externos y el pblico

No, pas muy frgil

S, SAI desarroll confianza de los partidos polticos y la cultura interna de integridad, y lentamente aument el poder de facto.

S, fuerte apoyo de actores externos

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Int. Reforma SAI Nro. importante?

9 No, no se inici reforma legal de SAI. No, el alcance SAI se ha reformado en 1999 pero an no se implement adecuadamente. S , reformas integrales de SAI adoptadas en 1992-1995. S, reformas SAI generales en 2004, nuevo sistema de control lanzado en 2010. S, reformas constitucionales en 1984, en 2011 despido del director de SAI debido a escndalo pblico. S, nueva ley SAI adoptada en 2008

Voluntad poltica importante?

Si, falta de apoyo poltico obstaculiza la reforma. S,el ejecutivo apoya slo oficialmente pero de facto bloquea el trabajo de SAI. S, la reforma es parte del cambio general del sistema poltico. S, reformas SAI son parte de las reformas democrticas generales

Acceso abierto para Proceso de reforma Otros lderes? lites? conducido por SAI?
No, pas muy frgil con conflictos en curso. En parte. No. Apoyo de patrocinadores para la generacin de capacidad SAI iniciado. ?

10

11

S.

12

En parte, fuerte economa en crecimiento, consolida exitosamente las reformas democrticas S, pero dbil estado de derecho para el pblico general.

S, proceso de reforma conducido por SAI, y tuvo que superar muchas restricciones

S, presin externa y presin interna condujeron a la democratizacin. S, el pblico apoya la reforma.

13

S, el presidente de la Repblica orden el cambio del director de SAI.

No es claro sobre el rol de SAI en 1984, pero el lder de SAI se resisti a su despido en 2011.

S, el escndalo pblico condujo al cambio del lder de SAI.

14

S, el Presidente de la Repblica apoy la reforma

15

S, estrategia SAI nueva lanzada en 2004 para incrementar su perfil pblico. No se requiere reforma legal.

S, el entrevistado confirm la hiptesis al hablar sobre otros pases

En parte, control consolidado sobre los militares pero baja proliferacin de organizaciones, mejoras en el gobierno.. S, miembro de OECD.

S, SAI condujo el proceso de reforma.

S, apoyo regional de INTOSAI, apoyo de patrocinadores, apoyo pblico. S, aporte de INTOSAI, aprendizaje de pares, aumenta el apoyo de miembros del parlamento y el pblico. S, apoyo por el grupo regional INTOSAI. SAI planea acercarse a los patrocinadores. Los medios a menudo son contraproducentes, los periodistas necesitaran capacitacin. Parlamento dominado por el partido

16

No, reformas legales SAI no logradas an pero hubo mejoras graduales cuando se aprob la nueva ley de adquisicin en 2011.

S; el presidente an apoya la reforma de SAI pero apoy la adopcin de una nueva ley de adquisicin; la propuesta de la ley de adquisicin fue bloqueada primero por el primer ministro.

En parte, el rgimen semi autoritario con altos niveles de corrupcin y dbil estado de derecho pero con proliferacin de las organizaciones.

S, reforma conducida por, SAI de la auditora de fin de ejercicio y tambin apoya las reformas de la administracin pblica. S, reforma de la ley de adquisicin conducida por SAI y esfuerzos actuales de reformas legales SAI conducida por SAI.

34

INSTITUCIONALIZACIN DE LA RESPONSABILIDAD PBLICA - PORQU LA AUDITORA PBLICA EXTERNA INDEPENDIENTE, ORIENTADA A LOS CIUDADANOS, PROSPERA EN ALGUNOS PASES Y FRACASA EN OTROS

5. CONCLUSIN

35

RESUMEN: PORQU LA AUDITORA PBLICA EXTERNA INDEPENDIENTE, ORIENTADA A LOS CIUDADANOS, PROSPERA EN ALGUNOS PASES Y FRACASA EN
Aunque los mecanismos institucionales de auditora gubernamental, la naturaleza de la fuente del ingreso nacional, la influencia externa sobre la reforma, la demanda local de responsabilidad pblica y las capacidades tcnicas y organizativas de las SAI importan, -> la economa poltica de las relaciones entre lites, inexistencia de capacidades y compromiso de liderazgo de SAI finalmente condicionan la institucionalizacin eficaz de las SAI como mecanismos de responsabilidad. -> Las SAI funcionan si son resultado de un proceso poltico.

36

PERSPECTIVAS
Investigacin: potencial prometedor para investigaciones adicionales (estudios de caso necesarios, ms datos estadsticos,
investigacin antropologica de motivaciones de la lite, etc.)

Prctica: Hay impulso de cmabioe -> las SAI parecen muy motivadas, tmabin Resolucin UNGA

se necesita un enfoque integral que abarque el sistema para fortalecer las SAI, basado en un anlisis profundo de la situacin

37

CUATRO ESTRATEGIAS PRINCIPALES PARA EL ENFOQUE INTEGRAL A LAS REFORMAS DE LA SAI

I. II. Generar capacidad tcnica pero no detenerse ah. Empoderar al liderazgo SAI a creer en el xito de la reforma,
a involucrarse en procesos de aprendizaje y a generar alianzas con socios y crear un impulso de cambio.

III. Generar presin coordinada de todos los lados (personal

de SAI, patrocinadores, miembros del parlamento, medios, ONGs, actores privados, derecho internacional) sobre el liderazgo poltico, y crear incentivos para grupos de lite, para que las ganancias del SAI superen los costos potenciales

IV. Nutrir y propagar una cultura de integridad para que la

transparencia y la responsabilidad pblica se conviertan en una virtud.

38

 www.profilnet.at

GRACIAS POR SU ATENCIN!

La tendencia de muchas SAI es tener mentalidad de vctima. No es la manera en que se opera como lder. El liderazgo se trata de influenciar los sucesos. No se trata de ser sumiso a sus circunstancias. Se debe poner mucho esfuerzo para crear un lder. (Entrevistado 11)

39

REFERENCIAS
Andrews, Matthew, Jesse McConnell and Alison Wescott (2010) Development as Leadership-Led Change - A Report for the Global Leadership Initiative and the World Bank Institute (WBI), Faculty Research Working Paper Series . Harvard Kennedy School, March 2010, RWP10-009 Bovens, Mark (2007) Public Accountability in Ferlie, E., Lynn, L.E. & Pollitt, C. (eds.). The Oxford handbook of public management. Oxford Univ. Press, Oxford. Pgs.182-208. Bovens, Mark, Thomas Schillemans and Paul T Hart. (2008) Does public accountability work? An assessment tool in Public Administration, Vol. 86, No.1, pgs. 225-242. Fukuyama, F. (2004) 'The Imperative of State-Building', Journal of Democracy 15(2): 1731. Haber, Stephen (2006) Authoritarian Government in Weingast, B.R., Wittman, D.A. and Goodin, R.E. The Oxford handbook of political economy. Oxford, UK: Univ. Press. 693-707 Harrits, Gitte Sommer (2011) More Than Method?: A Discussion of Paradigm Differences Within Mixed Methods Research in Journal of Mixed Methods Research, 5(2), pgs.150-155 Huntington, Samuel P. (1968) Political Order in Changing Societies. New Haven: Yale University Press.; INTOSAI-Donor Cooperation (IDI) (2010) Capacity development of supreme audit institutions status, needs and good practices. INTOSAI-Donor Cooperation Stocktaking Report 2010. INTOSAI Development Initiative (IDI), Oslo, Norway. Lipset, Seymour Martin (1959) "Some Social Requisites of Democracy: Economic Development and Political Legitimacy." The American Political Science Review 53 (1):69-- 105. Mayring, Ph. (2000). Qualitative Inhaltsanalyse. Grundlagen und Techniken (7. Auflage, erste Auflage 1983). Weinheim: Deutscher Studien Verlag

North, D.C., Wallis, J.J. and Weingast, B.R., (2009b) Violence and Social Orders: A Conceptual Framework for Interpreting Recorded Human History, Cambridge University Press, N.Y.
Przeworski, A.et.al. (2000) Democracy and development. Political institutions and well-being in the world, 1950 - 1990. Cambridge: Cambridge Univ. Press.

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FUENTES DE DATOS DE GRFICOS Y FIGURAS: VER EL DOCUMENTO CORRESPONDIENTE POR EL

AUTOR
Diapositivas 10-13(mapamundis): ver Apndice B Diapositiva 17 (modelo SAI): cuadro 3 (1) Diapositiva 18 (ayuda GFP): Apndice D, cuadro D.8(3), grfico D.1 Diapositiva 18 (impuesto directo): Apndice D, cuadro D.11 (1), grfico D2 Diapositiva 19 (regin INTOSAI): Apndice D, cuadro D.11 (2), grfico D.3 Diapositiva 20 (libertad de prensa): Apndice D, cuadro D.11 (3) Diapositiva 20 (libertad de prensa): cuadro 3 (1)

Diapositiva 21 (entorno ext.): Apndice D, cuadro D.2. (5)

Diapositiva 21 (auditora de desempeo): Apndice D, cuadro D.2. (5) Diapositiva 23 (Condiciones locales): Apndice D, cuadro D.11 (4) Diapositiva 24 (indep. judicial): cuadro 3 (2b) Diapositiva 24 (p_xconst): cuadro D.2 (6) Diapositiva 24 (p_fragment): cuadro D.2(6) Diapositiva 24 (nueva densidad de negocios): Apndice D, cuadro D.11 (5), grfico D.4 Diapositiva 26 (liderazgo SAI): grfico 1, Apndice D, cuadro D.10 (2) Diapositiva 26 (Plan accin desarrollo): Apndice D, cuadro D.4 (1)

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