UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE (Universidad del Per, Decana de Amrica) SAN MARCOS AO DE LA CONMEMORACIN DE LOS 450 AOS DE LA

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE (Universidad del Per,MARCOS SAN Decana de Amrica)

AO DE LA CONMEMORACIN DE LOS 450 AOS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

Trabajo Monogrfico para obtener la Licenciatura en Computacin

REINGENIERA DE PROCESO DE NEGOCIO

Bachiller : Luis Carlos Arenas Carty Escuela : Computacin

Diciembre 2002

Contenido
Introduccin. Conceptos fundamentales(Reingeniera, Procesos, Negocio). Reingeniera de Procesos Organizativo. Problema del Rediseo. Que Organizaciones pueden ser Rediseadas. Estructura de un Proceso de Negocio. Mejoramiento de los Procesos de negocio. El Papel de la Tecnologa de la Informacin en los Procesos.

Contenido
Modelos de Procesos de Negocios. Objetivos,Pasos en la Construccin del Modelo de Procesos de Negocio. Personal de la organizacin que intervienen en la Reingeniera de Procesos. Mtodos para la construccin de los Modelos de procesos de Negocio. Motivos,Principios y Marco para iniciar una Reingeniera de procesos de Negocio. Ejemplo de una Aplicacin. Conclusiones.

INTRODUCCION

Introduccin

Las Organizaciones que tengan xito sern aquellas que mejo y mas gilmente se adapten a las Innovaciones. Los Objetivos del Negocio deben ser adaptados cuanto a las exigencias del Mercado.

ante

Los Directivos estn dando mucho valor a la visin orientada a Procesos porque aporta una estructura flexible y dinmica, fcil de adaptar a las innovaciones. La Reingeniera de procesos de negocio(BPR) ha evolucionado como una potente tcnica para una reestructuracin y una optima gestin de los cambios.

Introduccin

No es posible conseguir innovacin mejorando solo etapas d un proceso o reas funcionales de una organizacin.

Las Tecnologas de la informacin, es una herramienta sin la cuales no seria posible el xito en los proyectos de reingenier de Procesos.

El potencial de esta tcnica radica en el enfoque hacia cambio radicales en procesos completos. Las organizaciones consideran la informacin un recurso estratgico.

CONCEPTOS

Conceptos

Reingeniera : Ingeniera es "La aplicacin de los conocimientos cientficos a la invencin, perfeccionamiento utilizacin de la tcnica industrial ". En pocas palabras, es forma como el hombre desarrolla tcnicas para realizar de manera ms fcil, las cosas, a fin de cualquier persona pueda siguiendo los mismos procedimientos repetir con los mismos resultados dicha accin. Reingeniera entonces es, la revisi de esos procesos, a fin de hacerlos mucho ms efectivos.

Procesos

EMPRESA

OBJETIVOS

PROCESOS: Conjunto de Actividades

SIE
INTEGRACION EMPRESARIAL - ENTERPRISE INTEGRATION

Ejemplo de Procesos
Descripcin del Proceso de: ABASTECIMIENTOS
Inicia : En rea de origen con una requisicin Termina : En Tesorera al pagar y hacer los registros correspondientes

Solicitar

Autorizar

Adquirir

Recibir y Usar
- Emitir Certificado de Aceptacin - Inventariar (Activo Fijo) - Recibir Factura - Registrar Pasivo - Afectar Devengado - Programar Pago

Pagar

- Elaborar - Autorizar por - Licitar o Requisicin el Comit de Asignar - Validar Abastecimientos - Emitir Fallo Disponibilidad - Verificar - Elaborar Presupuestal Varios Pedido o Contrato - Afectar Compromiso

Conceptos

Negocio : La definicin de negocio puede afectar la Misin del mismo, en la misma manera que la modificacin de la misin afecta a su definicin.Muchas de las empresas que n logran alcanzar resultados positivos es porque en ningn momento definieron su Visin, Misin, Objetivos, Valores, etc. Las empresas deben de incluir un rediseo de su Misin, tomando en cuenta que el medioambiente es cambiante y produce un efecto cambiante en los negocios de igual manera.

Reingeniera de Procesos Organizativo

Reingeniera De Procesos Organizativo

Los actuales modelos de direccin que parten de la integracin de nuevas Tecnologas de Informacin con la Estrategia Empresarial se ha dado en llamar Reingeniera de Procesos Organizativo Los cambios que han detectado en el entorno y que nos conducen a la necesidad de tener que redisear nuestras organizaciones y procesos empresariales son tres: Clientes Competencia Cambio.

Reingeniera De Procesos Organizativo

ESTRATEGIA: conjunto integrado de acciones encaminadas incrementar largo ESTRATEGIA: conjunto integrado de acciones encaminadas aaincrementar aalargo plazo la prosperidad las fortalezas de la empresa. plazo la prosperidad yylas fortalezas de la empresa.

ESTRATEGIA EMPRESARIAL

TECNOLOGIA DE LA INFORMACION

REDISEO DE PROCESOS

ORGANIZACION CULTURA EMPRESARIAL

Reingeniera De Procesos Organizativo

Clientes : los Clientes dicen a sus proveedores que quieren, cuando lo quieren, como lo quieren y cuanto estn dispuestos a pagar. Los Clientes demandan productos y servicios diseados para la satisfaccin de sus necesidades especificas y nica ya no existe el cliente sino solo este cliente. La expectativa de los clientes a dinamizado el mercado mediante la combinacin de precios reducidos y productos/servicios de alta calidad. En el Mercado hay un incremento constante de la oferta una demanda reducida y estable.

Reingeniera De Procesos Organizativo

Competencia : Las organizaciones con mayor desempeo expulsan del sector a las inferiores, pues los menores precios la mayor calidad y el mejor servicio se convierten en el estndar a seguir por todos los competidores.

El entorno competitivo es en general mas complejo y de mu diversos tipos.

La tecnologa de la informacin ofrece medios para luchar e un entorno que pueden representar una clara ventaja competitiva sustentable.

Reingeniera De Procesos Organizativo

Cambio : El ritmo del cambio es progresivamente creciente con la globalizacin de los negocios, cada organizacin se enfrenta a un mayor numero de competidores que pueden introducir en cualquier momento alguna innovacin en el producto. En la Actualidad, las Compaas tienen que moverse muy rpido o de lo contrario dejaran de moverse. Los directivos de las organizaciones deben orientarse a mltiples direcciones, pues no se puede prever cual puede se el prximo competidor.

Reingeniera De Procesos Organizativo

La Reingeniera de Procesos aboga a que las organizaciones deben reinventarse a si misma y para ello deben hacer uso del conjunto de tcnicas y procedimiento.

Problema del Rediseo

Problema del Rediseo

Tratar de fijar y consolidar un proceso en lugar de cambiarl : tratar de redisear un proceso sin redisearlo. No centrarse en los procesos de negocio : redisear procesos pocos importantes e intranscendentes. Ignorar todo excepto el rediseo de procesos : Un esfuerzo de reingeniera es por propia naturaleza ambicioso e implica intervencin en un gran conjunto de reas. Estar dispuesto a conseguir resultados pequeos:Muchas veces, al abordar un esfuerzo de la amplitud del que hablamos tenemos la tentacin de olvidarnos de todo excepto del objetivo final.

Problema del Rediseo

Tratar de conseguir que la reingeniera se desarrolle desde los niveles inferiores hacia los superiores: Los empleados de niveles inferiores y los directivos de nivel medio no se encuentran capacitados para abordar un proyecto de reingeniera. Abandonar la reingeniera cuando los implicados se resistan: Debemos estar preparados a encontrar la tpica resistencia al cambio de cualquier esfuerzo de desarrollo organizacional, Por ello, no debemos abandonar cuando esta resistencia aparezca.

Que Organizaciones pueden ser Rediseadas

Que Organizaciones pueden ser Rediseadas

Compaas que se encuentran en graves dificultades , que necesitan mejoras inmensas. Compaas que todava no se encuentran en dificultades, per cuya administracin tiene la precisin de detectar que se avecinan problemas . Compaas que estn en optimas condiciones, pero su administracin tiene aspiraciones y objetivos.

Caractersticas de los procesos de Negocio Rediseados

Varios oficios se combinan en uno. Los trabajadores toman decisiones. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural. El trabajo se realiza en el sitio razonable. Reduccin de verificaciones y controles. La conciliacin se minimiza. Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto.

Cambios que ocurren cuando una Compaa Redisea sus Procesos

Cambian unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso. Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional. El Papel del Trabajador Cambia: de controlado a facultado. La preparacin para el oficio cambia: de entrenamiento a educacin. El enfoque de medidas de desempeo y compensacin se desplazan: de actividad a resultado.

Cambios que ocurren cuando una Compaa Redisea sus Procesos

Cambian criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad. Los valores cambian: de proteccionistas a productivos. Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores. Las estructuras organizacionales cambian: de jerrquicas a planas. Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a lderes.

Cuatro Punto de Diamante del Sistema de Negocio

Procesos De Negocio
Formas en que se llevan a Cabo en Negocio

Trabajo Multidimensional Estructuras horizontales

Cosas que valoran Los Empleados

Oficio y Estructura

Valores y Creencias

Sistema de Adm. y Medios Medida por la cuales se Evala

Su Desempeo

Estructura de un Proceso de Negocio

Estructura De Un Proceso De Negocio

Las empresas estn comprendiendo el valor que tiene construir procesos de Negocio flexibles y dinmicos para conseguir la capacidad de responder a un entorno en continuo cambio. Esto supone un enfoque revolucionario, que afecta a la organizacin en su estructura, medida, responsabilidades y clientes.

Estructura De Un Proceso De Negocio

Aplicaciones para un enfoque de Procesos Estructura orientada a jerrquica
Compaa

Estructura orientada a procesos

Procesos de Negocio
Manejo de pedidos Desarrollo de productos Servicios al cliente

Personal Investigacin Mktg. y y desarrollo ventas

Produccin

Finanzas y reportes
Personal Investigacin y Mktg. y Produccin desarrollo ventas Servicios Contabilidad

Mercados estables Metas internas Estructura organizacional fija Implantacin de software en base a aplicacin funcional

Mercados competitivos Metas orientadas al cliente Estructura organizacional flexible Ingeniera de negocios orientada a los procesos

Los Procesos se dividen en subprocesos como : Operativos Desarrollo de producto Captacin de clientes Identificacin de requerimientos de clientes Fabricacin Logstica integrada Gestin de pedidos Servicio posventa De gestin Control de funcionamiento y resultado Gestin de la informacin Gestin de activos Gestin de recursos humanos Planificacin y asignacin de recursos

Estructura De Un Proceso de Negocio

Mejoramiento de los Procesos de Negocio

Mejoramiento de los Procesos de Negocio

Disear Roles Diseo de Estructura Responsabilidades, Organizacional Competencia Describe las Actividades, Diseo de Procesos Tareas de los procesos Nivel de Eficiencia de Diagnostico de Procesos Los Procesos Identifica y Modelo de Proceso de Negocio Representa actividades

Tecnologa de la Informacin

Mejoramiento de los Procesos de Negocio

CPI Caractersticas
Nivel de Cambio Punto de Partida Frecuencia de Cambio Tiempo requerido Participacin Entorno tpico Riesgo Posibilitador Tipo de Cambio Perfeccionamiento Incrementa Procesos Existentes Una Vez/Continuo Corto De abajo a arriba Reducido,reas funcionales Moderado Control Estadstico Cultural

BPR Innovacin
Radical Hoja en Blanco Una Vez Largo De arriba abajo Amplio,reas funcionales Alto Tecnologa de Informacin Cultura / Estructural

CPI : Continuous Process Inprovement (Calidad Total ) TQM BPR : Business Process Reengineering

Papel de la Tecnologa De la Informacin en Los Procesos

Papel de la Tecnologa de la tecnologa de la informacin en los Procesos

La tecnologa de la informacin desempea un papel crucial en todo esfuerzo de reingeniera . Permite que las compaas puedan afrontar productivamente un esfuerzo de rediseo de sus procesos de negocio. La aplicacin de la tecnologa de la informacin a la reingeniera de procesos precisa de pensamiento inductivo, es decir, requiere de la habilidad para encontrar una poderosa solucin.

Papel de la Tecnologa de la tecnologa de la informacin en los Procesos

La tecnologa de la informacin reside en que no hace que los procesos tradicionales se realicen ms rpidamente, sino que capacita a las organizaciones para romper las viejas reglas y para crear nuevas formas de trabajo. La tecnologas de la informacin capacitan a las organizaciones el diseo y realizacin de nuevos procesos de negocio que abandonan los viejos modos de pensar en favor de otros ms adecuados al entorno actual.

 Algunos ejemplos: Regla clsica: La informacin slo puede estar disponible en un lugar y en un momento. Nueva regla: La informacin puede aparecer simultneamente en tantos sitios como sea preciso. Regla clsica : El personal de campo necesita oficinas en las que poder recibir, almacenar, recuperar y transmitir informacin. Nueva regla: El personal de campo puede enviar y recibir informacin desde cualquier lugar en que se encuentre. Regla clsica:Los planes deben revisarse peridicamente. Nueva regla: Los planes se revisan instantneamente.

Papel de la Tecnologa de la tecnologa de la informacin en los Procesos

Modelo de Proceso De Negocio

Modelos de Procesos de Negocio

El Modelo de Procesos de negocio captura el conocimiento acerca de las actividades que realiza una empresa para generar valor para los clientes. Permite representar las actividades en forma nica y hacer una comunicacin fcil e inequvoca del conocimiento entre personas de la empresa. La representacin de procesos requiere dos tipos de anlisis, de los que se obtienen dos modelos independientes aunque complementarios.

Modelos de Procesos de Negocio

Modelo de Actividades de Proceso Modelo de Flujo de Procesos

- Describir que actividades se realizan - Describir como se realizan esas

para conseguir los objetivos. actividades. - Estructura jerrquica que incluyen las - Incorporan relaciones temporales y medidas de las actividades. lgicas. - No incluye Relaciones temporales o - Relaciones de precedencia o de lgicas causa defecto.

Objetivos,Pasos en la Construccin del Modelo de proceso de Negocio

Objetivos, Pasos En La Construccin

La direccin de organizaciones apoyada en la reingeniera de procesos es un "camino", un "viaje", nunca un fin. Ningn proceso, por muy depurado y estudiado que se encuentre, debe entenderse como no-mejorable o perfecto . Constantemente se debe volver sobre los procesos ya rediseados y reevaluar su nivel de idoneidad a la vez que tratar de ofrecer potenciales medios de perfeccionamiento del mismo.

Objetivos, Pasos En La Construccin

Los Objetivos que se debe alcanzar son de tres tipos. Mejora de los costes : Conduce a increbles reducciones en los costes de aquellos procesos complementarios o nocentrales, y ello de forma mucho ms significativa que los beneficios derivados de la aplicacin de los mtodos tradicionales de la reduccin de costes.

Objetivos, Pasos En La Construccin

Alcanzar el mismo nivel que el mejor del sector :la realizacin de un proyecto de reingeniera suele dirigirse a alcanzar el nivel de desempeo del mejor del sector competitivo, del lder. Se trata, pues, de igualarse con aquella organizacin que en el pasado dictaba las reglas para poder competir en ese sector determinado. Conseguir un punto de Inflexin(breakpoint):la reingeniera de procesos se aborda no para igualar al lder, sino, por el contrario, para tratar de convertirse en el nuevo lder del sector.

Objetivos, Pasos En La Construccin

Los pasos a seguir a la hora de realizar reingeniera : Constituir un equipo compuesto por directivos de reas no tcnicas, usuarios y profesionales del rea de Sistemas de Informacin. Dedicar los esfuerzos de este grupo para alcanzar un acuerdo dentro del mismo acerca de los objetivos que debe alcanzar la organizacin en su conjunto. Alcanzar un acuerdo entre los integrantes del grupo acerca de los "Factores Crticos para el xito" Identificar los procesos clave implicados en la realizacin y materializacin de estos factores crticos para el xito

Objetivos, Pasos En La Construccin

Redisear cada uno de los procesos de manera que se perfeccione y potencie su eficacia. En este apartado es crucial la consideracin del apoyo de la Alta Direccin de la Organizacin. Identificar aquellos aspectos concretos en que la Tecnologa de la Informacin puede contribuir al correcto desempeo de los procesos rediseados . Identificar comprender las fuerzas competitivas externas a las que debe enfrentarse la organizacin. Para cada una de esta fuerzas competitivas identificadas, desarrollar una estrategia de negocio especfica. Repetir continuamente estos pasos.

Personal de la Organizacin Que Intervienen en la Reingenieria de Procesos

Personal de la Organizacin
Lder : Hace que tenga lugar la reingeniera. Alto ejecutivo, su papel principal es actuar como visionario y motivador, ideando y exponiendo una visin del tipo de organizacin que desea crear. Dueo de un Proceso : Gerente responsable de un proceso especifico, Su tarea es hacer que la reingeniera tenga lugar al nivel del proceso individual. Equipo de Reingeniera : grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especfico, que diagnostican el proceso y supervisan su reingeniera y su ejecucin

Personal de la Organizacin
Zar de Reingeniera : individuo responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos proyectos de reingeniera de la compaa. Comit Directivo : cuerpo formulador de polticas, compuesta de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan su progreso. El lder nombra al dueo del proceso, este rene al equipo de reingeniera, quienes redisean con ayuda del zar de reingeniera, auspiciado por el comit directivo.

Mtodos para la Construccin de los Modelos de Procesos de Negocios

Mtodos Para La Construccin De Los Modelos

Debemos utilizar un mtodo que soporte todos los conceptos vistos, para la construccin del Modelo de Procesos de Negocio : IDEF0 - Function Model : Para construir el Modelo de Actividades de Proceso IDEF3 - Process Description Capture : Para construir el Modelo de Flujo de Proceso

Mtodos Para La Construccin De Los Modelos

IDEF0 - Modelo de Actividades de Procesos : Est diseado para modelizar las decisiones, acciones y actividades de una organizacin o sistema.
Controles
(Polticas de Empresa, Inspecciones)

Medidas (X,Y, Z, ...)

(Tiempo de Proceso, Valor que Aportan, Coste)

Entradas
(Orden Cliente)

ACTIVIDAD

Salidas
(Productos, Informes)

Mecanismos
(Recursos, Equipamiento, Asignacin Personal)

Mtodos Para La Construccin De Los Modelos

IDEF3 - Modelo de Flujo de Procesos : Est diseado para modelizar descripciones como una secuencia ordenada de eventos y actividades. Captura relaciones lgicas y temporales.
UOB
Nombre de la UOB
identificador de la UOB identificador del Modelo

Enlaces
Enlace de precedencia Enlace relacional

Confluencias & AND O OR X XOR & AND Sincrona O OR Sincrona

UOB : Unit of Behavior Referencia

Motivos, Principios y Marco para iniciar una Reingeniera de Procesos de Negocio

Motivos, Principios y Marco

El acceso inmediato a travs de Internet y la globalizacin

de los mercados ha acelerado la evolucin vertiginosa de la tecnologa, con una demandan de personal ms especializados. El conocimiento, utilizado de forma rpida y efectiva, se ha convertido en la fuerza de las empresas con xito. Ahora las empresas se centran en procesos especficos, clave, aplicando sus recursos y habilidades a producir aquello que hacen mejor.

Motivos, Principios y Marco

Motivos Principales Fallas en la Actuacin : La percepcin de que se est fallando en algn aspecto de la actividad de negocio es motivo suficiente para emprender cambios. Evolucin Estructural : Las organizaciones confan en equipos nter funcionales que trabajan de forma concurrente, con el objetivo producir valor para los clientes de la forma ms efectiva. Agilidad : Alinear los objetivos de sus procesos clave con sus objetivos estratgicos. El xito de una empresa, est ligado a dos factores: rapidez y Eficiencia.

Motivos, Principios y Marco

Principios Liderazgo : Es necesario un lder efectivo, que se ponga al frente de las innovaciones, estimulando la iniciativa de las Personas. Orientacin a objetivos : Los procesos de una organizacin deben estar orientados a objetivos, no a funciones. Necesidades del cliente : El objetivo es incrementar la satisfaccin de las necesidades del cliente.

Motivos, Principios y Marco

Orientacin a procesos : Tiene dos implicaciones, primera el cliente debe participar en la construccin y refinamiento de los procesos y segunda el proceso debe tener un propietario que se responsabilice de sus salidas. Concurrencia : Las actividades deben realizarse en paralelo siempre que sea posible. No redundancia : La informacin debe capturarse slo una vez y en el origen.

Motivos, Principios y Marco

Cambios radicales : La reingeniera debe buscar cambios radicales, por lo que no se deben poner lmites a las ideas. Informacin y conocimiento : La informacin y el conocimiento son el recurso que mayores ventajas competitivas aporta a la organizacin.

Motivos, Principios y Marco

Marco de la Reingeniera de Procesos de Negocio
Identificacin de procesos que hay que innovar Identificacin de posibilitadores de cambio Desarrollo de la visin del proceso Diseo y prototipo del nuevo proceso

Ejemplo de una Aplicacin

Aplicativo
Compaa : Telefnica de Chile s.a. La reingeniera se llevara a cabo en el rea de Ventas de equipos a empresas y centrales privadas.(lnea de Tiempo de proceso de ventas de fax) Estrategia del proyecto de : Ampliar la gama de productos y incrementar la participacin del mercado Orientar el rea de negocio a la importacin directa y lograr la representacin de marcas de calidad internacional. Desarrollar y consolidar el servicio de mantenimiento como un rea de negocio Implementar cadenas de distribuidores externos para la venta de equipos terminales. Generar contrato en empresas ensambladoras de equipos terminales.

Aplicativo
Antes de la reingeniera : La venta de equipos fax, incluyendo su instalacin, demora 13 das. Si se considera solo el tiempo efectivo asociados a los procesos, la instalacin de un fax demora entre 6 horas como mnimo y mximo 16 horas. Despus de la reingeniera. El vendedor centralizo las ventas y mantuvo contacto con el cliente durante todo el proceso. Si el cliente solicitaba una cotizacin se le emita mostrndole la forma de pago de acuerdo a las polticas comerciales. Si la compra es al crdito,dependiendo del monto se determinaba la forma de aprobacin del cliente. Si el cliente acepta la cotizacin el vendedor elabora el proyecto de instalacin y programacin de acuerdo al cliente y se comunica al rea de instalaciones para coordinar la fecha de instalacin.

Aplicativo
Despus de la reingeniera. Si el cliente no acepta la cotizacin y desecha la compra el vendedor la registra en una base de datos de clientes, los antecedentes con el fin de llamarlo en un futuro para descuentos promocinales. El tiempo de ciclo promedio total es de tres horas cuarenta minutos.

Conclusiones
La reingeniera es la herramienta fundamental, ella dirige el proceso de negocios de una organizacin. En su estado actual, ayuda a ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e informacin. Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegar a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarn al mximo sern aquellos que puedan asimilar la tecnologa ms reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que as se preparen a s mismos para cambiar.

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