Juan Ramn Romero Pedro Amador David Fernndez Alejandro Prez Mar Santana Xavier Aristi

EMBA Madrid, Octubre 2002

Direccin de la cadena de suministro Caso Nokia

Introduccin de Nokia
Crecimiento del 1991 a 1995 sin problemas (de 5 millones usuarios a 23 millones usuarios) -> Demanda por encima de la produccin Competidores grandes: Motorola (USA) y Ericsson (Sweden). Otros: Sony, Nec, Philips, Alcatel, y Siemens 1995 baja de ventas por falta de semiconductores Para responder a esto SLM (Supply Line Managment) -> mejorar la cadena entre Nokia y los proveedores
Direccin de la cadena de suministro Caso Barilla

Situacin de ROHM a principios del 96

Empresa Finlandesa, con sede en Espoo Finlandia Disea y fabrica circuitos integrados (ICs) y otros componentes electrnicos Es un contract-manufacturer (CM) de electrnica 13000 empleados en 1996 Con fbricas en Estados Unidos, Brasil y Asia Principal centro de distribucin en Europa en Alemania (Willich)

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Relacin ROHM y Nokia en 1996

NMP es el principal cliente europeo Poca comunicacin directa con NMP, pese a tener un grupo de trabajo dedicado a Nokia Lead-times de 12 a 16 semanas Planificaciones en base a previsiones anuales Precios negociados anualmente No existe plan de logstica especial entre ROHM y Nokia Nuevo proyecto de logstica para incrementar la eficiencia en los suministros desde una posicin win-win para las dos compaas

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Impacto del programa ROHM / Nokia

Primera vez que hablan de logstica conjunta (se encuentra una distorsin entre los datos aportados por cada uno) Se desea: Delivery lead time a 1 semanas (de las 12-16 anteriores) 100% delivery on time desde Willich (del 70% y 95% anteriores) Nokia quita inventario y no revisa entradas Reduccin de costes Se llega a: Entregas semanales MinMax de stock en Dusseldorf

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Beneficios y amenazas para ROHM y Nokia

Beneficios comunes - Reduccin de los lead times - Mayor precisin en las previsiones - Menor dependencia de los inventarios - Minimiza el riesgo de falta de suministro (rotura de stocks) - Disminuye el riesgo de obsolescencia de determinados productos o componentes - Elimina la duplicidad de reas a lo largo de la cadena de valor, cada uno de los partner se dedica a lo que realmente hace bien (core business) - En general ahorro de costes Inconvenientes - Fuerza a Rohm a acumular inventario a nos ser que este colabore con su proveedor - Excesiva dependencia entre los eslabones de la cadena: si Nokia falla Rohm puede comprometer la viabilidad de Rohm; en el caso contrario un deficiente suministro por parte de Rohm se traducira en efecto cascada hasta llegar al consumidor final
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Conclusiones del caso y recomendaciones Conclusiones - El caso muestra el valor de colaboracin en la cadena de suministro - Necesidad de reinventarse como forma de supervivencia Recomendaciones - Prepararse para la entrada de competidores fuertes (Sony, Philips, Siemens, etc) - Fusiones o compras de distintas empresas para mejorar cualquier punto de la cadena colaborativa
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